2.1. AVANT LA FORMATION ANALYSER COLLECTIVEMENT LE BESOIN

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1 AVANT LA FORMATION

2 2.1. AVANT LA FORMATION L avant-formation est l étape initiale du processus de formation et son importance est cruciale pour la réussite du programme. C est en effet lors de ce moment que l apprenant trouve normalement réponse au «pourquoi» de l action de formation pour ensuite définir sa posture à l égard de celle-ci. Dans ce registre, plusieurs travaux rapportent que la motivation est un ingrédient essentiel dans la réussite de la formation car ses effets affectent directement les performances de l apprenant 10. La motivation est ici envisagée comme la direction, l intensité et la persistance des comportements orientés vers l apprentissage dans un contexte de formation. Colquitt et al. (2000 cités dans Delobbe, 2007 : 73) D une part, la motivation détermine le niveau d attention avec lequel l apprenant va s impliquer dans les activités d apprentissage, tout comme son degré d attention et de mémoire. D autre part, elle conditionne l effort avec lequel il tentera d appliquer dans son travail ce qu il a appris en formation 11. Pour l organisation, l objectif premier sera donc de motiver l apprenant pour la formation. A cette fin, deux actions peuvent être déployées : (1) analyser collectivement le besoin et ; (2) définir conjointement les objectifs ANALYSER COLLECTIVEMENT LE BESOIN Une formation n a de sens que si elle répond à un besoin. Par conséquent, recourir à l analyse de ce dernier est nécessaire car elle permettra de mettre en évidence l écart existant entre une situation présente et une situation future (ex. un niveau de compétence à atteindre pour combler une lacune ou satisfaire à de nouvelles exigences) 12. Dans ce cadre, la littérature nous apprend que la meilleure façon pour motiver un collaborateur est de l impliquer dans les décisions relatives à sa formation. A cette fin, une pratique que l organisation peut mettre en place consiste à réunir le supérieur et son collaborateur pour qu ils s entretiennent sur le sujet. En effet, lorsque cette rencontre est formellement organisée avant la formation, la motivation de l apprenant augmente significativement et plus particulièrement quand la discussion met l accent sur les futurs bénéfices que le salarié pourra en retirer, et sur l utilité de la formation pour l exercice du métier 13. L origine d un tel constat s explique par le fait que les facteurs qui motivent l adulte à apprendre sont rarement superficiels. Ils sont au contraire toujours liés à un projet personnel comme celui d enrichir ses connaissances et son expérience ou de trouver des solutions concrètes à un problème Fenouillet (2011) 11 Carré et Fenouillet (2011) ; Laroche et Haccoun (1999) 12 Gérard (2008) 13 Tannenbaum et Yukl (1992 cités dans Laroche et Haccoun, 1999) 14 Rivard et Lauzier (2013)

3 Lors de l entretien, le but principal du supérieur à l égard de son collaborateur sera donc de lui faire percevoir l utilité réelle de cette activité d apprentissage tout en lui montrant que sa présence en formation résulte d une décision commune et réfléchie et non suite à une injonction ou à un contrôle extérieur 15. Pour ce faire, deux «bonnes pratiques» peuvent être proposées au supérieur : questionner l utilité de la formation pour l activité professionnelle et identifier les motifs d engagement de l apprenant. QUESTIONNER L UTILITÉ DE LA FORMATION MOTIFS D ENGAGEMENT CHEZ L APPRENANT Avons-nous l impression que la formation est la meilleure solution? Si non, quelles autres options? Sommes-nous convaincus du bien-fondé de ce qui sera enseigné? Pourrons-nous en retirer quelque chose de significatif pour le métier? Quels motifs sous-tendent mon engagement en formation? Motifs intrinsèques : ex. désir d apprendre? plaisir d échanger et de rencontrer? intérêt pour les outils? Motifs extrinsèques : ex. économique? prescrit? dérivatif (cf. éviter des situations désagréables au travail)? Quels sont les motifs qui ont le plus de poids? Dans ce dernier registre, une importante étude francophone a pu montrer que chez l adulte apprenant, plusieurs motifs étaient susceptibles de sous tendre un engagement en formation 16. Généralement ces motifs reposent à la fois sur des ressorts intrinsèques et extrinsèques et peuvent soit être orientés vers la participation, soit vers l apprentissage en formation. Lorsque les motifs extrinsèques fondés sur la présence en formation prennent le dessus par rapport à des motifs intrinsèques tournés vers l apprentissage, l organisation entre non seulement en contradiction avec l espace d autonomie que présuppose tout projet individuel de formation mais risque aussi de ne pas favoriser un engagement durable de l apprenant à l égard de l activité d apprentissage 17. Ces résultats amènent donc à plaider une nouvelle fois pour une implication conjointe du supérieur et de l apprenant en amont du processus de formation. 15 Bourgeois (2006) 16 Cette étude est résumée dans Carré et Fenouillet (2011). Pour plus de détails, le lecteur pourra aussi consulter le rapport de recherche francophone disponible sur le site web de l IUIL. 17 Fenouillet (2011)

4 QUAND LA FORMATION EST OBLIGATOIRE Le contexte de l entreprise exige parfois que la formation soit obligatoire. Cependant, il arrive trop souvent que le salarié soit convoqué sans savoir pourquoi. Pour éviter que la formation soit interprétée négativement, l organisation peut travailler sur la réputation de la formation et la publicité qui circule à son propos car celles-ci influencent la motivation à apprendre des participants. Laroche et Haccoun (1999) Pour agir en ce sens, voici quelques recommandations : Informer et communiquer sur la formation. Présenter les faits qui sont à l origine du besoin de formation. Mettre en avant les bénéfices de cette formation (ex. témoignages). Lorsqu elle prend la forme d un entretien, cette pratique comporte en effet de nombreux bénéfices tant pour le supérieur, que pour son collaborateur. D une part, elle évite que le besoin se confonde avec l envie 18. D autre part, elle permet de voir si l action de formation peut répondre au besoin identifié oui ou non 19 et si oui, de quelle(s) façon(s). Toutefois, il ne suffit pas d avoir des motifs de formation. Il faut que l apprenant puisse aussi considérer sa réalisation DÉFINIR CONJOINTEMENT LES OBJECTIFS Effectivement, tout individu ne sera motivé à s engager dans une tâche d apprentissage que si celle-ci a du sens pour lui et qu il croit en ses chances de la réussir. Dans le cas contraire, la formation risquerait de perdre en efficacité car l apprenant s investit rarement dans une activité qu il estime ne pas être en mesure de pouvoir réaliser. Ce phénomène s explique en réalité par le fait que pour être pleinement engagé, l adulte a besoin de se sentir compétent et autonome à l égard de ce qu il entreprend 21. Suivant ces principes, définir les objectifs de formation conjointement avec l apprenant lors d un entretien peut s avérer particulièrement payant. Pour réaliser au mieux cette action, plusieurs travaux ont réussi à démontrer le bien-fondé de certaines pratiques à mettre en œuvre par le supérieur hiérarchique. La première consiste à évaluer le sentiment d efficacité personnelle de l apprenant car ses croyances d efficacité auront des effets non négligeables sur son engagement, ses performances et sa trajectoire de formation 22. Pour ce faire, le supérieur peut d abord demander à son collaborateur dans quelle mesure il se sent capable de participer à la formation préalablement identifiée 23. Il peut en outre le questionner par rapport à ses capacités à acquérir les compétences visées (savoir, savoir-faire ou savoir-être). 18 Meignant (2003) 19 Dans beaucoup d entreprises, la formation est régulièrement considérée comme une fin en soi, alors qu elle n est pas forcément la solution la plus adaptée pour répondre au besoin. Parfois, d autres types d actions sont plus adaptés pour répondre au besoin (ex. recrutement, mobilité). 20 Peterson et al. (1993 cités dans Fenouillet, 2011) 21 Bourgeois (2006) 22 Galand et Vanlede (2004) 23 Foucher et Morin (2007)

5 A partir des réponses obtenues, le supérieur peut ensuite aider l apprenant à se fixer lui-même des objectifs. A partir du moment où c est lui qui définit les objectifs qu il souhaite atteindre à l issue de la formation, l apprenant sera beaucoup plus réceptif durant celle-ci, et plus particulièrement à l égard des éléments qui pourront lui être utiles pour atteindre les objectifs 24. Néanmoins, pour être motivants, ces objectifs doivent répondre à certaines caractéristiques : ils doivent être 1) suffisamment rapprochés dans le temps ; 2) être suffisamment spécifiques et précis ; et 3) présenter un niveau de difficulté optimal 25. Dans cette perspective, l organisation pourra sensibiliser les supérieurs à l existence de deux bonnes pratiques : le carnet de bord et la méthode SMART. LE CARNET DE BORD LA MÉTHODE SMART Le carnet de bord est un outil extrêmement utile pour aider l apprenant à formuler des objectifs. Ce support pourra non seulement lui permettre de les consigner mail il pourra aussi accompagner l apprenant tout au long de la formation afin qu il puisse y noter des éléments qui font sens pour lui et à partir desquels il pourra tirer des enseignements pour sa pratique. Pour permettre la réalisation d un objectif et la mesure de son avancement, ce dernier doit être fixé de façon SMART : S : M : A : R : T : spécifique mesurable atteignable réaliste temporellement défini Petit et al. (2012) En définissant conjointement les objectifs, le supérieur et son collaborateur peuvent ainsi mieux dimensionner le contenu de ce qui sera attendu à l issue de la formation. En envisageant la finalité de cette action, ils auront aussi l occasion de voir si il n est pas nécessaire de mener d autres démarches en parallèle 26. Enfin, en adhérant aux objectifs qu il s est fixé, l apprenant prend formellement la décision de s engager dans l action de formation, ce qui fait qu il ne remettra plus en cause la motivation qui l a conduit dans l action 27. Néanmoins, si la motivation est un ingrédient essentiel pour la réussite de la formation, elle n abolit ni l effort d apprentissage, ni la mise en place et le maintien de stratégies efficaces pendant la formation. 24 Petit et al. (2012) 25 Locke et Latham (1990 cités dans Bourgeois 2006) 26 Gérard (2008) 27 Fenouillet (2011)

6 Mettre en pratique ces principes dans votre entreprise? Découvrez ici notre formation pour responsables de formation. Contact : INSTITUT UNIVERSITAIRE INTERNATIONAL LUXEMBOURG (IUIL) 2015 IUIL Gabriel VAN BUNNEN Tél. : Fax. : , rue du Parc L-5374 Munsbach

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