L EFFICACITÉ DE L ANALYSE COMPORTEMENTALE

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1 L EFFICACITÉ DE L ANALYSE COMPORTEMENTALE «La vision managériale ne suffit pas à appréhender les situations»

2 Toute action résulte d une prise de décision. Agir c est avoir pris la «décision de...» (consciemment ou inconsciemment). Les dirigeants d'entreprise valident l'importance d'évaluer à l'avance, les actions et réactions des autres acteurs (salariés, concurrents, partenaires, environnement réglementaire, etc.), par rapport aux décisions qu'ils vont prendre. Pourtant, lorsque l on demande à ces mêmes dirigeants si effectivement leurs décisions sont fonction de l'anticipation qu'ils font du comportement des autres, 9 dirigeants sur 10 reconnaissent que ce n'est pas le cas, et qu'ils ne procèdent pas à une telle analyse, même pour les décisions les plus stratégiques de leur entreprise. En d'autres termes, les décisions sont prises comme si le comportement des autres n'avait pas d'impact dans la résultat final pour leur entreprise (ses gains et ses pertes). La stratégie se résume t-elle à une simple affaire de pilotage et de comptabilité? Les approches conventionnelles de la stratégie d'entreprise (études de marché, SWOT, Océan Bleu, benchmarking, outils de pilotages, etc.) consistent à appréhender l'environnement de manière passéiste, souvent mimétique, chiffrée et figée, comme si l'environnement était un grand "plan comptable". Un plan comptable ou un logiciel de pilotage c'est rassurant, mais est-ce suffisant pour se démarquer (et réussir) dans un environnement concurrentiel, où les acteurs agissent et réagissent en fonction d'intérêts différents des nôtres, et où leurs actions ont un caractère émotionnel, donc irrationnel? Le problème pour l'entreprise c'est l'incertitude. L'incertitude résulte du comportement à caractère émotionnel, donc (à priori) imprévisible de l'être humain. De fait, les approches conventionnelles qui visent à contrôler, cloisonner, piloter, encadrer, standardiser, normaliser, réglementer, ont pour conséquence directe d'augmenter le niveau d'incertitude et d'inaptitude à la gérer. Ces approches rendent les entreprises incapables d'adaptation et les conduisent à faire les pires choix. Exemple.

3 Une entreprise de maintenance informatique souhaite se séparer de son cabinet d'avocats, car elle est insatisfaite de sa prestation de service: l'incompétence de son prestataire lui fait perdre de l'argent. Le problème, c'est que le cabinet d'avocats fait aussi parti des clients de l'entreprise de maintenance informatique. C'est à dire que leur relation se caractérise par la réciprocité: les deux entreprises s'échangent mutuellement leur service. De plus, leur partenariat de longue date les a amené à tisser un lien affectif qui se superpose à la simple dimension opérationnelle qui lie les deux entreprises. Cette décision de l'entreprise de maintenance informatique, de mettre fin au contrat de son "ami", risque non seulement de l'affecter au niveau opérationnel (baisse de son chiffre d'affaires), mais surtout au niveau émotionnel. En effet, cette décision de mettre fin au contrat du cabinet d'avocats sera perçue par son dirigeant comme une "rupture affective", ce qui peut l'amener, "en représailles", à vouloir mettre fin, à son tour, au contrat de maintenance informatique. Or, l'entreprise de maintenance informatique ne souhaite pas voir son contrat de maintenance arrêté, car une baisse de son chiffre d'affaires lui serait trop préjudiciable. L'entreprise de maintenance informatique est insatisfaite de la situation présente. En effet, elle préfèrerait choisir un autre cabinet d'avocats (dont l'incompétence ne lui ferait pas perdre de l'argent), mais cette décision peut lui être "plus ou moins profitable", ou lui coûter "plus ou moins cher", suivant la réaction qu'aura le cabinet d'avocats face à l'annulation de son contrat ("représailles" possibles). Le problème, c'est l'incertitude du comportement futur du cabinet d'avocat. Quelle sera sa réaction? Quelles seront les implications de sa réaction en terme de gain/pertes pour l'entreprise de maintenance informatique? Et donc, quelle est la meilleure décision possible pour l'entreprise de maintenance informatique (garder ou casser le contrat de l'avocat)? On voit clairement à travers cet exemple, qu'en réalité la performance d'une entreprise n'a absolument rien à voir à une logique de pilotage managérial ou d'une vision comptable des situations. D'un point de vue comptable (P&L), il est évident qu'il faut se séparer d'un prestataire qui nous coûte de l'argent, car de ce point de vue-là, il y a une séparation "logique" entre les deux prestations: l'une n'annule pas l'autre et la question de l'affecte ne se pose pas.

4 Une analyse plus profonde de la situation montre que la vision managériale de l'entreprise conduit souvent à prendre la pire décision possible. Le comportement des acteurs a un impact au niveau opérationnel, que le niveau opérationnel seul ne permet pas d'évaluer. Il faut donc analyser, à l'avance, le comportement de l'autre et mesurer son impact financier dans le résultat final (le dénouement futur de la situation). Pour cela, il faut quitter son "logiciel de pilotage", ses "croyances normalisées apprises dans son écoles de commerce" et se mettre à la place de l'autre, considérer son point de vue, comprendre ses intérêts, et penser comme lui. La théorie des jeux répond à ces questions et montre que la douleur émotionnelle est déterminante dans les choix des personnes, bien plus que les facteurs rationnels. Ce n'est pas tant combien une personne gagne, mais combien elle gagne de plus ou de moins q'une autre, qui est déterminant pour elle. La rupture d'un rapport de réciprocité, pour un nouvel équilibre asymétrique, ou l'un "paie" et l'autre "encaisse", sera refusé par le payeur, qui se sentira émotionnellement lésé (cela se joue principalement au niveau inconscient pour la personne). La situation se soldera par un nouvel équilibre: la non-coopération des deux acteurs. La théorie des jeux permet de statuer sur le dénouement le plus probable d'une situation, le meilleur résultat atteignable, les menaces possibles et les actions d'influence appropriées pour promouvoir ses intérêts par rapport à une situation donnée. La théorie des jeux permet de faire le lien entre les différents aspects d'une situation que toutes les autres disciplines à l'oeuvre dans l'entreprise sont incapables. Cette prise de conscience, par les entreprises, du lien qui relie les choses entre elles, rend ces organisations plus intelligentes et leur permet de prendre un ascendant sur les situations et les autres (concurrents, partenaires, etc.). Dans cet exemple, ce qui est déterminant pour l'entreprise de maintenance informatique, c'est le différentiel entre le coût que représente son prestataire (le prix de sa prestation et le coût induit de son incompétence) et la marge dégagée par la prestation de maintenance informatique. Si la marge dégagée par l'entreprise de maintenance informatique est supérieure au coût que génère son prestataire, alors elle devra garder son prestataire incompétent. Dans le cas contraire, elle pourra s'en débarrasser.

5 Aujourd hui des entreprises telles que Microsoft, BAE Systems ou Chevron utilisent la théorie des jeux dans le but de prendre les décisions les plus efficaces et compétitives possibles. Le ferez-vous?

6 «High-Functioning-Autism in support of Executives from Fortune-Global-500 companies, by using Game-Theory» Game theory High-functioning autism BelisariuS Strategies