Les fondements intellectuels de l entrepreneuriat

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1 Les fondements intellectuels de l entrepreneuriat Howard H. Stevenson Sarofim-Rock Professor Harvard University Le 5 octobre 2007 Harvard Business School

2 Une longue histoire Premières recherches sur la théorie du grand homme» Cole» Schumpeter Le premier cours d entrepreneuriat au monde en 1947 par Myles Mace - Georges Doriot» Fabrication» Démarrage de l industrie du capital de risque Harvard Business School

3 Une histoire aux orientations multiples L oignon intellectuel Développement de cours Qui engager comme enseignant? Problèmes des promotions Permanence Harvard Business School

4 Le changement à la H.B.S. John McArthur 1981» Immobilier» Management entrepreneurial» Finance entrepreneuriale Kim Clark 1995» Une initiative critique» Création d un cours obligatoire» Deuxième plus grand département à la HBS Harvard Business School

5 Le problème de l ajustement dynamique Les gens Le contexte L opportunité L entente Harvard Business School

6 Notre perspective de recherche À la recherche de définitions pratiques L entrepreneuriat se retrouve là où les gens étudient et pas dans ce qu ils étudient! Harvard Business School

7 Entrepreneuriat La poursuite d une opportunité au-delà des ressources que nous contrôlons! Définition de travail adoptée à la HBS Harvard Business School

8 Opportunité Dépend de la personne Dépend de l environnement Dépend de l accès aux ressources requises Dépend du timing Harvard Business School

9 Théories de l équilibre Périodes de temps peuvent nous faire comprendre Séquence pas importante Causalité unidirectionnelle Phénomène répétitif Grands n prouvent validité Surtout des relations linéaires (log-linear) Relations fonctionnelles stables Mesures uniques Pas d impact de l observateur Observateurs objectifs Analyse de données Harvard Business School

10 Théories du changement Études longitudinales Séquence est importante Causalité réciproque Phénomène idiosyncratique Petits n ont leur importance Relations non-linéaires, non-séparables Relations fonctionnelles changeantes Observateurs ont un impact Observateurs non-objectifs Importance de la collecte de données Harvard Business School

11 Une définition de l entrepreneuriat en tant que processus Promoteur/Entrepreneur Dirigées par l opportunité à poursuivre Orientations stratégiques Manager/Investisseur Dirigées par le contrôle des ressources Diminution des flux d opportunité Changements politiques, économiques, chez les consommateurs, dans la technologie Contrats sociaux Systèmes de mesure Systèmes de planification Récompenses Harvard Business School

12 Une définition de l entrepreneuriat en tant que processus Promoteur/Entrepreneur Rapide et à court terme Manager/Investisseur Engagement envers l opportunité Lent et à long terme Orientation vers l action Décisions rapides Petit nombre de décideurs Gestion du risque Négociation de la stratégie Gestion de l ajustement Plusieurs décideurs Réduction du risque Harvard Business School

13 Une définition de l entrepreneuriat en tant que processus Promoteur/Entrepreneur Minimal, en plusieurs étapes Investissement en ressources Manager/Investisseur Total, en une seule étape Manque de ressources Manque de besoins prévisibles Conserver des options pour abandonner Recherche de résultats Systèmes de planification Soutien de la direction Systèmes de récompenses Recherche d efficience Harvard Business School

14 Une définition de l entrepreneuriat en tant que processus Promoteur/Entrepreneur Utiliser ou louer Concept du contrôle Manager/Investisseur Posséder ou employer Risque de l opportunité Risque d obsolescence Spécialisation des ressources Flexibilité Longue vie des ressources Statut de pouvoir et récompenses financières Mesures d efficience Simplicité de coordination Structure de l industrie Harvard Business School

15 Une définition de l entrepreneuriat en tant que processus Promoteur/Entrepreneur Réseaux, avec peu de hiérarchie Structure de gestion Manager/Investisseur Hiérarchie formelle, bureaucratie Coordination de ressources critiques qui ne lui appartiennent pas Désirs des propriétaires des ressources Bonne pratique Besoin d une autorité et d une responsabilité définies Systèmes de récompenses Culture Bonne théorie Harvard Business School

16 Une définition de l entrepreneuriat en tant que processus Promoteur/Entrepreneur Basés sur la valeur et sur l équipe Revenus & Récompenses Manager/Investisseur Individuels & hiérarchiques Récompenses associées aux résultats Compétition pour être le meilleur Créent un sentiment d engagement et d équité Difficulté dans la mesure Difficulté dans l explication des décisions Sentiment d équité horizontal Harvard Business School

17 Différences de pratique Orientation stratégique Engagement envers l opportunité Engagement des ressources Contrôle des ressources Structure de gestion Politiques salariales Harvard Business School

18 Une définition de l entrepreneuriat comme processus Poursuite d une opportunité Engagement rapide et changement Prise de décision à étapes multiples Utiliser les ressources des autres Gérer par les réseaux et les relations Donner un salaire pour la valeur créée Harvard Business School

19 Quatre conditions pour que l entrepreneuriat puisse prospérer Mobilité des ressources Réinvestissement dans la communauté Plaisir à voir le succès des autres Valoriser le changement Harvard Business School

20 Mes conclusions sur le passé Le champ de l entrepreneuriat est arrivé à la bonne place et au bon moment On gagne à faire de la recherche centrée sur un problème On gagne à attaquer les problèmes avec des méthodes solides fondées dans une discipline NOUS N AVONS PAS TERMINÉ! Harvard Business School

21 Le futur Technologie Globalisation Entrepreneuriat Communauté Harvard Business School

22 Technologie Permet et dirige le changement» communication et logistique» calcul and entreposage Défie les paradigmes actuels» recherche» gestion» production et distribution» éducation Harvard Business School

23 Globalisation Nouvelles entreprises ont besoin d une perspective globale Nouveau rôle de la compréhension politique Nouveaux» clients» fournisseurs» concurrents Défis interculturels Harvard Business School

24 Construire la communauté Des contrats incomplets et difficiles à mettre en vigueur Des systèmes légaux et judiciaires en conflit Des systèmes éthiques sur lesquels on ne s entend pas réciproquement Besoin de développer» confiance» standards de performance sur lesquels on s entend» sanctions sur lesquelles on s entend Communication profonde Harvard Business School

25 Gestion entrepreneuriale Identifier une opportunité Engagement rapide Gestion du risque Utiliser ressources des autres Gérer par les réseaux Salaire pour valeur créée Harvard Business School

26 Le rôle de l entrepreneur Crée technologie et se réalise par elle Communautés qui vont au-delà des frontières permettent la croissance On gère des réseaux, pas des hiérarchies Communauté est célébrée et récompensée Harvard Business School

27 Risques devant nous Faillites contaminent le climat Grandes attentes pour une contribution positive Soumission à l orthodoxie Refus de voir la sagesse présente dans les défis Harvard Business School

28 Quelques questions importantes Comment pouvons-nous aider les étudiants à définir le succès véritable? Comment pouvons-nous les aider à comprendre et gérer la science et la technologie? Comment pouvons-nous faciliter une vision globale? Comment pouvons-nous aussi avoir du plaisir à le faire? Harvard Business School

29 Le mot de la fin Alice au pays des merveilles, Lewis Carrol Harvard Business School

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