Rapport annuel. Aéronautique. Défense. Technologie de l'information & Services

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1 Rapport annuel Aéronautique Défense Technologie de l'information & Services

2 Sommaire Message du Président...1 Chiffres clés...2 Historique...3 Présentation du groupe...4 Rapport de gestion du groupe...5 Les activités...15 Développement durable...39 Information financière...59 Les comptes du groupe...61 Les comptes de la société (extraits)...90 Autres informations...101

3 Message du Président H H H Thales poursuit depuis quelques années avec constance une stratégie fondée sur trois axes essentiels : se positionner sur des métiers de très haute technologie et à forte valeur ajoutée ; faire jouer les synergies entre ses activités civiles et militaires grâce aux technologies duales ; renforcer de manière significative sa dimension internationale en s implantant sur les marchés en croissance. Ce qui sous-tend cette stratégie est la volonté de l ensemble du groupe de toujours mieux satisfaire ses clients, d une part, en adaptant nos offres à leurs nouveaux besoins, d autre part, en exerçant nos activités dans les pays où ils se trouvent. Cette stratégie porte ses fruits et permet à Thales de rencontrer des succès tout à fait satisfaisants en termes de croissance et de résultats, en termes de développement international et en termes de succès technologiques et commerciaux. En 2002, notre chiffre d affaires a augmenté de 8 % grâce notamment à la forte croissance des ventes de notre pôle défense, pour atteindre plus de 11 milliards d euros, ce qui représente un quasi-doublement en quatre ans. Notre carnet de commandes atteint 19 milliards d euros soit près de deux ans de chiffre d affaires, ce qui nous donne une bonne visibilité pour l avenir. Nos résultats sont satisfaisants, avec un résultat d exploitation de 597 millions d euros et un résultat net de 111 millions d euros. Notre implantation géographique internationale, dont il faut souligner le caractère très exceptionnel pour nos activités de défense, a permis à Thales de remporter de grands succès et tout particulièrement au Royaume Uni où nous sommes désormais considérés comme le deuxième acteur dans le domaine de la défense. C est avec une très grande fierté que nous avons gagné la conception des deux grands porte-avions britanniques et avons été pré-sélectionnés en exclusivité pour le programme du fantassin du futur pour l armée de Terre britannique. Ces deux succès majeurs ont récompensé à la fois l excellence de notre offre aux plans technique, industriel et économique, et une capacité remarquable à coordonner notre large palette de compétences ; ils sont aussi la meilleure preuve de notre citoyenneté britannique. Nous rencontrons les mêmes succès dans un certain nombre de pays où nous sommes implantés, comme la Corée du Sud ou l Australie. En Australie, nous sommes notamment chargés de la gestion du contrôle du trafic aérien de la zone continentale et océanique. Et c est à partir de l Australie que nous avons récemment gagné la gestion du trafic aérien d une grande partie du territoire de la Chine. Nous sommes convaincus du bien-fondé de notre stratégie basée sur la synergie des technologies et des compétences entre nos trois pôles Défense, Aéronautique et Technologies de l information et services. La force de notre groupe repose sur l excellence de nos salariés, sur notre forte capacité d innovation et sur une politique volontariste faisant jouer les complémentarités, le partage des connaissances, le travail en commun et la mobilité de nos équipes. C est grâce à ces atouts que nous réussissons les paris que nous nous fixons : Dans les systèmes de défense, maîtriser les nouvelles technologies de l information utilisées dans les conflits modernes (c est ce qu on appelle la "guerre info-centrée" ). La cohérence et l interopérabilité des nouvelles architectures d information et de communication constituent un véritable "multiplicateur de forces", et apportent un gain considérable dans la rapidité d action, l efficacité et l interopérabilité des forces armées. Thales est l un des rares acteurs mondiaux en mesure de répondre à l ensemble de cette nouvelle donne. En aéronautique, Thales résiste dans un environnement difficile parce qu elle est une des seules sociétés présente sur l ensemble de la chaîne de sécurité du transport aérien, depuis le sol jusqu aux systèmes d électronique de vol, en passant par la simulation. Ceci nous permet, grâce aux interactivités toujours plus nombreuses entre les fonctionnalités, d offrir de grands systèmes répondant mieux aux attentes des clients dans le monde entier. La dualité de nos activités, civiles et militaires, dans ce domaine nous permet de mieux résister à la crise aéronautique commerciale. Dans le pôle des technologies de l information et services, Thales se focalise sur des secteurs en synergie avec les autres activités du groupe et en forte croissance. C est le cas notamment du positionnement par satellite et de la sécurité. En 2002, Thales a rencontré dans ce secteur des commandes intéressantes, notamment au Royaume-Uni, et en Asie. Après cinq années de croissance ininterrompue, Thales aborde l avenir avec confiance, grâce à la justesse de ses choix stratégiques. Certes les incertitudes qui pèsent sur l environnement économique mondial limitent la visibilité à court terme et nos activités ne sont pas à l abri d un éventuel fort ralentissement de la conjoncture internationale. Mais nous sommes convaincus que notre positionnement sur les marchés de la sûreté et de la sécurité, civils et militaires, notre capacité à délivrer de grands systèmes complexes, et notre dimension internationale nous donnent tous les atouts pour continuer sur la route du succès. Je remercie l ensemble de nos clients, de nos collaborateurs et de nos actionnaires qui nous font confiance. Denis Ranque Président-Directeur Général 1

4 Chiffres clés En millions d'euros Carnet de commandes en fin d'année Prises de commandes Chiffre d'affaires France 23% 25% 26% 32% 31% Royaume-Uni 13% 15% 11% 8% nd Autres pays d'europe 19% 19% 23% 24% 30% Autres International 45% 41% 40% 36% 39% Résultat d'exploitation * Résultat opérationnel (EBIT) (55) Résultat net "part du Groupe" 111 (366) (232) Résultat net par action (en euros) 0,70 (2,26) 1,21 1,64 (1,60) R&D totale (1 900) (1 900) (1 800) (1 600) (1 372) R&D autofinancée (430) (432) (397) (420) (418) Autofinancement d'exploitation Investissements industriels (357) (480) (280) (285) (220) Cession d'actifs immobiliers Investissements financiers nets (2 020) (515) (268) Dette nette (trésorerie nette) (410) (922) Capitaux propres "part du Groupe" Effectifs consolidés en fin d'année France 55% 54% 57% 69% 70% Royaume-Uni 19% 20% 20% 10% nd Autres pays d'europe 13% 13% 14% 16% 26% Autres International 13% 13% 9% 5% 4% * Participation des salariés incluse 2

5 Historique Les origines 1968, naissance de Thomson-CSF avec la fusion de la Compagnie Générale de Télégraphie Sans Fil (C.S.F.) et des activités d'électronique professionnelle de Thomson-Brandt. Ces deux sociétés ont un passé déjà ancien : Thomson- Brandt "descend" de la Compagnie Française Thomson-Houston, créée en 1893 pour exploiter en France les brevets de la société américaine Thomson- Houston Electric Corp., dans le domaine alors émergent de la production et du transport de l électricité ; la C.S.F., créée en 1918, a été l un des pionniers des transmissions hertziennes. Avec sa filiale Société Française Radioélectrique SFR, absorbée en 1957, elle a joué un rôle primordial, avant la Seconde Guerre Mondiale, dans le développement de la radiodiffusion, des radiocommunications sur ondes courtes, de l électro-acoustique et, déjà, du radar et de la télévision , premiers grands contrats à l'exportation avec des pays du Moyen-Orient, en particulier après les deux chocs pétroliers de 1973 et Cette période est également celle de la diversification des activités, vers la commutation téléphonique, les semi-conducteurs silicium, l'imagerie médicale (CGR). 1982, passage dans le secteur public avec la nationalisation en février de la société mère, Thomson SA. La situation est alors fortement dégradée : le portefeuille d'activités, très diversifié, inclut de nombreux domaines où la taille et les parts de marché, et donc la rentabilité, sont insuffisantes. Et, malgré les ressources procurées par les grands contrats avec des pays du Golfe, l'endettement s'est fortement accru. Le recentrage stratégique , redressement de la situation financière, grâce au recentrage du portefeuille autour des activités d électronique professionnelle et de défense. Les désinvestissements majeurs concernent les télécommunications civiles en 1983 (accord avec la C.G.E.), le secteur médical en 1987 (cédé à General Electric). La fusion, en 1987, des activités de semi-conducteurs avec celles de l italien IRI-Finmeccanica donne naissance à SGS-Thomson. Le redressement des résultats bénéficie également de l'apport des activités financières développées en interne, à partir de 1984, pour gérer la trésorerie générée par les grands contrats conclus à l'exportation. Ces activités seront apportées progressivement au Crédit Lyonnais de 1990 à 1993, en échange d'une participation au capital de la banque. La politique de croissance externe , Thomson-CSF, anticipant dès 1987 la baisse inéluctable des budgets de défense, et en prévision de l'achèvement des grands contrats à l exportation alors en cours de facturation, entame la restructuration en profondeur de ses activités afin d en préserver la rentabilité. Une politique active de croissance externe est entaméeen défense, principalement en Europe, avec l acquisition des activités d'électronique de défense du groupe Philips en La prise de contrôle de Sextant Avionique (issu du regroupement des activités d avionique de Thomson-CSF et d Aerospatiale) constitue l autre opération majeure de la période. Les nombreuses autres acquisitions réalisées, souvent de taille modeste, élargissent sensiblement la présence industrielle du groupe hors des frontières nationales, principalement en Europe. La contribution des filiales étrangères passe ainsi de 5 à 25 % des ventes consolidées et 1997, cession des participations dans le Crédit Lyonnais et dans SGS-Thomson (devenu ST Microelectronics). Ces opérations génèrent des ressources qui permettent de financer la poursuite du développement international. L accord de coopération et la privatisation de Thomson-CSF 1997, le Gouvernement français annonce en octobre son "intention de constituer un grand pôle d électronique professionnelle et de défense centré sur Thomson-CSF (...) ouvert à des alliances ultérieures, françaises et européennes...". Le renforcement du périmètre industriel doit s effectuer "par voie d apports". 1998, en avril, les sociétés Aerospatiale, Alcatel, Dassault Industries, Thomson-CSF et Thomson SA concluent ainsi un accord de coopération : Dassault Electronique et les activités d électronique professionnelle et de défense d Alcatel sont apportées à Thomson-CSF ; les activités de satellites d Alcatel, d Aerospatiale et de Thomson-CSF sont regroupées dans Alcatel Space, contrôlée à 51 % par Alcatel et détenue à 49 % par Thomson-CSF. Cet accord permet à Thomson-CSF de consolider son périmètre d activité, ses positions concurrentielles dans la défense et l électronique industrielle, ainsi que son implantation dans certains pays européens (Allemagne, Italie, Norvège, ). A l issue de ces opérations, en juin 1998, la majorité du capital est transférée au secteur privé. La part de l Etat français est ainsi "diluée", de 58,31 % à 40,03 %, pourcentage inchangé jusqu au 22 décembre 1999, date à laquelle Alcatel acquiert auprès de l Etat une part complémentaire de 9 % du capital. Le capital de Thomson-CSF est alors partagé en trois parts à peu près équivalentes : le secteur public, le secteur industriel privé (Alcatel et Dassault) et le flottant (y compris 2 % détenus par les salariés). De Thomson-CSF à Thales , années de transformation. Après la privatisation, lancement fin 1998 d un vaste plan de restructuration, pour mener à bien l intégration des activités apportées par Dassault et Alcatel. Pendant cette période, la dynamique d implantation "multidomestique" des activités de défense, poursuivie tout au long de la décennie 90, dépasse les frontières du Continent européen : Afrique du Sud, Australie, Corée, Singapour En juin 2000, l acquisition par OPA de la société britannique Racal Electronics fait du Royaume-Uni le deuxième pays d implantation ; les activités de défense et celles des technologies de l information et des services en sont renforcées. Le développement du groupe, par croissance interne et par acquisitions, a aussi profondément modifié le spectre de ses activités : une réflexion stratégique met en évidence la part croissante des applications civiles et la "dualité" des technologies qui font la force du groupe. En juillet 2000, une nouvelle organisation en trois pôles est mise en place, en cohérence avec la nouvelle approche stratégique. En décembre 2000 Thomson-CSF, devenu Thales, annonce la création avec l Américain Raytheon de la première jointventure transatlantique entre industriels de la défense. En 2001 et 2002, poursuite du recentrage des activités et confirmation de la stratégie multidomestique : Thales prend le contrôle total de plusieurs de ses joint-ventures en défense et en aéronautique, et se retire d Alcatel Space ; en IT & S, priorité est donnée aux deux axes stratégiques que sont les activités de positionnement par satellite et les opérations sécurisées, tandis que les désinvestissements sont poursuivis dans les domaines non stratégiques. En 2002, les activités défense au Royaume-Uni sont regroupées au sein de Thales Defence Ltd, devenue la deuxième société de défense britannique, engagée dans plusieurs programmes ou appels d offres majeurs du ministère de la Défense du Royaume. La structure de l actionnariat évolue : le flottant atteint 53 % fin 2002, contre 35,5 % deux ans auparavant, tandis qu Alcatel réduit sa participation sur la même période, passant de 25,3 % à 9,5 % du capital, et que l Etat français passe sous la barre des 33 %, au profit de l actionnariat salarié qui pèse 4,7 % fin 2002 contre moins de 2 % fin

6 Présentation du groupe Les activités de Thales relèvent de l électronique et s adressent essentiellement à des marchés professionnels, qu il s agisse d équipements, de systèmes ou des services associés. Elles requièrent la mise en œuvre de technologies complexes, dont une partie importante est développée en interne par les ingénieurs de Thales. Leurs principales applications se trouvent dans les secteurs de la défense, de l aéronautique et de l industrie, et, dans une mesure moindre mais croissante, sur les marchés de la distribution et des services. Thales est organisé en trois pôles d activités relevant de logiques commerciales bien différenciées : le pôle Aéronautique, le pôle Défense, et le pôle Technologies de l Information & Services (1). Cette organisation, en place depuis l année 2000, fait suite à un examen stratégique approfondi du portefeuille d activités du groupe, mettant en évidence l imbrication croissante des deux mondes, militaire et civil. Cette "dualité" technologique des activités, axe essentiel de la stratégie de Thales, s illustre par une vive expansion des activités du groupe sur certains marchés civils au cours de la décennie 90, et le recours de plus en plus fréquent des activités militaires à des technologies développées initialement pour des applications civiles. Adapter les approches commerciales et, dans une certaine mesure, les modes de management, était devenu indispensable compte tenu des disparités entre ces trois grands secteurs. Mais les pôles constitutifs de Thales partagent un socle technologique commun essentiel, dont la maîtrise de l information, et sa diffusion en temps réel, sont l un des enjeux majeurs : il s agit de l ensemble des technologies de collecte des informations (capteurs de toutes natures), de transmission et de traitement sécurisés de toutes les formes d informations ainsi collectées (phonie, messagerie, images), avec pour principale évolution technologique de ces dernières années la numérisation. La deuxième caractéristique des activités du groupe est leur caractère très international : en termes de marchés elles s adressent pour la plupart à des marchés globaux comme en termes d implantation géographique les effectifs en France font désormais à peine plus de la moitié des effectifs du groupe (54 % des effectifs gérés (2) ) contre plus de 95 % à la fin des années Cette évolution résulte de la politique de croissance externe hors du territoire national conduite ces dernières années. Dans le domaine de la défense en particulier, où les clients sont des Etats nationaux, l approche "multidomestique" s affirme comme un axe stratégique majeur du groupe : disposer d une implantation industrielle locale permet en effet d apporter au client une réponse adaptée à ses attentes, et de réaliser sur place une partie importante des développements spécifiques qu il demande, tout en lui assurant le niveau technologique de premier plan d un leader mondial. Répartition du chiffre d'affaires Aéronautique 16 % Moyen-Orient 16 % Reste du monde 6 % Royaume-Uni 13 % Défense 61 % IT & S 23 % Amérique du Nord 10 % France 23 % Asie-Pacifique 19 % Autres pays deurope 19 % Par pôle d'activité Par destination géographique (1) Abrégé dans ce document en "IT & S" pour Information Technology & Services. (2) Le total des effectifs "gérés", de personnes à fin 2002, inclut tous les employés des sociétés en joint-venture dont Thales assure la gestion. Les effectifs "consolidés" (employés des joint-ventures comptés au prorata de la participation de Thales) sont de personnes. 4

7 Rapport de gestion du groupe Rapport sur l'activité et les résultats consolidés Périmètre de consolidation... 6 Evolution de l'activité... 6 Résultats... 7 Situation financière Proposition de dividende Perspectives pour l exercice en cours Evénements post-clôture Changement de présentation des comptes consolidés Rapport sur la gestion des risques...11 Risques de marché Risques juridiques Risques environnementaux Assurances Dépendance

8 Rapport de gestion du groupe H Avertissement : Rapport de gestion du groupe Le rapport exhaustif du Conseil d administration sur l exercice 2002 comprend, outre le rapport de gestion sur l activité et les résultats consolidés et le rapport sur la gestion des risques ci-après, les informations listées en page 96, dont certaines sont intégrées dans le présent document de référence visé par la COB. Rapport sur l'activité et les résultats consolidés en 2002 Dans un environnement international difficile, Thales a confirmé en 2002 la solidité de ses activités et de ses résultats, et a poursuivi le renforcement de son bilan. L'amélioration et la solidité de ses performances tiennent à son positionnement stratégique sur des métiers de haute technologie et à la pertinence de son implantation multidomestique. La qualité du carnet de commandes et les succès récents, en particulier au Royaume-Uni, en sont une parfaite illustration. Ils renforcent la capacité de Thales à faire face aux incertitudes de l'environnement actuel. Périmètre de consolidation Poursuite du recentrage du portefeuille d'activités Le groupe a poursuivi en 2002 son programme de cession d activités non stratégiques, qui concerne principalement le pôle IT & S. Il a notamment finalisé en fin d année la cession de Thales Microsonics, spécialisée dans les composants de télécommunication, et celle de la majorité des actifs de Thales Contact Solutions, société engagée dans la gestion des centres d appels. Ces activités, dont l exploitation était déficitaire, ont été déconsolidées à partir de novembre Par ailleurs, Thales et DCN (Direction des Constructions Navales) ont finalisé en juillet 2002 la création de la société commune Armaris qui regroupe, dans le domaine des navires de guerre et des systèmes de combat naval, leurs activités commerciales et de maîtrise d œuvre, sur les marchés à l'exportation et en coopération. Ce partenariat conforte la position de Thales dans ce domaine de la défense, parmi les plus stratégiques aujourd hui. Impact des modifications de périmètre sur la comparabilité des résultats 2001 et 2002 En 2002, l impact des modifications du périmètre de consolidation est nettement atténué par rapport à l année précédente. L impact des entrées sur le chiffre d affaires s élève à 398 M, celui des sorties à 148 M. Les principales évolutions concernent : - dans le pôle Défense, la consolidation à 100 % d ADI depuis le 1er avril 2001 (société auparavant intégrée proportionnellement à 50 %), et de Thales Underwater Systems depuis le 1er octobre 2001 (après le rachat des 49,9 % jusque-là non détenus par Thales) ; - dans le pôle Aéronautique, la consolidation à 100 % depuis le 1er juillet 2001 de Thales ATM, qui fait suite à l acquisition des 33 % détenus par Siemens ; - dans le pôle Technologies de l Information & Services (IT & S), l intégration à 100 % de Thales Navigation Inc (anciennement Magellan), acquise en août 2001 ; la cession et donc la déconsolidation des sociétés Thales Instruments, le 31 octobre 2001, Thales Contact Solutions et Thales Microsonics, à partir de novembre Evolution de l activité Variation Variation En millions d"euros totale organique Chiffre d affaires consolidé % + 7 % Commandes % - 5 % Carnet en fin d année % - 4 % Chiffre d affaires en progression La progression du chiffre d affaires consolidé atteint 8,2 % au total et 7,3 % à périmètre et taux de change constants, une évolution favorable qui provient en totalité de la forte hausse des ventes du pôle Défense, en particulier dans les activités navales, les communications militaires et la défense aérienne. Malgré la crise qui affecte le marché de l aviation commerciale, le pôle Aéronautique n enregistre qu un retrait modeste de son chiffre d affaires, grâce à la progression de ses ventes sur les marchés de la simulation et de l avionique militaires. Dans le pôle IT & S, la diminution du chiffre d affaires reflète l impact, sur plusieurs des activités du pôle, du ralentissement économique général et de la dégradation continue du marché des télécommunications civiles, tandis que les activités de positionnement par satellite affichent une forte progression de leurs ventes. Chiffre d'affaires Variation Variation en millions d'euros totale organique Défense % + 15 % Aéronautique % - 4 % IT & S % - 2 % Autres ns ns Total chiffre d affaires consolidé % + 7 % Conséquence de ces évolutions, la contribution du pôle Défense au chiffre d affaires consolidé s est accrue en 2002, à 61 % (56 % en 2001) ; 16 % proviennent de l Aéronautique (18 %) et 23 % du pôle IT & S (26 %). En 2002, le chiffre d affaires réalisé en Europe est en augmentation modeste et représente 55 % du total contre 59 % en Evolutions contrastées selon les pôles, les ventes du pôle Défense 6

9 progressant de + 9 %, tandis que celles du pôle IT & S reculent de 11 % et celles de l Aéronautique de 2 %. Le chiffre d affaires réalisé au Royaume-Uni est en léger retrait, malgré la croissance soutenue des ventes en Défense (+ 13 %), compte tenu du recul de l Aéronautique dans les simulateurs civils et de la baisse du pôle IT & S. La contribution totale de Thales UK au chiffre d affaires consolidé (y compris les exportations à partir du Royaume-Uni) est restée proche de 2 milliards d euros en Les ventes hors d Europe, en hausse de 18 %, frôlent pour la première fois les 5 milliards d euros. Elles dépassent 1,7 milliard d euros au Proche & Moyen Orient et atteignent 1,5 milliard d euros dans la région Asie-Pacifique. Les ventes en Amérique du Nord (près de 1,2 milliard d euros) sont restées à un niveau similaire à celui de Chiffre d'affaires Variation par destination en % en M en % en M totale France 23 % % % Royaume-Uni 13 % % % Autres pays d Europe 19 % % % Total Europe 55 % % % Amérique du Nord 10 % % % Proche & Moyen Orient 16 % % % Asie Pacifique 13 % % % Reste du monde 6 % % % Total International 45 % % % Total chiffre d affaires consolidé 100 % % % Prises de commandes Les prises de commandes sont en léger retrait, à 10,7 milliards d euros contre 11 milliards d euros en 2001, année record. Elles atteignent 6 milliards d euros en Défense (6,1 milliards en 2001), compte tenu du report sur 2003 de l enregistrement en carnet de certaines commandes. En Aéronautique, leur diminution est également modeste, de 2,3 milliards à 2,2 milliards, grâce à la forte augmentation des commandes dans l activité simulation & entraînement, qui compense presque entièrement le recul enregistré dans les activités liées à l aviation commerciale. Les commandes du pôle IT & S totalisent 2,4 milliards d euros, contre 2,5 milliards en 2001, soit une diminution très modérée, grâce à la progression importante dans les activités de positionnement par satellite et les services informatiques. - en aéroporté, la poursuite du développement des standards F2 et F3 du Rafale (radar, optronique, ) ; - dans le domaine aéroterrestre, la maîtrise d œuvre du SCCOA (1) pour l Armée de l Air française, en association avec EADS, ainsi que la refonte complète du système de communications de sa composante mobile C3M ; - dans les systèmes de missiles, la production du missile anti-char du programme britannique NLAW (Next Generation Light Anti-Armour Weapon). dans le pôle Aéronautique, elles concernent : - en simulation, au Royaume-Uni, outre l entraînement des équipages du Tornado, l entraînement et le support des principales plates-formes aéroportées (programme FIASTS) ; en Australie, l entraînement des pilotes de l hélicoptère d attaque Tigre et, en France, ceux du Rafale ; - en avionique, les programmes Tigre pour l Australie et NH90 pour les pays nordiques (NSHP) ; - en gestion du trafic aérien, des centres de contrôle et des radars (Danemark, Brésil, Afrique du Sud, Croatie, République Tchèque), ainsi que des contrats d équipements d aide à la navigation (USA, Royaume-Uni, Italie). et dans le pôle IT & S : - les systèmes d information, avec le contrat TIMIS pour le métro londonien ; - les telecom services, avec la poursuite du contrat Railtrack au Royaume-Uni ; - les activités de positionnement, avec un contrat majeur au Mexique pour GeoSolutions ; - les communications, avec la fourniture d antennes dans le cadre du programme Bowman et celle d antennes de 3ème génération pour l opérateur de télécommunications Orange. Compte tenu de la forte augmentation des ventes, le ratio des commandes sur chiffre d affaires ("book to bill") est très proche de 1 (1,1 en 2001), pour le groupe dans son ensemble, comme en Défense et pour le pôle IT&S. En Aéronautique, il atteint 1,2. En fin d année, le groupe disposait d un carnet de commandes de 19 milliards d euros (19,7 milliards à fin 2001), dont 14 milliards en Défense, 3,3 milliards en Aéronautique et 1,7 milliard pour les activités d IT & S, représentant respectivement 25 mois, 22 mois et 8 mois de facturations. Rapport de gestion du groupe Prises de commandes Variation Book en millions d'euros totale to bill Défense % 0,88 Aéronautique % 1,22 IT & S % 1,00 Autres ns ns Total % 0,96 Dans la Défense, les principales commandes de l exercice concernent : - dans le domaine naval, les sous-marins Scorpene pour la Malaisie, les frégates KDX-II pour la Corée du Sud et les frégates anti-aériennes Horizon pour la France (programme en coopération avec l Italie) ; Résultats Les principaux agrégats du compte de résultat reflètent la croissance satisfaisante des résultats opérationnels en 2002, hors l impact exceptionnel du litige Euromissile. La marge d exploitation globale, de 6 %, a progressé de 0,2 point par rapport à l an dernier, à taux de change constants et à périmètre économique (2) comparable. L exercice 2002 se solde par un bénéfice net de 111 M, contre une perte nette de (366) M en (1) SCCOA : Système de Commandement et de Conduite des Opérations Aériennes (2) Périmètre économique comparable : périmètre industriel et immobilier comparable 7

10 Rapport de gestion du groupe En millions d euros hors 2001 Variation Variation publié Euromissile totale économique (a) (b) (a) / (b) (*) Chiffre d affaires % + 7 % Résultat d exploitation ,5 % + 10 % Coût des restructurations (147) (147) (160) - 8 % Autres résultats opérationnels (3) (3) (14) - 79 % Résultat opérationnel (EBIT) % + 18 % Résultat financier (152) (152) (160) - 5 % Résultat des sociétés mises en équivalence % Résultat courant avant impôt % + 15 % Résultat des cessions % Impôt sur les bénéfices (83) (105) (73) + 43 % Résultat net avant amortissement des survaleurs % Amortissement des survaleurs (194) (194) (709) - 73 % Amortissement de la R&D acquise (58) Intérêts minoritaires (3) (3) (4) Résultat net, part du groupe (366) (*) variation économique = variation à taux de change constants et à périmètre industriel et immobilier comparable. Amélioration des résultats opérationnels récurrents Le résultat d exploitation, de 597 M, est en recul par rapport à l an dernier (645 M ). Il inclut une provision de 65 M, dotée pour tenir compte de l arbitrage défavorable à Thales rendu sur un litige qui l opposait à Euromissile. Hors l impact de cette provision exceptionnelle, le résultat d exploitation s élève à 661 M et s inscrit en hausse de 10 % sur celui dégagé en 2001, à taux de change constants et à périmètre industriel et immobilier comparable (voir tableau ci-après) : la cession fin 2001 d une partie importante du parc immobilier en France s est traduite, en 2002, par une charge d exploitation d environ 25 M, correspondant au surcroît des loyers versés en 2002 par rapport aux amortissements dotés en cette charge supplémentaire est compensée toutefois, au niveau du résultat courant, par une économie de frais financiers de même montant. Par ailleurs, le résultat 2001 comprenait l'impact net courant des litiges ordinaires, y compris un premier provisionnement sur le litige Euromissile. La marge d exploitation sur chiffre d affaires s établit à 5,4 %, et à 6 % avant prise en compte de la provision Euromissile, contre 6,3 % en 2001, et 6 % à périmètre immobilier comparable à celui de Par ailleurs, la marge 2002 est minorée de 0,2 point, puisque les ventes de l exercice incluent, à hauteur de 430 M, la facturation à marge contractuelle nulle de la coque de la première frégate Sawari 2 livrée à l Arabie saoudite. Ainsi, la marge d exploitation récurrente, soit 6,2 %, ressort en légère progression par rapport à Publié Retraité Résultat d exploitation (en M ) hors 2001 * Variation Variation Euromissile totale économique** Défense % + 10 % % du CA 6,2 % 7,7 % 7,2 % 7,5 % Aéronautique % + 3 % % du CA 7,0 % 6,8 % 7,0 % 6,7 % IT & S % + 23 % % du CA 2,2 % 3,0 % 2,2 % 2,7 % Total consolidé % + 10 % 5,4 % 6,3 % 6,0 % 6,0 % * résultat d exploitation 2001 retraité à périmètre immobilier 2002, c est-à-dire diminué du surcroît des loyers ( 25 M au total, dont Défense 16 M, Aéronautique 1 M, IT & S 8 M ). ** à taux de change et à périmètre industriel et immobilier comparables (voir note 3-a en annexe aux comptes consolidés). L augmentation des résultats d exploitation enregistrés par les pôles Défense (hors impact Euromissile) et Aéronautique compense largement la diminution constatée dans le pôle IT & S. Cette dernière diminution traduit en partie la vulnérabilité de certaines activités du pôle à la dégradation de l environnement économique général. Elle reflète également l impact des variations de son périmètre et des fluctuations de change, puisqu à taux de change et périmètre comparables, le résultat d exploitation du pôle s améliore. Défense : l essentiel de la hausse (hors impact Euromissile) est généré par les activités navales. Le bon déroulement de plusieurs grands programmes (Sawari 2, frégates germano-hollandaises et turques, sonars TUS, ), dont certains facturés en fonction des jalons techniques, leur assure une marge opérationnelle satisfaisante et en progression ; les communications y concourent aussi, avec notamment l augmentation significative des résultats de la filiale américaine et l amélioration générale de la structure des coûts, à la suite des plans de restructuration conduits en Grande-Bretagne (fermeture du site de Bracknell) et en France. Dans les systèmes aéroportés également, progression du résultat d exploitation grâce à une bonne maîtrise des coûts. Ces résultats satisfaisants compensent 8

11 le recul enregistré dans les systèmes de défense aérienne, essentiellement à cause des charges ou profits sur litiges inclus dans les résultats, en 2001 et en 2002 : impact net positif de 11 M en 2001, impact défavorable en 2002, principalement dû à la provision exceptionnelle sur le litige Euromissile ; le recul plus marqué en optronique provient en totalité des activités d optique de haute technologie, alors que les performances des systèmes optroniques de défense augmentent légèrement. Aéronautique : la forte hausse des résultats en simulation, dont la profitabilité a quasiment doublé en 2002, compense le recul marqué dans les activités de contrôle du trafic aérien, conséquence directe de la crise du transport aérien civil (impliquant une baisse du volume des ventes et des retards ou reports sur des programmes de systèmes et centres de contrôle). En avionique, l équilibre entre les activités civiles et militaires permet d assurer la stabilité des résultats. IT & S : les activités les plus profitables sont les systèmes d information (Thales IS), qui ont maintenu leur marge malgré l environnement défavorable ; dans les services & solutions, les Telecom Services, au Royaume-Uni, et la filiale Broadcast & Multimedia sont toujours profitables et en amélioration, mais l impact de la dévaluation du peso argentin puis la déconsolidation de la filiale argentine génèrent un recul important de sa contribution au résultat ; les composants de communications dégagent cette année un résultat d exploitation positif, grâce à la bonne progression des tubes et à la réduction des pertes dans la microélectronique (effet des mesures de restructuration mises en œuvre), ainsi qu à la cession de Thales Microsonics au dernier trimestre Les activités de positionnement par satellite, en revanche, sont restées déficitaires en 2002, en raison des difficultés de la filiale GeoSolutions et avec la consolidation de Thales Telematics, encore en phase de démarrage (cette société était mise en équivalence en 2001). Les opérations sécurisées, également déficitaires en 2002, sont affectées par la dégradation de l environnement économique. Toutefois, les activités Transport & Services, e-security et Identification restent bénéficiaires. Par ailleurs, la filiale Thales Contact Solutions, lourdement déficitaire, a été cédée au dernier trimestre Les frais commerciaux et les frais généraux et administratifs sont restés quasiment stables en valeur absolue ; ils représentent ensemble 12,6 % du chiffre d affaires (1) (13 % en 2001 et en 2000). Le montant total des dépenses de recherche et développement reste stable en 2002, à 1,9 milliard d euros. La recherche autofinancée (430 M ), représente 23 % de ce total. L essentiel des dépenses de R & D financent des travaux de recherche et développement appliqués, conduits dans les unités opérationnelles. La recherche amont absorbe environ 5 % des dépenses totales et le quart des dépenses autofinancées. L effectif dédié aux activités de recherche et développement dans leur ensemble est estimé à personnes pour l ensemble du groupe, dont 70 % d ingénieurs. A 430 M en 2002, les dépenses autofinancées représentent 4 % du chiffre d affaires de l année, contre 432 M et 4,2 % en 2001, 397 M et 4,6 % en Elles atteignaient 6,1% du chiffre d affaires en Leur diminution en part relative reflète les efforts mis en œuvre pour la rationalisation des études autofinancées, mais aussi leur amortissement sur un périmètre d activité sensiblement élargi au plan international, et l accès à un plus grand nombre de budgets de R & D grâce à l implantation multidomestique. Cet allègement du poids de la R & D autofinancée permet notamment de compenser le tassement de la marge brute sur chiffre d affaires, de 24,0 % en 2000 à 23,5 % en 2001 et 22,0 % en 2002 (hors impact exceptionnel du litige Euromissile), baisse qui provient du pôle IT & S. Par ailleurs, le montant des dépenses de R & D inscrites en 2002 à l actif du bilan s est élevé à 76 M, contre 53 M en Cette comptabilisation à l actif, conforme aux normes IAS, concerne quelques grands programmes de recherche, dont essentiellement le Flight Management System développé pour l A320, ainsi que le radar RBE2 du Rafale. Résultat opérationnel (EBIT) (2) : 512 M hors Euromissile, soit + 9 % Hors impact exceptionnel du litige Euromissile, l EBIT progresse de 9 %, et de 18 % à taux de change constants et à périmètre économique comparable. Cette évolution reflète en particulier la réduction des provisions pour restructurations, de 160 M à 147 M. Les coûts de restructuration affectent principalement le pôle IT & S (73 M, surtout dans les composants de communications, les telecom services et les transactions électroniques) ; ils sont de 46 M dans la Défense (communications et systèmes aéroportés essentiellement) et de 26 M dans l Aéronautique (essentiellement en avionique). Les autres résultats opérationnels sont une perte de 3 M (perte de 14 M en 2001) ; ils concernent notamment des litiges hors exploitation et des ajustements sur exercices antérieurs. Résultat courant avant impôt : 389 M hors Euromissile, en progression de 13 % Le résultat courant avant impôt, de 389 M avant provision Euromissile (324 M publié, soit 5 % sur 2001), affiche une progression supérieure à celle du résultat d exploitation, grâce à la diminution des frais financiers, de 160 M à 152 M. Le résultat financier inclut une charge financière nette réduite, de 114 M (151 M en 2001), reflétant la baisse du niveau d endettement moyen et du taux moyen de financement du groupe, passé de 5,9 % en 2001 à 4,6 % en Le résultat de change est une perte de 14 M ; les autres éléments correspondent notamment aux dividendes reçus (7 M ), à des dépréciations de titres de participation, à hauteur de 45 M (dont 19 M pour les titres détenus par Thales Corporate Ventures), et à la composante financière des charges de retraites (+ 11 M ). Le résultat des sociétés mises en équivalence est un profit de 29 M en 2002 (32 M en 2001), constitué pour l essentiel par les contributions de la société de loterie britannique Camelot, de Satellite Information System Ltd et du GIE ACSS. Résultat net bénéficiaire En 2002, Thales dégage un bénéfice net, part du groupe, de 111 M, contre une perte de (366) M en Le résultat 2002 supporte l impact net d impôt de la provision sur le litige Euromissile, soit (43) M, et comprend : le résultat des cessions, de 67 M (135 M en 2001), dont une plus-value de 74 M constatée sur la vente partielle des titres détenus dans Indra (6 %), ainsi qu une plus-value de 62 M sur la cession d une deuxième tranche d actifs immobiliers en décembre 2002 (plus-value de 107 M en 2001). La cession de Thales Rapport de gestion du groupe (1) pour 2002, exprimé en % du chiffre d affaires hors impact coque Sawari 2 (déduction de 430 M ) (2) EBIT = Earnings Before Interest & Tax 9

12 Rapport de gestion du groupe Contact Solutions a dégagé une moins-value de 55 M, tout comme celle de Thales Spectrum International NV, une moins-value de 26 M ; la charge d impôt, de 83 M, légèrement supérieure à celle de l an dernier (73 M ). Elle est déterminée à partir des fiscalités locales s appliquant notamment au périmètre d intégration fiscale de la société-mère, incluant les principales filiales françaises détenues à plus de 95 %, ainsi qu aux consolidations fiscales aux Etats-Unis, en Grande-Bretagne et en Allemagne. Elle se décompose en une charge d impôt courant de 52 M et une charge d impôt différé de 31 M. Les principaux éléments non déductibles sont liés aux amortissements des écarts d acquisition ; et les plus-values de cession sont imposées à taux réduit ; la dotation aux amortissements des survaleurs, de 194 M contre 709 M en 2001, année de comptabilisation d un amortissement exceptionnel de 530 M, dont 459 M pour les activités issues de Racal. Cette année, la charge récurrente s élève à 158 M, et la charge exceptionnelle, après conduite d un "impairment test", atteint 36 M (dotés sur des activités civiles issues de Racal). Situation financière Les flux de l exercice Thales a dégagé en 2002 un solde net positif de 207 M, en recul par rapport à 2001 (559 M ), lui permettant de réduire une nouvelle fois l endettement net en fin d exercice. - la cession partielle (6 %) des titres détenus dans la société espagnole Indra Sistemas, pour 87 M. La participation de Thales a été ramenée à 4,25 %. - la cession d actifs non stratégiques, notamment dans le cadre du recentrage du portefeuille d activités IT & S, dont Thales Contact Solutions et Thales Microsonics. Après distribution de 163 M de dividendes au titre de l année 2001, dont 52 M de précompte mobilier, les autres opérations sur fonds propres ont permis de dégager 144 M de ressources, dont 88 M provenant de l augmentation de capital réservée aux salariés, en décembre 2002 et 56 M de cession d actions propres au premier semestre 2002, au cours moyen de 45 par action. Nouvelle réduction de l endettement Les capitaux propres part du groupe s établissent à M en fin d année, presque stables par rapport à l exercice précédent (2 146 M ) : les consommations sont constituées de la distribution, en numéraire, de 163 M de dividendes au titre de l exercice 2001 et de l impact du passage à la norme IAS 19 pour l évaluation des engagements de retraites (- 79 M ) ; en revanche, le résultat bénéficiaire de l exercice de 111 M, l augmentation de capital réservée aux salariés (88 M ) et les cessions d actions propres se traduisent par une augmentation des capitaux propres. Thales a réduit pour la deuxième année consécutive son niveau d endettement net. A fin 2002, il s élève à M, contre M à la clôture précédente, et le ratio d endettement net sur capitaux permanents (capitaux propres et dette nette) est abaissé une nouvelle fois, de 41 % à 38 % (fin 2000, il atteignait 44 %). En millions d euros Autofinancement d exploitation Variation du fonds de roulement net total (285) 128 Investissements industriels nets (357) (480) Cash flow opérationnel (51) 187 Cessions nettes de titres & d actifs immobiliers Augmentation de capital et cession d actions propres 144 Distribution de dividendes (163) (153) Solde net de l exercice Proposition de dividende La bonne tenue des performances du groupe et l amélioration de sa structure financière ont conduit le Conseil d administration à proposer aux actionnaires, conviés en assemblée générale le 15 mai 2003, le maintien d un dividende net de 0,70 par action, assorti d un avoir fiscal maximal de 0,35. Le détachement du dividende sera effectif le 2 juin Malgré une amélioration de 10 % de l autofinancement d exploitation, à 591 M, et la diminution des investissements industriels, le cash flow opérationnel est négatif de 51 M en 2002, contre un solde positif de 187 M l année précédente. Cette évolution résulte de l accroissement des besoins en fonds de roulement, de 285 M, engendré essentiellement par la consommation d avances clients reçues au titre du contrat Sawari 2. Les investissements industriels nets diminuent à 357 M en 2002, contre 480 M en 2001, un montant élevé qui incluait des investissements consentis dans le cadre de contrats en "PFI" (1), dans les pôles Défense et IT & S. Le flux net des acquisitions et cessions est une ressource de 277 M (525 M en 2001). Les opérations majeures concernent : - la cession d une deuxième tranche d actifs immobiliers, pour près de 200 M, correspondant à la poursuite de la stratégie d externalisation de la gestion immobilière des sites non spécifiques et d optimisation des dépenses afférentes. Cette opération fait suite à celle réalisée en décembre 2001, pour un montant proche de 470 M. Perspectives pour l exercice en cours Malgré un environnement qui devrait rester difficile pour l aéronautique civile et une partie des activités du pôle IT & S, le chiffre d affaires et le résultat d exploitation devraient progresser en 2003, grâce notamment aux performances du pôle Défense. Evénements post-clôture Au début de l exercice 2003, Thales a été retenu par le ministère de la Défense britannique, dans le cadre de deux programmes importants, le programme des futurs porte-avions "CVF" (Carrier Vessels of the Future) et le programme pour l équipement des fantassins "FIST" (Future Integrated Soldier Technology). Pour le programme CVF, d un montant global de 2,7 milliards de livres (4,5 milliards d euros), hors maintenance et support, le ministère de la Défense a choisi le design, c est-à-dire la conception d ensemble, de Thales et a créé une alliance (1) PFI pour Private Financing Initiative 10

13 tripartite à laquelle il participe avec BAE Systems, maître d œuvre du programme, et Thales UK, principal partenaire. Thales UK a également été sélectionné en exclusivité pour la phase d évaluation du programme FIST, et a reçu à ce titre un contrat de 22 M. A l issue de cette phase, qui durera trois ans, la société sera extrêmement bien placée pour les phases suivantes de démonstration, fabrication et support technique qui, ensemble, totalisent une valeur d environ 2,9 milliards d euros. Par ailleurs, Thales a acquitté en février 2003 la somme de 108 M, correspondant à l arbitrage rendu en novembre, dans le litige qui l opposait à Euromissile. Ce versement ne préjuge pas de l issue des recours déposés par Thales. Changement de présentation des comptes consolidés Au 1er janvier 2002, le groupe a procédé à deux changements de méthode comptable : le premier, relatif à l évaluation de ses engagements de retraite et prestations assimilées, a eu un impact net d impôt de 79 M, qui affecte directement les capitaux propres à fin 2002 ; le deuxième, relatif à la première application du règlement CRC sur les passifs, n a pas d impact significatif. Rapport sur la gestion des risques Risques de marché Gestion de la trésorerie Thales met en œuvre une politique active d optimisation de ses conditions de financement et de réalisation de ses opérations bancaires, ainsi que de contrôle des risques de taux et de contreparties. Dans ce cadre, le groupe consolide les excédents et les besoins de trésorerie de ses différentes unités, ce qui lui permet de simplifier la gestion de trésorerie des unités et de bénéficier : - du rapprochement des positions, - de l accès aux marchés non bancaires au travers des programmes de financement de Thales SA qui font l objet de notations financières par Standard & Poor s et par Moody s. Le principe de centralisation des actifs et passifs à court terme des unités (système de "cash pooling") est appliqué selon un regroupement des unités par zone monétaire et, dans certains cas, par pays : zone euro (il existe également une centralisation de la trésorerie des seules unités françaises), zone livre sterling, zone dollar, pour citer les principales. La compensation des actifs par les passifs n a cependant pas les mêmes effets comptables, selon les pays. Ainsi, pour les unités situées au Royaume-Uni, la compensation, pour un même montant, d actifs et de passifs d unités différentes, s applique à des montants notionnels. Elle permet bien l annulation des frais financiers théoriques par les intérêts financiers à recevoir correspondants ; toutefois, les actifs et passifs notionnels ainsi compensés ne sont pas annulés au bilan mais sont comptabilisés en totalité à l actif (en trésorerie) et au passif (en autres dettes financières). Cette pratique se traduit donc par un gonflement symétrique des deux postes, dont les montants ne sont toutefois pas significatifs à fin Au 31 décembre 2002, le montant de la trésorerie figurant à l actif consolidé était de 918 M, dont : 500 M de trésorerie correspondant, d une part, au produit de la cession, en décembre 2002, d une deuxième tranche d actifs immobiliers pour 200 M et à l augmentation de capital réservée aux salariés souscrite en décembre 2002 pour 88 M, non encore employés au remboursement des billets de trésorerie à échéance court terme ; d autre part à la marge de sécurité usuelle dans la gestion du risque de liquidité du groupe. Sur ce total en fin d année, l essentiel était comptabilisé par la société mère (437 M ), le solde par les filiales ; 418 M de trésorerie non immédiatement compensable par les positions de dette, pour des raisons techniques. En particulier, ce montant inclut 114 M de trésorerie placée directement par les sociétés en joint-venture (montant comptabilisé au prorata de la participation de Thales), sociétés où la gestion centralisée de trésorerie ne peut s appliquer. Il comprend également les positions bancaires créditrices de filiales à l étranger. A la date de publication du présent document, les notations attribuées aux emprunts du groupe Thales étaient les suivantes : par Moody s, Prime-2 pour les billets de trésorerie et emprunts court terme, et A3, pour les emprunts à moyen et long terme ; par Standard & Poors, A2 pour les billets de trésorerie et les emprunts court terme, et A- avec perspective négative, pour les emprunts à moyen et long terme. Gestion des risques de change et de taux liés à l activité commerciale La direction centrale de la trésorerie consolide les informations relatives à l exposition du groupe aux risques de change et de taux, et met en œuvre des instruments financiers afin d assurer la meilleure couverture de ces risques. Une partie des commandes signées par Thales et de l activité commerciale du groupe est libellée en monnaie étrangère (1). Thales a mis en œuvre une politique spécifique visant à couvrir les risques de change qui en découlent : les offres négociées en devises sont gérées, soit par réassurance auprès des compagnies d assurance, en particulier la Coface, soit par des opérations de marché (change à terme et options) ; les commandes entrées en carnet et signées en devises sont couvertes par des ventes à terme, exprimées essentiellement en dollars US et en livres sterling. La sensibilité du groupe aux fluctuations de taux d intérêts est couverte par des swaps de taux. La comptabilisation des intérêts payés ou reçus afférents aux swaps de taux est étalée sur la durée des emprunts couverts. Les sous-jacents et les valorisations, exprimés en euros, ainsi que les échéanciers de ces instruments de change et de taux, sont détaillés dans la note 23 des comptes consolidés. Rapport de gestion du groupe (1) Monnaie étrangère : toute devise hors monnaie locale. 11

14 Rapport de gestion du groupe Gestion des risques patrimoniaux en devises Le groupe assure la couverture d une partie de son patrimoine en devises, à savoir essentiellement le patrimoine qui est susceptible de faire l objet de cessions. Les critères appliqués pour déterminer si un patrimoine en devises donné doit relever ou non de cette politique de couverture sont les suivants : la nature des activités concernées (les activités correspondant aux métiers cœur en sont exclues) ; les modalités d engagement du groupe. Ainsi, en font partie les actifs en devises des sociétés en partenariat, dans lesquels le groupe détient une option de vente en faveur de son partenaire (ce qui est le cas pour la plupart des joint-ventures). En règle générale, la couverture utilisée est la contraction d emprunts ou de swaps de change de même devise que le patrimoine à couvrir. Les modalités de mise en place de cette politique générale tiennent compte toutefois : 1. d un objectif d optimisation des couvertures en fonction des conditions de marché (disponibilité des devises, taux d intérêts, cours de couvertures, ) ; 2. des risques inhérents à la valeur future des actifs couverts et à la nature de l activité des filiales correspondantes ; 3. des aspects particuliers à chaque accord d actionnaires dans le cadre de joint-ventures. Risques juridiques Le groupe est exposé, par son activité, à des litiges techniques et commerciaux. Les litiges mentionnés dans le rapport de l an dernier ont connu les évolutions suivantes : Dans l affaire Euromissile, une sentence a été rendue par le Tribunal arbitral le 23 octobre 2002, condamnant Thales Air Defence à payer une somme proche de 108 millions d euros. Cette sentence, assortie de l exécution provisoire, a été exécutée au début de l année Un recours en annulation a néanmoins été déposé par la société devant la Cour d Appel de Paris. La décision finale est attendue au mieux en L action en comblement de passif, engagée par l administrateur judiciaire nommé par le Tribunal de commerce de Versailles à l encontre de Thales, à la suite du règlement judiciaire de l ancienne filiale Thomainfor, s est poursuivie. Une décision est intervenue en début d année 2003, diminuant de moitié la condamnation de Thales. La société envisage de se pourvoir en cassation sur cette décision. L arbitrage introduit par un des clients du groupe, portant sur une demande de dommages et intérêts de l ordre de 599 millions de dollars US et relatif à l exécution d un contrat de fourniture d équipements et de matériel en partenariat avec un autre industriel, s est poursuivi en 2002, notamment par la constitution d un Tribunal arbitral. Au prorata de la participation de chacun des industriels dans le contrat objet de la demande, la part correspondant à Thales serait de l ordre de 30 %. Le groupe conteste fermement cette demande et organise sa défense avec son partenaire industriel. A ce jour, il n est pas possible d évaluer le risque financier éventuel. Fin 2002, un groupe d industriels français, dont Thales, a été saisi collectivement d une demande d arbitrage par un client commun, réclamant le paiement d une somme de l ordre de 260 millions de dollars US. Cette réclamation est relative à l exécution d un contrat ancien, réalisé en coopération par ce groupe d industriels, pour la fourniture de matériel et d équipements. Calculée au prorata de sa participation dans le contrat objet de la demande, la part attribuable à Thales serait de l ordre de 20 %. Tous les industriels concernés contestent fermement cette demande. A ce jour, il n est pas possible d évaluer le risque financier éventuel. Par ailleurs, un contentieux engagé par Astrium en 2000 devant les juridictions californiennes, s'est achevé en février 2003 par un accord amiable. Au terme de cet accord, Thales a accepté de régler 20,2 millions de dollars US, dont la moitié pourrait être à la charge de ses assureurs. Une provision correspondante a été passée dans les comptes au 31 décembre Aucun autre litige significatif n est né au cours de l année Et, à la connaissance de Thales, il n existe aucun autre fait exceptionnel ou litige ayant eu ou de nature à avoir une influence significative sur les résultats, la situation financière, et les perspectives du groupe. Risques environnementaux De manière générale, les activités de Thales ne sont pas génératrices d impacts environnementaux significatifs, hormis sur quelques sites de production à activités spécifiques. Depuis plus de cinq ans, Thales s est engagé dans une démarche de prise en compte de l'environnement au travers de ses différentes filiales. L organisation mise en place, en France et en Grande-Bretagne dans un premier temps, regroupe : un "Comité de pilotage Environnement" rassemblant des représentants des unités opérationnelles, afin d assurer le suivi des différentes actions menées et de définir les axes d orientation ; un réseau de correspondants environnement, pour la gestion quotidienne, la veille de la conformité des installations et le respect des réglementations ; des analyses de risques environnementaux aboutissant à l identification d actions prioritaires. Le déploiement de la démarche se poursuit dans les autres pays d'europe. A ce jour, les diagnostics et actions menés dans les sites du groupe sont : installations : vérification de leur conformité avec les réglementations en vigueur ; amiante : audits et travaux réglementaires réalisés ; pollutions de site : selon le guide relatif à la gestion des sites et sols pollués et les textes en vigueur, des diagnostics de sites ont été réalisés, sur l ensemble des sites français, afin d identifier les pollutions dans le sol et dans les nappes souterraines. Ces études ont conduit, dans des cas peu nombreux, à réaliser des études de risques pour la santé des salariés sur site et des riverains, pour les écosystèmes et pour la ressource en eau. Les éventuelles mesures nécessaires sont déterminées en accord avec l Administration. Des diagnostics ont également été réalisés en Australie, donnant lieu à l identification de travaux de réhabilitation, en accord avec l Administration locale. S agissant de pollutions historiques, ces travaux ont, pour l essentiel, été pris en charge par l Etat. 12

15 Au Royaume-Uni, une approche d évaluation des risques environnementaux a été engagée et se poursuit sur Note : une information détaillée, sur les actions spécifiques déployées dans le groupe et les principaux indicateurs, est donnée dans le chapitre "Protection de l'environnement", en page 55. Assurances Thales conduit une politique de gestion active de ses risques visant à respecter au mieux la protection de son personnel, de ses clients, de son outil de travail, de ses activités, ainsi que la défense de son patrimoine dans l intérêt des actionnaires. La stratégie mise en œuvre se décline autour de : une politique d identification des risques, avec le déploiement d un plan de cartographies des risques des principales activités, à compter de 2002 ; une politique de prévention et protection des sites industriels, visant à réduire l amplitude et la fréquence des risques accidentels d incendie / explosion : en 2002, 45 % des valeurs assurées ont fait l objet d un audit de sécurité incendie par un organisme extérieur. Ce ratio devrait s établir à 62 % en 2003 ; une politique globale de financement des risques, fondée tant sur la rétention que sur le transfert aux assureurs ; une organisation et des outils de gestion de crise permettant de traiter, aussi efficacement que possible, les conséquences immédiates d un sinistre catastrophique et de prendre les mesures d urgence qui s imposent ; la mise en place, à compter de 2002, de moyens ayant comme objectif d assurer le maintien de l exploitation, en cas de sinistre majeur : - engagement d un programme de réactivation des plans de secours informatique : les applications stratégiques, au niveau corporate, font déjà l objet d une procédure de back-up formel ; - déploiement de plans de continuité d activités dans différentes entités du groupe. Les principaux risques accidentels auxquels sont exposées les sociétés du groupe dommages aux biens et pertes d exploitation consécutives, transport, responsabilité civile, montages et essais sont assurés par un programme mondial intégré, multilignes et pluriannuel. Ce programme est souscrit auprès d assureurs et de réassureurs internationaux de premier plan, pour une période expirant en mars Le seul cas où il ferait l objet de renégociation serait celui d une détérioration catastrophique de la sinistralité. Grâce à ce programme, Thales a pu maintenir le niveau de ses primes en 2002, à périmètre identique et pour les principaux risques, alors que le marché continuait à être confronté au durcissement important résultant notamment des conséquences de l attentat du 11 septembre 2001 à New York. Le montant global des primes Monde entier en 2002 représente un pourcentage de l ordre de 0,29 % du chiffre d affaires du groupe. La limite maximum de garantie, au titre de l assurance dommages aux biens et pertes d exploitation consécutives, dépasse l estimation du sinistre maximum possible pour le groupe, au titre des dommages directs et pertes d exploitation occasionnés à un site industriel. Les niveaux de couverture des assurances de responsabilités civiles sont fonction de la quantification des risques, raisonnablement escomptables pour le groupe, identifiés lors des cartographies de risques et des capacités de garanties disponibles sur le marché de l assurance. Thales a, en 2002, augmenté sensiblement (jusqu à 1 milliard d euros) le montant de sa garantie d assurance, pour les engagements de responsabilité civile aéronautique en cas de guerre et risques assimilés (terrorisme, malveillance, sabotage, ). Par ailleurs, le groupe souscrit des couvertures spécifiques et / ou locales, lorsque cela est nécessaire, pour respecter la réglementation en vigueur ou pour répondre aux exigences particulières de certaines activités et projets. Dépendance En amont : approvisionnements et technologies clés Compte tenu de la nature de ses activités et de la spécificité de ses produits, Thales assure en interne la majeure partie de ses travaux de recherche et développement (pour un financement total de 1,9 milliard d euros en 2002), et maîtrise les brevets clés nécessaires à ses activités (voir chapitre sur la propriété intellectuelle). Par ailleurs, les principaux composants de microélectronique spécifiques incorporés dans ses équipements sont développés et fabriqués en interne. En revanche, le groupe s approvisionne à l extérieur quand il s agit d acquérir des composants et produits "banals", ou dits de "commodité". En aval : principaux clients Le pôle Défense et, pour partie, le pôle Aéronautique, ont pour clients des administrations gouvernementales. Le ministère de la Défense français constitue leur principal client. Son poids tend à se stabiliser puisqu il ne représentait plus que 15 % du chiffre d affaires consolidé du groupe en 2002 comme en 2001, contre 17 % en 2000 et 22 % en 1999 (1). Compte tenu de l importance des facturations comptabilisées au titre du contrat Sawari 2, l Arabie saoudite venait en deuxième position, en 2002, avec des ventes représentant presque 10 % du chiffre d affaires consolidé de Thales. En troisième position, vient désormais le ministère de la Défense britannique qui a représenté près de 900 M de ventes en 2002, dont l essentiel dans le pôle Défense, le solde étant réalisé dans l activité simulation & entraînement du pôle Aéronautique. Les clients civils du pôle Aéronautique sont soit des avionneurs, soit des compagnies aériennes, soit des administrations (en particulier des autorités aéroportuaires). Les ventes réalisées directement avec l avionneur Airbus ou avec des compagnies aériennes pour leurs avions Airbus (avionique et génération électrique, simulateurs et formation de pilotes d Airbus) ont représenté en 2002 environ 450 M. Enfin, le pôle Technologies de l Information & Services sert principalement une grande variété de clients, industriels ou du secteur tertiaire, ce qui en fait une activité de type "B to B" (Business to Business), sans dépendance-client particulière. Rapport de gestion du groupe (1) Ces pourcentages incluent les ventes que Thales réalise en tant que sous-traitant. 13

16 14

17 Les activités Aéronautique Gestion du trafic aérien Systèmes avioniques Simulation & Entrainement Défense Systèmes aéroportés Communications Activités navales Optronique Systèmes de défense aérienne et systèmes de missiles Technologie de l'information & Services...25 Composants de communication Services & Solutions Opérations sécurisées Systèmes d'information Solutions de positionnement International Recherche & Technologie...31 Recherche et innovation La recherche en coopération La recherche "corporate" La propriété intellectuelle Principales filiales et principaux sites industriels...33 Principales filiales Principaux sites industriels Données statistiques...35 Chiffre d'affaires Carnet de commandes Effectifs

18 H Les activités (1) Les activités Aéronautique Le pôle Aéronautique regroupe trois grands domaines d activités, l avionique, la gestion du trafic aérien ("ATM", pour Air Traffic Management) et la simulation & l entraînement. Premier européen et, au niveau mondial, deuxième ou troisième dans chacun de ces trois domaines, Thales est la seule société présente sur l ensemble de la chaîne de la sécurité du transport aérien, depuis le sol en équipant les installations portuaires, jusqu aux systèmes d électronique de vol à bord des aéronefs, en passant par l entraînement des équipages. Ce positionnement unique au monde est un atout essentiel, au moment où se développent des technologies nouvelles qui permettent la connexion et l interaction des trois disciplines. L un des exemples les plus intéressants de cette évolution technologique est le système développé par Thales, qui associe la détection radar au sol classique et le positionnement par satellite ("Nav-Sat") des avions, particulièrement adapté au survol des territoires vastes et éloignés des aéroports, ou des océans. Ce système a été installé en Australie et le sera en Chine, dans les prochaines années. Thales a d ailleurs mis en place depuis plusieurs années des équipes pluridisciplinaires s appuyant sur des technologies duales et regroupant les compétences en avionique, en ATM et en communications, ainsi qu en positionnement par satellite. Leurs principales avancées se situent dans le domaine des transmissions de données entre le bord et le sol, de la communication et de la navigation par satellite, de la surveillance (systèmes anti-collision) et des systèmes collaboratifs entre opérateurs. La combinaison des systèmes de navigation embarqués et des systèmes de gestion du trafic aérien devrait apporter des améliorations très sensibles en termes d efficacité et de sécurité du transport aérien. C est dans cette perspective que l Union Européenne a pris plusieurs initiatives prometteuses au cours des dernières années avec notamment le lancement, en 2002, d une alliance entre les autorités européennes de l aviation civile et les principaux industriels du domaine, "l Air Traffic Alliance". Pôle "dual" par excellence, puisqu il s adresse aux marchés civils (70 % du chiffre d affaires 2002) et militaires (30 %), le pôle aéronautique sert trois types de clients : l aviation commerciale (avionique et simulation pour les avionneurs et les compagnies aériennes), les forces aériennes (avionique et simulation pour les avions militaires, entraînement de leurs pilotes) et des clients institutionnels (autorités aéroportuaires, pour la gestion du trafic aérien, services publics, notamment pour les simulateurs de centrales nucléaires). Cette dualité est un atout solide qui permet à Thales d afficher une bonne "résistance" à la situation très critique de l aéronautique civile : crise des compagnies aériennes, notamment en Amérique du Nord, modifiant pour le court terme les perspectives de livraisons d avions de ligne, ralentissement du trafic aérien, restreignant les ressources et, partant, les investissements des autorités aéro-portuaires, Dans ce contexte, le pôle Aéronautique a pourtant enregistré des ventes stables et amélioré son résultat opérationnel en 2002, grâce principalement aux très bonnes performances de ses activités militaires. Gestion du trafic aérien Thales ATM est numéro un en Europe et deuxième mondial sur le marché de la gestion du trafic aérien. Thales ATM s appuie sur une expertise de longue date dans son domaine et sur une gamme complète de produits et de services : des senseurs, centres de contrôle, équipements d aide à la navigation et à l atterrissage. Avec des clients dans cent soixantedix pays, Thales ATM dispose de la plus importante base installée dans le monde. Sa capacité à offrir une réponse globale s'appuie sur une organisation multidomestique performante qui lui permet, par exemple, de pénétrer avec succès la région Asie-Pacifique à partir de son implantation à Melbourne (Australie). des centres de contrôle et la maîtrise d'œuvre de grands systèmes complexes, une compétence reconnue répondant aux besoins actuels et futurs du marché. Les autres acteurs importants du domaine sont des sociétés américaines qui trouvent sur leur vaste marché domestique l essentiel de leurs débouchés. des services, pour des clients toujours plus soucieux d améliorer la rentabilité de leurs opérations. Cette demande croissante devrait se traduire par une hausse de l activité de gestion des parcs installés. Thales ATM anticipe une généralisation de cette tendance, déjà observée à travers le monde, compte tenu du mouvement actuel de déréglementation engagé par les autorités d aviation civile. En 2002, dans un contexte difficile qui a conduit de nombreux opérateurs de contrôle du trafic aérien à restreindre ou à reporter leurs investissements, Thales ATM a confirmé son rang de numéro un mondial en dehors du marché nord-américain. Parmi les principaux contrats signés en 2002, figurent des commandes de centres de contrôle et de radars (Danemark, Brésil, Afrique du Sud, Croatie, République Tchèque), ainsi que de nombreux contrats d équipements d aide à la navigation (USA, Royaume-Uni, Italie). Thales ATM a, par ailleurs, concrétisé un contrat majeur de développement d une nouvelle génération de traitement des plans de vol pour la France et l Italie, en coopération avec AMS (Italie). Dans le domaine des centres de contrôle, l année 2002 a été notamment marquée par la mise en service opérationnel d un système de visualisation innovant pour le centre de contrôle de Maastricht (Eurocontrol). Par ailleurs, des étapes d acceptation importantes ont été franchies pour les centres de contrôle suédois, hongrois et irlandais, et pour les radars d approche destinés à l Armée de l Air saoudienne. La première station radar Mode S a été mise en service au Danemark en (1) Les données présentées ci-après sur les marchés de Thales, les positions que le groupe y occupe, et sur les autres industriels du domaine, correspondent aux meilleures estimations établies par la société sur la base de sa connaissance desdits marchés et des intervenants ou à partir des publications et études disponibles. Il s agit en particulier des rapports annuels des sociétés du secteur ainsi que des études économiques ou financières publiées par des organismes privés ou publics. 16

19 Air Traffic Alliance En matière de contrôle du trafic aérien, l un des grands défis actuels, illustré par les principales initiatives de l Union Européenne, d Eurocontrol et des autorités européennes de l aviation civile, consiste à développer un système de transport aérien efficace, capable de prendre en charge un trafic qui devrait être multiplié par trois dans les vingt prochaines années, et cela en toute sécurité. Dans cette optique, Thales, Airbus and EADS, leaders de l industrie aéronautique européenne, ont créé en juillet 2002 un partenariat, dont l objectif affirmé est d instaurer une coopération étroite avec les utilisateurs de l espace aérien, les opérateurs du trafic aérien et tous les autres acteurs concernés. Cette alliance ("Air Traffic Alliance"), qui prévoit d inviter d autres partenaires européens et d ouvrir le dialogue avec des partenaires nord-américains, propose de : accélérer le déploiement des nouvelles technologies ; fournir une solution complète afin d augmenter les capacités du trafic aérien ; renforcer la compatibilité entre les systèmes embarqués de l avion et les systèmes de gestion du trafic aérien au sol, partout dans le monde, et assurer une plus grande efficacité grâce à des routes optimisées et respectueuses de l environnement. Airbus apporte son expérience d avionneur, EADS son expertise dans les satellites et autres technologies aéronautiques, et Thales son savoir-faire dans les systèmes de gestion du trafic aérien et l électronique de bord. Systèmes avioniques Les activités de Thales dans ce domaine couvrent à la fois l électronique de vol et de multimedia de bord pour aéronefs, et la génération électrique embarquée. Le marché mondial de l électronique de vol et de cabine se répartit à peu près également entre les avions civils et les avions militaires. Thales, qui a réalisé en 2002 environ le tiers de ses ventes de systèmes avioniques sur les marchés militaires, bénéficie dans le contexte actuel de la dualité de ses débouchés. Dans le domaine globalisé du marché aéronautique civil, pour lequel, malgré les difficultés actuelles, un consensus large persiste sur les perspectives favorables de croissance à moyen et long terme, l année 2002 a été marquée par : l acquisition durable par Airbus d une position de parité avec Boeing en parts de marché de ventes d avions neufs. Dans ce contexte, Airbus poursuit le programme A380 et Boeing réoriente le projet Sonic Cruiser vers une formule plus classique ; l installation désormais pérenne, sur le marché, des compagnies "bas prix " qui concurrencent les compagnies traditionnelles mais surtout, en amenant une clientèle supplémentaire de passagers, contribuent à dynamiser le marché ; une prise de conscience de plus en plus nette du besoin d améliorer radicalement les moyens et les procédures de gestion et de contrôle du trafic aérien, pour résoudre les congestions et les limitations actuelles et permettre la croissance du trafic. Thales Avionics bénéficie de perspectives intéressantes : en tant qu équipementier majeur d Airbus et d Eurocopter, grâce aux positions acquises encore récemment chez Airbus ; vis-à-vis d autres avionneurs, compte tenu des possibilités offertes par de nouveaux programmes ; au travers de l initiative "Air Traffic Alliance", lancée avec EADS et Airbus pour créer une dynamique forte d amélioration du système ATM sol-bord en Europe en particulier, créant des opportunités dans le domaine avionique. Le marché militaire européen a été marqué par la décision de lancer en 2003 le programme A400M confié à Airbus. Ce programme majeur doit permettre à Thales de consolider son activité et son leadership européen dans le domaine, dans la continuité des contrats déjà acquis, en particulier en 2001 et 2002 pour les hélicoptères Tigre, NH90, A109, en Europe et à l export. Thales Avionics a poursuivi sa politique d intégration multidomestique de ses activités en France, Grande-Bretagne, Allemagne, Canada et aux Etats-Unis principalement. Enfin, des actions ont été entreprises pour améliorer la productivité et gagner ainsi en compétitivité. Electronique de vol Leader européen au troisième rang mondial après les Américains Honeywell et Rockwell-Collins, Thales est, avec eux, le seul industriel capable de concevoir et de fournir des solutions systèmes intégrées pour la conduite du vol (électronique de cockpit, commandes de vol, communication, navigation et surveillance). Son expertise s appuie sur une gamme large de produits et de technologies de pointe (écrans LCD, gyromètres lasers, etc.) et sur la maîtrise par ses équipes des systèmes complexes à haut niveau de sécurité. Avions civils : fournisseur principal d Airbus, Thales a confirmé sa position à travers le programme A380. Après les succès de 2001 et 2002, le groupe a été sélectionné en 2003 pour d autres systèmes, en particulier Diehl Avionik pour le contrôle des portes et toboggans. Cette victoire porte à un niveau jusque-là inégalé la part de marché de Thales dans un programme avion civil et ouvre des perspectives de croissance dans le domaine des servitudes. Le nouveau système de gestion de vol (FMS2), développé en coopération avec Smiths, a franchi avec succès des étapes majeures de certification et se révèle un succès technique et commercial considérable auprès des compagnies aériennes, pour lesquelles il représente désormais la référence du marché. De nombreux autres équipements ont acquis leur certification, en particulier sur Airbus A340/600 et chez Boeing. Le système anti-collision T2CAS, développé dans le cadre d une société commune avec L3COM, poursuit sa percée sur le marché. Avions d'affaires et de transport régional : Bombardier a retenu Thales pour les commandes de vol du Global 5000 et pour le système de visualisation tête haute (HUD) et de vision renforcée (EVS) qui équipera le Global Express et le Global 5000, renforçant ainsi les positions acquises sur ces programmes phares. Hélicoptères civils : Thales a ouvert un site internet dédié aux opérateurs et aux constructeurs, pour répondre aux attentes de ses clients. L offre produit du groupe inclut depuis 2002 un nouveau système de "flight management", applicable également dans le domaine militaire. Avions et hélicoptères militaires : l année 2002 a été marquée par des succès importants qui confortent le leadership européen de Thales : livraison de l avionique de l A109 d Agusta pour l Afrique du Sud et la Suède, livraison du premier EC145 équipé d avionique Meghas, modernisation des Chinook de la Royal Air Force, commande par le Brésil d avions de transport militaires CASA d EADS, équipés d une avionique Thales, etc. Les activités 17

20 Les activités Succès aux Etats-Unis, confirmant l excellence technique et la compétitivité des produits de Thales : Bell Helicopters et le corps des Marines ont retenu le viseur de casque TopOwl pour équiper 180 hélicoptères Cobra et 100 Huey de l US Marine Corps. Les 560 viseurs de casque s ajoutent à ceux en production pour le Tigre et le NH90 en particulier. Multimédia de bord Basée en Californie cette activité, acquise en 1999, propose des systèmes multimédia offrant aux passagers des services de films, jeux, communication, internet, avec, pour dernier né de sa gamme, un produit totalement interactif connecté à internet en vol, "i-series". Après Boeing, il a été retenu dès 2002 par Airbus qui désormais l intègre dans son catalogue d équipements proposés au choix des compagnies aériennes. Génération électrique Cette activité recouvre les générateurs et systèmes de génération électrique sur la gamme de puissance de 0,5 kw à 120 kw, ainsi que des équipements de conversion statique et des moteurs électriques destinés à l'aviation, la marine et certains véhicules terrestres. Leader mondial pour la fourniture de générateurs électriques destinés aux avions de transport régional et d'affaires et premier fournisseur des générateurs électriques de tous les avions militaires français (Mirage, Rafale ) et de l ensemble de la gamme des hélicoptères civils et militaires d Eurocopter (AS355, EC155, NH90, Tigre ), Thales est le troisième fournisseur mondial d'équipements électriques pour l'aviation commerciale. Thales a été choisi en 2002 pour fournir le démarreur de la turbine auxiliaire de l'a380. Ce succès conforte celui acquis en 2001, en association avec Goodrich (précédemment TRW), pour le système de génération électrique à fréquence variable. Thales a également confirmé sa percée sur les marchés émergents de la CEI et de la Chine, en étant choisi pour fournir la génération électrique de différents programmes d'avions régionaux. Simulation & Entrainement Thales Training and Simulation (TT&S) est l un des leaders mondiaux de la simulation et de l'entraînement. La société, dont le spectre de compétences et d applications est très étendu, fournit : des dispositifs de simulation, allant des consoles à des simulateurs full flight, pour avions militaires et civils, hélicoptères, véhicules et systèmes militaires terrestres, camions, centrales nucléaires et applications dans le domaine maritime ; des services d entraînement pour des clients militaires ; Modélisation, Simulation & Environment Synthétique (MS&S) utilisés dans des études pour des systèmes complexes. TT&S est numéro un en Europe et numéro deux dans le monde derrière CAE (Canada). Les activités de TT&S sont aujourd hui conduites à partir de quatre bases opérationnelles, situées au Royaume-Uni, en France, aux Etats- Unis et en Australie, quatre pays où son statut d entreprise locale est un atout majeur, issu de sa stratégie d implantation multi-domestique. Chacune de ces filiales s appuie à la fois sur ses propres champs d expertise technique et sur l utilisation de technologies communes à d autres activités. En 2002, TT&S a confirmé sa position de fournisseur privilégié pour les forces armées, avec l obtention d un contrat phare pour la Royal Air Force, FIASTS (FsAST Integrated Aircrew Synthetic Training Service). Ce programme recouvre la responsabilité de l entraînement et du support des principales plateformes aéroportées britanniques. Au Royaume-Uni toujours, 2002 a été l année de démarrage de l important programme d entraînement des équipages du Tornado GR4 et du Lynx de l Armée de l air britannique. Dans le domaine de l entraînement militaire, TT&S a été choisi pour les programmes australiens de l hélicoptère d attaque Tigre et de l avion Wedgetail, ainsi que pour l avion de combat français Rafale. Dans le domaine civil, TT&S a également enregistré de beaux succès auprès des compagnies aériennes KLM, Singapore Airlines, Air France, ainsi que dans la vente de simulateurs pour la conduite de camions aux principaux fournisseurs de services de formation européens. En modelling, simulation & Environment Synthétique, TT&S a contribué, au sein de l équipe de Thales, le maître d'œuvre, à la définition de grands programmes tels que le porte-avions CVF et le programme de drones tactiques Watchkeeper, au Royaume-Uni. Défense Le pôle Défense regroupe cinq grandes activités (cinq "business groups") relevant de l électronique de défense : les systèmes aéroportés, les systèmes de défense aérienne, les communications militaires, les systèmes navals et l optronique. Dans ce domaine de l électronique de défense, Thales se situe au deuxième rang européen, après BAE Systems, et au sixième rang mondial après les Américains Raytheon, Lockheed Martin, Northrop-Grumman et Boeing. Thales est, avec Raytheon, le groupe de défense qui réalise la plus forte proportion de son chiffre d affaires dans ce domaine à haute valeur ajoutée de l électronique (1), la plupart des autres grands acteurs de la défense exerçant en outre des activités de "plate-formiste", principalement comme avionneurs, constructeurs navals, ou fabricants de missiles. Les choix stratégiques de Thales combinent la consolidation de son positionnement dans les segments de haute technologie de l électronique de défense et le renforcement de ses compétences de grand ensemblier. Cette orientation répond aux attentes des clients de la défense qui demandent à leurs fournisseurs une parfaite maîtrise de la complexité croissante des technologies, et la capacité à assurer la maîtrise d œuvre de solutions globales adaptées à leurs besoins, au travers de grands programmes. Autre orientation majeure de la stratégie du groupe, le développement de son implantation internationale lui permet d établir des relations de partenariat de long terme avec chacun de ses principaux clients. Cette politique de proximité est particulièrement pertinente dans un secteur à cycles longs et où le respect de la souveraineté nationale des clients est une obligation incontournable. Elle a été réalisée par des acquisitions et la (1) Ces classements ont été établis sur la base des chiffres d affaires publiés pour l année L activité défense de Thales prise en compte dans ces classements inclut les ventes d avionique et de simulation militaires. 18

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