Compte-rendu de Diagnostic PME PRINT PACK. 110, route de Tarascon AVIGNON. 15 octobre 2012

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1 Compte-rendu de Diagnostic PME PRINT PACK 110, route de Tarascon AVIGNON 15 octobre 2012 Entretien(s) réalisé(s) par Rose-Emmanuelle TATOLI de l organisme Itaque Iorga-GROUP

2 S O M M A I R E Le Diagnostic PME proposé par OPCA P 3 ETAT DES LIEUX 1 - Données clés et faits marquants de la vie de l entreprise... P Analyse des éléments clés sur les effectifs... P 6 PROJET D ENTREPRISE 3 - SWOT / FFOM... P Axes stratégiques...p Conditions de réussite...p Tableau d impacts de la stratégie de l entreprise... P 12 sur l organisation, les emplois et les compétences PLAN D ACTION DEVELOPPEM ENT DES COMPETENCES 7 - Plan d actions «Développement des compétences»... P 14 ANNEXE : RAPPORT QUANTITATIF SUR LES EFFECTIFS Rapport réalisé par le Service opérationnel de l observatoire (OPCA 3+) sur l analyse des effectifs de l entreprise OPCA 3+ Compte-rendu Diagnostic PME 15 octobre 2012 Page 2

3 Le Diagnostic PME proposé par OPCA 3+ 1 Contexte Dans des secteurs fortement concurrentiels comme ceux de l ameublement, du bois, des carrières et matériaux pour la construction et l industrie ou encore des papiers et cartons, la gestion des parcours professionnels et des compétences est devenue un enjeu stratégique (optimisation des modes d organisation, des processus d intégration et de formation ). Dans les PME (aux services Ressources humaines parfois peu structurés) comme dans les plus grandes entreprises du secteur, outils et méthodes adaptés peuvent manquer pour s investir dans une telle démarche. Les entreprises qui s interrogent actuellement sur la gestion des parcours professionnels et, par conséquent, sur la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), s estiment souvent démunies pour la traiter. Nombreuses sont celles qui, aujourd hui, ne sont pas en mesure d évaluer l ampleur de ce problème au sein de leurs équipes. L évolution démographique et l imminence de départs massifs à la retraite invitent à la définition et à la mise en œuvre d une politique de gestion des âges et des compétences, permettant d adapter les organisations et d assurer leur fonctionnement optimal dans les années à venir. 2 Finalité Dans ce contexte, OPCA 3+ a souhaité proposer une démarche répondant à plusieurs objectifs : 1 - Permettre aux dirigeants de TPE / PME (priorité sur les structures de moins de 150 salariés), à travers Diagnostic PME de : - formaliser leur stratégie, - identifier les impacts sur l entreprise en termes d organisation, d emploi et de compétences, - identifier dans l offre de services OPCA 3+ les ressources, les outils et les dispositifs qui peuvent alimenter leur plan d actions. 2 Apporter à l OPCA une meilleure connaissance des besoins des PME en matière d accompagnement RH. C est à ces fins qu OPCA 3+ vous propose aujourd hui le DIAGNOSTIC PME : une prestation courte (0.5 à 0,75 jour maximum) pour vous permettre d identifier les impacts de votre stratégie sur l organisation, les emplois et les compétences de votre entreprise. 3 Financement Grâce au soutien de la Direction générale de l emploi et de la formation professionnelle (DGEFP), dans le cadre de l EDEC 1 national inter-branches signé entre les partenaires sociaux et l Etat le 11 octobre 2012, 350 Diagnostic PME peuvent être financés entre septembre 2012 et décembre Votre entreprise fait partie des 350 entreprises privilégiées bénéficiant de ce financement. Ces prestations sont réalisées par les consultants de trois cabinets sélectionnés sur appel d offres par OPCA 3+. Le montant forfaitaire de Diagnostic PME est de euros. La prestation réalisée pour votre entreprise est facturée directement par le cabinet à votre OPCA. OPCA 3+ règle intégralement cette facture grâce aux fonds publics mobilisés au titre de l EDEC national inter-branches. 1 EDEC : Engagement de développement de l emploi et des compétences OPCA 3+ Compte-rendu Diagnostic PME 15 octobre 2012 Page 3

4 Le Diagnostic PME proposé par OPCA 3+ Cette prestation est une action de conseil qui n est pas imputable sur le plan de formation de votre entreprise. 4 Déroulement OPCA 3+ Service Opérationnel de l Observatoire Consultant partenaire d OPCA 3+ lors de l entretien en entreprise OPCA 3+ Conseiller OPCA 3+ de votre Antenne territoriale lors de la réunion d échanges en entreprise 5 Compte-rendu Le support livré à l entreprise à l issue de Diagnostic PME est rédigé par le consultant sans intervention d OPCA 3+ sur le contenu. OPCA 3+ et les cabinets partenaires dans le cadre de Diagnostic PME s engagent à respecter toute la confidentialité des données. 6 Votre Diagnostic PME Le Diagnostic PME réalisé dans votre entreprise : avec Mr Pierre JACQUES Dirigeant s est déroulé le 15 octobre 2012 a été animé par Rose-Emmanuelle TATOLI de l organisme Itaque Iorga-GROUP a été initié par Simon GOURGAUD, Délégué à l action territoriale de Grenoble. OPCA 3+ Compte-rendu Diagnostic PME 15 octobre 2012 Page 4

5 1. Données clés et faits marquants de l entreprise Les éléments présentés ici permettent d introduire l échange consultant/dirigeant, de prendre connaissance des éléments clés qui sont spécifiques à l entreprise. L information primordiale de cette rubrique consiste à présenter les grandes activités ou les grands marchés couverts par l entreprise (produits, clients, distributeur, etc.). Date de création : 1992 Dirigeant(s) : Pierre JACQUES Appartenance à un groupe : non Effectif actuel : 22 salariés Organisation physique : toute l activité est basée à Avignon (84) le siège est basé à Grenoble (38) Chiffre d Affaires N-1 : 3,3 millions d euros Activités de l entreprise : Imprimerie spécialisée dans les coffrets et les boitages traditionnels pour la boulangerie Répartition du chiffre d affaires par activité (%) o 95 % du CA : coffrets et boitages pour la boulangerie o 5 % du CA : conditionnement de luxe et produits complexes pour les secteurs vinicoles et pharmaceutiques Grands types de clients o Négoces et distributeurs spécialisés auprès des artisans boulangers o Commerces et artisans en direct - Boulangeries o Entreprises viticoles ou pharmaceutiques de petite taille (activité encore marginale) Répartition du chiffre d affaires par grand type de client (%) o o o Cibles prioritaires : négoce et distributeurs pour les boulangeries représentant environ 65 % du CA Cibles directes : boulangeries, représentant environ 30 % du CA Cibles à développer : entreprises du secteur viticole et pharmaceutique, représentant environ 5 % du CA Dates clés Rachat de l entreprise par Pierre JACQUES Nouvelle raison sociale Recrutement d un responsable commercial Investissement sur deux nouvelles machines de découpe et d impression laser OPCA 3+ Compte-rendu Diagnostic PME 15 octobre 2012 Page 5

6 2. Analyse des éléments clés sur les effectifs Les éléments présentés ici permettent d introduire l échange consultant/dirigeant, de prendre connaissance des éléments clés qui sont spécifiques à l entreprise. L information primordiale de cette rubrique consiste à présenter les grandes activités ou les grands marchés couverts par l entreprise (produits, clients, distributeur, etc.) Effectifs et leur évolution Analyse de l évolution des effectifs et commentaires sur les points saillants (départs / arrivées / mouvements depuis le 31/12/n- 1 par grande fonction d entreprise) Constats o Effectifs N-4 à N ENTREPRISE PME N-4 N-3 N-2 N-1 Effectifs en nombre de salariés o Répartition des effectifs en termes : de populations CDI / CDD / Contrats en alternance / intérimaires / stagiaires : les collaborateurs sont tous en CDI, y compris le salarié recruté en contrat de professionnalisation en septembre L entreprise fait très faiblement appel à l intérim et ce de manière saisonnière pour les plus forts pics d activités (jusqu à 10% d intérim sur ces périodes-là). de mouvements (entrées / sorties) : les effectifs sont constants depuis Les départs importants en 2009 et 2010 étaient liés aux collaborateurs en fin de carrière qui partaient en retraite. Ceux-ci ont tous été remplacés depuis. o Rotation du personnel : le dirigeant parle de collaborateurs «fidèles», avec un taux de turn-over très faible. Analyse Les salariés sont fidèles à l entreprise et il y a peu de mouvements de personnel. Deux nouveaux recrutements ont été faits depuis l arrivée du repreneur, l un sur un technicien polyvalent en production, l autre sur un commercial junior pour l activité boulangerie. L entreprise ne fait appel à aucun personnel intérimaire depuis près de 3 ans Points saillants sur le genre Répartition Femmes / Hommes : 60 % des salariés sont du sexe masculin et 40 % des salariés du sexe féminin. Constats et analyse : la représentation des genres témoigne d une mixité dans l entreprise au niveau des fonctions supports essentiellement. Les fonctions de production ne présentent aucune mixité hormis en maintenance avec la présence d une cariste. OPCA 3+ Compte-rendu Diagnostic PME 15 octobre 2012 Page 6

7 2. Analyse des éléments clés sur les effectifs Points saillants sur les âges Constats Age moyen : 49 ans Age médian (50 % des effectifs sont au-dessus et 50 % sont en dessous de cet âge) : 51 ans Ancienneté moyenne : 12 années Age moyen de l encadrement : 47 ans Analyse La société a une pyramide des âges présentant peu de départs à la retraite à court terme. La pyramide est déséquilibrée en son milieu sur la population des quadragénaires notamment. Elle présente une part importante de jeunes recrues peu expérimentées et une part déterminante de salariés de plus de 50 ans. L âge moyen de l encadrement reste relatif au regard de l effectif faible de cadres ou responsables dans l entreprise : 3 personnes dont le dirigeant Points saillants sur handicap et santé Taux d emploi des travailleurs handicapés (TH) : 2 % L entreprise ne respecte pas, par l emploi direct, son obligation réglementaire de 6 % de TH, compte-tenu de son effectif supérieur à 20 salariés. Elle recourt par ailleurs très peu à l achat de prestations ou productions auprès du secteur adapté. Accidents du travail (AT) / Maladies Professionnelles (MP) N-4 N-3 N-2 N-1 Taux d absentéisme de courte durée (inférieur à 3 jours) 1,5 % Taux d absentéisme de plus de 3 jours et de moins de 3 semaines Taux d absentéisme supérieur à 3 semaines Non informé 4 % 0,8 % Les taux d absentéisme sont relativement faibles et correspondent aux moyennes nationales connues (environ 4 à 6 %) Les durées d absentéisme plus importantes s expliquent principalement, au cas par cas, avec par exemple, pour l absentéisme supérieur à 3 semaines, le cas d une dépression ayant entraîné un arrêt de longue durée. Les accidents de travail sont rares. Ceux qui perdurent sont liés à des erreurs de manipulation et de manque de vigilance dans l application des règles de sécurité. OPCA 3+ Compte-rendu Diagnostic PME 15 octobre 2012 Page 7

8 2. Analyse des éléments clés sur les effectifs Points saillants sur les process des RH (Ressources humaines) Outils Ressources humaines de l entreprise (fiches de poste, organigramme, plan de formation ) L entreprise a développé certaines fiches de postes mais celles-ci ne sont plus à jour. Elle n a jamais eu d organigramme du temps de l ancien dirigeant. Le nouveau dirigeant (repreneur), reconnaît ces outils comme manquants, notamment concernant la formation qui ne peut être pilotée globalement aujourd hui. Entretiens annuels (individuels et/ou professionnels, supports, réalisation, animation ) Les entretiens annuels sont réalisés sous forme de bilans individuels favorisant plutôt l échange avec le salarié de manière générale. Ils ne s appuient sur aucun outil et aucun des trois encadrants n a été formé à leur animation. Les compétences ne sont pas abordées et ces entretiens ne peuvent être assimilés à des entretiens professionnels. Démarche Emplois / Compétences (plan de Gestion prévisionnelle des emplois et de compétences - GPEC, exploitation des entretiens, ) L entreprise ne dispose d aucun outil de pilotage de GPEC. Organisation de la fonction RH (fonction de l interlocuteur en charge des Ressources humaines, fonction centralisée ou partagée, rôle des managers dans les Ressources humaines ) C est le repreneur qui se charge de la mission RH et il ne dispose d aucun assistant ou personnel dédié. Sa secrétaire qui est expérimentée, l appuie dans la gestion administrative des Ressources humaines (contrat, dossier de formation, déclaration d accident du travail etc ). Accord(s) et/ou plan(s) d action(s) : l entreprise ne dispose d aucun accord ou plan d actions sur les thématiques suivantes : o égalité professionnelle (entres les femmes et les hommes) o seniors (Gestion des âges) o pénibilité o diversité OPCA 3+ Compte-rendu Diagnostic PME 15 octobre 2012 Page 8

9 EXTERNE INTERNE 3. SWOT / FFOM Le SWOT (en français FFOM pour Force - Faiblesse - Opportunité - Menace) est un état des lieux permettant d avoir à la fois une vue d ensemble sur l environnement externe de votre entreprise à un instant T et une vision réaliste de sa santé en termes de forces et de faiblesses internes. Il est construit avec la Direction. L analyse du SWOT permet de mettre en perspective les axes stratégiques à développer. Cet outil est également un support formalisé pour expliquer vos orientations lors d une communication (interne et/ou externe) sur votre projet d entreprise. FORCES Polyvalence et ancienneté du personnel repris Maîtrise des coûts et des prix de revient Volonté, ouverture d esprit et réseaux du dirigeant Bonne maîtrise par le responsable production du logiciel de conception Automatisation des flux d information en termes de gestion de production et ordonnancement Arrivée de nouvelles machines (technologies avancées) FAIBLESSES Relâchement commercial de l équipe lors de la reprise : perte de 30 % de chiffre d affaires Manque de capacité commerciale pour anticiper les besoins des clients Dépendance commerciale au niveau des conditionneurs Dirigeant repreneur en cours d acquisition de connaissances (sur le marché de l entreprise et sur ses réseaux de contacts) Trois salariés expérimentés en baisse de régime (usure - démotivation) OPPORTUNITES Marchés stables ou en croissance à explorer sur les produits agroalimentaires, viticoles, pharmaceutiques etc Bassins économiques et industriels porteurs sur le secteur de la Boulangerie : Rhône-Alpes et Languedoc-Roussillon Concurrents présentant une moindre réactivité et des prérogatives différentes sur le marché de la boulangerie Partenaires bancaires et institutionnels impliqués (école, investisseur, industriel ) MENACES Nombreuses implantations des industries du cartonnage le long de la Vallée du Rhône et dans l Ouest Equipements possibles des clients et des distributeurs pour réaliser des produits similaires sur les métiers de l entreprise (risque faible et marginal) Crise et période compliquée pour les clients de l artisanat et de la boulangerie OPCA 3+ Compte-rendu Diagnostic PME 15 octobre 2012 Page 9

10 4. Axes stratégiques Les axes stratégiques sont la colonne vertébrale de l entreprise sur le court et moyen terme. Ils sont définis par la direction pour 3 à 5 ans. Chacun de ces axes renvoie à la position stratégique choisie sur les marchés de l entreprise. Ils sont appréciés en termes de maintien ou développement des activités et permettent de construire un plan d actions stratégiques pour que chacun des services puisse contribuer, à sa mesure, à l atteinte de la stratégie. Axe 1 : Diversifier l offre de produits avec de nouveaux coffrets à forte valeur ajoutée d ici 3 ans Objectif 1.1 Détecter et valider de nouveaux besoins sur d autres marchés en développement Objectif 1.2 Constituer une offre commerciale à valeur ajoutée par rapport à la concurrence Objectif 1.3 Développer une démarche de prospection auprès de nouveaux secteurs : viticulture et pharmacie Axe 2 : Maintenir le marché historique sur l activité boulangerie Objectif 2.1 Définir un plan d actions commerciales offensif auprès des clients existants Objectif 2.2 Développer le nombre de nouveaux clients au niveau local et régional Languedoc Roussillon Rhône-Alpes Objectif 2.3 Mesurer le taux de fidélité des clients existants et le taux de renouvellement des commandes OPCA 3+ Compte-rendu Diagnostic PME 15 octobre 2012 Page 10

11 5. Conditions de réussite Les conditions de réussite sont identifiées par la direction comme étant celles nécessaires pour réussir la stratégie choisie. Ils représentent des moyens transverses à tous les services et sont garants de l efficacité de toutes les actions à mener. En général, ils permettent de corriger les faiblesses ou faire face aux menaces externes analysées dans le SWOT. Réussir les changements liés à la reprise de l entreprise par le nouveau dirigeant : évolutions des mentalités, des pratiques, des outils, ouverture vers de nouveaux marchés. Déployer les ressources nécessaires au développement commercial du marché sur le quart Sud-Est et en Rhône-Alpes notamment Renforcer l équipe commerciale sur les nouveaux marchés ciblés (pharmaceutiques et viticoles) Assurer la maîtrise, par les salariés, des nouveaux outils liés à la traçabilité des données en production Optimiser l exploitation de la capacité de l outil de production avec l arrivée des nouvelles machines Réussir à diminuer le crédit bail Savoir prendre du recul et donner des tendances en termes de stratégie : investissements, développements produits, nouveaux marchés, nouvelles pratiques OPCA 3+ Compte-rendu Diagnostic PME 15 octobre 2012 Page 11

12 6. Tableau d impacts de la stratégie de l entreprise sur l organisation, les emplois et les compétences Ce tableau reprend les axes stratégiques et analyse, pour chacun d entre eux, les conséquences induites en termes de ressources et de fonctionnement (organisation, emplois et compétences). Il est le fruit d une phase d échanges et de réflexion menée avec la Direction et les Ressources humaines. Il s agit d une synthèse des éléments identifiés comme importants à prendre en compte et à anticiper (risques, niveaux de résistances, opportunité d évolution et besoins ) dans la mise en œuvre de votre stratégie. Cette analyse a pour objectif de guider votre réflexion dans la définition du plan d actions qui sera élaboré avec l appui du conseiller OPCA 3+. Axes stratégiques Axe 1 Diversifier l offre de produits Les impacts dans l entreprise sur l organisation sur les emplois sur les compétences Nécessité de création d un service dédié à la conception et à l étude de nouveaux produits Nécessité d un plan d actions commerciales pour prospecter activement les producteurs viticoles locaux dans un premier temps Evolution des cultures sur tous les métiers pour des offres sur-mesure et une écoute des besoins clients très en amont Optimisation des propositions de packaging et innovations produits Optimisation des possibilités des nouveaux outils industriels : découpe et volume de production, facilité de changement des outillages Besoin d un emploi de concepteur designer Besoin de recrutement d un commercial supplémentaire issu d un des nouveaux secteurs Nécessité d intégration du jeune diplômé en packaging puis besoin de création d un emploi d assistant commercial/marketing Pas d incidences en termes d emploi au regard du niveau de compétence du responsable de production (expert en Lean Manufacturing) Besoin de formation continue pour les employés cartonnage au niveau des outils de conception et de dessin Risques de manque d expertise commerciale sur les deux nouveaux marchés ciblés par l entreprise : viticole et pharmaceutique Besoin de formation et accompagnement du commercial existant pour monter en compétences sur ces nouveaux secteurs et savoir détecter les nouveaux besoins Besoin de compétences supplémentaires en marketing stratégique et opérationnel Nécessité de poursuivre la professionnalisation de l assistante commerciale en cours sur la Production assistée par ordinateur (PAO) Besoin de partage des connaissances entre tous les salariés sur les capacités des nouvelles machines (anciennes ou récentes) OPCA 3+ Compte-rendu DiagnosticPME 15 octobre 2012 Page 12

13 6. Tableau d impacts de la stratégie de l entreprise sur l organisation, les emplois et les compétences Axes stratégiques Les impacts dans l entreprise Sur l organisation Sur les emplois Sur les compétences Manque d actions de suivi et de relance régulière des clients en boulangerie Inadéquation des outils et de la base de données de gestion des clients Besoin d évolution du poste du commercial en termes de périmètre à couvrir (2 régions) et de polyvalence (3 secteurs : boulanger, viticole, pharmaceutique) Pas de besoin sur les compétences commerciales Axe 2 Analyse des évolutions à prévoir en termes d organisation du travail liées à l implantation des nouvelles machines (presse et découpe) Evolution des métiers de conducteurs et des employés de cartonnage en 2012 avec l arrivée des nouvelles presses et l arrivée d une découpeuse Montée en compétences nécessaire du futur responsable de production à la fois sur la supervision et l organisation de la charge de travail et aussi sur sa posture de manager Maintenir le marché historique en boulangerie Manque de traçabilité des historiques produits des clients : risque important de perte de suivi en cas de départ des salariés de production «garants de cette mémoire produit» Vigilance sur les départs en retraite à 3 ans d un conducteur offset et d un employé cartonnage Maintien des compétences du conducteur offset sur la «mémoire produits et formes» développées depuis 22 ans Maintien des savoir-faire de l employé cartonnage sur ses compétences de technicien bureau d études Opportunité pour optimiser la cohésion d équipe et le sentiment d appartenance avec l arrivée des deux nouvelles machines Evolution de l emploi de polyvalent nouvellement embauché comme responsable de production (expérience du Lean Manufacturing) Besoin urgent de développement des compétences du polyvalent sur le logiciel de Conception assistée par ordinateur (CAO) OPCA 3+ Compte-rendu DiagnosticPME 15 octobre 2012 Page 13

14 L'objectif de cette étape est d'aborder les actions à mettre en œuvre et leur planification. Cette rubrique sera complétée avec le Conseiller OPCA 3+ lors d une réunion d échanges qui permettra : 1 - d identifier des problématiques Ressources humaines liées au SWOT, aux objectifs stratégiques ainsi qu aux conditions de réussite du projet de l entreprise 2 - de formaliser et planifier des propositions d actions en termes de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (recrutement, mobilité, formation etc.) 7.1 Problématiques RH majeures de l entreprise Plan d actions «Développement des compétences» N de la problématique N de l axe stratégique Objectif Pourquoi? Public Cible? Moyen Quoi et Comment? Niveau de priorité Date/Délai Quand? Conseiller OPCA 3+ : Interlocuteur Entreprise : * A finaliser en réunion d échanges avec votre Conseiller OPCA 3+.

15 Rapport quantitatif sur les effectifs Annexe

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18 Edition 05/2013 Réf. DEV DIAGPME.SP-S.005 OPCA 3+ Simon GOURGAUD Délégué à l Action Territoriale de Grenoble 93, bis rue Général Mangin Grenoble Tél Mob s.gourgaud@opca3plus.fr 55, rue de Châteaudun Paris Tél Fax siege@opca3plus.fr