Josée St-Pierre, Ph.D. Directrice

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1 Éditorial La mondialisation des marchés, la réduction de la durée de vie des produits et la compétition accrue entre petites et grandes organisations sont des facteurs qui incitent les entreprises à se préoccuper davantage de leurs modes de gestion et des résultats qu elles produisent. Dans cet objectif de performance, le recours au benchmarking peut s avérer utile et c est d ailleurs probablement ce qui explique sa forte popularité auprès des organisations multinationales. Toutefois, même si son usage est fortement répandu, son influence sur la performance des entreprises utilisatrices a fait l objet de peu d études scientifiques, et son efficacité relève davantage de preuves anecdotiques plutôt qu empiriques. InfoPME est publié par le Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises (LaRePE) Institut de recherche sur les PME Université du Québec à Trois-Rivières Rédaction : Julie Croteau, Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises Graphisme : Hélène Langlois, Université du Québec à Trois-Rivières Dans ce bulletin, nous présentons une étude statistique réalisée auprès d un groupe de PME manufacturières ayant participé à une activité de benchmarking pendant deux années consécutives, afin de prouver son effet sur la performance des utilisateurs, et surtout, sur le taux d utilisation de pratiques de gestion jugées exemplaires. Josée St-Pierre, Ph.D. Directrice Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises Bulletin InfoPME Le bulletin InfoPME a pour objectif de présenter des statistiques fidèles et «à jour» sur l état des PME au Québec, des chroniques sur des thèmes d actualité importants et des notes sur divers phénomènes touchant les PME afin de fournir des informations pertinentes aux entrepreneurs, aux conseillers économiques, aux consultants, aux banquiers et aux chercheurs intéressés au développement de ces entreprises. Il est publié trimestriellement et disponible sur le site LAboratoire de REcherche sur la Performance des Entreprises (LaRePE) Le Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises (LaRePE) a comme mission de réaliser des recherches sur la performance ainsi que sur les difficultés des entreprises de façon à développer une expertise scientifique particulière et reconnue sur le sujet, à l intérieur de l Institut de recherche sur les PME. Sa mission consiste également à communiquer cette connaissance à différentes communautés (séminaires, formation, congrès, colloques, ).

2 LE BENCHMARKING COMME OUTIL STRATÉGIQUE D AIDE À L AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE DES PME JOSÉE ST-PIERRE, PH.D. Professeure titulaire, Université du Québec à Trois-Rivières LOUIS RAYMOND, PH.D. Professeur titulaire, Université du Québec à Trois-Rivières ÉRIC ANDRIAMBELOSON, M.SC. Professionnel de recherche, Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises NOTE : Les résultats de cette étude ont été présentés au 2 ème Colloque international du MAAOE (Multinational Alliance for the Advancement of Organizational Excellence), Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines, septembre Le texte intégral est disponible sur le site de l Institut de recherche sur les PME, dans la section Publications (Cahier de recherche numéro 01-12) : Si le benchmarking est souvent implicitement perçu comme un outil pouvant mener à de meilleures performances, il reste que très peu d études scientifiques ont conclu à cette relation. Et cela est encore plus probant pour les PME où le benchmarking est souvent perçu comme non pertinent, puisqu il serait développé surtout pour les grandes organisations. C est pour éclairer cette question que nous avons réalisé cette étude en examinant les informations d un groupe de 49 PME manufacturières québécoises impliquées dans une activité de benchmarking concurrentiel sur deux années consécutives, à partir d un outil de benchmarking développé spécifiquement à leur intention. Nos résultats confirment que la réalisation d une telle activité permet aux entreprises d accroître leur performance globale, grâce à l obtention d informations riches sur les pratiques d affaires qu utilisent des entreprises relativement comparables. Les fonctions de l entreprise qui ont le plus bénéficié du benchmarking, sont celles liées à la production et à l innovation. Nos résultats montrent également qu il est important de définir de façon appropriée et spécifique la performance si l on veut mesurer le succès de l implantation de nouvelles pratiques d affaires. L importance de l évaluation de la performance n est plus à démontrer pour les entreprises en général et les PME en particulier. La mondialisation des marchés, la réduction de la durée de vie des produits, la compétition accrue entre grandes et petites organisations sont des facteurs qui incitent les entreprises à se préoccuper davantage de leurs modes de gestion et de production et des résultats qu elles génèrent. Dans cette optique, le recours au benchmarking peut s avérer utile. Appliqué à la gestion des entreprises, le benchmarking permet à celles-ci d identifier des sources possibles d amélioration pour accroître leur performance et leur degré de compétitivité. On retrouve plusieurs types de benchmarking dont les trois principaux sont : le benchmarking interne, qui permet de comparer les résultats entre les différents départements ou unités d opération ou de production d une même entreprise; le benchmarking concurrentiel qui nécessite la comparaison des pratiques et résultats de l entreprise à celles de ses compétiteurs ou de son industrie; et le benchmarking générique, qui découle de l importance accrue du concept de qualité, et qui consiste à comparer les pratiques de l entreprise évaluée à celles utilisées par les entreprises de classe mondiale, qu on qualifie de pratiques exemplaires. Malgré que les bénéfices du benchmarking externe soient de plus en plus reconnus, son utilisation dans les PME demeure encore relativement rare, car plusieurs barrières subsistent quant à son adoption. Les principaux freins à l utilisation du benchmarking externe par les PME se rapportent à la confidentialité des informations Le benchmarking: enjeux et problèmes pour les PME stratégiques que l entrepreneur doit partager pour pouvoir être évalué, à la disponibilité d informations précises et utiles et d éléments informels qui caractérisent l environnement des PME (l entrepreneur considère souvent son entreprise comme étant unique et non comparable) et, dans une moindre mesure, au coût de participation aux activités de benchmarking proprement dites. Une autre raison est liée au manque de perspective stratégique que l on trouve souvent dans les PME, étant donné le fait que leurs dirigeants sont généralement absorbés par la gestion courante de leur entreprise et ont peu de temps à consacrer à la stratégie. Ajoutons à ceci qu il existe très peu d outils de benchmarking qui ont été développés spécifiquement à l intention des petites et moyennes sociétés fermées (non cotées en bourse). Les rares recherches empiriques concernant les avantages du benchmarking ont identifié une relation positive entre l utilisation de cet outil stratégique et la performance sans avoir pu cependant confirmer le lien de causalité entre ces deux construits. Plusieurs preuves, en grande partie anecdotiques et factuelles, basées sur des études de cas de grandes entreprises (Xérox, Canon, IBM et TNT), montrent l existence de plusieurs bénéfices découlant du benchmarking et confirment que les entreprises qui adoptent certaines pratiques exemplaires présentes dans les modèles d excellence («Malcolm Baldrige National Quality Award», le «Business Excellence Model», le «Model for Performance Excellence» etc.) affichent de meilleurs résultats. Toutefois, ces études ont été réalisées majoritairement sur des organisations de grande taille et on trouve peu de recherches s intéressant spécifiquement aux PME. 2

3 L objectif de cette recherche est ainsi de montrer les effets du benchmarking sur les PME, en analysant les informations de 49 PME manufacturières québécoises qui ont participé deux années consécutives à la production des rapports PDG MD. Cette activité de benchmarking concurrentiel met en parallèle les informations fournies par des entrepreneurs sur les pratiques d affaires qu ils utilisent et les résultats qu ils obtiennent. Après une évaluation de leurs informations et une comparaison à un groupe témoin pertinent, les entrepreneurs obtiennent un rapport d évaluation comparatif d une trentaine de pratiques utilisées dans les activités de gestion et de production, auxquelles sont associés plus de 20 résultats, dont plusieurs liés à la productivité, au rendement, à la croissance et à l efficience. Les pratiques sont définies comme les politiques ou procédés d affaires mis en place pour permettre à l entreprise d atteindre ses objectifs (ex. politique d évaluation du rendement des employés, politique d investissement dans les actifs de production, activités de recherche et développement, activités de veille stratégique, etc.), alors que les résultats sont associés aux effets mesurables que génèrent ces pratiques. Les résultats peuvent être de niveau intermédiaire ou fonctionnel (ex. taux de départs volontaires, nombre de pièces rejetées à la production, nombre de pertes de clients, etc.) ou de dimension plus globale à l organisation, exprimant la finalité de celle-ci et exprimés en termes financiers (ex.. taux de rendement des capitaux, marge bénéficiaire relative au secteur d activités, etc.). (gestion des ressources humaines, système et gestion de la production, activités de développement de marché, gestion et contrôle), et des indicateurs plus généraux ou organisationnels, qui concernent l utilisation de l ensemble des ressources de l entreprise. Le tableau suivant présente sommairement les variables étudiées. Principales pratiques de gestion et de production et indicateurs de performance spécifiques Pratiques de gestion ou de production Production et logistique Utilisation de certaines technologies ou systèmes de production (ERP, FMS, flux tendus, production synchrone), maintenance préventive, juste à temps, collaborations avec les fournisseurs, contrôle des coûts de qualité (prévention, défaillance interne et externe ) Information et innovation Veille stratégique, utilisation de technologies de l information (EDI, internet, intranet, systèmes experts), investissements dans les systèmes/équipements informatiques pour la production Gestion et contrôle Utilisation de certains outils de gestion financière et comptable (budget de caisse, prix de revient, politique des comptes clients, gestion des stocks) Indicateurs de performance spécifiques Amélioration de la flexibilité, diminution des arrêts de production, réduction des délais de production (stocks), rendement des investissements Ventes attribuables à l introduction de nouvelles technologies, à des activités de R-D, à des nouveaux produits Marges bénéficiaires relatives au secteur d activités, liquidités générées par les activités d exploitation Les pratiques de gestion ou de production ont été identifiées à partir de la littérature sur la performance des entreprises, afin d identifier les «meilleures pratiques» à préconiser par les PME manufacturières. Pour ce qui est des différentes mesures de performance, nous avons défini deux types d indicateurs soit des indicateurs fonctionnels, qui sont propres aux fonctions spécifiques de l entreprise Développement de marché Stratégie d innovation et d amélioration des produits, intégration des partenaires dans la conception et le développement de produits, recherche d informations commerciales, traitement des plaintes des clients, veille concurrentielle Croissance des ventes, croissance de l exportation 3

4 Quant aux indicateurs généraux de performance, ils sont soit de nature subjective et liés à la perception de l entrepreneur (augmentation de la valeur de l entreprise et augmentation relative des parts de marché), ou soit de nature objective et déterminés à partir de concepts facilement mesurables (rendement des fonds propres, rendement des investissements, rendement des actifs, marges bénéficiaires relatives au secteur d activités, ventes par employés relatives au secteur d activités). Le recours au benchmarking améliore la performance des PME La littérature soutient l'utilisation du benchmarking comme vecteur de performance, ce processus répondant au besoin d amélioration de la rentabilité, de l efficacité et de la qualité des processus qu implique le changement rapide de l environnement. En fait, la forme la plus connue de benchmarking permet à l organisation de comparer sa performance avec celles des compétiteurs, aidant ainsi à progresser grâce à une meilleure compréhension des forces et faiblesses de l entreprise. On peut alors supposer que l utilisation du benchmarking améliore la performance de l entreprise. Résultats L évaluation des informations de la base de données montre que les PME qui ont réalisé plus d une fois l activité ont amélioré significativement leur performance par rapport à leur première année de participation et ce, selon différents indicateurs. D une façon globale, les entreprises ont amélioré significativement leur performance aussi bien subjectivement (suivant la perception des dirigeants) qu objectivement selon les indicateurs financiers. On observe alors une meilleure santé financière et un niveau accru de productivité du personnel par rapport aux entreprises du même secteur d activités (ventes par employé). D une façon plus détaillée, c est dans les domaines de l innovation et de la production que les améliorations sont les plus significatives. Les entreprises qui ont eu recours au benchmarking ont affiché un taux d innovation supérieur à celui de leurs concurrents, grâce aux activités de R-D. Du côté de la production, on a observé un cycle de production plus court, accompagné d un délai de paiement des fournisseurs moindre, et d une augmentation du rendement des investissements en informatiques. En somme, l utilisation du benchmarking améliore en général la performance des PME. Variation de la performance des PME relative à leur secteur Marge nette Rendement des actifs Rendement des fonds propres Productivité (ventes / employé) Augmentation de la valeur de l'entreprise perçue par l'entrepreneur -0,6-0,4-0,2 0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1ère année 2ème année 4

5 Le recours au benchmarking accroît l utilisation des meilleures pratiques d affaires Ce n est pas directement le processus de benchmarking qui contribue à accroître la performance, mais les effets qu il crée sur l adoption de meilleures pratiques d affaires liées aux activités de gestion et de production des entreprises. Le recours au benchmarking est sensé briser l isolement de l entrepreneur en lui fournissant des informations «riches» sur ce que font d autres organisations comparables. Une activité de benchmarking sera considérée efficace si elle permet d identifier les pratiques d affaires à adopter afin d améliorer la performance de l entreprise. On peut ainsi s attendre, tout comme dans le cas des grandes entreprises, que le benchmarking pousse la PME à rechercher et à adopter de nouvelles pratiques. Résultats Les informations de notre échantillon révèle une augmentation significative du nombre de «meilleures pratiques d affaires» utilisées par les PME, notamment celles touchant la production, le développement de marché et la gestion des informations et de l innovation. Les fonctions de gestion et contrôle et de gestion des ressources humaines n ont pas été significativement modifiées après l utilisation du benchmarking. En somme, les PME accroissent l utilisation des meilleures pratiques suite au benchmarking. Variation du nombre moyen de meilleures pratiques d'affaires Production Marketing Veille et innovation 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 TOUTES ère année 2ème année Nos résultats confirment que la participation à une activité de benchmarking concurrentiel permet aux entreprises d accroître leur performance, grâce à l obtention d informations riches sur les pratiques d affaires qu utilisent des entreprises relativement comparables. Les fonctions de l entreprise qui ont le plus bénéficié du benchmarking, sont celles liées à la production et à l innovation. D autres fonctions montrent peu de modifications suite au benchmarking, soit celles liées aux activités de gestion et de contrôle de l entreprise, au marketing et au développement des ventes et à la gestion des ressources humaines. Cela peut être attribuable soit à une moins grande urgence à modifier des pratiques qui pouvaient être considérées comme relativement performantes, ou simplement au fait que l entrepreneur n a pas voulu modifier de façon trop importante le fonctionnement de son organisation et s est concentré sur les pratiques qui étaient le plus reliées à la satisfaction des besoins de sa clientèle. Néanmoins, la performance globale des entreprises qui ont eu recours au benchmarking s est accrue d après les indicateurs financiers. 5