Le manager intermédiaire, intégrateur de la complexité

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1 Le manager intermédiaire, intégrateur de la complexité en partenariat avec Sciences Po Alumni 12 DÉCEMBRE 2017

2 Méthodologie Une enquête menée auprès de la fonction RH Des extraits de l étude «Transmission» 102 RH répondants issus de 9 secteurs d activités 35 % issus des services 25 % des TMT ~10 % dans des entreprises de plus de employés ~50% d'entreprises privées ou cotées ~60% de femmes 50% de senior managers Série d'entretiens réalisés auprès d'une trentaine de dirigeants de sociétés cotées dans le cadre de la Cité de la Réussite sur le thème de la transmission. 1

3 Les managers intermédiaires sont la clé de voûte du business des entreprises De manière générale, les entreprises, qui mettent l humain au cœur, sont plus performantes : leur TSR est supérieur de 46 points par rapport à l indice S&P 500. Les managers intermédiaires encadrent entre 50 et 80% des collaborateurs d une entreprise : la non qualité coûte cher, en termes de profitabilité et de fidélité clients ~60% des répondants à une étude récente estiment qu'un mauvais management intermédiaire entraîne une hausse de l'attrition pouvant aller jusqu'à près de 10% ~70% déclarent qu'il nuit à l'engagement des salariés et 65% pensent qu'il cause une baisse de productivité Pourtant, ils continuent d'être mal-aimés dans leurs organisations : Que retenir? Si le rôle des managers intermédiaire semble clé pour les décideurs, il sont pourtant rarement associés aux décisions stratégiques et disposent de moyens limités : ils se retrouvent souvent dans une position d exécutants. Seuls 25% des managers intermédiaires sont associés aux décisions stratégiques de l'entreprise. Leur pouvoir de décision est limité seulement ~40% des répondants pensent que le management intermédiaire dispose d'un pouvoir de décision lui permettant d'être efficace y compris sur son périmètre et la plupart passe un temps significatif dans des réunions non concluantes. Cette population semble avoir un rôle peu connu, mal défini et non développée par rapport aux nouveaux enjeux de management : un peu plus de 40% des répondants estiment que le rôle et les responsabilités des managers intermédiaires sont connus tandis que seulement 32% d entre eux pensent que leur formation est adaptée aux nouveaux enjeux de la fonction 2

4 Redonner aux managers intermédiaires de l'autonomie et le remettre au travail sur les bons sujets: - La transformation opérationnelles des entreprises - L'accompagnement de proximité des collaborateurs Que faire? Quelques pistes intéressantes: - La simplification des lignes hiérarchiques (moins de couches, plus d'équipes à encadrer) pour redonner de l'autonomie et de l'intérêt à ce rôle - La définition de double carrières expert / manager pour valoriser les deux natures de rôles au même niveau sans stratifier - Le développement du mode agile, qui permet une valeur ajoutée managériale à trois niveaux : - le quotidien avec le responsable d'une équipe multi-fonctionnelle qui dirige et évalue la performance (squad leaders), - le développement avec les responsable d'un domaine transverse (chapter leader) qui fait la synthèse des évaluations et gère le développement et la carrière, - l'allocation de ressources par le responsable d'entité qui recrute, staffe et gère la fin de contrat des ressources 3

5 Les managers intermédiaires, clé de voûte du succès des entreprises 4

6 Les entreprises qui investissent sur l humain sont plus performantes que la moyenne du marché Les entreprises, qui mettent l humain au cœur, sont plus performantes sur les 5 des 10 dernières années : Leur TSR est supérieur de 46 points par rapport à l indice S&P 500. Retour total pour l'actionnaire depuis 31/12/ Entreprises classées dans la liste des 100 meilleures entreprises où travailler de Fortune pendant au moins 3 des 10 dernières années Le retour total pour l'actionnaire représente le retour total annuel médian composé pour les actions des entreprises cotées en bourse (actuellement ou dans le passé) qui sont apparues sur la liste des "100 meilleures entreprises où travailler de Fortune pendant 3 des 10 dernières années et le retour total pour l'indice S&P 200 pendant la même période. 2. entreprises cotées en bourse (actuellement ou dans le passé) qui sont apparues sur la liste des 100 meilleures entreprises où travailler de Fortune pendant 3 des 10 dernières années Source: Fortune; S&P Capital IQ; BCG ValueScience Center S&P 500 sur la même période 5

7 Pourquoi se soucier du management intermédiaire? Les managers intermédiaires encadrent entre 50 et 80% des employés et influencent leur expérience, la satisfaction des clients et la performance globale de l entreprise : leur impact business est direct Hauts dirigeants Cadres supérieurs 1 Pouvoir & impact Managers intermédiaires Reste de l'organisation 2 3 Où se situe le client Ecart de compétences 6

8 Pourquoi se soucier du management intermédiaire? Un management intermédiaire de mauvaise qualité coûte cher, en termes de profitabilité et de fidélité clients ~60% des répondants estiment qu'un mauvais management intermédiaire entraîne une hausse de l'attrition ~70% déclarent que cela nuit à l'engagement des salariés 65% pensent que cela provoque une baisse de productivité Près de 10% de hausse de l'attrition Différence entre les entreprises à attrition moyenne (11%) et à attrition élevée (20%) Source: analyse BCG 16-22% de rentabilité 18-21% de productivité 10-15% de fidélité des clients 7

9 Pourquoi se soucier du management intermédiaire? L'engagement des managers intermédiaires permet d activer trois leviers de création de valeur pour l'entreprise Amélioration de leur propre performance Amélioration de la performance & de l'engagement des salariés Source : mission BCG Baisse de l'attrition et amélioration des résultats de l'entreprise 8

10 Le manager intermédiaire, un rôle clé pour les décideurs "J ai moi-même été marqué par des personnalités. Je n ai jamais cherché à les imiter mais ils m ont aidé, sans le savoir, à me révéler. Michel Kéréver m a formé, il m a transformé en cuisinier et m a donné l envie d entreprendre. J ai ensuite travaillé chez Gaston Boyer, encore plus exigeant et sophistiqué, puis suis arrivé aux côtés d Alain Senderens. Il a achevé de me donner confiance en moi jusqu à ce que je décide de me lancer comme chef, puis de créer ma propre affaire." Alain Passart, chef-cuisinier du restaurant l Arpège "le management intermédiaire a un grand rôle dans la réussite. Nous avons longtemps eu un fonctionnement très hiérarchique. Or, pour transmettre aujourd hui, il faut animer son équipe en proximité, autour d objectifs, l écouter et surtout libérer les énergies et la créativité." Nathalie Balla, La Redoute " la transmission est l affaire de tous, pas que du PDG : c est le bon manager qui fait grandir ses équipes au point de se faire parfois dépasser par les siens. " Alexandre Ricard, Pernod Ricard 9

11 pourtant, ils restent mal aimés dans leurs organisations 10

12 Une vue contrastée du positionnement de l'encadrant intermédiaire selon les participants 1 Tout à fait Pas du tout d'accord Neutre d'accord 1 Stratégie et structure Le manager intermédiaire est associé aux décisions stratégiques de l'entreprise. La stratégie de l'entreprise est adaptée au plus près du terrain par le management intermédiaire. Ce nombre de niveaux hiérarchiques est trop élevé. (question inversée) Le management intermédiaire dispose de moyens pour encadrer et motiver les équipes. Le management intermédiaire a le pouvoir d'adapter les processus qui les concernent pour améliorer l'efficacité et l'orientation client. Prise de décisions Focus et développement Le management intermédiaire a le pouvoir de prendre les décisions sur son périmètre. Les rôles et les responsabilités des managers intermédiaires sont connus de tous. Les critères de performance du manager intermédiaire sont en lien avec les critères de pilotage du business. Le système de reporting promeut la collaboration au sein des équipes. Nous mesurons l'engagement du management intermédiaire fréquemment et développons des actions spécifiques pour l'améliorer. La formation des managers intermédiaires est adaptée aux nouveaux enjeux et responsabilités de la fonction. Source: Etude Le manager intégrateur de complexité Overview of questions measured against the same scale (see following for questions with different format) 2. Categorization based on percentiles: Laggards (0-15%), Low performers (15-50%), High performers (50-85%), Stars (85-100%) Laggards 2 Low performers Average High performers Stars 11

13 Ils sont rarement associés aux décisions stratégiques et disposent de moyens limités Le manager intermédiaire est 20 5 associé aux décisions stratégiques de l entreprise. 25 La stratégie de l entreprise est adaptée au plus près du terrain par le management intermédiaire Le nombre de niveaux hiérarchiques est trop élevé. 36 D'accord Le management intermédiaire dispose 44 7 de moyens pour encadrer et motiver les équipes. 51 Le management intermédiaire a le pouvoir d adapter les processus qui les concernent pour améliorer l efficacité et l orientation client. Tout à fait d'accord Source: Le manager intégrateur de complexité

14 Leur pouvoir de décision est limité Seuls 42% des répondants pensent que le management intermédiaire dispose d'un pouvoir de décision lui permettant d'être efficace y compris sur son périmètre Pouvoir de décision Le nombre de personnes impliquées dans les processus de décision est Trop élevé Le management intermédiaire a le pouvoir de prendre les décisions sur son périmètre. Tout à fait d'accord D'accord Dans 66% des cas, les décisions n'impliquent pas le bon nombre de personnes Source: Le manager intégrateur de complexité 2017 Satisfaisant Trop faible

15 ... et une partie significative de leur temps est perdu dans des réunions non concluantes 89% des répondants estiment que les managers intermédiaires passent plus de 30% leur temps dans des réunions non concluantes % de réponses Source: Le manager intégrateur de complexité <10% <30% <50% <70% <90% % de temps passé dans des réunions non concluantes 14

16 Un focus opérationnel fort, au détriment du rôle de catalyseur de la performance collective % de temps passé Actuel Aspiration Source: Le manager intégrateur de complexité 2017 Développement personnel Management Gestion de projet Administratif & reporting Production/Coeur de métier ~ Un tiers du temps passé sur l'opérationnel pour l'encadrant intermédiaire + ~un quart sur l'administratif Comment réduire la partie administrative notamment au profit d'un réel travail de proximité avec les équipes? Un temps insuffisant dédié à la transformation Ce qui distingue les meilleurs Le temps est structuré, avec une gestion fine des priorités Délégation aux équipes selon les aptitudes de chacun et avec suivi périodique Coaching de la performance 15

17 Une population au rôle peu connu, mal défini et non développée par rapport aux nouveaux enjeux de management Un peu plus de 40% des répondants estiment que le rôle et les responsabilités des managers intermédiaires sont connus; 32% d entre eux pensent que leur formation n est pas adaptée aux nouveaux enjeux de la fonction Les rôles et les responsabilités des managers intermédiaires sont connus de tous Les critères de performance du manager intermédiaire sont en lien avec les critères de pilotage du business Nous mesurons l engagement du management intermédiaire fréquemment et développons des actions spécifiques pour l améliorer. La formation des managers intermédiaires est adaptée aux nouveaux enjeux et responsabilités de la fonction. D'accord Tout à fait d'accord Le système de reporting promeut la collaboration au sein des équipes. Source: Le manager intégrateur de complexité

18 Une formation insuffisante de cette population Les montants investis sont insuffisants et la qualité laisse à désirer 2 versus les effets attendus 60%+ 2-5x Disent n'avoir fait l'objet d'aucune formation en prenant leur fonction 1 Les entreprises dépensent significativement plus pour les dirigeants 1 1. Center for Creative Leadership: What Frontline Leaders Need to Succeed; 2. HBR: Developing first-level leaders Programmes en ligne Formations d'1 ou 2 jours avec peu de follow up Une gestion décentralisée et peu de standards communs 17

19 Comment remettre le manager intermédiaire au cœur de la performance de l'entreprise 18

20 Les développer de manière très opérationnelle Faciliter l'adoption Co-création Déploiement en cascade Défini par des pairs et des dirigeants Approche holistique, volonté d'éduquer l'entourage de la cohorte cible Développer des habitudes quotidiennes Ancrées dans la compréhension du travail au quotidien Centrées sur les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs Amélioration continue Mesure des résultats Correction Test & Learn 19

21 en s'appuyant sur une approche "Apprendre, Faire, Transmettre" Faire Transmettre Appendre Création d'un pilote pour tester / améliorer L'équipe de conception crée une première vague avec des participants pilotes Participants pilotes et concepteurs déploient à l'ensemble de l'organisation 20

22 Annexe : les différents profils d'entreprises en résumé 21

23 Qui sont les répondants des entreprises stars? Répartition homme/femme Type d'entreprise Secteurs d'activité Pourcentage Coopérative ou mutualiste 18 Note : basé sur les informations disponibles Entreprise familiale Entreprise publique Entreprise à but non-lucratif ou ONG 18 Services aux entreprises Autres Energie Industrie 55 22

24 Certains éléments de contexte conditionnent fortement la capacité du manager intermédiaire à jouer son rôle dans la résolution de la complexité Stratégie La synchronisation fine de son action avec la stratégie de l'entreprise Le bon niveau de procédures pour clarifier/harmoniser règles et modes de fonctionnement collectifs sans tomber dans la bureaucratie De manière ultime, une gestion de cette population plus homogène, prenant en compte ses besoins et attentes mesurés, avec des méthodes de développement co créées et segmentées. Structure Processus Prise de décision Rôles Performance&Dvt Engagement La défintion d'une organisation optimale pour concentrer les équipes sur les priorités stratégiques et alléger les zones inertes Renvoyer la décision au local, en préférant la cascade de principes directeurs à celle d'instructions explicites et revoir régulièrement la gouvernance pour la simplifier La définition claire des rôles et responsabilités au sein des équipes, arbitrant entre autonomie et contrôle Coacher la performance des équipes au plus près de l'action, avec le bon dosage entre differentiation et performance collective 23