Master 2 pro Métiers de la Formation Parcours Ingénierie Conseil et Formation FOAD - Année Universitaire 2012/2013 MEMOIRE

Transcription

1 UFR Sciences de l homme et de la société Département des sciences de l Education Master 2 pro Métiers de la Formation Parcours Ingénierie Conseil et Formation FOAD - Année Universitaire 2012/2013 MEMOIRE Dans un contexte interculturel, la formation, outil stratégique pour le développement de l entreprise. Le cas d YTO France Sous la direction de Monsieur Thomas RENAUD LEGER DA FONSECA Gaëlle N Septembre 2013 REMERCIEMENTS

2 Je souhaite adresser tous mes remerciements aux personnes qui m ont soutenue, entourée et aidée tout au long de ce parcours master 2 ICF. Toutes ces personnes ont ainsi contribué, de près ou de loin, à l élaboration de ce mémoire. Cette étape de ma vie a été pour moi un véritable challenge que j ai relevé, néanmoins intéressant et enrichissant. Je souhaite remercier particulièrement Monsieur Thomas RENAUD pour son accompagnement, ses conseils et précieux échanges tout au long de ce travail. Merci également de m avoir convaincue sur mes orientations de recherche, cela m a beaucoup enrichie. Je remercie Hélène HERNIE, Responsable des Ressources Humaines de l entreprise YTO France pour son accompagnement, sa disponibilité, sa confiance. Travailler à ses côtés tout au long du stage est pour moi un véritable apprentissage tant professionnellement qu humainement. Je remercie Monsieur Hang LI, Directeur Général de YTO France de m avoir permis de réaliser ma mission et ma recherche au sein de l entreprise. Merci à Annick, Martine, Mickaël et Annie, du service RH, pour les échanges riches que nous avons pu avoir. Merci à toutes les personnes qui ont participé à cette étude, qui ont donné de leur temps pour répondre à mes questions et qui me permettent aujourd hui de rendre ce mémoire. Sans oublier un grand merci à mon mari, ma fille, mes parents pour leur soutien, leur aide et leur disponibilité me permettant de mener à bien ce projet. MERCI à tous ceux qui ont, de façon directe ou indirecte, contribué à la conception de ce travail Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

3 SOMMAIRE Introduction 4 I. Première partie : cadre général du projet de recherche 6 A/ Contexte : choix du terrain 6 B/ Présentation du lieu d intervention 6 C/ La mission au sein de l entreprise 10 D/ Analyse du contexte vers le sujet de recherche 12 II. Deuxième partie : le cadre théorique 13 A/ La gestion des Ressources Humaines 13 B/ la notion de Formation Professionnelle Continue (FPC) 21 C / La notion de la rencontre interculturelle 32 D / L articulation entre les concepts, les objectifs communs 45 III. Troisième partie : Les éléments contextuels 52 A/ Cadre législatif de la formation professionnelle continue 52 B/ La formation dans la métallurgie 54 C/ La formation au sein de l entreprise YTO France 61 IV. Quatrième partie : Problématique de recherche 67 A / La problématique 67 B / Les hypothèses 69 C / La méthodologie de recherche 70 V. Cinquième partie : Résultats, analyse de la recherche et préconisations 74 A / Méthode d analyse 74 B / Exploitation des données 76 C / Résultats de l analyse : vérification des hypothèses 94 D / Quelques préconisations 99 Conclusion 101 Bibliographie 103 Annexes 106 Tables des matières 134 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

4 INTRODUCTION Aujourd'hui, toutes les entreprises évoluent dans un monde gouverné par l'incertitude et la complexité. En effet, la question pertinente semble être celle de la survie et de la pérennité. Les entreprises doivent alors comprendre et soutenir le changement. Elles doivent être capables d'affronter et de gérer la pression de leur environnement de plus en plus instable. Cette évolution génère l'accroissement de la concurrence, la course à la rentabilité et à l'innovation, et plus généralement, elle implique de nouvelles exigences de compétitivité. En effet, les biens et services produits par les entreprises actuelles sont de plus en plus élaborés d'une année à l'autre, ce qui requiert des connaissances et savoir faire toujours plus nombreux et plus complexes. La maîtrise de la connaissance devient alors un devoir stratégique permettant aux entreprises de se maintenir sur un marché compétitif et réactif. Il importe, ainsi, pour les entreprises d'identifier des compétences stratégiques pour favoriser l'innovation et faire face à une vitesse accélérée des changements et des évolutions de l'environnement. En effet, face à la mouvance de ce dernier, la connaissance «vieillit», voire se décline dans un laps de temps restreint et l'obsolescence des savoirs se transforme en un fléau qui contamine les compétences. Au XVIII siècle, l'homme était au centre des réflexions des philosophes de lumière. Aujourd'hui, encore, l'intérêt porté à l'homme ne cesse de croître, mais cette fois il est perçu sous l angle totalement différent. Le management ne peut plus ignorer le rôle de l'homme comme une ressource qu'il faut intégrer dans les stratégies de l'entreprise. Les Ressources Humaines ne sont donc plus considérées comme un simple coût pour l'entreprise qu'il faut minimiser mais des ressources qu'il faudra développer, motiver et évaluer. Au gré d'un besoin intensif de développer les compétences et de se prémunir contre l'obsolescence des savoirs, les pratiques de gestion des Ressources Humaines n'ont cessé de fournir des modalités d'acquisition et de développement des compétences pour remédier aux effets dramatiques de changements. La formation professionnelle, occupe une position centrale dans le développement des Ressources Humaines et la mobilisation des compétences. Cette pratique de gestion joue un rôle capital permettant de mettre à jour les compétences acquises et faire face aux décalages et aux retards des connaissances. La professionnalisation, autrement dit la formation, est le moteur du développement des hommes et des entreprises. Tout le monde en est conscient aujourd'hui. La capacité à apprendre plus vite que ses concurrents est pour l'entreprise le seul avantage compétitif durable. Si au départ de son histoire la formation était une obligation légale en France, elle est devenue une aide précieuse pour les entreprises, leur permettant de mettre en œuvre leur stratégie en influant sur la compétence des hommes qui la composent. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

5 D autre part, la globalisation de l'économie mondiale a permis l'ouverture des frontières, le raccourcissement des distances et la mobilité des biens et services grâce à l'essor des nouvelles technologies, de l'information et de la communication. Cette ouverture des frontières invite à l'embrassement des cultures. Quels que soit la taille ou le niveau d'engagement à l'international, le développement international de l'entreprise devient une nécessité que les mutations de l'environnement économique mondiale ont progressivement mis à jour. L'ouverture internationale devient inéluctable même pour les entreprises qui étaient jusque là protégées contre la concurrence étrangère. Par conséquent, les approches traditionnelles du commerce international et du marketing international s'élargissent. Elles ne se limitent plus à la conquête des marchés extérieurs mais se tournent plutôt vers l'internationalisation de l'entreprise et de ses différentes fonctions. Le management international, ou l'interculturel, prend alors tout son sens et devient l'une des fonctions les plus importantes de l entreprise. Dans ce contexte de crise économique et de perte de marché, le questionnement de la restructuration impliquant une rencontre interculturelle est au cœur de l entreprise YTO France SAS. En effet, après le rachat par le groupe chinois, l entreprise se reconstruit doucement sous les effets de la rencontre entre la culture chinoise et la culture française. Notre recherche consistera alors à mesurer les effets de la gestion des Ressources Humaines, notamment ceux de la formation Professionnelle Continue sur la performance de l entreprise YTO France, lors d une rencontre interculturelle. Ce travail s articulera sur plusieurs parties : nous commencerons par présenter le cadre général menant au sujet de recherche. Puis nous exposerons le cadre théorique de la recherche. Dans cette partie nous développerons trois concepts identifiés comme essentiels à notre recherche : la gestion des Ressources Humaines, la Formation Professionnelle Continue et la rencontre interculturelle. La troisième partie consistera à présenter les éléments contextuels de notre recherche. Puis nous exposerons, dans la partie suivante, notre problématique de recherche les hypothèses émises. Enfin notre dernière partie sera consacrée aux résultats obtenus et à l analyse de notre recherche, suivis d apport de préconisations. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

6 I. Première partie : cadre général du projet de recherche A/ Contexte : choix du terrain Après 10 ans d expérience dans un OPCA interprofessionnel pendant lesquels nous avons beaucoup appris au niveau de la formation professionnelle continue (dispositifs, politique, financements, acteurs ), nous souhaitons une nouvelle vie professionnelle tout en restant dans le domaine de la formation. Cette étape commence alors par un perfectionnement en conseil et ingénierie en formation en approfondissant nos connaissances par le master 2 ICF puis en acquérant de nouvelles compétences professionnelles par le biais du stage. Le choix du lieu d intervention est alors très important. Malgré plusieurs propositions, notamment en organisme de formation ou chez les adhérents avec qui nous travaillons régulièrement, il nous paraît plus enrichissant professionnellement de réaliser la mission en entreprise. Plusieurs critères nous ont paru intéressants dans notre recherche de stage : Trouver une entreprise industrielle. Dans notre emploi de conseillère en formation en OPCA interprofessionnel nous travaillions avec tout secteur d activité sauf l industrie. C est un milieu que nous souhaitons découvrir. Prendre connaissance de la gestion de la formation «côté entreprise» et non plus «financeur», (être l interlocuteur de l OPCA, avoir comme «clients» les salariés de l entreprise). Tout en restant dans le domaine de la formation, élargir nos connaissances en Ressources Humaines par la mission confiée. Nous avons alors candidaté dans les entreprises répondant à ces critères. Parmi les différentes propositions reçues et au vu de nos critères précédemment cités notre choix d intervention s est orienté vers l entreprise YTO France. Après plusieurs restructurations, l entreprise se reconstruit doucement, notamment en Ressources Humaines. La diversité des activités pouvant alors être traitée dans le cadre de notre mission, l arrivée d une nouvelle Responsable des Ressources Humaines (RRH) dynamique et motivée pour mettre à jour les obligations de l entreprise et enfin la dimension cultuelle du fait de la reprise de l entreprise par un groupe chinois sont les raisons qui nous paraissaient intéressantes et qui ont alors déterminé notre choix. B/ Présentation du lieu d intervention : 1/ Historique : Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

7 L entreprise a été reprise en 2011 par le groupe chinois YTO. Pour bien comprendre la situation actuelle de l entreprise il nous semble intéressant de présenter un historique. L avant YTO : 1919 : Construction des premiers bâtiments d une entreprise de machinisme agricole 1949 : Achat par la CIMA 1950 : Assemblage du premier tracteur 1961 : Rachat par International Harvester (IH). Fabrication de moteurs, transmissions et tracteurs 1985 : IH est repris par CASE. Les tracteurs produits à Saint Dizier sont des CASE IH 1990 : Arrêt de l assemblage des tracteurs et spécialisation de fabrication de transmissions agricoles et pour travaux publics. L usine compte salariés : Restructuration de CASE. Spécialisation dans les transmissions MX destinées aux tracteurs de forte puissance : Fusion de CASE et New Holland. L usine compte salariés : Rachat de CASE par le groupe ARGO. Le site devient la société Mc CORMICK France S.A.S : fabrication de transmissions et de pièces de rechange. L effectif est de 741 personnes : Début d une baisse constante de l activité : Plan social qui entraîne le licenciement de 250 salariés. Le site a également subi 120 suppressions de postes dans le cadre d'un "plan retraite amiante" : Perte de près de 15 millions d'euros : Nouveau plan social avec perte de 180 emplois et liquidation judiciaire pour Mc Cormick. 2/ Le groupe YTO : L après Mc CORMICK : Le 8 mars 2011 : Rachat de l entreprise par le groupe chinois YTO. L usine compte alors 190 salariés. YTO est un Groupe chinois créé en 1955 sous l impulsion du gouvernement chinois qui en est propriétaire à hauteur de 51,3%. Le groupe compte salariés en YTO est le premier fabricant historique de tracteurs et autres machineries agricoles en Chine et leader sur son marché avec un fort positionnement à l international. Le groupe YTO a une présence importante en Afrique avec une organisation spécifique (Côte d Ivoire, Cameroun, Bénin, Liberia et Afrique du Sud). La croissance du marché mondial du machinisme agricole et le développement à l international du Groupe YTO ont contribué à une forte augmentation des chiffres d affaire de 2007 à Les objectifs du groupe sont alors d améliorer sa compétitivité sur les Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

8 produits leader (tracteurs, moteurs diesel et leurs pièces détachées) et se développer sur le marché automobile. Ainsi pour se développer sur le marché européen le groupe souhaite un site de production en France. Puis pour augmenter ses parts de marché en Chine, il lui faut introduire de nouveaux produits. C est ainsi que le groupe s est orienté sur le rachat de l usine de Saint Dizier spécialisée dans l assemblage de tracteurs et la vente de transmissions. L usine de Saint Dizier sera également le lieu de fabrication de transmissions «Power Shift» pour l assemblage de tracteurs en Chine. 3/ L entreprise YTO France : Localisation : YTO France est situé à Saint Dizier dans le département de la Haute Marne (52), en région Champagne Ardenne. L activité : L usine de Saint Dizier a pour activité la production et le développement de transmissions de différentes puissances pour tracteurs agricoles. YTO FRANCE fabrique des transmissions de deux types, mécanique et automatique, pour 12 modèles de tracteurs YTO. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

9 La transmission est la pièce centrale du tracteur puisqu elle permet d acheminer la puissance du moteur à ses fonctions principales. C est une pièce volumineuse et très complexe. Elle compte références. Pour une transmission de 2,6 tonnes 80 % du poids est fabriqué sur place, à Saint Dizier. Les transmissions sont composées de 750 pièces. Ce sont de grosses pièces en fonte (carter de boîte de vitesse, de gamme, de relevage ), des pignons et arbres taillés en acier, provenant de la production du site et de nombreuses pièces achetées à l extérieur telles que des roulements, des pièces hydrauliques, des valves, des boulons. PTO Carrier Axe Carrier (Trompettes) TXL TSM Front Cover Les métiers : L activité est aujourd hui concentrée essentiellement sur l usinage Fonte pour les gros carters, l usinage Acier pour la pignonnerie et l Assemblage pour aboutir au produit final, la transmission. Atelier Fonte : Les pièces arrivent brutes dans ces ateliers qui les usinent complètement sur machines à commande numérique. Atelier Acier : Cet atelier usine et traite thermiquement les pièces acier. Les pièces usinées (comme les arbres et les pignons) exigent parfois une précision de l ordre de quelques microns. Atelier Assemblage : Les lignes d assemblage sont équipées de bancs de tests où chaque transmission assemblée est testée avant l expédition au client. Service Logistique : Gestion du flux en interne et approvisionnement des composants externes. Service Maintenance : Assurance du maintien des outils de production. Service Qualité : Garant de la qualité des produits (contrôle, test et validation) Service Recherche & Développement : Développe les produits. Services Support : RH, Achats, Finance, Pièces rechanges et Responsable d affaires. L avenir de l entreprise : Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

10 Les dirigeants souhaitent réorganiser et mettre à niveau les équipes pour les «préparer, demain, au marché européen». La société est en période de recrutement pour renforcer les équipes et des formations internes et externes sont mises en œuvre pour donner les moyens aux employés d augmenter la qualité des pièces. L objectif est qu en 2014, le site de Saint Dizier fabrique deux types de produits : des transmissions pour machines agricoles et des tracteurs pour le marché européen. Dans l Annexe 1 figure un complément de présentation de l entreprise : l organigramme, le site et le tracteurs en détail. C/ La mission au sein de l entreprise : 1/ La commande à l origine : L entreprise a perdu les ¾ de son personnel en dix ans et compte aujourd hui 190 salariés chez YTO France. Les restructurations, les pertes d emplois, sont l histoire de l entreprise qui aujourd hui en subit les conséquences : peur des salariés quant à leur avenir, confrontations avec les clients et fournisseurs dues à l image de la société. Il apparait un climat social difficile et un avenir incertain sur le maintien de l entreprise. Cependant le groupe YTO mise beaucoup sur le site français de Saint Dizier dans l objectif de son développement sur le marché européen d ici Il faut réadapter l organisation des équipes pour réussir ce challenge. YTO a une forte volonté de réorganiser l entreprise et rebâtir les services de gestion, notamment le service RH où tous les basiques sont à reconstruire. C est ainsi qu une nouvelle RRH a été recrutée en septembre La commande initiale de la mission a été faite par l entreprise qui avait alors besoin d un soutien externe pour la mise en place des dispositifs réglementaires en ressources humaines. 2/ Construction du contenu de la mission : Dans le cadre du master 2 ICF, il a fallu maintenir la mission dans le champ de l ingénierie de la formation en évitant de basculer dans celui des ressources humaines. Ainsi nous avons problématisé la situation pour tenter de construire une réponse dans le champ de l ingénierie. Nous avons pu rapidement faire les constats suivants sur les sujets prioritaires de l entreprise qui ont permis de préciser notre mission : La formation est bien un projet important dans l entreprise. Le savoir est parti avec les nombreux licenciements et départs en retraite dans les ateliers, une nouvelle ligne de production est prévue Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

11 d ici 2014, une nouvelle organisation des services supports nécessitent un plan de formation important. Pas de processus de formation défini : il faut mettre en place des outils pour définir les besoins en formation, l achat et le suivi de formation, l évaluation de la formation et améliorer l organisation de la communication avec les partenaires sociaux. Pas de fiches de poste à jour (avec définition des besoins en formation s y référant) des missions actuelles des salariés suite aux départs massifs. Souhait de remettre en place les entretiens annuels qui n existent plus depuis plusieurs années en y incluant l évaluation de la formation. Ces différents éléments ont alors permis de définir les activités prioritaires pour l entreprise qui nous sont confiées dans le cadre de notre mission, nous permettant ainsi de nous positionner sur une mission d ingénierie. 3/ Les enjeux de la mission : Du point de vue de l entreprise : L entreprise a besoin d un appui externe et expérimenté pour le suivi et l organisation de la gestion de la formation au sein d une nouvelle gestion des ressources humaines dans le cadre de sa nouvelle organisation suite au rachat par le groupe chinois. La formation souvent en relation étroite avec les ressources humaines, est un enjeu économique. Pour YTO France l enjeu économique est la survie de l entreprise. La formation nous parait donc un outil essentiel pour l entreprise qui a besoin de se reconstruire au travers une nouvelle culture. L enjeu fondamental est la validation de la création d un poste d assistant formation au sein de l entreprise d ici la fin d année. D un point de vue professionnel et personnel : Travailler au sein d un service RH où tout est à construire est un projet intéressant à mener qui nécessite la conception et la mise en œuvre d une méthodologie structurée. Dans le cadre de notre projet professionnel, cette mission est un véritable challenge que nous souhaitons mener et dont la réussite sera un apport pour l entreprise. Tout en restant dans le domaine de la formation cette mission nous permet d acquérir de nouvelles compétences en Ressources Humaines, de nous professionnaliser. D/ Analyse du contexte vers le sujet de recherche : Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

12 Dès notre arrivée au sein de la structure d accueil, les échanges avec les responsables de service, certains salariés et les représentants du personnel, ont fait apparaitre un climat social difficile et un avenir incertain sur le maintien de l entreprise. La culture de cette entreprise est marquée par son histoire, son vécu, ses différentes restructurations, qui font que les salariés attendent beaucoup des dirigeants, dans un climat de doute quant à l avenir de leurs emplois. L incertitude inquiète les salariés français qui demandent aux dirigeants chinois une communication importante quant à leurs décisions stratégiques, économiques et politiques de l entreprise. Cependant, les dirigeants chinois restent discrets. Cela s explique t il par les différences de cultures entre l entreprise chinoise et l entreprise française? L entreprise ne peut pas ignorer cette rencontre culturelle France / Chine intervenant de fait dans son organisation, dans ses décisions, ses projets, sa gestion de production mais aussi dans la gestion de ses ressources humaines. Ainsi, les salariés de l entreprise YTO France s interrogent sur leur avenir dans un contexte économique difficile. L intégration dans un groupe chinois pose le problème de compréhension, de communication et de management interculturel dans le projet global d entreprise. La Gestion des Ressources Humaines a t elle une place importante pour faire face à ces difficultés? La formation est elle une solution dans la résolution de ces problèmes? La motivation de découvrir davantage cet aspect interculturel entre la France et la Chine, bien qu inquiétant de par sa nouveauté pour nous, ainsi que tout le questionnement que nous venons de détailler, vont conduire notre chantier de recherche. Le thème de départ a été la place de la formation professionnelle dans la gestion des ressources humaines dans une entreprise en cours de changement. Cette thématique étant trop générale, nous nous sommes alors intéressée par la suite à la rencontre interculturelle de l entreprise. Notre recherche portera alors sur un état des lieux de la situation de l entreprise suite à la reprise par le groupe chinois. La rencontre interculturelle est elle source de difficultés au sein de l entreprise? Comment l entreprise positionne t elle ses Ressources Humaines par rapport à cette problématique? La formation est elle un outil efficace à développer dans l entreprise? Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

13 II. Deuxième partie : le cadre théorique Dans notre démarche théorique, la première étape permettant de guider notre travail de recherche nécessite de définir les notions utilisées que sont les Ressources Humaines et la Formation Professionnelle Continue. A/ La gestion des Ressources Humaines : «Parler de Ressources Humaines ce n est pas considérer que les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources» 1. La gestion des Ressources Humaines développe donc les ressources (compétences, habiletés ) des hommes et femmes qui travaillent dans l entreprise. 1/ Définition : Depuis plusieurs années, la Gestion de Ressources Humaines (GRH) est devenue une nécessité dans la stratégie globale des entreprises. Dans la littérature nous trouvons diverses définitions de la gestion des Ressources Humaines. «La gestion des ressources humaines (la GRH), ou gestion du personnel, est un ensemble de pratiques pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines (l'ensemble des collaborateurs, employés, cadres, ou autres) assurant l'activité de l'entreprise ou de l'organisation qui les emploie» 2. Cette définition, même si elle détermine correctement les termes, semble assez élémentaire. Pour L. Cadin, F. Guérin et F. Pigeyre, la gestion des ressources humaines est «l ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité» 3. Il s agit d organiser le processus de gestion autour des personnes, leurs stratégies et les outils mobilisés. Selon Patrice Roussel, la gestion des ressources humaines est «l ensemble des activités qui visent à développer l efficacité collective des personnes qui travaillent pour l entreprise. L efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de l entreprise. La GRH définit les stratégies et les moyens en RH, les 1 Gestion des Ressources Humaines ; Jean Marie Peretti ; 2012 ; p.1 2 Définition web : 3 Gestion des Ressources Humaines ; L. Cadin, F. Guérin, J. Pralong et F. Pigeyre ; 2012 ; P.5 en ligne Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

14 modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l entreprise» 4. Jean Marc Le Gall, lui, définit la GRH comme «une fonction d'entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en termes d'effectifs, de qualification et de motivation. Elle a pour objectif la qualité de vie au travail, le développement des échanges et de la coopération, et l'optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l'entreprise, dans la définition de laquelle elle doit intervenir» 5. Cette définition est intéressante car elle montre l importance de l humain dans une gestion d entreprise. Il ne s agit plus simplement d administrer mais de manager le capital humain. Aujourd hui nous constatons une forte évolution de la GRH avec l accent mis sur les ressources humaines. 2/ Evolution de la gestion des Ressources Humaines : La Gestion des Ressources Humaines a évolué à travers le temps au sein des entreprises. Tout d abord appelée la gestion du personnel, consacrée essentiellement à la simple administration du personnel (application des dispositions légales, réglementaires et conventionnelles), pour devenir la Gestion des Ressources Humaines, concept beaucoup plus large qui englobe aujourd hui le management du capital humain de l entreprise avec toutes les nouvelles fonctions qui en découlent. «Quand nous parlons de ressources humaines, nous considérons l ensemble des dimensions relatives aux personnes dans leur activité professionnelle» 6. «C est au début des années 1980 que la fonction personnel s est transformée en fonction ressources humaines. ( ) La conception traditionnelle du personnel, perçue comme une source de coûts qu il faut minimiser, est remplacée par la conception d un capital humain dont il faut optimiser l utilisation» 7. Michel Fourmy, quand à lui, dans son ouvrage «Ressources Humaines, stratégie et création de valeur, vers une économie du capital humain» rebaptise la fonction Ressources Humaines (FRH) en fonction Capital Humain (FCH). Tous ces auteurs montrent bien cette évolution de la GRH, de l administration à la gestion du capital humain. Jean Fombonne, lui, retrace l évolution de la fonction RH en 4 phases de 1850 à aujourd hui 8 : - la fonction administrative ; - enrichissement de la fonction personnel avec l intégration des relations sociales, l hygiène et la sécurité, l information et la formation ; 4 Méthodes de recherche en Gestion des Ressources Humaines, Patrice Roussel, 1998, en ligne 5 La gestion des ressources humaines ; Jean Marc Le Gall; 2011 ; p.7 6 Stratégie et RH, l équation gagnante ; Gilles Verrier ; 2012 ; p.21 7 Gestion des Ressources Humaines ; Jean Marie Peretti ; 2012 ; p La gestion des ressources humaines ; Jean Marc Le Gall; 2011 ; p Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

15 - fonction d intégration (dialogue social) et de différenciation (gestion des carrières et des rémunérations) ; - Employer of choice : la participation à la performance de l entreprise Pendant les Trente Glorieuses, le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du personnel sous l impulsion de la standardisation et de l uniformisation des emplois ainsi que du prestige de l organisation bureaucratique. A cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines qui met l accent sur le facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des relations humaines dans l entreprise. La gestion du capital humain au sein des entreprises a donc beaucoup évolué depuis les 20 dernières années, apportant de nouvelles facettes à la gestion traditionnelle du personnel, la transformant en une Gestion des Ressources Humaines. La gestion du personnel a alors évolué, traduisant en cela l élargissement et l approfondissement de cette fonction, et amenant l entreprise à raisonner de manière plus complexe sur la façon dont elle doit assurer la gestion de ses ressources humaines. Aujourd hui, les compétences sont de plus en plus élevées et la coopération au sein d une équipe est source de performance et d amélioration constante. La logique de poste cède la place à la logique de compétences car les salariés cessent d occuper un poste mais sont considérés comme porteurs de compétences. L accent mis sur les compétences et son impact sur les pratiques de formation, est lié à la nécessité de posséder une main d œuvre en quantité nécessaire et de qualité. Nous pouvons alors aujourd hui décomposer la gestion des Ressources Humaines en deux parties : la partie administrative (appelée autrefois la gestion du personnel), puis la partie «gestion des Hommes» incluant le recrutement, la formation, la gestion des carrières qui englobe aussi la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. 3/ Les objectifs d aujourd hui de la Gestion des Ressources Humaines : La fonction Ressources Humaines a pour raison d'être la coordination de tous les collaborateurs afin que l'entreprise soit performante. Adapter l entreprise aux mutations de l environnement et mobiliser le personnel sont devenues les principales exigences de la gestion des ressources humaines. L objectif de flexibilité répond à la première exigence. L objectif de motivation et de rentabilité du capital humain répond à la seconde exigence. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

16 Ainsi, l'objectif majeur du management des ressources humaines s'inscrit dans la recherche de la performance de l'entreprise dans l'intérêt de tous. Cet objectif principal se découpe en objectifs secondaires qui concourent à l'atteindre : augmenter la motivation, recenser et valoriser les compétences, améliorer l'organisation en la rendant flexible, faciliter l'accès à l'information, favoriser l'adaptation des nouveaux à leur poste et des anciens à l'évolution de leur poste, responsabiliser les salariés à tous les niveaux. Aussi, le vieillissement de la population et la baisse de natalité donnent lieu à une grave pénurie de talents qui devrait durer encore plusieurs décennies. Les RH doivent jouer un rôle prépondérant pour aider les entreprises à planifier et contribuer à l orientation de leur stratégie. Pour cela, elles doivent comprendre les tendances liées à la main d œuvre, déterminer les écarts potentiels de ressources et utiliser de nouveaux bassins de main d œuvre : la gestion des talents : les entreprises doivent mettre en œuvre de nouvelles pratiques en matière d embauche, de perfectionnement, de récompense et de fidélisation des employés. Les pratiques existantes ne suffiront pas. Les RH doivent plutôt aider les entreprises à devenir plus attrayantes pour la main d œuvre compétente. Les RH doivent montrer aux entreprises comment mobiliser le talent de personnes possédant des valeurs et des habitudes de travail pouvant être très différentes de celles de la main d œuvre actuelle. La pénétration de nouveaux marchés : les RH doivent concevoir pour les entreprises un ensemble de processus, de pratiques et de systèmes RH uniformisés qui peuvent accélérer l entrée et la transition dans un nouveau marché. La mobilité à l échelle mondiale : Les marchés mondiaux nécessitent une main d œuvre mondiale et des dirigeants ayant une expérience internationale. Pour faire face à cette explosion de l activité mondiale, les RH doivent rendre les procédures d embauche d étrangers, de déploiement, de relocalisation et de travail à l étranger aussi homogènes et efficaces que possible. Pour accélérer les efforts d intégration et contribuer à réduire les coûts et les risques, les RH doivent concevoir une stratégie et un ensemble réutilisable de méthodes et d outils afin d accélérer le processus d intégration. La gestion du changement : La résistance organisationnelle est la principale cause de l échec des projets d amélioration. Les RH sont en mesure de jouer un rôle crucial pour aider les entreprises à assurer une gestion efficace du changement. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

17 4/ Les enjeux de la Gestion des Ressources Humaines : Adopter une démarche Gestion des Ressources Humaines (GRH) au sein de l entreprise c'est anticiper, prévoir, gérer. La Gestion des Ressources Humaines est un ensemble de pratiques du management ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines au sein de l'entreprise pour une plus grande efficacité et efficience de l'organisation. Le capital humain représente pour l'entreprise sa principale richesse. En effet, par exemple, c'est par l'intermédiaire des vendeurs, au contact des clients, qu'une entreprise commerciale va pouvoir améliorer sa stratégie commerciale. Le levier de performance d'une entreprise est véritablement aujourd'hui ses Ressources Humaines, l'objectif de la GRH, c'est de créer de la valeur. L'entreprise ne peut plus fonctionner simplement par l'aspect technique, financier, mais elle doit développer l'aspect stratégique, porteur d'innovation et d'amélioration continue lorsque la GRH est bien ciblée. De plus, l'environnement aussi bien juridique que social tend à rendre cette mutation de la Gestion du capital humain obligatoire et uniforme au sein de toutes les entreprises, faisant prendre conscience aux dirigeants des grandes organisations comme à ceux des PME, de ses apports pour le développement et la pérennité de leurs entreprises. Aussi dans le contexte économique actuel, l'entreprise doit savoir faire preuve de flexibilité pour s'adapter aux exigences croissantes des consommateurs, autant sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif, et donc d'avoir des salariés réactifs, motivés et impliqués. Une Gestion des Ressources Humaines efficace est aujourd'hui essentielle pour se démarquer sur des marchés de plus en plus concurrentiels où la qualité des produits et services, ainsi que l'éthique des entreprises qui les produisent sont des critères de sélection pour les différentes parties prenantes. 5/ Les fonctions de la Gestion des Ressources Humaines : La GRH est alors une fonction importante et fondamentale qui comprend plusieurs missions complémentaires, indissociables et surtout indispensables au bon fonctionnement de l entreprise. Elle détermine la stratégie de fonctionnement de l entreprise et le suivi des performances de par ces diverses fonctions, que nous pouvons détailler ci dessous : - L administration du personnel qui recouvre : l administration courante, Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

18 l application des dispositions légales, conventionnelles et réglementaires et les mesures qui accompagnent la mise en œuvre des décisions RH, la tenue des documents imposés par la réglementation, le développement des outils informatiques de la fonction, l administration des rémunérations, le calcul des charges sociales, le calcul et répartition des avantages sociaux. - La gestion des Ressources Humaines incluant : le recrutement, l évaluation des emplois et des postes, l évaluation des personnes, les promotions et mutations, le suivi des rémunérations, la budgétisation des coûts de personnel, la recherche d allègement des coûts. Il s agit de la gestion des recrutements, des emplois et des compétences puis des rémunérations. - La gestion de la formation : analyse des besoins en formation, définition de la politique de formation de l entreprise et des axes stratégiques de formation, élaboration du plan de formation, information auprès des Institutions Représentatives du Personnel, mise en œuvre et suivi des actions de formation, gestion du budget et des financements de formation, évaluation des actions de formation. - Le développement social intégrant : la reconfiguration de l organisation du travail, la définition des postes et gestion des compétences, l adaptation aux nouvelles technologies, le projet d entreprise, le cercle de qualité, la construction du lien social. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

19 - La gestion des relations sociales : anime les réunions avec les instances représentatives des salariés, conduit les négociations collectives avec les syndicats. - La gestion des conditions de travail : action auprès du comité d entreprise et du comité d hygiène, de sécurité et des conditions de travail (C.H.S.C.T.) réglementée dans les textes. - Gestion de l information et de la communication : définition d une politique d information, utilisation de la voie hiérarchique pour diffuser les informations, sensibilisation et formation de l encadrement - Gestion des relations externes : est en charge des relations avec l inspection du travail, la sécurité sociale, le conseil des Prud hommes, les avocats, la police, l enseignement Gilles Verrier considère, dans son ouvrage «Stratégie et RH, l équation gagnante» 9, une fonction RH à 3 étages selon la création de valeur de ses activités : Etage 1 : fonction administrative : discipline, paie et administration du personnel, relations sociales, activités RH récurrentes (gestion, optimisation, administration). Etage 2 : processus RH : recrutement, évaluation, rémunération, formation (fonction experte : professionnalisme, fonction support, outils, techniques). Etage 3 : anticipation des besoins stratégiques, progrès continu, gestion de projets (fonction stratégique de terrain : accompagnement, projets, conduite du changement, engagement, compétences clés). L entreprise doit créer ces 3 étages l un après l autre pour optimiser sa fonction RH. Ainsi, la fonction RH comprend maintenant de nombreuses activités. Pour optimiser la gestion de ces activités, il est de plus en plus nécessaire pour l entreprise d'informatiser la fonction RH par la mise en place et l'utilisation d'un système d informations (SIRH) qui contribue à répondre aux enjeux de l'entreprise tels que la diminution des coûts, les délais de production, le renforcement du suivi qualité ou l'amélioration de la traçabilité. Le développement des SIRH a conduit à la mise en place de nombreux modules (paie, gestion administrative du personnel, gestion des temps, gestion des emplois et des compétences, gestion 9 Stratégie et RH, l équation gagnante ; Gilles Verrier ; 2012 ; p Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

20 des carrières, gestion de la formation professionnelle ). Cet outil permet une gestion centrale et cohérente des différentes activités de la GRH. «La fiabilité de la politique RH est davantage fonction de la cohérence existant entre ses composantes (recrutement, formation, mobilité, appréciation, rémunération, organisation ) que de la qualité de chacune d entre elles prise isolément» 10. La gestion des ressources humaines et ses multiples activités occupent donc aujourd'hui une place prépondérante au sein de l'entreprise. La fonction RH préconise une connaissance parfaite de l'entreprise et de sa gestion mais également une connaissance de l'environnement économique et social qui l'entoure. Son but étant d'anticiper les changements économiques, politiques et sociaux tout en préservant une communication interne de qualité. De plus, le rôle de la gestion des ressources humaines s est fortement développé ces dernières années, notamment suite à la crise économique de La gestion des ressources humaines doit favoriser la réussite et la pérennité de l entreprise. Elle est plus que jamais un maillon fort de la stratégie organisationnelle. Pour les entreprises qui ont connu une succession de restructurations et/ou de plans sociaux, la GRH a pu être fortement impactée mais il est nécessaire de la reconstruire pour garantir le développement économique et social équilibré de l entreprise. «Les ressources humaines sont les principaux acteurs de la mise en œuvre des stratégies de développement humain et social des organisations productives» 11. En effet l environnement économique et social a beaucoup évolué ces dernières années et les entreprises deviennent de plus en plus confrontées à des problèmes de compétitivité. Cet environnement instable nécessite que l entreprise soit performante. Elle doit alors réviser ses politiques de gestion et de management, ce qui implique une forte mobilisation de la gestion des ressources humaines et de la gestion des compétences. «Au sein des entreprises, la question de la formation renvoie aux politiques de gestion des ressources humaines (GRH) mises en place ( ). La formation relève de la politique sociale de l entreprise» 12. Dans notre projet de recherche il est intéressant d'étudier un des éléments essentiels de la gestion des ressources humaines, la formation, qui est un outil important de la politique économique et sociale de l entreprise. Elle est au service de l'organisation et de l'individu. De plus elle devient aujourd hui une priorité du gouvernement, notamment en conséquence du taux de chômage élevé. 10 Ingénierie et évaluation des compétences ; Guy Le Boterf ; 2011 ; p Cours de Sociologie de la formation et de la professionnalisation, master 2 ICF ; Nicolas Divert et Emmanuel de Lescure ; p.5 12 Cours de Sociologie de la formation et de la professionnalisation, master 2 ICF ; Nicolas Divert et Emmanuel de Lescure ; p.5 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

21 «Souvent placée en relation étroite avec les ressources humaines, la formation continue représente donc un enjeu économique pour les entreprises qu elles se doivent de rentabiliser» 13. B/ la notion de Formation Professionnelle Continue (FPC) : La formation est ici un concept important à développer et détailler afin de savoir comment elle peut être utilisée dans l entreprise. 1/ Définition : L article L du code du travail dispose que «La formation professionnelle continue a pour objet de favoriser l'insertion ou la réinsertion professionnelle des travailleurs, de permettre leur maintien dans l'emploi, de favoriser le développement de leurs compétences et l'accès aux différents niveaux de la qualification professionnelle, de contribuer au développement économique et culturel, à la sécurisation des parcours professionnels et à leur promotion sociale. Elle a également pour objet de permettre le retour à l'emploi des personnes qui ont interrompu leur activité professionnelle pour s'occuper de leurs enfants ou de leur conjoint ou ascendants en situation de dépendance». La formation continue est une obligation légale depuis Elle a pour but d'assurer aux salariés, employés ou demandeurs d'emploi, une formation destinée à conforter, améliorer ou acquérir des connaissances professionnelles. Selon l'article L900 1 du Code du travail, «la formation professionnelle tout au long de la vie constitue une obligation nationale. Elle comporte une formation initiale et des formations ultérieures destinées aux adultes et aux jeunes déjà engagés dans la vie active ou qui s'y engagent. Ces formations ultérieures constituent la formation professionnelle continue.» La définition de la formation est plurielle pour les auteurs. Nous pouvons en citer certaines qui nous paraissent intéressantes dans le cadre de notre recherche. Notamment, celle de Thierry Ardouin : «La formation est l'action de se doter de moyens pour permettre l'acquisition de savoir par une personne ou un groupe, dans une perspective contractuelle, en lien avec un contexte donné en vue d'atteindre un objectif» 14. L'action de formation est donc inscrite dans un «contrat» entre le formé et l'entreprise. Elle intègre également la notion de collaboration et d'adhésion, tout en mettant en évidence la notion d'objectif. 13 Cours de Sociologie de la formation et de la professionnalisation, master 2 ICF ; Nicolas Divert et Emmanuel de Lescure ; p.6 14 Ingénierie de formation pour l'entreprise ; Thierry Ardouin ; 2010 ; p.10 en ligne Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

22 Une seconde définition que nous pouvons retenir n'est pas celle explicitement de la formation mais de la finalité de la gestion des ressources humaines d'alain Meignant. Elle permet de montrer que la formation peut résoudre les difficultés rencontrées par l'entreprise, dont celui de «disposer à temps, en effectifs suffisants et en permanence, des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leurs talents avec un niveau élevé de performance et de qualité, à un coût salarial compatible avec ses objectifs économiques et dans le climat social le plus favorable possible» 15. La formation s'inscrit donc dans un système à plusieurs éléments qu'elle cherche à mettre en synergie. La formation est en effet, un élément de la gestion des ressources humaines, un outil de la politique, économique et sociale. Elle est au service de l'organisation et de l'individu. Mais la formation n'est pas le seul outil. Enfin, selon Jean Marie Peretti, «par formation professionnelle, on désigne habituellement les moyens pédagogiques offerts aux salariés pour qu ils développent leurs comportements au travail». Puis pour lui, «la formation apparait comme une condition de l employabilité et de la sécurisation du parcours professionnel, pour le salarié, et de la compétitivité, pour l entreprise» 16. La formation professionnelle continue est donc au centre de la politique des Ressources Humaines, elle permet de faire face à l évolution rapide et efficace des pratiques professionnelles. Ainsi, la formation, en tant que composante du développement humain, constitue aujourd hui un enjeu majeur dans l acquisition des savoir faire. Elle constitue un levier important pour l amélioration de l employabilité et un instrument de mise à niveau des entreprises. En effet, la formation n est pas seulement une question de logistique ou d ingénierie pédagogique, c est un métier complet dont les finalités ne doivent plus être la seule réalisation de stages mais l acquisition de savoir faire nécessaires à la réalisation des besoins des clients. Dans cette optique, la fonction formation s aligne sur la stratégie d entreprise pour s assurer que chacun des acteurs des plans d actions de l entreprise dispose de la compétence nécessaire pour les mener à bien. Elle réfléchit sur l évolution, la transformation, la disparition ou l émergence des nouveaux métiers de l entreprise. La formation doit professionnaliser les ressources permettant d atteindre les objectifs stratégiques de l entreprise. Dans le cours de Sociologie de la formation et de la professionnalisation, nous pouvons aussi constater une évolution du domaine de la formation de son origine à aujourd hui. La formation professionnelle continue en France reste tout de même réglementée depuis son apparition dans le code du travail jusqu'à 15 Manager la formation: quoi de neuf après la loi du 4 mai 2004 ; Alain Meignant ; 2006 ; p.19 en ligne 16 Gestion des Ressources Humaines ; Jean Marie Peretti ; 2012 ; p.109 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

23 aujourd'hui, et évolue en fonction des nouvelles réglementations mises en œuvre au gré des changements du monde du travail. 2/ Plus de 40 ans d histoire : Nous avons pour habitude de retenir la loi de 1971 comme apparition de la Formation Professionnelle Continue en France. Cependant pour Noël TERROT c est entre 1959 et 1971 qu apparaissent les grands principes de la FPC en France, avec notamment l apparition de comité de coordination de la promotion sociale en 1959, du Fonds National de l Emploi en 1963, ou encore du Fonds de la Formation Professionnelle et de la Promotion Sociale en Nous pouvons donner quelques dates clés qui ont marqué l histoire de la FPC : Loi du 16 juillet 1971 : obligation des entreprises de plus de 10 salariés à participer au financement de la formation et création des Fonds d Assurance Formation (FAF). Création du congé individuel de formation. La loi Rigoult du 24 février 1984 : obligation de consultation du comité d entreprise au sujet de la formation professionnelle. La loi quinquennale du 20 décembre 1993 réforme en profondeur le financement de la formation professionnelle. Les OPCA remplacent les FAF. Création du capital temps formation. La loi du 4 mai 2004 sur la formation professionnelle tout au long de la vie : création de Droit Individuel à la Formation (DIF) et remplacement des contrats de qualification, d'adaptation et d'orientation par le contrat de professionnalisation. La loi du 24 novembre 2009 apporte plusieurs changements : réduction du nombre de rubriques du plan de formation, définition de la portabilité du DIF, élargissement du public éligible au contrat de professionnalisation et possibilité de tutorat externe, modification des règles de fonctionnement des OPCA, mise en place du CIF hors temps de travail, définition du bilan d'étape professionnel et du passeport orientation et formation, participation des entreprises au financement du Fonds Paritaire de Sécurisation des Parcours Professionnels (FPSPP), création du dispositif de la Préparation Opérationnelle à l'emploi (POE) et information des salariés de plus de 45 ans sur leurs droits à la formation. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

24 On peut donc aisément mesurer depuis plus de 40 ans le chemin parcouru pour intégrer la formation de façon toujours plus opérationnelle dans la vie professionnelle. 3/ Le financement de la formation : Toute entreprise concourt au développement de la formation professionnelle continue en participant chaque année au financement d actions de formation ou de bilan de compétences. Les entreprises versent alors une contribution calculée par un pourcentage de leur masse salariale. Cette obligation légale doit être consacrée chaque année à la formation de leurs salariés. La contribution varie selon la taille de l entreprise et est répartie en 3 activités : le plan de formation, la professionnalisation et le Congés Individuel de Formation (CIF). Nous pouvons résumer ces obligations légales par entreprise dans le tableau suivant avec les minima légaux (le taux peut varier en fonction de la branche d'activité). En % de la masse salariale N 1 Entreprise de 20 salariés et plus 1.60% Entreprise de 10 à 19 salariés 1.05% Entreprise de moins de 10 salariés 0.55% Plan de Formation 0.90% 0.90% 0.40% Professionnalisation 0.50% 0.15% 0.15% Congé Individuel de Formation 0.20% 0% 0% Les versements de la professionnalisation et du CIF doivent être versés aux Organismes Paritaires Collecteur Agréé (OPCA) compétents dans le champ d application. Le versement au titre du plan de formation peut être versé tout ou partie à l OPCA et/ou utilisé directement par l entreprise pour financer ses formations. Une partie de ces contributions est reversée par les OPCA à l Etat dans un fonds appelé le FPSPP (Fonds Paritaire de Sécurisation des Parcours Professionnels) au bénéfice de formation pour les demandeurs d emploi et des employés peu ou pas qualifiés. Ces contributions formation sont obligatoires et justifiées par la déclaration fiscale (liasse cerfa 2483). Si ce versement n est pas effectif, l entreprise devra s acquitter auprès du Trésor Public. «L obligation a donc un caractère fiscal» Cours le droit de la formation, master 2ICF ; Pierre Le Douaron ; p.37 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

25 La contribution à la professionnalisation intègre des possibilités de prises en charge par l OPCA des contrats et périodes de professionnalisation ainsi que du Droit Individuel à la Formation. Nous pouvons alors détailler ces différents dispositifs financés par la contribution formation des entreprises. 4/ Les dispositifs de formation : Le plan de formation : c est l ensemble des actions de formation établi à l initiative du chef d entreprise dans le cadre de la politique RH de l entreprise. Les Instances Représentatives du Personnel sont obligatoirement consultées sur le plan. A l intérieur du plan, les actions sont classées en deux catégories qui résument la nature des besoins de l entreprise et des salariés. Le Droit Individuel à la formation (DIF) : tout salarié bénéficie chaque année d un crédit de 20 heurs de formation par an, cumulable sur six ans dans la limite de 120 heures. L initiative d utiliser les droits à formation ainsi acquis appartient au salarié, mais la mise en œuvre du DIF requiert l accord de l employeur sur le choix de l action de formation. La formation a lieu hors du temps de travail sauf disposition conventionnelle contraire ; elle est prise en charge par l employeur selon des modalités particulières. La loi de 2009 a assuré la portabilité du DIF en cas de changement d entreprise. La période de professionnalisation : a pour objectif de favoriser le maintien dans l'emploi des salariés en contrat à durée indéterminée (CDI) ou bénéficiant d'un contrat unique d'insertion (CUI), par des actions de formation alternant des enseignements théoriques et pratiques. Le contrat de professionnalisation : est un contrat de travail signé en CDD ou CDI obligatoirement établi par écrit et déposé auprès de la DIRECCTE. Il permet d accéder à une certification en alternant périodes d acquisition de savoir faire en entreprise et périodes de formation théorique dispensées en centre de formation. Le Congé Individuel à la formation (CIF) : permet à tout salarié d obtenir à son initiative un congé pour suivre une action de formation de son choix. L absence ne peut être supérieure à un an pour une formation à temps plein ou à heures pour une formation à temps partiel. La Validation des Acquis de l Expérience (VAE) : c est un droit individuel qui permet à toute personne engagée dans la vie active depuis au moins 3 ans de faire valider ses compétences en vue de l acquisition d un diplôme, d un titre à finalité professionnelle ou d un certificat de qualification professionnelle. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

26 Le bilan de Compétences (BC) : permet à tout salarié, à son initiative, au cours de sa vie professionnelle, de réaliser un bilan de ses compétences (analyser ses compétences et aptitudes professionnelles) dans le cadre d un projet professionnel ou de formation, indépendamment des actions similaires réalisées par l entreprise. Les résultats du bilan de compétences sont sa propriété. Il peut se dérouler durant ou en dehors du temps de travail et être réalisé dans le cadre du plan de formation, du DIF ou du CIF. D autres dispositifs de formation existent en faveur des demandeurs d emplois, financés notamment par le FPSPP : Le CSP (Contrat de Sécurisation Professionnelle) : il vise le reclassement rapide des salariés licenciés pour motif économique par un accompagnement renforcé et des actions de formation. Les licenciés économiques ayant accepté le CSP bénéficient alors de prestations visant à définir leur projet de reclassement et faciliter leur recherche d'emploi, d'une indemnisation spécifique et d'actions de formation préparant à des métiers pour lesquels les besoins en main d'œuvre ne sont pas satisfaits ou à des métiers qui recrutent. La POE (Préparation Opérationnelle à l Emploi) : elle permet à un demandeur d emploi de bénéficier d une formation nécessaire à l acquisition des compétences pour occuper un emploi correspondant à une offre d emploi inscrite à Pôle Emploi. Cette formation est dispensée préalablement à l embauche. La formation est financée par Pôle Emploi et peut être cofinancée par les OPCA. Le DIF portable : instauré par la loi du 24 novembre 2009 relative à l orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie. Il s agit de la possibilité offerte au salarié de conserver à l issue de son contrat de travail son crédit d heures de DIF acquis et non utilisé dans une entreprise, afin de financer une action de formation dans une autre entreprise ou en qualité demandeur d emploi auprès de Pôle Emploi. Pour la mise en œuvre, le suivi et le financement de tous ces dispositifs nous comptabilisons un nombre d acteurs importants impliqués dans la FPC, que nous pouvons alors décliner. 5/ Les acteurs : Nous pouvons considérer 3 catégories d acteurs dans le domaine de la FPC : Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

27 Les financeurs : L Europe, L'Etat et les régions : L'Etat et plus précisément deux départements ministériels sont particulièrement concernés par la FPC : le ministère de l'economie, de l'industrie et de l'emploi qui oriente la politique de formation professionnelle continue dans une logique de sécurisation des parcours professionnels et d'accès à l'emploi. Le ministère de l'education Nationale qui a une mission opérationnelle de formation continue d'adultes assurée par les GRETA. Les régions ont une compétence générale, elles sont libres d'élaborer leur politique. Les Conseils régionaux décident sur leur territoire, les politiques de formation en fonction des priorités économiques et sociales locales. Depuis la loi de 2009, les régions doivent contractualiser avec l'etat leur plan régional de développement des formations professionnelles. Des aides financières peuvent être octroyées aussi bien par l'etat, les régions mais également par l'europe. L'aide la plus connue est celle du Fonds Social Européen (FSE), qui représente plusieurs milliards d euros par an. Les OPCA sont également acteurs et financeurs de la FPC. L OPCA est un organisme paritaire agréé par l Etat, qui collecte les contributions financières des entreprises qui relèvent de son champ d'application dans le cadre du financement de la formation professionnelle continue des salariés des entreprises de droit privé. Ils gèrent les cotisations du plan de formation, du DIF et de la professionnalisation. Il existe 2 OPCA interprofessionnels (AGFOS PME et OPCALIA) puis les OPCA de branche. Le CIF est géré par les OPCACIF (notamment les FONGECIF). La loi de 2009 impose désormais aux OPCA de signer une Convention d Objectifs et de Moyens avec l Etat. Les prestataires de services : Ce sont des acteurs chargés d organiser et de dispenser des actions de formation. Nous retrouvons les organismes publics (GRETA, CNAM) ou parapublics (AFPA), les organismes privés et les individuels (appelés aussi consultants). Un numéro d'enregistrement leur est attribué et leur permet d'exercer. Les acteurs internes de l entreprise : La réussite d'une politique de formation ne résulte pas du seul responsable formation, ou du RRH mais de l ensemble des acteurs de l entreprise, c'est à dire : la Direction Générale qui oriente et valide la stratégie de la formation ; la Direction des Ressources Humaines qui mobilise tous les acteurs de l'entreprise et optimise les dispositifs de formation existants pour développer la politique de formation ; les managers qui recensent, expriment et évaluent les besoins en formation de leurs équipes, le salarié lui même qui va être l acteur principal des réalisations des actions de formation. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

28 Le lien qu entretiennent tous ces acteurs est fondamental dans la réussite de la mise en œuvre de la politique de formation de l entreprise. Nous ne pouvons pas oublier un acteur essentiel de la FPC que sont les partenaires sociaux : internes à l entreprise (consultés sur les orientations et le plan de formation) mais aussi externes, qui participent à l écriture des accords de branche ou interprofessionnels. 6/ Les objectifs de la formation : Les objectifs de la formation vont être définis en fonction de la stratégie de l entreprise. La formation doit permettre d améliorer les performances organisationnelles et individuelles. La formation est un outil de la Gestion des Ressources Humaines dans le cadre de l employabilité puis du maintien et du développement des compétences des salariés de l entreprise. La formation permet aux salariés d acquérir de nouvelles compétences, de nouvelles techniques et ainsi d envisager une promotion sociale ou un changement de métier. Elle vise à une évolution des savoir et savoir faire des salariés à partir de leurs compétences, qualifications et besoins. Nous pouvons citer quelques objectifs de la formation : o maintien des compétences de l entreprise o maintien dans l emploi o évolution de carrière o favoriser le développement des compétences et l accès aux différents niveaux de qualification professionnelle o contribuer à la promotion sociale et au développement économique et culturel o favoriser l insertion ou la réinsertion professionnelle Les objectifs de formation peuvent être divisés en objectifs pédagogique et opérationnel. L objectif pédagogique, c est ce que l apprenant sera capable de faire à l issue de la formation. Il concerne donc les apprentissages, tandis que l objectif opérationnel a pour objet les transferts visés en situation professionnelle. Les objectifs pédagogiques sont définis par le prestataire de formation alors que les objectifs opérationnels sont eux définis par l entreprise. L objectif pédagogique décrit la (les) capacité(s) que le formé doit avoir acquise(s) à l issue d une action de formation. Exprimé en termes de résultats observables et mesurables en situation de formation, il sert à construire et à conduire l action de formation et à évaluer les capacités acquises. «L objectif opérationnel se traduit par une recherche de l adéquation entre les situations opérationnelles et les stratégies de l entreprise, les actions de formation devant permettre aux salariés de faire face aux Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

29 dites situations. C est pourquoi seule l entreprise peut véritablement formaliser les objectifs opérationnels et les évaluer» 18. 7/ Les enjeux de la formation : La formation continue participe aux enjeux majeurs de l'organisation d une entreprise. Sur le plan stratégique, la formation continue permet à l entreprise de donner une perspective stratégique. Elle permet à l entreprise de se développer tout en s appuyant sur ses forces vives, et aux salariés de s ouvrir à de nouvelles perspectives. C est un levier pour l entreprise. L enjeu est l entretien et le développement des qualifications de ses salariés par l acquisition de savoirs et savoir faire. La formation continue permet d optimiser le travail de l entreprise par le biais du développement des ressources humaines. C'est également un outil stratégique de gestion de ressources humaines, qui permet de préparer et d'accompagner les changements qui s'opèrent dans un environnement mouvant et complexe. Composante essentielle de la gestion des ressources humaines, la formation continue doit permettre l'adaptation des hommes aux emplois et aux évolutions technologiques. Sur le plan social, la formation continue contribue à l'épanouissement des salariés dans les différents domaines de leurs activités. Elle permet la mobilité et la promotion des salariés. Elle améliore la communication interne et constitue un domaine privilégié de concertation et de détection des problèmes. Elle permet de conférer à l entreprise un confort social et une expérience de vie dans un climat de travail agréable et professionnel. La formation continue peut également être une récompense, un moyen de régulation sociale et une ressource de tout projet de changement. Nous pouvons ici faire référence à l enquête 19 de la CEGOS de 2012 sur la formation professionnelle qui révèle un certain malentendu entre les Directeurs des Ressources Humaines ou responsables formation (600 personnes interrogées sur 6 pays d Europe) et les salariés (2800 personnes interrogées sur ces mêmes pays). Les réponses des salariés à la question «Quelles sont vos principales motivations pour suivre une formation» diffèrent sensiblement de ce qu en perçoivent les Directeurs des Ressources Humaines (DRH) ou responsables formation. Pour les Directeurs des Ressources Humaines ou responsables formation les trois premières motivations à se former des salariés sont : 1. La possibilité d obtenir une promotion 2. L augmentation des revenus 18 Formation professionnelle continue : Obligations financières et juridiques de l'entreprise, Volume 2 ; Patrick Burnel ; 2010 ; p.52 en ligne 19 Enquête : la formation professionnelle en Europe ; Cegos ; 2012 ; en ligne Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

30 3. L épanouissement personnel et professionnel Alors que, vus par les salariés, les trois premières motivations se classent comme suit : 1. L épanouissement personnel et professionnel 1. ex aequo Mieux accomplir le travail 2. (loin derrière) Améliorer l employabilité pour mobilité interne 3. L augmentation des revenus A noter qu il s agit là des réponses de salariés ayant suivi une formation au cours des trois dernières années. Les résultats de cette enquête sont intéressants car ils montrent bien l ensemble des enjeux sociaux que nous avons définis ci dessus mais avec une vision divergente entre les DRH ou responsables formation en entreprise et les salariés. Ces derniers apparaissent de plus en plus matures dans leur relation à la formation, preneurs de toutes les modalités qui leur permettent d apprendre et conscients des enjeux. La formation leur apparaît d abord comme un levier d épanouissement personnel et professionnel, puis comme un moyen de mieux faire leur travail. Il y a un écart de perception qu ont les DRH et les responsables formation sur la maturité des salariés au regard de la formation. Ceci peut générer des erreurs de communication, ou encore des malentendus dans l utilisation des dispositifs d accès à la formation (comme en France avec le DIF par exemple). Sur le plan économique, la formation continue intervient dans tout le processus en tant qu'investissement. Elle joue un rôle essentiel dans la réduction des coûts, la rigueur budgétaire, l'accompagnement des projets, l'amélioration de la productivité, la lutte contre la non qualité. La formation a besoin en permanence de s'ajuster à une complexité socio économique mouvante. Sur le plan technique, la formation continue permet d'acquérir de nouvelles technologies en fonction des besoins et dans des délais raisonnables. L'erreur serait de croire qu'une compétence technique, une pratique pédagogique stricte ou l'empilage de mesures administratives permettrait cet ajustement. La formation continue contribue à évoluer sur le plan politique en passant par le développement du système de gouvernance, ce qui permettrait d avoir des contingences pour la gestion quotidienne. La formation continue permet également la promotion de la citoyenneté et constitue une ressource pour des projets et un gisement de progrès. Son développement est un signe politique valorisant. Sans une simultanéité et une globalité dans l'approche des réponses formatives, il faut s'attendre à des décalages d'appréciations et de réactions entre les responsables politiques, les spécialistes, les entrepreneurs, les formateurs et l'appareil institutionnel de la formation. De plus, dans un contexte de chômage galopant, la formation professionnelle constitue un puissant levier sur lequel pèsent de nombreuses attentes, au Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

31 carrefour de la relance de l emploi, de la montée en compétences et de la réponse aux attentes des actifs d aujourd hui. La formation continue a comme finalité de valoriser avec performance les ressources humaines en y introduisant qualité, motivation et accompagnement dans le changement. Cela passe également par la régulation et l ajustement des situations sociales et économiques dans un esprit de flexibilité homme/emploi afin d aider à la progression de la carrière de son personnel. Le rôle de la formation continue dans la Gestion Stratégique des Ressources Humaines est de permettre la convergence et l intégration de la stratégie de l'administration individuelle et collective du personnel. Il y a lieu à ce niveau de tenir compte des contraintes historiques, des problèmes sociaux et des aspirations des salariés. D'un autre côté la gestion stratégique des Ressources Humaines requiert des exigences qui passent par la responsabilisation et la motivation des collaborateurs qui mènent directement à la flexibilité et l'adaptation des hommes aux emplois. Enfin, la formation professionnelle est un atout pour le développement de toute entreprise. En effet, en raison des mutations socio économiques qui s opèrent au niveau mondial, de l intensité de la concurrence due à la mondialisation et de l apparition de nouveaux métiers sur le marché de l emploi, le personnel doit s adapter aux nouvelles exigences de performance. Le niveau de formation étant de plus en plus élevé, la polyvalence étant une qualité de plus en plus recherchée, une mise à niveau des compétences est essentielle pour que l entreprise reste compétitive sur le marché. Ainsi la formation devient un réel enjeu de carrière. Alors que les personnes vont de plus en plus souvent être amenées à exercer plusieurs métiers, la formation n'est plus illusion, mais un élément indispensable pour assurer une continuité de carrière. Le principal enjeu de la formation continue est de préparer la relève dans les entreprises. Nous pouvons alors dire que la formation continue est un accélérateur de carrière pour le salarié et de performance pour l entreprise. La formation professionnelle constitue donc aujourd hui l un des leviers stratégiques de la gestion des ressources humaines. Si elle est devenue l une des préoccupations majeures des responsables des ressources humaines, c est sans doute parce que l on a découvert qu elle constituait un outil indispensable au développement de l entreprise et des compétences des salariés. La formation se doit de répondre aujourd hui à l ensemble des évolutions culturelles, économiques et technologiques de notre société, qui créent sans cesse de nouvelles exigences, tant du côté de l entreprise que de celui de ses salariés. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

32 Comment intégrer au fonctionnement de l entreprise la fonction formation pour qu elle permette l amélioration de la production? La formation semble parfois un budget à dépenser, une formalité légale, parfois une récompense, une compensation, voire une punition. La diversification des aptitudes des employés est nécessaire à l adaptation constante de l entreprise ; le changement n est pas un évènement ponctuel, il est une donnée permanente. Dans notre recherche le changement s explique par la rencontre d une nouvelle culture au sein de l entreprise. Il parait donc nécessaire de définir également le concept de la rencontre interculturelle. C / La notion de la rencontre interculturelle : 1/ Interculturel, définition 20 : Le mot «interculturel» comprend «inter» et «culturel» qui signifient «entre» et «culture». La sociologie, la psychologie, l'éducation, le marketing, la résolution des conflits ou encore la philosophie étudient les phénomènes résultant de la rencontre de plusieurs cultures, ou «relations interculturelles». Selon C. Clanet, le terme interculturel introduit les notions de réciprocité dans les échanges et de complexité dans les relations entre cultures. 2/ La rencontre interculturelle : Une rencontre interculturelle peut prendre la forme d une expérience partagée par des personnes de pays distincts ou par des individus du même pays mais d origines culturelles différentes, qu elles soient régionales, linguistiques, ethniques ou religieuses. La rencontre interculturelle inclut alors deux individus qui ont des points de vue différents du monde, et qui ont des moyens différents de le découvrir et de l exprimer, chaque individu croyant détenir sa vérité, ses certitudes. Ainsi, il est possible de concevoir la rencontre interculturelle comme un échange entre personnes ou groupes de personnes de différentes cultures. Cet échange permet l émergence d une négociation qui nécessite une décentration par chacun des acteurs par rapport aux cadres de référence en présence. L objectif, in fine, est de permettre la création d une culture commune, préalable au «vivre ensemble». Mais la relation interculturelle est source de difficultés. En nous mettant face à la différence, elle nous renvoie à ce que nous sommes. La rencontre est violente et tout le monde n est pas capable de la vivre. La 20 Définition web : Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

33 plupart des personnes qui s intègrent à une nouvelle culture éprouvent un choc culturel, forme de détresse physique et émotive, occasionnée par le fait d être soustrait à son environnement familier et plongé dans un milieu dont les repères sont totalement différents. Bousculant nos repères et nos certitudes, le choc culturel sème bien souvent la confusion et peut faire barrage à l ouverture que requiert la rencontre avec autrui. Il est parfois difficile d accéder à une réelle compréhension de l autre. Comment se comprendre quand les repères et les référentiels sont si différents? En voulant analyser l autre, nous avons tendance à aller chercher des réponses dans nos propres grilles culturelles, ce qui amène des problèmes d interprétation parfois nuisibles à la relation. Comment accéder à une bonne compréhension de l autre dans un contexte interculturel? Ainsi se trouver dans un contexte multiculturel ou au sein d une autre culture, bouscule notre identité. Les difficultés sont alors inévitables. Chacun est habitué à vivre dans une culture qui façonne ses comportements, ses attitudes et ses valeurs. Dans la vie de tous les jours, les personnes font certaines choses (manger, travailler, interagir avec les autres) d une certaine manière. Lorsqu elles interagissent avec des personnes appartenant à une autre culture, elles sont bien souvent surprises, parfois choquées par les comportements et attitudes de l autre. Cette confrontation peut mener à la création de réactions diverses pouvant entraver, rendre difficile, le travail dans un contexte multiculturel. La confrontation, la découverte de l autre, les chocs culturels, amènent tellement d ajustements nécessaires qu ils conduisent à l incapacité de s adapter et de comprendre l autre. Bien sûr, l Homme s adapte sans arrêt à ce qui l entoure. Mais lorsque cette demande est trop importante, il n arrive plus à faire face et préfère alors cataloguer l autre, procéder à une catégorisation sans chercher à en comprendre le construit. Le choc culturel existe partout et les mécanismes sont toujours les mêmes pour rejeter ou arriver à accepter l autre dans sa différence. Pour surmonter ces difficultés, Caroline Helfte, dans «Contrepoint. Rencontres interculturelles : surmonter les obstacles à la communication» 21, propose une démarche en trois étapes : La première est celle de la «décentration» : il s agit de prendre de la distance par rapport à soimême et de faire un travail réflexif pour «faire émerger à la conscience son propre cadre de référence en tant qu individu porteur d une culture et de sous cultures (nationale, ethnique, religieuse, professionnelle, institutionnelle, etc.), élaborées de façon unique en relation avec son histoire personnelle». La décentration va permettre d accéder à une certaine neutralité par rapport à ses valeurs personnelles. Deuxième étape : entrer dans la logique de l autre. Il convient à cet effet «d adopter une attitude d ouverture et d écoute fondée sur un intérêt pour l autre, et ce même si ses façons d être nous heurtent». 21 Contrepoint. Rencontres interculturelles : surmonter les obstacles à la communication ; Caroline Helfte ; 2012 ; p.109 en ligne Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

34 Ce changement de regard, tant sur soi que sur l autre, favorise une dynamique de rencontre et ouvre la voie à la dernière étape : celle de la négociation et de la médiation culturelle ou interculturelle. Le principe est de trouver, par le dialogue et l échange, «un champ commun pour aboutir à une entente sur un certain nombre de points importants et à un compromis global acceptable par tous». L auteur ne dissimule pas les difficultés à mettre en œuvre ce processus complexe de négociationmédiation. Chaque culture est ainsi à la fois donneuse et receveuse. Les cultures se transforment et se renouvellent en permanence. 3/ L interculturalité : Définition : Nous pouvons définir l'interculturalité comme les rapports, les échanges entre cultures, entre civilisations différentes. L'interculturalité introduit la notion de réciprocité (relation dans les deux sens) dans les échanges et dans la complexité des relations entre cultures, avec l'idée de sauvegarder l identité culturelle des partenaires en relation. L'interaction entre les cultures, les échanges et la communication sont au cœur de l'interculturalité. C'est aussi une approche qui implique que la diversité culturelle ne menace pas le tissu social d'une société, mais l'enrichit. C'est la chance d'une plus grande cohésion sociale. Pour apprendre à vivre l'interculturalité et favoriser la rencontre interculturelle, il faut créer des espaces où les cultures peuvent non seulement coexister, mais aussi interagir et apprendre à se connaître au sein d'une même société. La notion d'interculturalité est également utilisée, sans qu'une distinction nette soit toujours établie avec le concept de multiculturalisme. Les politiques menées au nom du multiculturalisme tentent d'articuler une prise en compte de la diversité culturelle, religieuse, linguistique, plus ou moins poussée, avec le respect du principe d'égalité entre les individus (égalité formelle, égalité de traitement et égalité des chances), et le maintien de la cohésion de l'ensemble national. En tant que concept et que politique, le multiculturalisme désigne la reconnaissance institutionnelle de multiples identités culturelles, ethniques et sociales au sein d'une même société. Il reconnaît le caractère légitime de ces identités, leur capacité à se transformer, et récuse le processus de l'assimilation. Ces identités sont portées par des groupes déterminés auxquels sont attribués des droits, qui visent à garantir le respect des diverses cultures en présence. La représentation des différents groupes est considérée comme un moyen de les inclure et d'assurer leur participation dans la communauté nationale. Le multiculturalisme s'articule avec le principe de l'égalité de droits des individus. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

35 Ceci définit le multiculturalisme politique. Il existe également des versions davantage culturelles que politiques du multiculturalisme, qui consistent essentiellement à reconnaître la diversité culturelle et à lui permettre de s'exercer. Le phénomène d acculturation : La définition du terme acculturation est donnée en 1936 par le comité de recherche sur les faits d acculturation. «L acculturation est l ensemble des phénomènes qui résultent d un contact continu et direct entre des groupes d individus de cultures différentes et qui entraînent des changements dans les modèles culturels initiaux de l un ou des deux groupes» 22. «L acculturation n est elle pas avant tout une perte, perte d une identité culturelle stable et intégrative pour les individus, disparition puis perte d une mémoire collective fondatrice d un groupe social donc essentielle à sa survivance?» 23. La 1 ère définition citée est celle que nous retiendrons ici, elle montre que l acculturation concerne un individu qui est confronté à une culture différente de la sienne. «Dans «acculturation» il ne faut pas entendre «déculturation», le préfixe «a» n est pas privatif, il provient du latin «ad» et indique un mouvement de rapprochement» 24. L acculturation est le processus de modification de la culture d'un groupe ou d'une personne sous l'influence d'une autre culture. C est un phénomène permanent et continu qui provoque des changements de l individu et du groupe. Lors d une rencontre de deux cultures différentes, l individu découvre des éléments méconnus, une nouvelle façon de faire, de penser, mais aussi quelques principes communs. Cet échange permet à l individu d avoir une réflexion sur sa propre culture en se positionnant et se comparant avec l autre. L acculturation peut alors être considérée comme une richesse permettant à une personne de modifier sa personnalité en développant de nouvelles capacités d adaptation. Les stratégies identitaires : «Une «stratégie identitaire» consiste en une tentative de réduire tout écart entre cette construction personnelle de l'identité et la configuration élaborée par l'environnement social : c'est la dimension «pragmatique» de l'identité» La notion de culture dans les sciences sociales ; Denys Cuche ; 2010 ; p L acculturation : étude d un concept ; Alexandrine Brami ; 2000 ; p.54 en ligne 24 La notion de culture dans les sciences sociales ; Denys Cuche ; 2010 ; p Définition web : Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

36 A travers le concept de stratégie identitaire, il nous parait pertinent dans un premier temps de se questionner sur le concept de l identité. L identité : «L identité de chacun se construit à partir de l ensemble des composantes de sa réalité : sa famille, sa culture, la communauté, son école, son environnement professionnel, ses pairs. L identité représente la construction d un «je». Elle renvoie le sujet à ce qu il a d unique, à l intérieur des valeurs partagées d une communauté» 26. L identité est ainsi la reconnaissance d un individu par lui même et les autres. Dans le cadre de notre recherche, nous nous intéresserons ici à l identité culturelle et professionnelle. L identité culturelle laisse entendre que la culture du groupe est propre à lui seul, qu elle est immuable et qu elle a ses sources intrinsèques. Se disant authentique et se réclamant d une vérité atemporelle, l identité culturelle est source de conflit, sinon d exclusion et de totalitarisme. Denys Cuche propose deux perspectives pour conceptualiser l identité culturelle : o La perspective objectiviste : il s agit en quelque sorte d une identité transmise par les gènes, innée, qui ne varie pas dans le temps, qui n évolue pas. C est un héritage culturel qui est transmis de génération en génération dans une société donnée. o La perspective subjectiviste : l identité culturelle est un élément viable, capable d évolution et de mutation. L identité est un construit social qui subit des variations. Par le concept d identité professionnelle on entend généralement toutes les normes, valeurs, règles et appartenances multiples qui constituent les références de base auxquelles s identifient les membres d un groupe professionnel. Il se définit comment un acteur, individuel ou collectif, conçoit son travail, son rôle, et quelle image lui renvoient ses partenaires de travail. Cependant, malgré le conditionnement du cadre professionnel, il y a une possibilité et une exigence d être soi même et de se différencier des autres. L activité professionnelle est le champ social qui a le plus grand impact sur la construction de l identité personnelle si bien que, le plus souvent, les individus répondent à la question «qui êtes vous?» par le nom de leur profession. La construction de l identité professionnelle est un processus qui commence très tôt et dépend autant des conjonctures collectives que des conjonctures individuelles. Elle est liée à l image de soi et à l estime de soi autant qu à ses relations à ses proches et à son degré d intégration au milieu. L identité professionnelle est en même temps une identité sociale dans la mesure où elle détermine un positionnement social, un environnement et des réseaux sociaux, un statut social, économique et culturel. 26 Identité et stratégies identitaires ; Pilar Marti ; 2008 ; p.56 en ligne Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

37 Claude Dubar dans son ouvrage «La socialisation, construction des identités sociales et professionnelles», propose de concevoir l'identité comme le résultat d'un double processus d'appartenance, «identité pour soi» et d'attribution «identité pour autrui» négociées et renégociées tout au cours de la vie. Cette négociation met en jeu sa propre représentation de soi ainsi que ses divers lieux d'ancrage social. Identité pour autrui et identité pour soi ne sont pas nécessairement en correspondance l'une avec l'autre. La dualité de l'identité sociale et professionnelle s'explique par le fait que chacun est identifié par autrui mais peut refuser cette identification et se définir autrement. On appelle actes d'attribution ceux qui visent à définir «quel type d'homme ou de femme vous êtes», c'est à dire l'identité pour autrui et actes d'appartenance ceux qui expriment «quel type d'homme ou de femme vous voulez être», c'est à dire l'identité pour soi. Ainsi quand des désaccords surgissent entre les deux, des stratégies identitaires sont mises en œuvre afin de réduire l'écart. Ces stratégies prennent deux formes. La première, transaction objective, confronte l'individu à son environnement dans un travail d'ajustement entre identité attribuée et identité pour soi. Cette confrontation conduit ou bien à un accord entre les deux identités ou bien à un désaccord et donc à un conflit. Par la seconde forme, transaction subjective, les individus rapprochent les termes de l identité héritée ou forgée à l identité visée. Alors, les individus de chaque génération doivent reconstruire leurs identités sociales réelles à partir : o des identités sociales héritées de la génération précédente, o des identités virtuelles (scolaires) acquises au cours de la socialisation initiale, o des identités possibles (professionnelles) accessibles au cours de la socialisation secondaire. Selon Claude Dubar, «L identité se joue entre l espace «interne» du travail, de l emploi et de l entreprise et l espace «externe» du hors travail, du chômage ou de la formation» 27. Deux types principaux d identification professionnelle se dégagent. Le premier type renvoie aux cultures de métiers, à des conduites d adhésion, de soutien mutuel, de reproduction des valeurs, des normes et des comportements du corps professionnel d appartenance. Dans le second type d identification professionnelle, l individu au travail s inscrit dans une relation de service avec tous les autres acteurs. Pour Renaud Sainsaulieu, le concept d identité professionnelle «recouvre ce champ des rapports où le sujet s efforce d opérer une synthèse entre les forces internes et les forces externes de son action, entre ce qu il est pour lui et ce qu il est pour les autres, non obligatoirement accordée, inscrite dans le jeu de forces sociales» 28. A travers cette définition, nous voyons que l identité se traduit à la fois par le sentiment d appartenance à un ou des collectifs dans lequel l individu est socialement reconnu, la possibilité de se distinguer en construisant la différence, la capacité à conférer un sens durable à l expérience vécue. Selon Renaud Sainsaulieu, l accès à l identité professionnelle est empreint d une dimension culturelle. L entreprise ne se réduit pas à un espace où s intègrent les facteurs de production, c est aussi un lieu de 27 La socialisation, construction des identités sociales et professionnelles ; Claude Dubar ; 2010 ; en ligne 28 L identité au travail. Les effets culturels de l organisation ; Renaud Sainsaulieu ; 1988 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

38 constitution et d évolution des identités individuelles et sociales via l appropriation ou l opposition aux valeurs et aux normes qui la fondent. Il identifie quatre modalités d accès à la reconnaissance de soi et des autres : o l appartenance à la «maison», o la réalisation d une œuvre individuelle ou collective, o la trajectoire individuelle, o la résistance contre toute forme de domination imposée dans le travail. Les stratégies identitaires : La vie d un individu est un continuum fait de déplacements, de ruptures et de changements. Les stratégies identitaires sont donc constamment à l œuvre parce que les structures identitaires sont constamment mises en cause. Aussi, la continuité de l identité d un individu réside t elle moins dans ses objectifs ponctuels et ses comportements immédiats que dans les valeurs et les finalités qu il poursuit? La stratégie est un ensemble d actions coordonnées en vue d une victoire, c'est à dire que les acteurs poursuivent une finalité. La stratégie consiste à définir le comportement, l adaptation constante pour atteindre la victoire identitaire. Les acteurs réagissent tactiquement en fonction de la représentation qu ils se font de ce qui est mis en cause dans la situation, des enjeux, et des finalités perçues mais aussi en fonction de l état du système dans lequel ils sont impliqués. Les réponses des individus ne sont pas simplement conjoncturelles mais elles ont toutes une finalité. Les stratégies identitaires sont le «résultat de l'élaboration individuelle et collective des acteurs et expriment, dans leur mouvance, des ajustements opérés, au jour le jour, en fonction de la variation des situations et des enjeux qu'elles suscitent, c'est à dire des finalités exprimées par les acteurs, et des ressources de ceux ci» 29. Parmi les types de stratégies identitaires, Carmel Camilleri a étudié : la stratégie d assimilation : elle a pour objectif de ressembler le plus possible aux nationaux. Elle peut provoquer le conformisme culturel, la perte de l identité, des changements dans le physique (coiffure, vêtements, etc.). Poussée à son extrême, elle peut provoquer une rupture avec les liens familiaux et la communauté d appartenance ; la stratégie de revalorisation de la singularité : elle a pour objectif, à l inverse de la précédente, de conserver les liens et la culture d origine en la préservant. Cette réaction tend parfois à l idéalisation de son propre groupe ; les stratégies intermédiaires entre les deux précédentes consistent à rechercher des similitudes mais sans renoncer à sa propre différence. 29 Pluralité des cultures et dynamiques identitaires, hommage à Camilleri ; Jacqueline Costa ; p.49 en ligne Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

39 Les finalités identitaires sont alors : o La conformisation : ce mécanisme évalue le degré de similitude entre un acteur et son environnement. L individu va se conformer aux attentes de la société mais cela ne veut pas dire qu il les accepte. o L anonymat : se fondre dans la foule, c est montrer qu on respecte les règles établies. Le risque est d atteindre le point extrême de la désindividualisation. L anonymat fonctionne comme un facteur déresponsabilisant. o L assimilation : c est le degré le plus fort de la similitude, les acteurs vont tenter de faire admettre leur appartenance, ils vont oublier les caractéristiques historiques et culturelles qui les rendaient distincts et accepter l ensemble des valeurs et normes dominantes. Ces trois finalités : conformisation, anonymat et assimilation sont valorisées positivement. Mais lorsque les individus ne parviennent pas à atteindre ces finalités, lorsqu ils les vivent comme des mises en cause de leur existence, les stratégies se modifient. Lorsque la différence et la singularité sont menacées, les individus poursuivent alors des objectifs différents : o La différentiation : les individus cherchent de nouvelles conduites, de nouvelles façons d être avec autrui. o La visibilité sociale : c est la stratégie pour ceux qui ont les moyens de faire reconnaître leur valeur, afin de compter pour quelque chose et d être pris en compte. La recherche de visibilité est un mobile puissant des comportements stratégiques identitaires. o La singularisation ou individualisation. C est le mécanisme le plus extrême de la différenciation. La culture dominante accepte qu un individu soit différent par ce qu il appartient à une autre culture, mais elle réprime les actes trop individualisés. Seuls les privilégiés, artistes, intellectuels en ont l autorisation. Alors, la mise en place de stratégies identitaires vise toujours l existence de l acteur, la reconnaissance aux yeux des autres et des siens, d une place qui lui soit propre : la réalisation de soi. L acteur social, auteur de sa propre identité, a besoin d outils non matériels afin de réaliser le projet de construction identitaire. Dans cette perspective la culture lui offre les ressources symboliques nécessaires. Tout ce qui est humain est en perpétuel changement. La valeur que l individu ou le groupe s attribue, l estime de soi, doivent affronter les épreuves du temps et sont liées au regard d autrui qui est, à son tour, sujet au changement. L individu, dès l enfance et tout au long de sa vie, participe à la construction de sa propre personnalité et se montre en mesure de remettre en question ce qu on a fait de lui. L image que chacun cherche à donner de lui même vise des caractéristiques idéales. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

40 L individu ressent le besoin d appartenir à un groupe, de s y reconnaitre et de mettre en avant ses spécificités qui font de lui un être unique. Il peut alors développer des attitudes tournées vers des objectifs d anonymat ou d assimilation, qui tentent de résoudre les conflits identitaires au profit du système social dominant, ou encore de différenciation lorsque ces finalités ne sont pas atteintes. Le phénomène d une identification à l entreprise et à ses produits s opère par le contenu du travail (référence fréquente faite à un métier) mais également par une adhésion aux valeurs de l entreprise (référence à la culture d entreprise). Les individus se créent donc une double identité : une identité de métier ainsi qu une identité d entreprise. Dans ce modèle, l individu intériorise la logique de développement économique de l entreprise et la relie à la possibilité de perfectionnement individuel. Ainsi, le projet individuel se confond avec le projet de l entreprise. Pour réussir et maximiser son utilité, l individu doit tout mettre en œuvre pour servir son entreprise. L identification à l entreprise est donc totale. 4/ La rencontre interculturelle en entreprise et la culture d entreprise : La culture d entreprise est composée de croyances, de valeurs et de normes qui déterminent ce qui est bien ou mal, ce qu il convient de faire, face à une situation donnée. Ce sont des principes fondateurs sur lesquels toutes les actions reposent. Les mythes et histoires peuvent aussi servir de références, de modèles et être des membres marquants de l entreprise qui ont laissé leur trace. La culture d entreprise est enfin constituée de tout un ensemble de rites collectifs, signes et symboles. Elle peut être définie comme l ensemble des éléments particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement d une entité spécifique. La culture d entreprise est une variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe social. La culture joue un grand rôle dans la motivation des salariés qui vont s identifier à l entreprise, la réussite de l individu étant de fait désormais liée à celle de l entreprise. Une culture d entreprise est également dépendante de la culture du métier de l entreprise. Ainsi, une entreprise spécialisée dans la sidérurgie aura des caractéristiques culturelles différentes d une banque ou d un laboratoire pharmaceutique. La culture organisationnelle est aussi marquée par l histoire de l entreprise : les habitudes acquises et les comportements valorisés. Il s agit de la dimension la plus personnelle de l entreprise. Cette culture se forme avec le temps, elle est le résultat de l expérience de l entreprise, de ses difficultés, elle est le produit de son histoire, elle est née des diverses interactions humaines. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

41 La culture est à la base de l identité de l entreprise. L identité est l ensemble des éléments distinctifs de l entreprise. L image de l entreprise est la projection de la culture d entreprise, l image est la représentation mentale que les individus ont de l entreprise. D après ce que nous venons de dire, les composantes de la culture sont donc : o Les valeurs : Un système de valeurs est un ensemble de données qui nous permettent de distinguer le bien du mal, de porter un jugement sur les choses et d agir. Les valeurs sont les références collectives des personnes de l entreprise qui guident leur conduite. Une entreprise privilégie des valeurs fondamentales. o Les rites et symboles : Ils expriment les valeurs dans les faits. Les rites sont des pratiques habituelles dans l entreprise. La difficulté pour un nouvel embauché provient du fait que les rites sont impalpables, implicites et pourtant très importants. On les détecte au travers des usages, des coutumes, des codes vestimentaires, du type de relationnel, du jargon. o Les mythes : il s agit de la mémoire collective. L'histoire de l'entreprise (naissance, personnalité du membre fondateur ) est un élément constitutif de la mémoire collective. Elle peut donner lieu à des mythes, des légendes, des anecdotes célèbres qui concernent le plus souvent les fondateurs. Depuis les années 80, les auteurs semblent d'accord pour affirmer que la culture d'une entreprise soude les membres du personnel et est facteur de bon fonctionnement de l'organisation. La culture d entreprise est un facteur de cohésion sociale. Partager avec ses collègues des valeurs et des rites renforce le sentiment d'appartenance à un groupe. Les collaborateurs développent un esprit d'entreprise qui les aide à se reconnaître entre eux et à se distinguer de la concurrence. La culture d entreprise est également un facteur de performance, de motivation. Une forte culture concentre les efforts du personnel vers la réalisation d objectifs communs. Enfin la culture d entreprise est un facteur d adaptation. Elle accompagne la stratégie de l entreprise et l adapte aux spécificités de l entreprise. «Schein définit la culture d entreprise comme «un ensemble de postulats de base, inventés, découverts ou développés par un groupe cherchant à faire face à des problèmes d adaptation externe ou d intégration interne, qui ont largement été vérifiées pour être considérés comme valides et transmis aux nouveaux membres comme les façons correctes de penser et d agir face aux problèmes»» 30. Il s agit donc d un ensemble d évidences partagées, de formes acquises de comportement. Ces composantes de la culture d entreprise sont évidentes dans la mesure où elles ne se justifient pas et où elles sont considérées comme des acquis que l on ne remet pas en cause. Les individus finissent donc par 30 Conduite du changement : concepts clés ; D Autissier, I Vandangeon Derumez, A Vas ; 2010 ; p.203 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

42 les oublier, ne plus les voir et donc ne plus les discuter. Ces évidences peuvent concerner la perception des phénomènes ou bien la façon de réagir à des situations. Ces évidences sont d autre part partagées entre les membres de l entreprise qui agissent selon sa culture sans en être conscients. C est en cela qu elle est partagée. Cela ne signifie pas non plus que tout le monde adopte cette culture. L adhésion peut être plus ou moins forte selon les individus. Seulement, ces évidences s imposent à tout le monde et il faut souvent faire avec. «Dans le management des ressources humaines, la cohérence de la culture, le degré d implication ou d adhésion des salariés aux valeurs de l entreprise sont fréquemment présentés comme autant de conditions pour la performance» 31. Dans le cadre de notre recherche au sein de la société d accueil, la rencontre interculturelle qui nous intéresse ici concerne les cultures d entreprise chinoise et française. Nous pouvons alors pour mieux les comprendre en définir certaines de leurs différences. 5/ Les différences culturelles entre l entreprise chinoise et française : D après différents auteurs, il existe de réelles divergences entre la culture française et la culture chinoise, représentées notamment dans leurs notions de valeur. D une part, la culture orientale se développe sur la base du confucianisme ; attachée à la relation patriarcale et consanguine, elle affectionne tout particulièrement un fort degré de tolérance, de collectivisme, de masculinité et de respect de l autorité hiérarchique. En effet la culture chinoise s adapte facilement à l incertitude, mais de ce fait sous estime la réglementation. Dans l entreprise chinoise, la collectivité est toujours supérieure à l individu ; l autorité est respectée et les hommes occupent les postes importants en laissant peu de place aux femmes. Contrairement à ces valeurs, la culture occidentale est, elle, fondée sur la religion et la civilisation commerciale. Elle est marquée par un fort individualisme et caractérisée par l autonomie, l égalité et la démocratie. En effet, la culture française est, elle, très sensible à l incertitude et son mécanisme organisationnel est règlementé et perfectionné. Dans l entreprise française, c est l individu qui prime sur la collectivité, puis tout est mis en œuvre pour maintenir et développer l égalité des sexes. «L égalité, la liberté et la fraternité» dans la culture française font partie de l esprit humaniste. «Les différences entre la culture chinoise et la culture française conduisent à des conflits interculturels entre les deux partenaires, lesquels se manifestent majoritairement dans la politique administrative, dans la collaboration organisationnelle, dans le mode de gestion. Ces conflits deviennent un des obstacles 31 La culture d entreprise, la découverte «Repères» ; Eric Godelier ; 2006 ; en ligne Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

43 cruciaux dans le développement de l entreprise, car ils détruisent l efficacité du travail et la stabilité de l entreprise» 32. Nous pouvons alors nous demander comment identifier et résoudre ces conflits interculturels? Comment aplanir les différences culturelles entre les managers chinois et français? D autant plus, qu en phase d industrialisation massive, la Chine est aujourd hui «l usine du monde» pour bon nombre de produits manufacturés. En effet, sa main d œuvre étant, pour l instant encore, une des moins chère au monde : elle est disciplinée, économe, travailleuse et industrieuse, ce qui fait de la Chine un concurrent redoutable pour tous. La culture chinoise est très éloignée de la notre et il est essentiel, pour établir des relations commerciales durables, de connaitre et tenter de comprendre les spécificités culturelles du pays. Nous pouvons alors relever ici la différence entre les cinq dimensions culturelles, selon Carletti Mathilde, qui exposent les grandes valeurs présentes dans une société : o La conception du pouvoir et la distance hiérarchique : Exprimé par la manière dont sont perçues et traitées les inégalités de toutes sortes (physiques, intellectuelles, de richesse et de pouvoir) mais également le degré d acceptation de l autorité et la distance avec celle ci. La société Chinoise est caractérisée par un très haut niveau d inégalités de pouvoir et de richesses et celles ci sont acceptées par les individus. D autre part, la figure qui représente l autorité dans toute organisation (famille, entreprise ) est très respectée car elle possède le pouvoir de décision. Il existe dans la société chinoise une forte différenciation des rôles, des compétences et du respect dû suivant le positionnement qu occupe l individu sur l échelle hiérarchique. o Individualisme contre Collectivisme : Représenté par le degré d intégration au groupe, à la famille ou de façon générale, à une communauté. Il indique aussi le degré d implication morale dans l appartenance à une organisation, suivant que la société est collectiviste ou individualiste, et en l occurrence, plus la société est collectiviste, plus l individu sentira un devoir moral envers le groupe auquel il sera très loyal. La Chine est un pays marqué par un fort degré de collectivisme puisqu il enregistre un très faible degré d individualisme (20), contrairement à la France (71) qui est une société très individualiste. En d autres termes, la société Chinoise est marquée par une forte loyauté envers le groupe, ce qui est fortement influencé par l importance du rôle de la famille et des relations au sein de celle ci. L autonomie de l individu est faible et la prise de décision est concertée. Ce haut degré de collectivisme peut s expliquer par le passé politique de la Chine, fortement marqué par le communisme. Au contraire, la société française est marquée par un fort individualisme. C est une 32 Les conflits interculturels dans les entreprises mixtes sino françaises et propositions de solution ; Zhang Jinhai et Yao Xi ; 2006 ; en ligne Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

44 différence majeure entre ces deux cultures qui influera sur la nature des relations entre les membres d un groupe. o Degré de Masculinité contre Féminité : Ce degré se réfère à la distribution des rôles entre les hommes et les femmes et aux différences d égalité qu il peut exister entre les deux genres. La Chine est une société relativement plus masculine. Ce degré est influencé par l énorme discrimination qui est faite à l égard des filles en chine. Nous pouvons lire que la politique de contrôle des naissances qui a été mise en place, dont celle de l enfant unique, s est accompagnée d une étrange surmortalité infantile des filles. La forte préférence des garçons est due à la fois à des valeurs traditionnelles mais également une conséquence de la pauvreté, puisque dans les campagnes, c est le fils qui prend en charge ses parents et traditionnellement, les filles ne travaillent pas et sont donc incapables de subvenir aux besoins de la famille. De ce fait, la société chinoise est très «machiste» et connaît une forte différenciation des rôles entre hommes et femmes. Les hommes occupent la majeure partie des postes à responsabilité et de pouvoir. Le rôle des femmes en Chine est très limité. Le pays est loin d établir une parité homme femme alors que la France met un point d honneur à ce principe d égalité des sexes. o Le contrôle de l incertitude : Toutes les cultures ne se préoccupent pas de la même manière de mettre en œuvre des moyens susceptibles de répondre aux incertitudes de l avenir. Aussi, ce critère représente le degré de tolérance d une société à l incertitude et à l ambiguïté ou encore, le sentiment de confort ou d inconfort face à des situations non encadrées, non structurées. La Chine présente un fort degré d acceptation de l incertitude. Ce qui est caractéristique d une société qui ne cherche pas à avoir un contrôle sur l avenir, qui n a pas peur des situations imprévues et ne ressent pas le besoin de contrôler son environnement. Contrairement à la France, société très sensible à l incertitude et au changement. o Le degré d orientation à long terme : Ce critère montre les perspectives d une société par rapport au temps ainsi que le degré de persévérance. C est le critère le plus extrême et celui qui caractérise le plus la société chinoise. Cela signifie que la persévérance et l économie sont des valeurs fondamentales en Chine, valeurs qui sont notamment enseignées dans le confucianisme, très ancré en Chine. Enfin, la culture chinoise est neutre contrairement à la culture française qui est affective. Ce qui signifie qu en chine il est très malvenu d exprimer ses sentiments et les contacts physiques sont évités, contrairement à la France comme dans l ensemble des cultures méditerranéennes où le comportement est expressif, gestuel, où on aime exprimer ses sentiments et le contact physique. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

45 Nous pouvons lire également d autres différences entre les deux cultures, qui ont des impacts dans la vie personnelle et professionnelle, dont nous pouvons en donner ici quelques critères : Envier les richesses Faire la grève Mépriser le pouvoir Gagner pour consommer Préférer râler Parler avec une expression et un geste Interdire de détruire les monuments historiques pour construire les bâtiments modernes Discuter de la température avec les inconnus Haïr les richesses Faire des heures supplémentaires Respecter le pouvoir Gagner pour mettre l argent de côté Préférer souffrir Parler sans gestes Détruire des monuments historiques pour édifier des architectures modernes Ne pas parler aux inconnus Lors d une rencontre on demande : Ça va? Lors d une rencontre on demande : T as mangé? Résout les problèmes Contourne les problèmes Aujourd hui, la collaboration entre l Asie et l Occident devient primordiale. Afin de valoriser cette collaboration, il faut que les deux côtés comprennent la culture et le mode de pensée de l autre. Il est en de même dans l entreprise YTO France afin que l ensemble des salariés collaborent au mieux pour reconstruire et développer l entreprise. D / L articulation entre les concepts, les objectifs communs : 1/ L évolution des concepts GRH et FPC : La Formation Professionnelle Continue et la Gestion des Ressources Humaines sont deux concepts qui ont évolué au cours du temps en fonction des mutations et changements du monde du travail dans lequel leur Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

46 place est de plus en plus importante. Nous avons décrit l évolution de ces deux concepts, nous pouvons confirmer cela en citant quelques auteurs. «La formation ne peut plus occuper la place qu elle occupe depuis 40 ans. Elle doit être intégrée dans un processus plus large, celui de l apprentissage stratégique, au sein de chaque entreprise, permettant ainsi au capital humain de pouvoir à la fois grandir selon ses propres besoins et dans l intérêt collectif» 33. Nous retrouvons également cette évolution au niveau du gouvernement français et dans l actualité économique. «Nicolas Sarkozy invitait Gérard Larcher à «( ) inciter les entreprises à mieux former leurs salariés en y consacrant les fonds adéquats et en renforçant la place dévolue à la négociation collective, de développer la formation professionnelle comme outil de promotion sociale et de créer les conditions d une meilleure adéquation entre l enseignement professionnel et les réalités du monde économique»» 34. «La crise économique et sociale actuelle impose de profonds changements dans les domaines les plus variés qui ne pourront s opérer qu avec des efforts de formation initiale, d acquisition de qualifications nouvelles et de conversion professionnelle pour le plus grand nombre» 35. Nous constatons là que la formation professionnelle continue est un outil essentiel qui doit encore se développer. Elle est au cœur des négociations et des stratégies de développement de l entreprise et de ce fait au cœur des Ressources Humaines. 2/ La création de valeur, objectif commun entre la FPC et la GRH : «Cet idéal de formation tout au long de la vie demeure, et, dans une logique de compétences, l investissement formation devient un facteur clé de la création de valeur dans l entreprise et de renforcement de son capital humain.» 36. La formation professionnelle continue pose donc l'individu au cœur des dispositifs. Elle est un outil de la GRH permettant d atteindre ces objectifs. La création de valeur est devenue un slogan des directions générales. Ce mouvement, en provenance des pays anglo saxons, touche les directions des ressources humaines. Les DRH sont à la tête d un centre de coût, et doivent prouver que ce dernier peut devenir un centre de profit, en démontrant qu une bonne gestion des ressources humaines est créatrice de valeur. 33 Ressources Humaines, stratégie et création de valeur ; Michel Fourmy, 2012, p Cours Sociologie de la formation et de la professionnalisation, Master 2 ICF ; Nicolas Divert et Emmanuel de Lescure ; p La formation continue : utopie en 1970, urgence en 2012 ; Raymond Vatier ; 2011 ; p Gestion des Ressources Humaines ; Jean Marie Peretti ; 2012 ; p.149 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

47 La création de valeur pour l actionnaire est un concept important, mais réducteur. Parler de création de richesse semble plus approprié. La finalité d une entreprise est de créer de la richesse pour quatre types de partenaires : clients ; actionnaires ; collaborateurs ; environnement et collectivité. L existence de valeurs au sein d un groupe contribue à son attractivité. La mise en place d outils de gestion de carrière, de plans de formation, d outils de détection des potentiels, doivent être effectifs au sein d une entreprise. Si ce sont les hommes qui font la différence, cela signifie que le management a un impact sur la création de valeur. L organisation d une entreprise et la gestion des ressources humaines montrent donc un caractère prépondérant et décisif dans le processus de création de valeur. L entreprise doit chercher à minimiser ses coûts de transaction et ses coûts d organisation. Elle doit avoir une stratégie créatrice de valeurs pour une applicabilité immédiate. Marc Dennery parle, dans son ouvrage «Réforme de la formation professionnelle : Les clés pour réussir sa mise en œuvre», du triangle de la création de valeur représenté à l origine par trois partenaires de l entreprises qui sont, ses clients, ses actionnaires et son personnel, qui vient s enrichir avec les fournisseurs. Pour lui ce modèle peut être appliqué à la formation dans l entreprise. Ce triangle permet alors d avoir un retour sur la valeur de la formation selon les partenaires de l entreprise. Si la formation répond aux attentent de ses acteurs en entreprise, elle est «ainsi mise au service de la création globale de valeur et du développement durable de l entreprise» 37. Rappelons également les propos de Michel FOURMY : «la «formation» n'est plus formative elle devient «résolvante». La création de valeur est ainsi immédiate : gain de temps, amélioration de la prestation de services, diminution des tensions dues aux difficultés à résoudre les problèmes rencontrés, joie de pouvoir résoudre facilement des difficultés, qualité des relations internes» 38. Ainsi la GRH et la PPC ont bien cet objectif commun de créer de la valeur dans le développement de l entreprise. 3/ Autres objectifs communs : l évolution des compétences, la motivation et la rentabilité du capital humain : La Gestion des Ressources Humaines ayant évolué vers la gestion du capital humain dont il faut optimiser l utilisation, le personnel n est alors plus un coût mais une ressource qu il faut acquérir, former et exploiter 37 Réforme de la formation professionnelle : Les clés pour réussir sa mise en œuvre ; Marc Dennery ; 2004 ; p.56 en ligne 38 Ressources Humaines, stratégie et création de valeur ; Michel Fourmy, 2012, p.237 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

48 au mieux pour rentabiliser l investissement en capital humain. Cette recherche de productivité du personnel passe aujourd hui par la motivation. La motivation est un ensemble des énergies qui sous tendent l orientation (direction, choix opéré par l individu entre plusieurs possibilités, toute action de l individu est orientée par un but auquel il accorde une certaine valeur), l intensité (force de l effort : quantité d énergie déployée) et la persistance (durée de l effort) des efforts qu un individu consacre à son travail. Les facteurs motivateurs relèvent de la nature même du travail (contenu, intérêt ). Ce sont ces facteurs qui peuvent augmenter la satisfaction au travail. Si on veut augmenter le rendement des travailleurs, il faut agir sur ces facteurs motivants : réalisation de soi, reconnaissance, travail proprement dit, responsabilités, avancement, épanouissement. La motivation n est pas seulement liée aux besoins, elle dépend aussi du travail. Un travail intéressant et diversifié, offrant une certaine autonomie, permettant de développer ses compétences sont des facteurs importants de motivation, assurant une satisfaction durable au travail. Il est nécessaire d élargir les tâches (diversité) et d enrichir les tâches (nécessité de formation). La motivation, conduit alors à des rémunérations stimulantes, des plans de carrière engageants, des formations valorisantes, ou tout autre outil mettant en valeur le capital humain, comme la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) est une démarche de gestion des ressources humaines qui consiste à prévoir l évolution des métiers dans l entreprise afin d anticiper les changements d organisation et développer les compétences des salariés pour améliorer leur employabilité. La GPEC est un formidable outil de pilotage car elle permet à l entreprise de projeter la gestion de ses ressources humaines dans le temps. Elle incite les responsables RH à dépasser les problématiques du quotidien. Pour se développer, une entreprise a besoin d un plan stratégique. La GPEC en est sa déclinaison RH. Concrètement, quatre étapes sont nécessaires à la mise en place d un dispositif GPEC : 1. La cartographie des postes dans l entreprise et l identification des postes stratégiques et sensibles 2. La définition des compétences attendues 3. L état des lieux des compétences actuelles 4. La définition et le déploiement des actions de développement des compétences La démarche GPEC a un premier volet collectif, à travers «un référentiel des métiers et des compétences», pour repérer les écarts entre les compétences attendues et les compétences réelles et construire un plan d actions en matière de formation et de mobilité. Elle permet donc de factualiser la gestion des ressources humaines en se basant, par exemple, sur les données de l évaluation des compétences pour bâtir le plan de formation ou mieux gérer la mobilité. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

49 Elle a un second volet individuel visant à faire de chaque salarié un acteur du développement de ses compétences et de son propre parcours professionnel avec l aide de différents outils (bilan de compétences, entretien d évaluation, DIF, ) De ce fait, la formation est un outil fondamental de la GPEC. En effet, la formation quant à elle, permet d ajuster les ressources internes (formation d adaptation) et les ressources externes (embauches, mutations) aux besoins. La formation a alors pour objectif de dispenser aux salariés les compétences individuelles et collectives requises pour l exercice de leurs fonctions. Elle permet, à moyen terme, d améliorer les performances, d accompagner les changements déjà connus et d acquérir les compétences manquantes, puis, à long terme, de préparer l entreprise en travaillant sur le management des hommes et l innovation. Nous pouvons alors parler de la gestion des talents, dont les fondamentaux sont : o Identifier les emplois et les compétences o Evaluer et mesurer la performance o Former, accompagner et développer le capital humain de l entreprise. Le capital humain est «l'ensemble des connaissances, qualifications, compétences et caractéristiques individuelles qui facilitent la création du bien être personnel, social et économique» 39. Le concept part du constat qu'un individu qui dépense du temps et de l'argent pour se former raisonne exactement comme le ferait un investisseur attentif au coût d'opportunité et au taux de rentabilité de son placement. De ce fait, le capital humain est source de plus value pour l individu, de la même façon que le capital physique peut l être pour une entreprise. Or, la théorie du capital humain a démontré, au travers de nombreux travaux de recherche, qu au delà des bénéfices individuels, le capital humain est également l un des principaux facteurs de croissance pour les entreprises et les nations qui le développent. Gary Becker 40 considère que les dépenses de formations aident à constituer un capital. L homme acquiert en tout premier lieu des connaissances grâce à la formation générale c est à dire son éducation. Comme les entreprises, celui ci procède à des investissements monétaires tels que l achat d éducation et de biens ou non monétaires comme la perte de temps et il attend que ceux ci soient rentabilisés. Cette rentabilité prendra la forme d un salaire plus élevé lors de son entrée dans la vie active. La société peut également accroître son capital humain par le biais de la formation professionnelle continue. L accumulation de connaissances se fait donc par l éducation ainsi que la formation. 39 Le capital humain, comment le savoir détermine notre vie ; Brian Keeley ; 2007 ; p.30 en ligne 40 Les échos, le capital humain face à la croissance ; article du 4 mai 2011 en ligne Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

50 Nous pouvons également faire référence au législateur français qui a inscrit dans la loi de 2004 le principe de la formation tout au long de la vie, avec notamment la mise en œuvre du Droit Individuel à la Formation (DIF). Loin de le présenter comme une perte sèche pour l entreprise, l esprit de la loi incite l entreprise à le considérer comme un placement dont l employé et son entreprise peuvent, tous deux, escompter un retour sur investissement. Ce droit s inscrit d ailleurs dans un ensemble de mesures prises ces dernières années par les pouvoirs publics. Citons notamment, outre le DIF, les allocations formation, les entretiens professionnels, les bilans de compétences, ainsi que la GPEC. Ces orientations démontrant l existence d un lien direct fort entre la performance économique et le développement du capital humain. Ainsi la motivation, l évolution des compétences et la rentabilité du capital humain sont aussi des objectifs communs de la GRH et de la FPC dans l entreprise. La formation professionnelle continue est donc un outil permettant de répondre aux objectifs de la gestion des Ressources Humaines. Elle est une partie entière du management et des Ressources Humaines et répond au développement stratégique de l entreprise. Elle répond à la fois aux souhaits du personnel et aux besoins de l'entreprise. 4/ Lien entre formation et rencontre interculturelle : La formation est en lien avec l identité. Toutes deux représentent des projets identitaires. La formation, tout comme l identité, constitue un projet de soi. La formation propose ou impose un projet de soi pour autrui alors que l identité représente le projet de soi pour soi. Même en dehors de ces deux situations, la formation demeure en lien avec l identité puisqu elle représente un lieu où l individu apprend et se repositionne. Le lien de la formation avec l identité est un lien fondamental, car la formation a pour objectif la transformation identitaire. Comme nous l avons vu précédemment, l individu s identifie totalement à l entreprise et l acquisition de compétence, objectif de la formation, permet de réduire l écart entre ce que l individu est et ce qu il désire, ou doit être dans l entreprise. La GRH et la formation, de part leurs objectifs communs vus ci dessus concernent donc l individu et l entreprise ou l individu dans l entreprise. La communication interculturelle est également indispensable dans le contexte d une rencontre de cultures différentes. Dans toute relation d affaires, l aspect culturel est fondamental, d où l importance de la communication. Dans les échanges économiques et commerciaux entre deux pays, il faut faire preuve de compréhension mutuelle. Une situation de bonne entente bilatérale doit alors être établie entre la Chine et la France. D abord, les entreprises chinoises ont tout intérêt à connaître la culture commerciale Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

51 française. De son côté, la France doit également faire des efforts pour comprendre la culture chinoise. Ensuite, renforcer la confiance entre les deux parties est un impératif. Nous pouvons lire que la plupart des implantations réussies d entreprises chinoises en France, par exemple dans le cadre d une opération de fusions acquisitions, sont dues au fait que les directions chinoises et françaises décident de faire des échanges de salariés. Ils s imprègnent alors de la langue et de la culture de l autre pays. L important est donc de trouver des ressources humaines en mesure de communiquer et capables de s adapter à l autre pays. Une bonne compréhension mutuelle est le point de départ d une bonne collaboration. La question de la langue est alors bien évidemment au cœur de chaque rencontre. La Gestion des Ressources Humaines permet alors d arriver à cet objectif, notamment par le biais de la formation. Entrer dans un processus d apprentissage interculturel signifie être prêt à se laisser compléter par les apports d une autre culture, donc être sensible et ouvert à d autres modes de pensées et de comportements ; c est à dire prêt à relativiser ce que, dans sa propre culture, on considère comme habituel et normal. Le préalable à tout ceci est la curiosité pour son propre système et pour celui des autres. Une telle orientation peut augmenter la complexité des rencontres. E.M. Lipiansky propose quatre directions pour faciliter la dimension interculturelle : o L identification et le dépassement des défenses susceptibles d'être mises en place contre la différence, notamment celle de la dénégation. o o o L engagement d'un travail sur les stéréotypes et les préjugés construits autour de la culture «étrangère» de manière à ne pas confondre la réalité et sa propre représentation de la réalité. La nécessité de ne pas enfermer l'autre dans une identité figée c'est à dire à le réduire à l'une des caractéristiques qui fondent cette différence. La prise de conscience de son propre ethnocentrisme par une meilleure connaissance de soi même, ce qui implique un mouvement de décentration de soi. Des formations sont alors conçues pour gérer les attitudes du professionnel dans ses interactions en situation interculturelle. Les objectifs étant : D'amener le stagiaire à repérer et à identifier ses propres représentations issues de ses propres systèmes de valeurs et de normes. De connaitre les spécificités culturelles concernant les zones où les collaborateurs de pays différents rencontrent le plus de difficultés à communiquer et à se comprendre. La rencontre culturelle constituera alors un moyen important de prise de conscience de sa propre identité sociale et de ses propres représentations. La connaissance de l'autre passe par la connaissance de soi, il s'agit alors d'atteindre une certaine «neutralité culturelle». La GRH et la formation sont donc des outils essentiels pour la réussite de la rencontre interculturelle. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

52 III. Troisième partie : Les éléments contextuels A/ Cadre législatif de la formation professionnelle continue : Comme nous l avons vu précédemment dans l histoire de la formation professionnelle continue, celle ci a connu de grands bouleversements depuis son apparition jusqu à aujourd hui avec la mise en vigueur de nombreuses lois de 1971 à La loi sur la formation professionnelle continue qu appliquent les entreprises aujourd hui est celle du 24 novembre Elle s inspire, pour partie, de l Accord National Interprofessionnel «sur le développement de la formation tout au long de la vie professionnelle, la professionnalisation et la sécurisation des parcours professionnels» conclu par les partenaires sociaux le 7 janvier Elle s articule sur les principaux axes suivants : La sécurisation des parcours professionnels avec la création du Fonds Paritaire de Sécurisation des Parcours Professionnels (FPSPP) qui aura notamment pour mission de contribuer au financement d actions de formation professionnelle concourant à la qualification et à la requalification des salariés et demandeurs d emploi (avec une convention conclue avec l État). Les demandeurs d emploi pourront également bénéficier de la Préparation Opérationnelle à l Emploi (POE) leur permettant d accéder à la formation nécessaire à l acquisition des compétences requises pour occuper un emploi correspondant à une offre déposée par une entreprise auprès de Pôle Emploi. La simplification et l amélioration des outils de formation : ouverture du CIF aux formations organisées en dehors du temps de travail, portabilité du DIF en cas de départ de l entreprise, la catégorisation en deux des actions de formation (actions d adaptation, liées à l évolution ou au maintien dans l emploi dans l entreprise et actions de développement des compétences), la création d un «bilan d étape professionnel» ouvert aux salariés justifiant de 2 ans d ancienneté dans la même entreprise, la mise à disposition d un «passeport orientation et formation», l obligation (dans les entreprises employant au moins 50 salariés) d organiser pour chacun de ses salariés dans l année qui suit son quarante cinquième anniversaire un entretien professionnel. La contractualisation du plan régional de développement des formations professionnelles avec l État en associant les partenaires sociaux à son élaboration. L affirmation d un droit à l information, à l orientation et à la qualification professionnelles : création d un «Délégué à l information et à l orientation» dont les missions sont définies par la loi. Il sera notamment créé, sous l autorité de ce Délégué, un service dématérialisé gratuit permettant à toute personne de disposer d une première information et d un premier conseil personnalisé en matière d orientation et de formation professionnelles et d être orientée vers Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

53 les structures susceptibles de lui fournir les informations et les conseils nécessaires à sa bonne orientation professionnelle. Parmi les autres dispositions de cette loi, nous pouvons relever : La prolongation de l expérimentation du contrat de transition professionnelle (CTP). Diverses dispositions relatives à la validation des acquis de l expérience dont les modalités de prise en charge des frais de participation au jury de validation. Une nouvelle définition des situations ouvrant droit au bénéfice de l allocation spécifique de chômage partiel. L intégration obligatoire, pour les stages en entreprise, à un cursus pédagogique, selon des modalités définies par décret. Puis, lorsque leur durée sera supérieure à deux mois (contre trois mois précédemment) consécutifs, ces stages devront faire l objet d une gratification. L ouverture du contrat et des périodes de professionnalisation à de nouveaux bénéficiaires (Contrat Unique d Insertion). Divers aménagements au régime de l apprentissage. Cependant dans l actualité politique 41, nous avons pu entendre le Président de la République, François Hollande, annoncer un projet de réforme de la formation professionnelle pour la fin de l année Cette réforme vise à inverser la courbe du chômage en dirigeant les formations pour les jeunes et les chômeurs. Environ trente deux milliards d'euros sont consacrés chaque année à la formation professionnelle, «un investissement nécessaire», selon le chef de l'etat, mais qui «ne donne pourtant pas toujours les résultats que l'on pourrait en attendre». Le but de cette réforme est de réorienter les financements de la formation professionnelle vers les chômeurs et vers les salariés qui doivent affronter des mutations technologiques. L autre objectif est d accélérer les délais dans lesquels les demandeurs d emploi accèdent aux formations auxquelles ils ont droit et dont ils ont besoin. Cet objectif permettra «qu'un chômeur sur deux se voit proposer une formation dans un délai de deux mois» On notera aussi une réduction du nombre d organismes de formation (soumis à un système de certification et d évaluation pour assurer l efficacité des prestations), puis un partage des rôles entre les régions (responsables des commandes publiques) et Pôle Emploi (suivi et accompagnement des demandeurs d emplois). Enfin, dans l actualité de la formation professionnelle, nous pouvons noter également l apparition du CPF «compte personnel de formation» créé par la loi du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de l emploi. 41 Direct matin, un projet de loi sur la formation professionnelle, discours de François Hollande du 4 mars 2013, en ligne Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

54 La loi précise que l ouverture du compte se fera pour chaque personne dès son entrée sur le marché du travail, indépendamment de son statut et jusqu à son départ à la retraite. Les négociations en cours pourraient alors aboutir à une réforme en profondeur du financement de la formation professionnelle. Ainsi que l indiquait Michel Sapin à l AEF, il s agit d orienter «plus encore les fonds de la formation professionnelle vers ceux qui en ont le plus besoin : les demandeurs d emploi, les jeunes, (...) les salariés démunis devant les mutations économiques et technologiques. Les modalités de mise en œuvre et de financement du CPF ( ) seront au cœur de la démarche» 42. La loi prévoit que le gouvernement présente, avant le 1 er janvier 2014, un rapport au Parlement sur les modalités de fonctionnement du CPF et sur les modalités de sa substitution au droit individuel de formation. La fin du DIF est donc programmée. Elle interviendra lors de la mise en place effective du CPF, qui ne prendra effet qu au 1 er janvier 2015 au plus tôt. Mais tout laisse à penser que le CPF ne remplacera pas le DIF : son objet, ses modalités de mise en œuvre, et son financement, diffèreront sans doute largement du dispositif actuel. Le DIF s inscrivait dans la relation salarié / employeur, ou demandeur d emploi / conseiller Pôle Emploi. Le CPF déborde largement ce cadre. Il sera avant tout un outil de lutte contre l exclusion du marché du travail. B/ La formation dans la métallurgie 1/ Convention collective de la métallurgie : Toute entreprise est soumise à appliquer les règles légales en matière de droit du travail définies par le code du travail, les conventions collectives de branche ou un accord d entreprise. Nous nous intéresserons ici aux entreprises de la métallurgie dont l entreprise d accueil fait partie. Les entreprises industrielles de la métallurgie se doivent de respecter deux conventions : La convention collective de la métallurgie, (la convention collective 3109). Elle est composée de plusieurs accords nationaux touchant à des domaines bien précis. On peut notamment citer ceux relatifs à la formation professionnelle, à la cessation anticipée des salariés âgés et aux rémunérations minimales hiérarchiques. Cette convention concerne une large gamme d emplois, de métiers et d acteurs économiques. Elle s applique aux ouvriers, techniciens et agents de maîtrise. La convention collective des ingénieurs et cadres (la convention 3025). Elle a pour objet de donner aux ingénieurs et cadres les garanties en rapport avec le rôle qu ils assument dans les entreprises et de leur assurer le maintien d une hiérarchie correspondant à ce rôle. 42 Dépêche AEF n du 29/03/13, Michel Sapin Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

55 Ces conventions sont nationales. De nombreuses conventions collectives ont été conclues au niveau territorial en respectant les accords nationaux avec des spécificités liées au territoire. Il en est ainsi pour le territoire de la Haute Marne où est située l entreprise d accueil. En effet, il a été conclu une convention collective territoriale de la métallurgie de la Haute Marne et de la Meuse qui est applicable dans les départements de la Haute Marne (région Champagne Ardenne) et de la Meuse (région Lorraine). Cette convention collective encadre les conditions de travail entre employeurs et salariés des entreprises adhérentes à la Chambre Syndicale des industries métallurgiques, mécaniques et connexes des départements de la Haute Marne et de la Meuse, ainsi qu'au Comité métallurgique de Champagne. Elle ne concerne que certaines thématiques précises de droit. Cette convention complète donc les dispositions des conventions collectives de la métallurgie nationales. Dans le cadre de notre recherche, nous nous attacherons, au niveau de ces réglementations, uniquement à la partie formation. 2/ Accord formation de la métallurgie : Dans la convention collective de la métallurgie de Haute Marne et de la Meuse, l article concernant la formation professionnelle (article 127) renvoie aux dispositions légales avec application des accords nationaux. Comme nous l avons énoncé la convention collective de la métallurgie est composée de plusieurs accords nationaux dont celui relatif à la formation professionnelle. Celui ci a été mis à jour en 2011 suite au nouveau contexte lié à la crise économique ayant pour conséquences la concurrence mondiale, l accélération du progrès scientifique et l évolution des technologies. Il s agit de l accord national du 1 er juillet 2011 relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie. Dans cet accord, l objectif est «d anticiper les évolutions et les besoins en compétences, de professionnaliser et de qualifier les salariés et les demandeurs d emploi, et d accompagner, dans un souci de sécurisation des parcours professionnels, les mobilités internes et externes des salariés». Puis, les signataires de l accord considèrent «qu une véritable politique d emploi et de formation professionnelle, dans la branche, constitue un levier déterminant pour créer le cadre le plus favorable au développement de l industrie métallurgique, de ses emplois et des compétences de ses salariés et de leur déroulement de carrière» 43. Cet accord comprend huit titres : L anticipation des évolutions des métiers Les qualifications professionnelles 43 Accord national du 1 er juillet 2011 relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie ; préambule ; p.3 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

56 Les accès aux métiers industriels pour les demandeurs d emploi L alternance La formation professionnelle continue Le financement de la formation professionnelle continue L OPCA Les dispositions finales Chaque titre est composé de différents chapitres et l accord contient 99 articles à appliquer. Nous pouvons résumer les différentes parties de l accord qui nous intéressent au sein de notre recherche : Des qualifications pour l industrie : Selon les dispositions de l accord relatives aux qualifications professionnelles, certaines méritent d être promues parce qu elles «répondent au mieux aux besoins des entreprises industrielles». Il s agit, prioritairement, des certificats de qualification paritaire de la métallurgie, les CQPM, et interbranches à caractère industriel, les CQPI. Les deux certifications sont ouvertes aux salariés de la branche et d autres secteurs, et aux demandeurs d emploi. Les CQPM, qui sont classés en quatre catégories en référence aux niveaux de l Éducation Nationale, peuvent être obtenus par VAE (validation des acquis de l expérience). Un socle de compétences industrielles minimales défini paritairement, attestera d un ensemble de compétences «nécessaires à la tenue d un poste de travail en milieu industriel, transférables» dans tous les métiers industriels. La préparation opérationnelle à l emploi (POE) sera pour les demandeurs d emplois, une voie d accès à ce socle de compétences. L alternance : L accord permet de développer une politique ambitieuse d insertion des jeunes et des demandeurs d emploi dans la métallurgie, par la voie de l alternance. Les contrats de professionnalisation doivent servir prioritairement à l acquisition d un CQPM ou d un CQPI. Mais ils peuvent aussi avoir pour objet la réalisation d un parcours de professionnalisation, créé par une entreprise et validé par la branche ou l acquisition d un diplôme ou d un titre à finalité professionnelle. Les dispositions sur l apprentissage prévoient un financement du fonctionnement de certains centres de formation des apprentis de l industrie (CFAI) listés par l accord, grâce à des fonds de la professionnalisation. Le plan de formation : Les plans de formation s inscrivant dans une démarche de GPEC, «les entreprises veillent à inscrire leur plan de formation dans une perspective pluriannuelle en vue d anticiper et d organiser à moyen terme les Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

57 besoins en formation et en qualification de leurs salariés» 44. Des domaines prioritaires de formation sont définis dans l accord (article 41) ainsi que leur mise en œuvre (article 45). Pour «contribuer à maintenir le lien contractuel entre l employeur et le salarié», des formations peuvent être suivies «en période de sous activité», avec l accord du salarié, durant les heures de chômage partiel, y compris pour des actions liées au maintien dans l emploi, à l exclusion des actions d adaptation au poste de travail. Le financement de la formation : Le financement du plan est en partie dû au collecteur agréé, l OPCAIM, même dans les entreprises de dix salariés et plus. Ainsi deux contributions égales, chacune, à 0,10 % de la masse salariale brute de l année précédente, correspondant à une part de la contribution plan de formation, financent le DIF et la sécurisation des parcours. Le Droit Individuel à la Formation (DIF) : La branche définit la durée du DIF à 20 heures par an, cumulables dans la limite de 120 heures. L accord prévoit la possibilité, par un accord d entreprise ou par accord entre l employeur et le salarié, de réaliser les heures de formation DIF pendant le temps de travail avec maintien de la rémunération. L article 56 de l accord définit les actions de formations pouvant relever du DIF : Toute action entrant dans le champ de la formation professionnelle continue. Toute action des orientations de la formation professionnelle définies par l entreprise en application de l article L du Code du Travail. Prioritairement, dans les orientations générales visées à l article 41 de l accord. Le DIF peut également être mis en œuvre pour suivre une action de bilan de compétences ou de VAE. Enfin, les formations organisées par les organisations syndicales ayant pour objet l amélioration de la connaissance des accords professionnels peuvent être mises en œuvre dans le cadre du DIF. 3/ Les partenaires formation des entreprises de la métallurgie : L UIMM : L Union des Industries et Métiers de la Métallurgie est une fédération patronale française qui représente les entreprises des industries de la métallurgie et les accompagne dans leur développement économique et social. Membre du Medef, l'uimm est considérée comme l'une de ses branches les plus influentes. L'UIMM est l'une des plus anciennes confédérations syndicales patronales de France. Elle a été légalement créée en mars 1901 et s'appelait alors l Union des Industries Métallurgiques et Minières. L'UIMM est signataire d'accords collectifs couvrant un large domaine d'activités et a pour vocation de représenter et de 44 Accord national du 1 er juillet 2011 relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie ; chapitre 2, art 43 ; p.28 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

58 promouvoir les intérêts des entreprises de la métallurgie. UIMM accompagne l entreprise dans l élaboration et la mise en œuvre de textes législatifs et réglementaires. L UIMM est aussi un partenaire essentiel des entreprises industrielles dans le domaine de la formation en élaborant des formations professionnalisantes et individualisées qui répondent aux besoins des entreprises et augmentent l employabilité des salariés. Pour mettre en place ces dispositifs de formation, l UIMM a un réseau de partenaires important. Nous comptons parmi eux : Les CEPFI pour l évaluation des professionnels. Les CFAI pour la formation initiale. Les AFPI pour la formation tout au long de la vie. Les ITII pour les cycles d ingénieur. Les écoles de management pour le développement de l'encadrement. Les Chambres syndicales territoriales pour les certifications de la branche (les CQPM et les CQPI). Le réseau des ADEFIM pour offrir les moyens de soutenir les projets de formation des entreprises adhérentes. L OPCA : L'organisme paritaire collecteur agréé des industries de la métallurgie est l OPCAIM. Il est chargé de faciliter le développement de la formation professionnelle continue des salariés des entreprises de la branche métallurgie. Le conseil d'administration est, paritairement, composé du collège des cinq syndicats de salariés (FGMM CFDT, FCMTM CFE CGC, CFTC, FO Métaux et FTM CGT) et du collège patronal l UIMM. Pour assurer un service de proximité aux entreprises, l OPCAIM est décentralisé avec un réseau de 66 ADEFIM (Association de Développement des Formations des Industries de la Métallurgie) réparties sur tout le territoire national. Nous pouvons représenter cette organisation au niveau régional par ce schéma 45 : 45 Source : site de l ADEFIM Champagne Ardenne Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

59 L ADEFIM assure la collecte, la gestion et le suivi des contributions des entreprises relevant de la convention collective de la métallurgie. Elle informe, sensibilise et accompagne ces entreprises dans la définition de leurs besoins en formation et de leurs besoins en emplois et compétences. Enfin elle participe au financement des actions de formation des salariés et des demandeurs d emploi. Pour cela, les entreprises de la métallurgie sont dans l obligation de verser à l ADEFIM : La contribution de 0,55 % due par les entreprises de moins de dix salariés. La contribution professionnalisation de 0,50 % due par les entreprises de dix salariés et plus. La contribution égale à 0,10 % due par les entreprises de dix salariés et plus, au titre IF. La contribution égale à 0,10 % due par les entreprises de dix salariés et plus, au titre de la sécurisation des parcours professionnels. La part de la contribution plan de formation qui n a pas fait l objet d une exonération directe par les entreprises de dix salariés et plus. Les versements volontaires des entreprises dans le respect des dispositions législatives et réglementaires. Les branches signent des accords avec les pouvoirs publics permettant à l OPCA d intervenir sur des dispositifs de formations cofinancés notamment par l Etat, la Région et l Europe, au bénéfice de ses entreprises adhérentes. Les pouvoirs publics sont donc des partenaires financiers importants dans le cadre des projets de formation des entreprises, de par leurs différents dispositifs, que nous pouvons citer : Etat participe sur deux dispositifs, que sont : L ADEC (Actions de Développement de l Emploi et des Compétences). Il s agit d anticiper et d accompagner l évolution des emplois et des qualifications des salariés. L accord entre l Etat et l ADEFIM en Champagne Ardenne vise plus particulièrement à accompagner les démarches GPEC, la professionnalisation des salariés et le maintien et le développement de l emploi des séniors. AME Entreprise (Appui aux Mutations Economiques) par le FNE Formation (Fonds National pour l Emploi). Ce dispositif permet d adapter les compétences pour sauvegarder l emploi des salariés. Une convention est alors conclue directement entre la DIRECCTE et l entreprise. L OPCA accompagne l entreprise dans le montage du dossier. L Europe avec le FSE (Fonds Social Européen). En Champagne Ardenne l OPCA a conclu deux accords avec le FSE : Professionnalisation des salariés. Il s agit d une participation financière aux actions de formation permettant de développer les compétences pour les salariés les moins qualifiés, les plus exposés à la perte d emploi, ceux dont le coefficient est Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

60 inférieur ou égal à 305 selon la convention collective de la métallurgie ou encore en lieu et place du dispositif d activité partielle. Le diagnostic RH : prise en charge d un diagnostic court de 5 jours pour développer les stratégies de l entreprise. La Région participe à plusieurs dispositifs : Formation des salariés en APLD (Activité Partielle de Longue Durée). Il s agit d une participation financière des actions de formation de développement des compétences pour les salariés dont l entreprise est en situation APLD. ARMI (Aide à la Restructuration ou Mutation Industrielle). Il s agit d un soutien financier d un plan de formation significatif dans le cadre du maintien, de la restructuration ou de la mutation industrielle de l entreprise. AFID (Accompagnement Formation pour l Installation). Il s agit d un accompagnement de la formation des entreprises qui souhaitent s implanter ou développer des projets significatifs en termes de création d emplois. Le FPSPP contribue avec l OPCA en Champagne Ardenne au financement d actions de formation professionnelle concourant à la qualification et à la requalification des salariés, par deux dispositifs : Illettrisme : participation financière aux actions ayant pour objectif la maîtrise aux niveaux "imitation" et "adaptation" des savoirs généraux et appliqués pour les salariés en situation d illettrisme. Chômage partiel. Il s agit de financements spécifiques pour la prise en charge du coût pédagogique des actions de formation pour les salariés concernés par la mise en œuvre de périodes de chômage partiel dans l entreprise. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

61 Ainsi de nombreux acteurs sont présents pour accompagner les entreprises dans la mise en œuvre et le financement de leurs projets de formation. Ce sont des partenaires essentiels. L entreprise YTO France, après les diverses restructurations qu elle a vécues et que nous avons pu énoncer précédemment, a pu, elle aussi, bénéficier de différents dispositifs cofinancés par les pouvoirs publics. C/ La formation au sein de l entreprise YTO France : 1/ Le service RH : Le service RH, géré par la Responsable des Ressources Humaines (RRH) sous l autorité hiérarchique directe du Directeur Général de l entreprise, est composé de : une assistantes RH en charge du suivi des horaires une assistante RH en charge de la paie un technicien sécurité environnement l infirmière de l entreprise. Les missions du service sont la gestion administrative du personnel, la gestion de la formation, la gestion des relations sociales, la mise en œuvre des dispositions réglementaires et la gestion de la politique de prévention des accidents du travail. 2/ La gestion de la formation : Jusqu à notre arrivée dans l entreprise, la formation était gérée par la RRH. Nous sommes maintenant en charge, dans le cadre de notre mission pour le master 2 ICF, de la mise en œuvre des actions de formation, du suivi des financements et de la gestion administrative de la formation. Dans l entreprise plusieurs étapes traduisent le processus de formation : 1/ Le recensement des besoins en formation : La première étape, le recensement du besoin, est une étape primordiale. Elle permet d identifier les besoins en formation des collaborateurs. Elle consiste à définir les formations axées sur les compétences nécessaires au poste de travail et de prévoir les formations permettant de développer les nouvelles compétences qui deviendront indispensables demain au regard des évolutions technologiques et professionnelles. La direction demande alors aux responsables de service de faire un retour des besoins en Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

62 formation concernant leur équipe. La RRH recense l ensemble des besoins et les retranscrit par individuellement par salarié. 2/ Elaboration du plan prévisionnel de formation : La RRH et la direction valident les besoins individuels. Ensuite, la RRH (ou nous actuellement) recherche et contacte des organismes pouvant intervenir, réceptionne les devis et programmes de formation, construit le plan prévisionnel de formation par stage et par personne, puis le présente à la commission formation ainsi qu au Comité d Entreprise. 3/ Mise en œuvre des actions de formation : Cette étape consiste à choisir le prestataire et organiser avec lui la formation (choix du calendrier, envoi des convocations aux stagiaires, réservations salle et hôtel ). 4/ Suivi des actions de formation : Un dossier de financement est constitué et envoyé à l OPCA. Ensuite le suivi administratif de chaque action doit être assuré à réception des documents (feuilles d émargement, facture, accord de prise en charge ). 5/ Evaluation de la formation : A ce jour, cette étape n est pas encore mise en œuvre dans l entreprise mis à part dans le cadre des entretiens APLD. Nous pouvons alors représenter cette gestion par le logigramme suivant : Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

63 Commentaires Responsables Responsables de service Selon les objectifs stratégiques Direction, RRH et Responsables de service RRH Direction Service RH Formateur interne Prestataire externe Programmes et conventions de formation + Demande de financement (selon le cas) Rédaction et distribution des convocations. Envoi conventions et demande de prises en charge Mise à disposition du matériel nécessaire et réservation Salle Direction et RRH Service RH Prestataire externe ou formateur interne Indicateurs mis à jour : taux de réalisation du plan de formation (Budget/réalisé) Service RH L entreprise s engage cependant aujourd hui à gérer l administratif de la formation sur un logiciel provenant d un prestataire externe, le processus sera alors à revoir. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

64 3/ Les orientations du plan de formation 2013 : L entreprise YTO France a défini sa stratégie formation selon les axes suivants : Compétences techniques : L entreprise veille à ce que chacun maîtrise toutes les dimensions et tous les aspects de son poste et de sa fonction tant dans l immédiat que dans ses évolutions connues à moyen terme. Dans cet esprit, il convient de développer et de mettre en place les moyens permettant : La maîtrise des langues La maîtrise des outils techniques, informatiques et moyens industriels mis à disposition des collaborateurs. La maîtrise des principes de management et de gestion de projet pour les personnes concernées La culture de satisfaction clients Le développement de la polyvalence La qualité : il est essentiel de fiabiliser la production et assurer la maîtrise des outils de suivi de la qualité produite. Changement de fonction / Intégration L intégration dans une nouvelle fonction est prise en compte dans la politique de formation. Un parcours d intégration efficient permettra à chaque collaborateur une prise de poste rapide et réussie. Santé, sécurité, environnement : Travailler en toute sécurité et dans le respect de l environnement représente une valeur essentielle pour l entreprise. Aussi, toutes les formations règlementaires obligatoires en matière de sécurité font partie intégrante du plan de formation / Le plan de formation : Le plan de formation de l entreprise est réalisé par action et par personne pour le suivi puis il est présenté aux représentants du personnel uniquement par action. Il comprend : Une partie stagiaire : nom, prénom, poste, département, âge, sexe, CSP et le salaire horaire brut charges comprises. Une partie sur l action de formation : intitulé, organisme de formation, catégorie, intra ou inter, les heures de formation (DIF ou plan de formation), imputabilité. Une partie financière : coût pédagogique, rémunération du stagiaire, frais annexes, total de l action, ensemble des subventions attendues (Etat, Région et OPCA), le numéro de compte à imputer. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

65 Le tout est enregistré pour le prévisionnel puis à l identique pour le réalisé. Ainsi il contient toutes les données obligatoires. Le contenu du plan de formation : Le plan 2013 est composé de formation en : Informatique Langue anglaise pour les Français et les Chinois et FLE (français langue étrangère à destination des Chinois) Management / gestion de projet Comptabilité, paie et gestion administrative Formations qualifiantes : 3 CQPM ont été mis en place au bénéfice de 27 salariés (CQP Technicien d usinage, CQP Opérateur sur commande numérique et CQP Assembleur monteur des systèmes mécanisés, puis 3 formations individuelles certifiantes (en comptabilité, en sécurité environnement et une VAE en production industrielle) Production : adaptation au poste, évolution des compétences et polyvalence. Une grande partie du plan 2013 est consacrée aux opérateurs et personnel de production, notamment au service qualité. Ces formations sont réalisées pour développer la qualité des produits fabriqués et s adapter aux nouveaux métiers qu occupent les opérateurs suite à la restructuration de l usine due à la liquidation judiciaire et au rachat par le groupe chinois. Sécurité (incendie, CHSCT, SST, habilitation électrique et CACES ) L entreprise a ainsi prévu un plan de formation 2013 à hauteur de 5,4 % de la masse salariale brute de l année passée, loin de l obligation légale de 0,9 % pour le plan de formation. 5/ Le financement du plan de formation YTO FRANCE : les dispositifs Pour aider l entreprise à mener tous ces projets de formations, les partenaires cités précédemment cofinancent les actions de formations mises en œuvre. En effet, l entreprise ayant subi, avant le rachat, une liquidation judiciaire impliquant la perte de nombreux emplois, puis connaissant actuellement une faible activité ayant pour conséquence la mise en œuvre d une période d Activité Partielle de Longue Durée (APLD), a pu prétendre à des aides financières provenant des pouvoirs publics (tels ceux cités préalablement). C est alors que l entreprise a signé avec l Etat une convention FNE formation. «Le FNE formation a pour objet de mettre en œuvre des mesures de formation professionnelle afin de faciliter la continuité de l activité des salariés face aux transformations consécutives aux mutations Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

66 économiques et de favoriser leur adaptation à de nouveaux emplois en cas de changements professionnels dus à l évolution technique ou à la modification des conditions de production» 46. Les actions cofinancées par le FNE formation sont destinées prioritairement aux salariés les plus exposés à la perte de leur emploi ou de bas niveau de qualification. Ainsi l Etat participe à hauteur d environ 20% du budget de formation de l entreprise. L entreprise a également signé une convention ARMI avec la Région lui permettant de bénéficier d une aide pour financer ses actions de formations à hauteur d environ 10% de son budget formation. Enfin l entreprise, de par le versement de ses contributions à l OPCA, peut bénéficier de fonds provenant de l Adefim, notamment dans le cadre des DIF (sur les actions individuelles) et périodes de professionnalisation (sur les actions qualifiantes) puis sur le FPSPP puisqu elle a recours au chômage partiel pour l ensemble des salariés de l entreprise sur toute l année L entreprise a ainsi un plan de formation 2013 très important puisqu il lui restera à sa charge (après les cofinancements des partenaires) environ 2,8% de la masse salariale brute de l année passée. Nous restons alors très au dessus de l obligation légale (0,9%). Les enjeux de la formation sont ainsi très importants pour l entreprise en pleine restructuration. En effet par les formations mises en place, l entreprise souhaite qualifier les salariés sur leurs nouveaux métiers, développer la qualité de ses produits et réussir sa réorganisation dans le but de rester compétitive et de se maintenir sur le marché européen et chinois. 46 Site ; Conventions formation adaptation du FNE ; mise à jour le 05/05/2012 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

67 IV. Quatrième partie : Problématique de recherche A / La problématique : Au vu de tous les constats que nous avons faits, nous pouvons penser que le rachat de l entreprise par le groupe YTO est sa «dernière chance». Elle doit donc tout mettre en œuvre pour y parvenir. L enjeu est considérable puisqu il en est de la survie de l entreprise et ainsi du maintien dans l emploi des 190 salariés actuellement présents. L entreprise YTO France doit donc améliorer sa compétitivité, développer sa performance et acquérir de nouveaux marchés. Pour cela il lui faut se réorganiser, développer les compétences de ses salariés et améliorer sa productivité. C est ainsi qu elle a développé sa politique de formation en Nous pouvons cependant commencer par nous poser la question : pourquoi les Chinois ont investi à Saint Dizier? Nous pouvons lire dans différents articles de presse que les investissements chinois en Europe, qui étaient déjà en forte progression en 2011, ont fait un bond de 95% sur un an au deuxième trimestre En effet, les investissements de la Chine en Europe pour acquérir des entreprises progressent suite à la crise. Les entreprises chinoises souhaitent monter en gamme industrielle. En investissant dans les entreprises européennes ou en les rachetant, elles achètent aussi leur portefeuille de clients et leur technologie. Les entreprises allemandes sont alors en première ligne mais la France est touchée, elle aussi. Nous pouvons citer certaines marques françaises connues dans lesquelles les Chinois ont investi : Marionnaud, Total, Club Med, sans oublier les investissements dans nos vignobles Bordelais. Les groupes chinois utilisent ainsi leurs capitaux afin de diversifier leurs placements, de pénétrer de nouveaux marchés, d acquérir de la technologie ou encore d asseoir une position. Pour cela, ils disposent le plus souvent de liquidités illimitées, soit en propre, soit parce que les grandes banques chinoises sont «incitées» à leur prêter. Les investissements chinois en Europe sont de plus en plus complexes et bénéficient aux deux parties impliquées. En effet, grâce à une alliance avec un groupe chinois, l entreprise européenne bénéficie du soutien inestimable de son partenaire pour pénétrer le marché chinois. C est du moins la théorie. «Ce qui motive la démarche d investissements chinoise aujourd hui, c est l acquisition de technologies, et l accès à un marché européen quand il existe» 47, explique Jean François Dufour. 47 Made by China : Les secrets d'une conquête industrielle ; Jean François Dufour ; 2012 ; en ligne Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

68 En voyant les choses de manière optimiste, nous pouvons considérer qu en investissant au delà de ses frontières, l industrie chinoise est en train de se normaliser en étant confrontée pour la première fois à des règles du jeu mondialisées. «Il y a quelques années, le monde était simple. Les grandes entreprises installaient leurs sièges et leurs centres de décisions en Europe et aux États Unis. Elles implantaient des usines dans le reste du monde. La donne a changé. La Chine en est le symbole» 48. La libéralisation du marché, l industrialisation et l internationalisation, ont permis d intégrer la Chine dans l économie mondiale et la mondialisation. Dans nos diverses lectures, nous pouvons constater une évolution de l économie traditionnelle, planifiée et fermée vers une économie moderne et ouverte du marché. Nous remarquons également une transformation d une société agricole vers une société industrielle et de services et enfin, un changement conceptuel du centrisme chinois et de traditions vers la mondialisation et la modernité. Cette évolution est le résultat des forces irrésistibles de la mondialisation et des expériences de la Chine quant à son refus, sa résistance, son acceptation forcée, et ses essais en matière d apprentissage vers la mondialisation. Ainsi la Chine est désormais au centre de la mondialisation. «Pour les médias comme dans la perception de beaucoup, la Chine tend à devenir la mondialisation, la Chine est la mondialisation. Croissance exponentielle fondée sur les échanges internationaux, délocalisations qui en font l usine du monde, transformations économiques, industrielles, urbaines, sociales accélérées qui lui permettent de passer d un communisme rural aux gratte ciel les plus futuristes, de la clôture et du repli à l expansion débridée, du messianisme révolutionnaire au cynisme marchand le plus ouvert de musée idéologique et social des frustrations du XIXe siècle, la Chine bascule avec une rapidité surprenante dans les vertiges du XXIe» 49. La mondialisation engendre inévitablement une acculturation dans le sens d une réinterprétation et d une synthèse des différentes cultures disponibles à l échelle mondiale. Les échanges internationaux contribuent aussi à un développement d un multiculturalisme, fait de métissages culturels. Ainsi tous ces investissements chinois peuvent provoquer quelques difficultés. L une des principales est de faire comprendre aux Chinois qu'en Europe il y a un droit, des lois, tandis qu'en Chine, les lois varient selon les provinces et peuvent être interprétées. Le style de management, aussi, est aux antipodes. «Beaucoup d'entrepreneurs chinois sont des autodidactes, autoritaires, décidant de tout. Ils se comportent comme des empereurs. Les salariés se sentent flattés qu'on leur demande de venir travailler le week end car cela veut dire qu'ils ont été remarqués par la direction. On imagine le choc des cultures à la première réunion du comité d'entreprise!» Le figaro ; La Chine impose sa mondialisation ; par Yann Le Galès ; publié le 22 mars Question Internationales n 32 ; La Chine dans la mondialisation ; Serge Sur ; 1 er juillet 2008 en ligne 50 Le figaro ; Quand la Chine rachète le monde ; citation de Xuefei Lu responsable du département Asie du cabinet Inter cultural management associates ; publié le 29 janvier 2011, en ligne Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

69 Ces investissements impliquent alors pour les entreprises chinoises, un nouvel environnement en matière de droit du travail et de législation. Mais nous pouvons lire que les incompréhensions les plus grandes restent d ordre culturel, et que c est là que les Chinois ont encore presque tout à apprendre. C est ainsi que nous sommes amenée à poursuivre notre questionnement au sein de notre recherche sur les difficultés qu impliquent la relation interculturelle entre les Chinois et les Français au sein de l entreprise YTO France, dans la gestion quotidienne de leur activité et cherchons enfin à savoir comment résoudre ces problèmes. Dans les apports théoriques vus préalablement, nous avons pu constater que la Gestion des Ressources Humaines contient plusieurs thématiques. Pour répondre aux objectifs du master 2 ICF et de notre mission au sein de l entreprise d accueil, nous nous sommes concentrée uniquement sur la thématique de la formation professionnelle continue. Notre questionnement se porte alors sur l efficacité de la formation dans l entreprise. Nous cherchons à savoir si elle peut être une solution pour résoudre les difficultés rencontrées dans l entreprise et aussi être un outil permettant de faciliter l atteinte des objectifs de la société. L ensemble des réflexions menées, les apports théoriques exposés, les constats mentionnés, nous amènent à formuler notre problématique comme suit : Comment l entreprise YTO France optimise t elle sa Gestion des Ressources Humaines par le biais de la Formation Professionnelle Continue pour améliorer sa compétitivité et sa performance dans un contexte de reprise impliquant une rencontre interculturelle? B / Les hypothèses : La question posée est donc celle de l utilisation d outils de la GRH permettant le développement de l entreprise tout en dénouant la problématique de la rencontre interculturelle. La formation étant un outil de la GRH avec des objectifs communs, dont la satisfaction professionnelle et la performance économique de l entreprise, dans cette perspective, nous pouvons questionner la formation comme levier de transformation des mentalités en entreprise permettant d améliorer sa compétitivité et sa performance. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

70 Le questionnement nous permet alors d avancer les deux hypothèses suivantes : Hypothèse 1 : La formation mise en place dans l entreprise YTO France n a pas permis de résoudre les problèmes issus de la rencontre interculturelle Chine France. Hypothèse 2 : Il est nécessaire pour l entreprise YTO France de poursuivre le développement de la formation pour améliorer la qualité de sa productivité et rester compétitive sur le marché économique. Pour apporter des éléments de réponse à la problématique à partir des différents concepts et hypothèses avancés, le travail d observation et d analyse est centré sur la stratégie de l entreprise en matière de formation professionnelle continue. C / La méthodologie de recherche : 1/ Choix de la méthodologie : Le choix de la méthodologie est une étape importante dans le travail de recherche. Pour appréhender la problématique, nous avons dû choisir une ou plusieurs techniques de recherche les mieux adaptées. Ces techniques sont des procédures de travail qui engendrent la production de connaissances. Il y a trois modes d investigation dans la recherche en sciences sociales : l approche quantitative, l approche qualitative et l approche mixte. L approche quantitative vise à recueillir des données observables et quantifiables. Ce type de recherche consiste à décrire et à expliquer en se fondant sur l observation de faits objectifs. Cette méthode s appuie sur des techniques de collecte de données chiffrées qui permettent de faire des analyses descriptives et statistiques. L approche qualitative permet de comprendre un phénomène au travers de l observation, de la description, de l interprétation et de l appréciation du contexte. Cette méthode recourt à des techniques pour étudier des faits particuliers et fournit des données de contenu, et non des données chiffrées. L approche mixte est une combinaison des deux précédentes. Elle permet de mobiliser aussi bien les avantages du mode quantitatif que ceux du mode qualitatif. Les deux approches ne s opposent donc pas, elles se complètent. Dans notre problématique de recherche, il ne s agit pas d évaluer les résultats de la formation mais de percevoir un processus. Il faut donner des éléments de réponse à la question comment optimiser la GRH. La Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

71 méthodologie choisie est donc de type qualitatif par l entretien qui nous permet de recueillir des informations contextualisées. Dans notre démarche, il est nécessaire de répondre dans un premier temps à trois questions : 2/ Observer quoi : Il s agit pour notre recherche de commencer par faire un état des lieux des pratiques de l entreprise. Observer la politique de l entreprise, ses décisions stratégiques en matière de formation professionnelle continue. Quelles sont les formations mises en place, leurs objectifs, pourquoi, pour qui, comment Ces formations répondent elles à la problématique de l entreprise sur la difficulté de la rencontre interculturelle? Cette recherche documentaire se réalise à travers nos lectures au sein de l entreprise (conventions collectives, les accords appliqués, les données sociales de l entreprise, le plan de formation ), enrichies par les cours du master, puis des ouvrages et articles sur le sujet. 3/ Sur qui : Il s agit de définir l échantillon. Au début de notre recherche, nous pensions qu il était nécessaire d avoir deux niveaux d intervention : l un avec les décideurs (dirigeant chinois si possible) puis l autre au niveau des salariés de l entreprise (les représentants du personnel et les collaborateurs). Il nous semblait alors intéressant de confronter les points de vue chinois français et salariés direction. Il était ainsi prévu de réaliser un entretien avec la direction. Nous avons pour cela rédigé les questions que nous avons traduites en anglais pour les faire passer à la direction par écrit. Cependant l entretien n a pas pu avoir lieu. Ainsi nous avons dû revoir notre démarche et notre échantillon. Mais, faisant suite à notre étude documentaire préalable et selon notre problématique, il nous a finalement paru plus pertinent de nous entretenir avec les responsables de service, notamment ceux dont l équipe a suivi des formations en Ces managers ont un retour sur les formations dont ils ont eux mêmes recensé le besoin, ils sont les interlocuteurs entre la direction et leurs équipes et sont au fait des projets de l entreprise. Ils nous paraissaient alors la cible idéale dans le cadre de notre recherche. Nous avons également souhaité confronter ces entretiens de «managers» avec le point de vue des représentants du personnel. En effet cela nous paraissait intéressant de connaitre et comparer les informations de chacun et leur point de vue respectif sur la situation de l entreprise et son avenir. Les entretiens ont été longs et très enrichissants. Nous pouvons les identifier dans le tableau suivant (la fonction ne sera pas donnée en respect de la confidentialité) : Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

72 Ancienneté dans Durée de Entretien SEXE l entreprise l entretien Entretien 1 H 24 ans 33 min Entretien 2 H 24 ans 1h16 Entretien 3 H 22 ans 57 min Entretien 4 H 25 ans 1h11 Entretien 5 F 10 mois 22 min 4/ Comment : Notre phase d observation et de recueil des données se fait alors par la démarche qualitative avec la réalisation d entretiens. Il existe plusieurs types d entretiens : l entretien directif, semi directif et libre. Notre choix s est orienté vers l entretien semi directif qui nous permet de recueillir des données selon les thèmes répertoriés dans le guide d entretien. «L'entretien semi directif s appuie par contre sur un guide d'entretien déterminé au préalable de façon à obtenir des informations sur les thèmes considérés comme importants dans le cadre des hypothèses de recherche. Il est donc orienté et se structure autour d une consigne de départ et une liste de quelques thèmes repérés pour lesquels l entretien doit permettre d obtenir des informations de la part de l interviewé» 51. Nous avons alors construit un guide d entretien en fonction de notre questionnement, de nos hypothèses et de notre contexte professionnel. Il figure en Annexe 2. Ce guide d entretien comprend six questions démarrant d une façon générale sur la situation de l entreprise pour s orienter ensuite sur la formation mise en place dans l entreprise et finir sur la rencontre interculturelle entre la Chine et la France. Nous avions également prévu sur le guide d entretien des «sousquestions» pour précisions en cas de «blanc» ou pour recentrer sur le thème si nécessaire. Nous avons cependant essayé de laisser l interviewé s exprimer le plus possible pour ressortir au maximum les informations susceptibles de répondre à nos hypothèses. 5/ Déroulement des entretiens : D une manière générale nous n avons pas rencontré de problèmes particuliers pour mettre en place nos entretiens, si ce n est que le manque de temps des managers. C est la raison pour laquelle deux entretiens n ont pas pu avoir lieu. 51 Cours Approches méthodologiques, master 2 ICF ; Laurent Lescouarch et Danièle Trancart ; p.16 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

73 Les managers tout comme le représentant du personnel ont été ouverts à notre démarche de même qu à notre questionnement lors des entretiens. Les débats ont été riches et intéressants. Etant en contact avec les managers régulièrement dans le cadre de notre mission, nous nous sommes permise de les interpeller «dans les couloirs» pour leur expliquer notre démarche et convenir avec eux, après leur accord, de la rencontre. Tous ont accepté. Deux d entre eux nous ont demandé les questions avant l entretien (dont un avec qui l entretien n a pas pu avoir lieu). Nous pensons que notre posture de «personne externe» en tant que chercheur universitaire a favorisé ces échanges. Cependant, bien qu ayant tous accepté d être enregistrés, nous avons pu constater pour certains, quelques limites dans le discours par rapport à des échanges que nous pouvons avoir en dehors de la situation d entretien. Nous n avons peut être pas su faire les relances nécessaires à ce moment là. D une manière générale, ces entretiens nous ont permis de recueillir des informations intéressantes pour notre recherche. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

74 V. Cinquième partie : Résultats, analyse de la recherche et préconisations A / Méthode d analyse : Nous avons réalisé cinq entretiens que nous avons ensuite comparés par une analyse permettant de faire ressortir les liens qui les unissent ainsi que les points de divergences. Pour cela nous avons alors mené une analyse de contenu en deux temps : l analyse longitudinale puis l analyse transversale. «Deux temps peuvent être distingués dans cette analyse, la phase longitudinale consistant à décrire les différentes caractéristiques des données du corpus et la phase transversale consistant à comparer les différents éléments du corpus entre eux» 52. L analyse de contenu permet le traitement des données de chaque entretien. Elle consiste à normaliser et à décrire des données à contenu sémantique. C'est à dire, à décomposer un corpus en unité de signification selon une grille ou un code d analyse. 1/ Analyse longitudinale : «Dans cette phase, chaque élément du corpus est analysé individuellement à partir de catégories permettant d en «interroger» le contenu. Ces catégories vont être élaborées en rapport aux objectifs de recherche et aux critères de validation des hypothèses ( ) Cette phase consiste à réunir les matériaux nécessaires à l analyse et à les organiser» 53. Cette démarche s est déroulée en plusieurs étapes : Retranscription de l intégralité des entretiens semi directifs afin de pouvoir analyser les données recueillies. Nous avons donc tout d abord commencé par retranscrire intégralement nos entretiens pour constituer le corpus de l analyse. Ce travail a été long mais nous a permis de bien nous imprégner des discours de chacun et de relever les thèmes récurrents dans les diverses entretiens menés. 52 Cours Approches méthodologiques, master 2 ICF ; Laurent Lescouarch et Danièle Trancart ; p Cours Approches méthodologiques, master 2 ICF ; Laurent Lescouarch et Danièle Trancart ; p.35 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

75 Entretien Appellation de l interviewé Retranscription intégrale Entretien 1 A 6 pages Entretien 2 B 13 pages Entretien 3 C 13 pages Entretien 4 D 16 pages Entretien 5 E 4 pages Résumé de chaque entretien par une retranscription sous forme de commentaires, dans le but de mener une première analyse au niveau individuel. Cette méthode permet également de ne pas se limiter aux seuls thèmes du guide mais d identifier l ensemble des dimensions qui ont émergé. Nous avons donc ensuite résumé ces entretiens individuellement, en faisant une synthèse des éléments qui nous paraissaient essentiels pour notre recherche, selon les concepts que nous avons étudiés mais aussi des thèmes récurrents abordés par les interviewés. Par cette première analyse individuelle, nous avons sorti les idées essentielles de chaque entretien en y conservant les citations les plus pertinentes des interviewés. Ce travail nous a permis d avoir une vue synthétique des propos de chaque répondant sur chaque thème et de faire ressortir les problèmes liés à la rencontre interculturelle dans l entreprise ainsi que la perception que chacun a de la formation. Cette analyse figure en Annexe 3. Elaboration d une synthèse thématique reprenant les thèmes du guide ainsi que les autres dimensions abordées spontanément par les interviewés et qui s avèrent être pertinentes au regard de la problématique de recherche. Nous avons enfin jugé nécessaire de résumer l ensemble des thèmes abordés dans un tableau de synthèse. Ce travail nous a permis de catégoriser les textes selon nos hypothèses de recherche et les thèmes récurrents. Ce travail facilitera également notre analyse transversale, permettant de réponses des interviewés. Cette dernière étape d analyse figure en Annexe 4. comparer les 2/ Analyse transversale : Dans cette deuxième phase de travail, il s agit de comparer les résultats obtenus dans l analyse de chaque élément, c est à dire de comparer les entretiens sur la base des thèmes définis précédemment. Cette phase consiste à repérer les récurrences et les irrégularités à l intérieur du corpus. La cohérence n est donc plus donnée par la structure individuelle des entretiens mais par la réunion d éléments comparables entre les différents entretiens. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

76 Il s agit alors de comparer, pour un même thème, les discours, les points de vue, les extraits de chaque interviewé et extraire dans chacun les parties communes. Ces deux phases nous permettront ainsi d avoir une analyse globale de nos entretiens. B / Exploitation des données : Notre première analyse, par interviewé, figure donc en annexe 3. Nous avons repris et commenté les propos de chacun selon les thématiques les plus pertinentes sortant des retranscriptions intégrales. Nous allons alors maintenant reprendre chaque thème défini dans le tableau synthétique et en extraire les idées de chaque répondant en les comparants. Pour ce travail nous nous référons donc aux annexes 3 et 4 ainsi qu aux retranscriptions intégrales. 1/ Situation de l entreprise : Nous constatons, selon les entretiens menés, que l entreprise se trouve aujourd hui dans une situation délicate. Nous pouvons relever plusieurs constats, que partagent les interviewés, qui nous donnent le contexte actuel dans lequel se trouve l entreprise : L entreprise, suite à son vécu, se trouve désorganisée et est en cours de reconstruction. «on a été repris dans le cadre d'une liquidation judiciaire c'est à dire dans une entreprise complètement désorganisée» (B), «C'est un site qui a été à l'abandon,( ), tout est à construire» (E), «Il fallait remettre la société en route» (D). En effet l entreprise a été rachetée par le groupe chinois suite à une liquidation judiciaire. La société a donc subi de nombreuses suppressions d emplois, la fermeture de services clés, des départs massifs de personnel De nombreux chantiers sont à ce jour en cours pour reconstruire l entreprise. Cependant cette situation critique semble être une difficulté, partagée par les répondants, dans le fonctionnement général de l entreprise. Le savoir faire est parti. Les interviewés partagent ce sentiment. «Moi quand je suis arrivé en 1989, on était 2000 employés, aujourd hui on est à peine 200. Donc le savoir faire est parti.» (A). L entreprise ayant été rachetée en 2011, nous avons également posé la question «est ce qu'on l'a retrouvé.», la réponse de l interviewé a été : «Non, pour moi non, non pas encore» (A), «c'est le savoir faire qui est parti d'un coup et il n'y a pas eu de passerelle pour les personnes en place pour reprendre le flambeau» (B), «On a perdu des gens à des postes clés et on s est vraiment rendu compte de l importance qu avaient ces personnes là en termes de Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

77 compétence parce que, quand il s agit de se ressourcer et de trouver des compétences en interne, on a un peu de difficultés» (C). L interviewé E, même sans dire explicitement que «le savoir est parti», constate qu il y a un manque de visibilité sur les compétences de chacun dans l entreprise. Il serait alors, selon ce répondant, nécessaire de faire un état des lieux des compétences actuelles. Son discours, un peu différent des autres, peut s expliquer par le fait que cette personne ait une expérience récente dans l entreprise. Elle n a donc pas, comme les autres interviewés, vécu les diverses restructurations et plans sociaux et se positionne davantage sur l avenir. «On doit refaire un point sur toutes les personnes, les compétences etc. pour savoir qui sait faire quoi. Là, aujourd'hui nous n'avons pas de visibilité» (E). Par contre, l interviewé D, tout en confirmant le départ de savoir faire, pense que l entreprise a retrouvé ses compétences perdues. En effet pour lui, l entreprise a su faire face à ces difficultés par le biais de la formation et aussi par l investissement de chacun. «Sur les 20 dernières années, l entreprise a perdu à peu près 90% des effectifs. Forcément, elle a perdu en compétence. Alors, je crois que c est effectivement par la formation professionnelle en général mais aussi par un investissement personnel de chacun que la société peut encore fabriquer aujourd hui les produits qui font sa spécialisation, on peut continuer à faire notre produit, la transmission» (D). La moyenne d âge est très élevée. Un autre constat qui revient dans plusieurs entretiens et qui semble interpeler les interviewés concerne la moyenne d âge. «C'est une entreprise, il faut savoir que la moyenne d'âge à environ ans avec un minimum de moyenne de 20 à 25 ans, voire 30 ans, de boutique» (B), «Si on regarde la moyenne d âge du personnel, elle est particulièrement élevée» (D), «Tu as dû voir les courbes des histogrammes dans la pyramide des âges, on a un âge moyen qui se situe autour de 46 ans je crois. Donc, on n a pas embauché de gens en production depuis, si mes souvenirs sont bons, 1996, tu vois, ça fait ans» (C). De même l interviewé E ne donne pas la moyenne d âge mais souhaite, lors de la mise en place de l état des lieux des compétences, préparer également les futurs départs en retraite. En effet cet interviewé parait soucieux du nombre important de ces futurs départs et de la transmission du savoir de ces personnes. Cependant sans la reprise par le groupe chinois YTO, l entreprise n existerait plus. L entreprise qui a connu plusieurs reprises et plans sociaux était en liquidation judiciaire en Les répondants sont conscients que le groupe YTO a permis la survie de l entreprise, pour encore au moins quelques années, en la rachetant. Trois d entre eux l expriment clairement. «Déjà on ne peut que remercier les Chinois d avoir racheté cette usine car s ils ne l avaient pas fait aujourd hui il n y aurait plus d usine, on ne serait pas là pour en parler» (A), «les salariés admettent tout de même aussi que si YTO n avait pas racheté l entreprise, il n y aurait plus d entreprise» (C), «il faut aussi se dire à un moment que si les Chinois n avaient pas acheté l entreprise, aujourd hui, tout le monde serait dehors» (D). Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

78 Les volumes d activité sont trop faibles, ce qui implique un état de sureffectif et une période de chômage partiel. Malgré la reprise par le groupe chinois et tous les efforts faits, aujourd hui encore, l entreprise est dans une situation critique, marquée par une période de sous activité impliquant du chômage partiel. Cette situation est une difficulté supplémentaire pour les interviewés dans la gestion quotidienne de l entreprise. «Les volumes sont pratiquement divisés par deux et du coup on se retrouve dans une situation de sureffectif que l'on gère avec une période de chômage partiel, ce qui n'est pas le plus idéal pour un fonctionnement normal d'une entreprise» (B), «on a un niveau d activité qui bien évidemment n est pas suffisant par rapport à la masse salariale dont on dispose» (C). Enfin, selon les interviews menées, nous constatons un manque d information et d organisation sur les projets stratégiques de l entreprise. Pour l interviewé E, l entreprise ne fonctionne pas convenablement à ce jour dû au manque d information et d organisation du projet stratégique de l entreprise. Pour l interviewé, les objectifs, le plan d action, le planning ne sont pas définis et chacun travaille de son côté, sans cohésion d équipe, «ce qui ne va pas est que l'on n'a pas de situation stratégique de l'entreprise. Donc chacun y va de son mini projet, dans chaque service, tous avec une bonne volonté mais sans forcément de coordination. Comment ça se décline, ça ce n'est pas clair» (E). Pour le répondant D, avant tout il est nécessaire d avoir une meilleure organisation au sein de la structure, «déjà au niveau de l organisation des projets, c est chaque service qui travaille un peu dans son coin. Ce n est pas possible de travailler comme ça» (D). Selon l interviewé B, la communication semble insuffisante, notamment sur la stratégie de l entreprise, «les notes de service parlent de la réorganisation et du fonctionnement de l'entreprise mais pas de la stratégie de l'entreprise, ce qui est quand même deux choses différentes. C'est pour ça je dis toujours, sur le fonctionnement, parce qu'il faut remettre l'usine en route, c'est mal compris parce qu on n explique pas la stratégie de l'entreprise» (B). L ensemble des interviewés se sont exprimés sur le manque de communication, notamment sur le projet stratégique de l entreprise, cependant nous détaillerons cette partie avec la rencontre interculturelle. Ainsi d une manière générale, l ensemble des répondants, bien que reconnaissants envers les Chinois d avoir «sauvé» l entreprise, sont soucieux du contexte difficile, notamment sur les plans financiers et humains, dans lequel se trouve l entreprise aujourd hui. La période de sous activité et donc de chômage partiel, au vu de leur vécu, semble inquiéter les salariés et représente des préoccupations liées au fonctionnement global de l entreprise pour les managers. Les répondants restent tout de même optimistes quant à l avenir de la société et nous font part des projets de l entreprise. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

79 2/ Les projets de l entreprise : Même si les interviewés ressentent un besoin d informations sur le projet stratégique de l entreprise et la déclinaison de ses objectifs, les projets de fonctionnement de l entreprise leurs paraissent clairs. Nous constatons que l ensemble des répondants connait et partage ces nouvelles activités à mettre en place dans l entreprise. Ils n ont pas la même façon de les exprimer, ce qui peut s expliquer par leur poste et leur implication plus ou moins importante selon le projet, mais nous retrouvons les mêmes finalités dans les propos de chacun. Pour eux, il reste cependant à définir les objectifs d organisation, de mise en œuvre et de moyen pour relever ces défis et agir collectivement de manière cohérente au profit de la performance de l entreprise. Nous pouvons alors relever, de nos entretiens, quatre phases déterminant les projets engagés par l entreprise pour se développer et rester compétitive : La ligne tracteurs : «La ligne tracteurs c'est plusieurs millions d'euros d'investissements. En fait le projet est la ligne tracteurs et la commercialisation des tracteurs chinois adaptés au marché européen, assemblage et mise en conformité de nouveaux produits» (E), «la ligne tracteurs où on va développer des produits qui rendent 40 chevaux à 220 chevaux. Une partie de ses produits viendra directement de Chine en kit et nous on assemblera, mise en conformité par rapport à la France et a l Europe parce qu'il y aura des choses certainement qu'il faudra changer et adapter parce qu'il y a des homologations à mettre en place» (B), «mise en place de la ligne d assemblage des tracteurs pour fin 2014, début 2015, donc, c est aussi la fabrication des boîtes de vitesse YT90E qui représentera aussi une charge de travail supplémentaire» (C), «le premier projet est de faire un tracteur «low cost» pour envahir l Europe. Donc le projet on va dire a pris un petit peu de retard donc là ça se fera quand même, quand, je ne peux pas le dire. Aujourd'hui ce sont les homologations, c est long», «Il faut qu'on arrive à faire un produit on va dire «produit chinois made in France». C est vrai, c'est tout à fait ça» (A). Mise en place d un service «pièces rechanges» (avec des recrutements en externe et en interne) et d un Service Après Vente (SAP). «Effectivement si on fait du tracteur, il faut obligatoirement la pièce rechange, donc là ça fait 3 mois, la mise en place d un responsable et le service est en train de se structurer donc pour l'instant moi je dirais qu'on est dans une phase embryonnaire, dans un système qui pourrait générer, si cela se fait bien, environ 15 % du chiffre d'affaires de l'entreprise» (B), «à moyen terme, les projets sont de se préparer à d autres fonctions tels que le négoce des pièces rechange, développer sa fonction commerciale, trouver des réseaux de distribution et assurer un service clients. Vendre des produits, c est aussi assurer un service aux clients. A long terme, la société devra être capable, en permanence, de proposer des nouveaux produits et Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

80 d assurer toujours ce service clients optimal» (D), «c est aussi la mise en place du service pièces rechange, attaquer les Italiens sur les pièces rechange, ça c'est énorme comme boulot ce qu ils sont entrain de faire, ça ne se voit pas, mais c'est énorme. On a aussi la mise en place d'un service après vente» (E). Fabrication de la transmission et d usinage (poursuite du cœur de métier de l entreprise) pour le marché chinois mais aussi pour se développer sur le marché français et européen. «On devait adapter nos transmissions pour le marché chinois mais il y a eu beaucoup, beaucoup de soucis de démarrage» (A), «on continue, et ça c est notre cœur de métier, la fabrication de transmission et d'usinage. La transmission est expédiée en Chine pour l'instant et l usinage est effectivement pour mettre dans les transmissions et pour vendre sur le marché en France et en Europe» (B), «et puis c est le développement de nos transmissions, aujourd hui, sur le marché asiatique non seulement avec les grosses puissances comme celles qu il y a aujourd hui, mais aussi essayer de développer les transmissions à moyenne puissance pour le marché asiatique afin de pallier le manque qu ont nos tracteurs à le rejoindre. Et puis de toute façon l optique est de produire pour le marché chinois qui est un marché qui est encore très, très ouvert et qui reste à développer» (C). Développement des activités du centre de recherche (service Engineering) pour adapter de nouveaux produits et d un réseau commercial pour se développer. «On est en phase de recrutement sur un responsable commercial», ( ), «le 4 ème point c'est le centre de recherche, c'est l engineering. Aujourd'hui il est composé de 6 personnes : 3 Chinois et 3 Français, 3 dessinateurs, 2 ingénieurs et un responsable ingénieur. Ce centre de recherche, aujourd'hui son job est d adapter une nouvelle transmission, une boîte de vitesse, aujourd'hui de 90 chevaux pour expédier en Chine dans des boîtes power shift, c'est à dire des boîtes hydrauliques automatiques, donc c'est tout nouveau pour nous, même si on a déjà fait, c'est une nouvelle boîte de vitesse» (B), «il va surement y avoir un gros travail commercial qui va être effectué pour pouvoir essayer de vendre le produit sur le marché européen» (C), «je voudrais souligner un gros problème de l entreprise : elle n a qu un client et n avoir qu un client, c est très dangereux pour une société, l entreprise doit trouver à court terme des clients, d autres marchés pour assurer la production, donc la survie de l entreprise» (D). Lors des entretiens nous pouvons ressentir que les interviewés restent à l unanimité confiants pour l avenir même si certains projets prennent du retard ou si les répondants manquent de visibilité sur les objectifs et les volumes d activité attendus. Pour eux, les projets sont lancés et tous espèrent qu ils vont fonctionner et se développer. «Donc on va dire que le projet est lancé, ce n'est pas dans les proportions ou les volumes qu on espérait mais on ne peut pas dire qu'ils n'ont rien fait» (A), «donc dans la stratégie, c'est pour eux à long terme puisque c'est jusqu'en Mais dans cette stratégie il faut connaître les volumes qu'on ne connait pas encore et l'effectif» (B), «Voilà comment je vois les choses. J espère qu avec tout ça on Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

81 arrivera, faute d augmenter à ne pas réduire les effectifs, à cet objectif» (C), «en fait, en gros là on est en train de construire l entreprise de demain» (E). Pour répondre à notre problématique de recherche, lors des entretiens, nous avons essayé de déterminer si la formation est perçue dans l entreprise comme un outil stratégique par les interviewés, notamment pour la mise en œuvre des projets cités ci dessus. 3/ La place de la formation dans l entreprise : Rappelons que la Formation Professionnelle Continue est l un des concepts que nous avons étudié en amont. Au vu de nos hypothèses, lors de nos entretiens, nous avons souhaité connaitre le point de vue des répondants sur deux aspects liés à la formation dans l entreprise. L un sur l efficacité des formations passées, l autre sur la nécessité de la formation à venir. Pour cette partie nous allons alors donner le point de vue de chaque interviewé avant d en faire un constat global. Comme nous l avons vu précédemment l entreprise a réalisé en 2012/2013 un plan de formation conséquent au bénéfice de ses salariés, notamment des opérateurs, en bénéficiant de fonds publics. Nous avons alors tout d abord demandé aux interviewés si ces formations leur paraissent efficaces : Pour l interviewé A, les difficultés rencontrées par l entreprise depuis plusieurs années lui ont permis de bénéficier de financements au bénéfice de la formation «pour limiter la casse au niveau du plan social, le gouvernement et puis, on va dire, tous les acteurs locaux, y compris notre direction, se sont mis autour de la table et ont fait le plan FNE. Et grâce au plan FNE, des budgets ont pu être alloués à YTO et on a pu développer de la formation». L interviewé estime que les formations réalisées ont été efficaces, qu elles ont permis de développer les connaissances des opérateurs mais aussi de reprendre confiance en eux, «les opérateurs faisaient les choses pour certains, on va dire, par habitude», «la formation a permis de recadrer», «améliorer la prise de confiance pour l'opérateur et améliorer la connaissance de la machine». A la question «la formation a t elle été efficace?», l interviewé A répond : «Oui, oui surtout au niveau du savoir être.» L interviewé B insiste sur le fait que les formations doivent être reconnues et qualifiantes et puissent bénéficier au salarié à la fois dans l entreprise comme à l extérieur. Ces propos s expliquent par le vécu du répondant qui a vu un grand nombre de ses collègues être licenciés, avec une moyenne d âge élevée et Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

82 sans diplôme. De plus sur un bassin sinistré, il est difficile de retrouver un emploi sans qualification, selon l interviewé. Ainsi par rapport aux formations réalisées dans l entreprise, il semble satisfait des CQPM, «il faut que les formations soient reconnues et diplômantes et valorisantes», «un CQPM c est quand même l ensemble des entreprises de la métallurgie qui est concerné», «j ai toujours valorisé la formation par un diplôme reconnu», mais il reconnait également l importance des formations techniques, «ça a permis de remonter un peu la qualité de ce que l on fabrique», «donc elles sont très importantes oui». Concernant l interviewé C, pour lui, les formations qualifiantes (les CQPM) ont permis de faire évoluer les compétences des opérateurs pour «retrouver» le savoir perdu. De plus ces formations ont été bénéfiques pour les salariés, elles leur ont permis, au delà de l acquisition d un titre, de retrouver confiance en eux et leur permettront d être positionnés sur les nouveaux métiers de l entreprise, «on s est trouvé dans l obligation d envoyer des gens en formation pour justement récupérer partiellement ou totalement les compétences», «En ce qui concerne les CQPM, l efficacité, oui, parce que ça permet de re sensibiliser les gens et puis de faire en sorte qu ils reprennent confiance en eux et globalement tout le monde a été satisfait de la formation. Au niveau état d esprit, je sens quand même que certaines personnes, à travers ça, se sont responsabilisées. L objectif est de pouvoir mettre les gens, qui sont passés au travers des CQPM, sur la nouvelle ligne d assemblage tracteurs». Par contre ce répondant reste sceptique sur les autres formations réalisées. Il nous rappelle en exemple les formations en anglais, qui, pour lui, n ont pas eu un impact très favorable. La formation réalisée en 2012/2013 a été dense et efficace dans le service de l interviewé D. Selon lui, ces formations ont permis de développer les compétences et les connaissances des stagiaires et devraient se poursuivre afin d améliorer la productivité, elles ont eu une répercussion immédiate sur les postes de travail, «les gens qui sont partis en formation sont revenus avec des actions qu ils ont pu tout de suite mettre en application et améliorer le service. Donc, oui effectivement, la formation a été efficace. Je pense que c est quelque chose à poursuivre dans les années à venir». L interviewé E pense que la formation a été importante dans l entreprise et que cela est suffisant à ce jour au niveau des opérateurs. Cependant concernant l efficacité de la formation, ce répondant pense qu il n y pas encore assez de recul pour pouvoir se positionner et qu il sera possible d évaluer l efficacité de la formation lorsque les salariés seront positionnés sur la ligne tracteurs, «importante oui mais efficace je ne saurai que dans l'avenir parce que la majorité des formations qui ont était faites, étaient pour préparer justement la ligne tracteurs». Ainsi d après ces entretiens, nous constatons que les formations réalisées semblent avoir été efficaces. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

83 En effet quatre interviewés sur cinq nous l affirment dont trois explicitement et un qui reconnaît que la formation a permis d améliorer la qualité de la fabrication. Seul l interviewé E souhaite attendre que les stagiaires fassent leur preuve sur les nouveaux métiers de l entreprise pour se prononcer sur l efficacité de la formation. Les interviewés A, B, C et D confirment également que la formation réalisée a permis une évolution des compétences et des connaissances des opérateurs qui se répercutent sur leur poste de travail. Nous pouvons enfin relever que d après les interviewés A, B et C, les formations réalisées ont permis de valoriser les stagiaires et de reprendre confiance en eux. Nous pouvons donc conclure que les formations réalisées ont été efficaces, elles ont permis une amélioration de la qualité de fabrication par l évolution des compétences et de connaissances des stagiaires qui ont également réussi à se valoriser et reprendre confiance en eux au sein de leur travail. Nous pouvons alors maintenant nous poser la question de la nécessité des formations à venir : Selon l interviewé A, la formation doit être poursuivie pour être utile et efficace. Il nous parle de «recyclage» de la formation. Il lui parait nécessaire de faire des mises à jour régulières des formations qu ont suivies les opérateurs, «la formation est de longue haleine et je pense que les formations que les opérateurs ont eues, on devrait pratiquement faire ça tous les ans, parce qu'une formation il faut l exploiter. Si on n exploite pas la formation, pour moi au bout d'un an c'est fini, elle est quasiment caduque. C'est pour ça qu'il faut du recyclage», «Pour moi sans recyclage ce n est pas la peine de démarrer la formation», «il y a la formation, l'éducation et le recyclage mais le recyclage c'est important». De même, pour ce répondant, les projets de l entreprise vont nécessiter de la formation. En effet pour rester compétitive sur le marché, l entreprise (au vu des projets cités précédemment) va devoir développer de nouvelles activités, donc de nouveaux métiers. Pour y parvenir, cela impliquera, pour l interviewé A, la mise en œuvre de formations, «si demain on est amené à monter le tracteur, il faudra quand même des assembleurs, tout ça ce sont des nouveaux métiers, il faudra des électriciens, des hydrauliciens, des chaudronniers», «le jour où on fera le tracteur par contre ce sera différent et il y aura besoin de formation». Comme nous l avons vu précédemment, pour l interviewé B, les formations qualifiantes sont essentielles mais la formation «métier» l est également, elle permet de transmettre le savoir faire, notamment par le biais de la formation en interne. Pour lui, aujourd hui il est primordial que les salariés deviennent polyvalents ou «pluri polyvalents» («c'est à dire inter département donc on change de corps de métier»). Encore une fois, l histoire de l entreprise montre de nombreux départs de personnels et donc de savoirs. Il est alors pour ce répondant, important d établir un état des lieux des compétences actuelles pour faire le Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

84 lien avec les compétences attendues permettant de mettre en place les projets de l entreprise et ainsi de réaliser les formations nécessaires, «les formations, moi ce que j appelle les passerelles inter générations, sur un savoir faire interne de l entreprise, celles ci sont indispensables. Ça permet d éviter des savoirs uniques, parce que le jour où ils partent, ils partent avec des savoirs et ça met en péril l entreprise», «un savoir unique de l entreprise c est un danger. Il faut absolument détecter rapidement justement ces savoirs uniques et faire des formations internes. C est juste un passage de savoir, ce que j appelle intergénérationnel». Ainsi pour ce répondant il est nécessaire pour l avenir de l entreprise de réaliser de la formation permettant la polyvalence des opérateurs mais également permettant l acquisition de nouvelles compétences. A ce jour, selon lui, les projets de l entreprise impliquent de nouveaux métiers qu elle ne maitrise plus et qu il faut donc retrouver, par le biais de la formation. Pour lui, la formation est impérative dans l évolution d une entreprise, «si l entreprise ne se remet pas en cause au quotidien sur sa façon de faire ou d évoluer, sur les nouveaux métiers, les nouvelles technologies, les nouvelles méthodes de travail, c est une entreprise qui n a pas d avenir», «aujourd'hui l aspect commercial c'est un métier qu on ne maîtrise pas, qu on n a plus, la fabrication d'un tracteur on ne connaît plus, le dernier tracteur qu'on a fabriqué c'était en 91, donc c'est des métiers qu'on ne maîtrise plus, la pièce rechange on ne connaît plus, donc il va falloir faire des formations». Pour l interviewé C, il est nécessaire de préparer les salariés sur les projets de l entreprise par le biais de la formation interne pour se perfectionner sur leurs métiers mais aussi pour continuer à développer la polyvalence, qui, pour lui, est mise en œuvre depuis le plan social de La formation externe, selon lui, sera nécessaire uniquement sur les nouvelles technologies de l entreprise, «il y aura des choses qui changeront mais ça ne nécessitera pas de la formation avec une intervention de l extérieur. Ça sera en interne. Par contre, je sais que pour la ligne tracteurs, il va y avoir une nouvelle philosophie dans le système de fonctionnement que l on n a pas sur la ligne d assemblage aujourd hui. Alors là, on va peut être former des gens par rapport à ça avec la société externe». Pour le répondant, la polyvalence fait partie du contexte actuel de l entreprise. Les volumes d activité actuels ne permettent plus aux opérateurs d être positionnés sur un seul poste, «aujourd hui le gars ne reste plus à un poste sept heures par jour, il est obligé de tourner, c est nécessaire pour qu il puisse faire sa journée et aussi pour permettre à l atelier de fonctionner». C est ainsi que l interviewé estime que la formation interne devrait être développée sur le fonctionnement global de la transmission, quel que soit le poste, afin d avoir une visibilité totale de la «vie» de la transmission et de se responsabiliser davantage. Il faudrait selon lui pouvoir mettre en place dans l entreprise un formateur interne, comme cela se faisait auparavant pour réaliser une formation sur le processus de fabrication, «ce qui serait intéressant serait de pouvoir former les gars afin qu ils puissent savoir les conséquences de toutes les anomalies de montage qu on peut rencontrer, être imprégnés de tout le fonctionnement de la transmission dans sa globalité. C est à dire qu il faut responsabiliser les gens de A à Z, sur l ensemble du process». Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

85 Pour l interviewé D, les formations sont bénéfiques et enrichissantes pour les salariés. Elles permettent de mieux se connaitre et de prendre du recul par rapport à son poste de travail, «la formation, à mon sens, permet aux personnes de se retrouver dans un environnement complètement différent de celui de tous les jours, cela permet de créer des liens et ça, je pense que c est bénéfique après dans le cadre du travail», «permet aux gens de se connaître.» Selon cet interviewé, pour pouvoir mettre en place les projets de l entreprise, il est nécessaire de réaliser de la formation. Dans un premier temps au niveau du management de projet puis ensuite au niveau opérationnel. Selon lui, l entreprise va fabriquer de nouveaux produits, ce qui implique de nouveaux métiers et donc de la formation, «on va fabriquer de nouveaux produits, on va avoir de nouvelles activités. Il y aura donc de nouveaux métiers et des nouveaux métiers, cela ne s invente pas, il va falloir avoir une formation adaptée», «des formations qui seraient ciblées sur le produit, sur les nouvelles activités, et surtout que ces formations là soient poursuivies dans le temps pour que chacun reste au niveau de compétence qui est requis». De même, pour lui, la formation paraît indispensable pour développer l activité commerciale puisqu elle n existe plus dans l entreprise, il s agit de quelque chose de complètement nouveau, «le personnel qui est actuellement dans l entreprise et qui serait amené à rejoindre ces fonctions là, devra effectivement bénéficier de formations également». Enfin, l interviewé E nous affirme que, pour lui, les formations techniques sont réalisées et qu il faut se concentrer maintenant sur la partie managériale, commerciale et sur la polyvalence en interne, «il faut aider les managers sur la gestion managériale des équipes. Il faudra aussi aider la partie commerciale selon les équipes qui vont être mises en place, remettre en place les grilles de polyvalence. Aujourd'hui sur la ligne tracteurs, à mon sens avec le CQPM on a toutes les compétences techniques». Ainsi nous pouvons faire plusieurs constats. Tout d abord, d une manière générale, tous les interviewés considèrent la formation comme un outil important et inévitable dans l évolution de l entreprise et aussi celle des salariés. Tous souhaitent que la formation se perpétue dans l entreprise afin de conserver les compétences acquises et de poursuivre cette conquête de savoirs. L interviewé A nous parle de «recyclage» de la formation. Ensuite, tous, nous ont fait part des projets de l entreprise qui, pour eux, impliquent de nouveaux métiers dûs soit à la perte soit à l inexistence de ces activités. Que ce soit en management, en commercial, tout comme en production, à l unanimité des interviewés, la formation sera nécessaire pour acquérir les compétences attendues dans «l entreprise de demain» et permettra l adaptation du personnel aux enjeux nouveaux. Enfin, nous pouvons relever que, pour les répondants, la formation en interne semble également incontournable à mettre en place dans l entreprise pour développer la polyvalence et transmettre les savoirs des plus anciens aux plus jeunes afin d éviter le départ de savoirs uniques. En effet quatre d entre Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

86 eux l ont évoqué. L interviewé B nous parle de pluri polyvalence, c'est à dire la connaissance et la maîtrise de plusieurs postes dans plusieurs départements de l entreprise. L interviewé C explique ce besoin de polyvalence du fait de la baisse de volume d activité. Pour lui, un poste de travail ne suffit plus à combler une journée de travail d une seule personne. Pour l interviewé E il est important de remettre en place les grilles de polyvalence pour préparer les futurs départs à la retraite. Ce que d ailleurs l interviewé B appelle la transmission de «savoir intergénérationnel». Nous constatons donc que les interviewés ont des opinions similaires sur la Formation Professionnelle Continue. Nous pouvons maintenant étudier s il en est de même sur la rencontre interculturelle qu implique la reprise de la société. 4/ La rencontre interculturelle : La rencontre interculturelle est également un concept étudié en amont dans le cadre de notre sujet de recherche. Il est donc important pour nous de connaître le point de vue des salariés à ce sujet. De nos entretiens nous pouvons faire plusieurs constats émanant de la rencontre interculturelle entre les Chinois et les Français : Nous relevons un certain manque de communication du fait de la différence de culture. Les cinq interviewés nous font par d une communication insuffisante ou difficile. Tout d abord évidemment à cause de la barrière de la langue. Notons que des formations en anglais ont eu lieu pour la plupart des salariés de l entreprise afin de mieux communiquer avec la direction chinoise, puis le directeur apprend le français depuis deux ans, il commence à s exprimer relativement convenablement. De plus la société compte parmi Ses salariés un traducteur. Mais les interviewés expliquent que ce manque de communication est dû à la culture chinoise. En effet les quatre d entre eux ayant connu les directions précédentes de l entreprise, américaine et italienne, n ont pas ressenti cette difficulté de communication auparavant comme aujourd hui avec les Chinois, «la grosse difficulté, la première difficulté est le langage avec les Chinois», «on est confronté à des difficultés de compréhension, donc forcément d organisation» (B), «on ne peut pas dire qu il y ait de la communication aujourd hui» (C), «avec les Américains et avec les Italiens, les informations descendaient, là on est obligé d'aller les chercher» (A), «on a perdu beaucoup de temps, faute de communication», «le premier problème, c est la langue», «on ne donne pas suffisamment d informations au personnel» (D), «ils (les Chinois) ne donnent pas d'information au démarrage» (E). Ce constat est donc partagé. Cependant certains l ont compris et accepté, d autres pensent que cela pose problème dans le fonctionnement de l entreprise. Pour l interviewé A, il faut aller chercher l information Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

87 mais lorsqu on le fait, il n y a pas de difficulté particulière, la communication est présente, «il faut aller chercher les informations», «une fois qu'on les a, qu on y va, il n y a pas de souci, non ça ne pose pas de soucis» (A). Pour l interviewé E, il s agit là encore de la culture chinoise. Pour les Chinois, la communication se développe une fois la confiance installée, «ils sont super méfiants au démarrage», «on a une bonne information que lorsqu ils ont confiance» (E). L interviewé A semble partager ce sentiment, «il faut être sincère. Je pense que chez eux la sincérité est importante, la loyauté» (A). Pour l interviewé B, ce manque de communication, cette barrière de la langue représente par contre, pour lui, un frein pour le bon fonctionnement de l entreprise, «même si on a un traducteur, je pense qu il y a quand même un problème de communication. Ça continue ça persiste même si on a un directeur chinois qui commence à bien s'exprimer en français, d'ailleurs c'est un soulagement», «la culture française, elle, passe justement par la communication, beaucoup communiquer, savoir communiquer. De toute façon ça ne coûte pas cher de communiquer» (B). La communication paraît donc un élément essentiel dans la gestion de l entreprise, notamment dans la culture française. Ce manque de communication des Chinois, qui peut s expliquer par leur culture, représente une difficulté pour les salariés dans le bon fonctionnement de l entreprise. Un autre constat partagé par les interviewés qui semble provenir de la culture chinoise est : L intérêt des Chinois pour l entreprise française. Trois interviewés sur cinq nous font part du ressenti des salariés quant à l arrivée des Chinois en France. Il semble que la majeure partie des salariés, même s ils sont reconnaissants envers le groupe Chinois d avoir racheté et maintenu l entreprise, comme nous l avons vu précédemment, reste sceptique sur l investissement des Chinois dans l usine de Saint Dizier, «ils viennent en Europe pour faire quoi? Acheter une usine pour prendre le savoir donc ça pose problème» (B), «les gens sont un peu plus prudents par rapport à la culture chinoise parce que, bon, ils ne savent pas trop, ils ne comprennent encore pas trop dans certains cas l intérêt pour YTO d avoir acheté Saint Dizier. Les gens en sont encore à se poser la question de savoir pourquoi ils sont venus racheter ça alors qu ils perdent de l argent» (C), «les salariés, ils ont forcément tous un peu peur, quelque part, des nouveaux arrivants. On sait que, dans beaucoup de cas, les Chinois sont connus pour prendre le savoir, la technologie et repartir avec. C est sûr que c est un risque» (D). Derrière cet aspect il ressort l image du produit chinois, directement lié à la recherche du savoir et de la technologie dans les pays Européens. La mauvaise image du produit chinois, handicap commercial. Pour un grand nombre d entre nous, le produit chinois est de mauvaise qualité, d où leur volonté de venir en Europe chercher le savoir en investissant dans les entreprises puis en les quittant avec le savoir en poche. Quatre interviewés nous en ont fait la remarque. Pour eux l image du produit chinois de mauvaise qualité est un frein en interne et en externe. Pour les répondants, le produit chinois est difficile à vendre et Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

88 l entreprise aura des difficultés à développer son réseau commercial. Il faudra alors prouver davantage la qualité des produits fabriqués à Saint Dizier et donc des compétences des salariés, ce qui aura également un impact pour l entreprise, «le résumé de dire que la Chine fabrique de la mauvaise qualité» (E), «on voit tout le mal qui est dit des entreprises chinoises qui viennent en Europe, donc c est une des grosses difficultés de pouvoir s adapter et de faire du commerce, du business français en Europe» (B), quand on pose la question «pour vous cela est un problème lié à la culture?», l interviewé répond «oui car sur l image du tracteur, enfin du produit chinois, c est de la mauvaise qualité» (B). L interviewé C argumente également la difficulté de l entreprise à développer la commercialisation de leurs produits du fait de leur mauvaise image, «il n y a pas de réseau commercial, donc il faut tout créer. Qui plus est pour un produit qui est quand même chinois, même si on en fait une partie en France. Et il y a toujours un petit peu de recul et un peu de scepticisme sur les produits chinois qui arrivent chez nous. On voit bien que tout ce qu on peut acheter «made in China», c est vrai que ce n est pas cher, mais en termes de qualité, ça n est pas forcément ce qu il y a de mieux» (C). Pour l interviewé D, c est aux salariés de démontrer qu à Saint Dizier ils fabriquent un produit de qualité, qu ils sont spécialisés dans la fabrication depuis plusieurs années. Il faut prouver à l externe que la compétence est toujours là pour fabriquer ces produits. C est aussi montrer qu à Saint Dizier, que l entreprise soit chinoise ou française, l équipe arrive à développer des nouveaux produits, des produits fiables et arrive à fournir un service au client, «sur l aspect commercial, il y a forcément une crainte. On a déjà eu des réflexions dans notre entourage en disant : «Voilà, si c est chinois vous n allez pas vendre parce que ça n est pas du bon produit»» (D). Ainsi l image que l entreprise a aujourd hui, du fait de son appartenance à un groupe chinois représente culturellement une contrainte supplémentaire pour le développement de l entreprise. Une culture d entreprise complètement différente de celle de la France. Nous avons vu, en étudiant le concept de la rencontre culturelle, qu il existe un grand nombre de différences entre la culture française et la culture chinoise, notamment au sein des entreprises. Cela semble se confirmer chez YTO, d après nos entretiens. Nous pouvons citer plusieurs exemples donnés par les interviewés, selon leur vécu dans l entreprise. Tout d abord, pour l interviewé B, le Français a horreur du changement, contrairement au Chinois, mais quand il doit y faire face il souhaite comprendre pourquoi et comment cela va se faire, «nous, avec notre culture de Gaulois on a horreur du changement», «et ça, c est sa plus grosse difficulté car pour lui il y a des choses qui paraissent innées car c est quelque chose qui doit se faire logiquement, car ils ont un fonctionnement comme ça, alors que nous on ne fonctionne pas comme ça, il faut nous dire pourquoi tu veux un changement, qu est ce que ça va nous apporter à nous et à toi» (B). Une autre particularité que représente la culture chinoise est le manque de confiance. En effet pour plusieurs interviewés, les Chinois ne leur font pas confiance. Selon le répondant B, les Chinois ne font pas Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

89 confiance aux salariés de l entreprise, ni au Français car les dirigeants et les responsables des services clés de l entreprise sont chinois, «pour moi, il faut que le groupe YTO nous fasse confiance, ce qui n'est pas le cas aujourd'hui, parce qu ils ont mis à la tête un Chinois. Je ne remets pas en cause les compétences en place mais dans le sens culturel il faut quelqu un qui puisse créer un réseau commercial en France», «la direction c'est un Chinois, à l engineering on met un Chinois, ce n est pas normal, le directeur financier c'est un Chinois, tout ça on doit mettre des Français ou des Européens». A notre remarque «il y a quand même le directeur adjoint qui est français», l interviewé B répond «il est adjoint, le mot est dit, il est adjoint, il n'est pas directeur». Ce manque de confiance de la part des Chinois semble partagé par d autres interviewés, «j ai l impression parfois qu on ne nous fait pas véritablement confiance», «c est peut être quand même dans leur nature d être un peu en retrait comme ça» (C), l interviewé E confirme que les Chinois ne donnent pas leur confiance facilement, pas au départ, qu il faut «la mériter», comme nous l avons vu précédemment dans la partie communication, mais pour lui, il est possible de l acquérir après avoir fait ses preuves et être honnête envers eux. La réglementation française, le code du travail, les accords collectifs sont également des nouveautés pour les Chinois, qui doivent comprendre et apprendre. Cela semble poser quelques difficultés dans la gestion de l entreprise d après les interviewés, «je pense que chez eux ils sont moins embêtés avec les normes, avec la sécurité. En Europe c'est très lourd» (A), «en fait ils ont un fonctionnement social qui existe chez eux en place qu ils veulent adapter ici. Essayer d'instaurer un fonctionnement social en France sur une méthode chinoise, ça ne peut pas fonctionner» (B), «que ce soit sur l aspect réglementation du travail, partenaires sociaux, obligations vis à vis de l État, là, ils ont un peu de mal à s imprégner de tout ça», «ça les irrite un peu le côté procédurier, ils n ont pas l air d être très procéduriers chez eux» (C), les interviewés D et E relèvent de ce fait une perte de temps dans la prise de décisions. Ce qui diffère également pour les interviewés est le temps de prise de décisions. Les Chinois ont un fonctionnement hiérarchique et décisionnel complètement opposé à celui des Français, ce qui implique d après les interviewés, des prises de décisions tardives et la perte probable de marché. L interviewé B nous schématise cette différence de fonctionnement d une façon très explicite et attrayante, qui nous paraissait intéressante de citer ici : «Ils ont un fonctionnement hiérarchique complètement opposé à la culture européenne. Nous on a une culture hiérarchique complètement pyramidale. Si on prend l'aspect religieux on a un Pape et nous on est en dessous. Eux ils ont un système qui fonctionne comme leur culture agricole. C'est à dire le riz, c'est une rizière avec de l'eau qui passe au milieu, ce que j'appelle la veine de vie et eux au fur et à mesure ils arrosent et ils montent, c'est à dire que le fonctionnement hiérarchique chez eux c est exactement pareil, ça part du bas et c est plusieurs niveaux, et la décision finale c'est celle du plus ancien, on ramasse le riz par Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

90 le premier qui est mûr. Nous c'est une culture chrétienne donc c'est pyramidal et toutes les entreprises fonctionnent comme ça et eux ne sont pas du tout comme nous. Ça veut dire que nous en Europe quand on prend une décision il faut la prendre rapidement, eux quand ils prennent la décision, le business il est passé. Le fait d'avoir un système comme ça, le temps que ça redescende et que ça remonte au «sage» pour prendre la décision, il s'est passé un an et demi donc on a perdu du temps donc ce système de management des organisations n est pas du tout adapté par rapport à l'europe.» (B). L interviewé C confirme cette différence au niveau de la hiérarchie, «ils n ont pas du tout le même fonctionnement que nous, tout ce qui est côté hiérarchique même ce n est pas du tout pareil. Qui plus est, YTO est une entreprise d Etat, donc c est encore beaucoup plus prononcé là bas, c est plus celui qui a le plus de barrettes sur les épaules qui décide et puis on fait comme il a dit» (C). De même, l interviewé E confirme cette difficulté du temps de décision trop important. Selon lui, le groupe, sous l influence du gouvernement chinois, met le double du temps qu une direction Américaine par exemple pour prendre une décision. Ceci a un impact négatif sur le fonctionnement de l entreprise, «après ce n'est pas avec notre patron direct le problème, c est qu'il y a le gouvernement chinois qui est au dessus et qui décide et le temps que ça monte et que ça redescende c'est très long. Je compare avec un groupe américain le temps que cela remonte et redescende, ça prenait un mois et demi deux mois, là on met le double» (E). Enfin l interviewé D confirme la différence entre la Chine et la France, «Sur l organisation des prises de décision, c est complètement différent d ici». Nous pouvons relever quelques différences culturelles, que nous retrouvons dans notre travail en amont sur le concept de la rencontre interculturalité, et qui se confirme par les interviewés : «Si vous êtes une femme, vous n avez pas le même poids qu un homme. Si vous êtes une femme célibataire, c est encore pire. Il y a l aspect sexe qui intervient et en plus, il y a l aspect âge», «Je pense que dans leur culture, le fait d aller vers l autre, ça ne se fait pas trop, on ne va pas déranger les collègues», «en Chine il n y a pas forcément de papiers, il y a consultation sur les réseaux informatiques avec forcément une mise à jour en permanence. C est sûr que ce sont eux qui ont raison» (D), «en Chine, la formation est une récompense, ce n'est pas une adaptation ou une anticipation aux nouvelles technologies» (E). Pour finir, deux interviewés nous ont parlé de l aspect commercial chez les Chinois mais avec une vision différente l un de l autre. L interviewé D, pense que les Chinois sont de «bons commerçants» et que la culture chinoise n est pas un handicap dans la commercialisation des produits sur le marché européen, «les Chinois sont quand même des bons commerçants et de bons négociateurs. De ce côté là, je pense qu on peut faire confiance à la personne qui est en charge de la recherche de nouveaux marchés». Par contre l interviewé B relève, lui, des difficultés au niveau des relations commerciales du fait de la culture chinoise, «les Chinois sont réputés pour être très durs en négociation. En Europe il faut trouver le bon Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

91 compromis, il faut que les uns et les autres lâchent du lest et eux ils ont tout voulu avec Argo et on a tout perdu. Dans une négociation commerciale, il faut savoir c est du donnant / donnant». Nous n avons donc pas assez d éléments pour en tirer une conclusion. La cohésion des deux cultures. Nous avons souhaité connaitre les points de vue des interviewés sur l adaptabilité de chacun à la culture de l autre, cela nous semblait pertinents dans notre recherche de préconisations. Pour l interviewé D, la rencontre interculturelle est plutôt positive, «la différence de cultures, c est aussi, à mon avis, un avantage. C est un avantage parce que ça permet d enrichir la réflexion, ça permet d avoir une vision à 360», puis, pour lui, les Français ont su s adapter aux méthodes Chinoises et inversement, «on a su s adapter, apprendre à se connaître et à travailler ensemble. Globalement, on a trouvé une voie qui permet de travailler et faire fonctionner l entreprise». Pour l interviewé E, il est important que les Français apprennent aussi des Chinois, il faut faire preuve d une ouverture d esprit et «accepter la différence de l autre», «je pense qu'on a aussi à apprendre de nos patrons chinois parce qu'ils ont une façon différente de voir les choses. Je pense que eux depuis 2 ans ils ont fait preuve d'une grande ouverture d'esprit et qu'ils ont essayé de s'adapter un maximum à nous. Je pense que nous aussi on a un gros travail pareil à faire, accepter la différence de l'autre, à aujourd'hui nous ne sommes pas». Nous proposons une formation permettant de mieux comprendre la culture de l autre, l interviewé est très favorable, «pour moi une formation gestion de projet c'est important et sur l interculturalité aussi. Ce sont les deux gros sujets un peu RH / management qui sont importants à mettre en œuvre.» Pour l interviewé C, il est fondamental que les Chinois s adaptent à la culture française, notamment en termes de réglementation, des lois sociales, mais il serait également nécessaire que les salariés comprennent mieux les méthodes de fonctionnement des Chinois pour éviter les malentendus et pour développer la performance de l entreprise, «il y a un besoin pour la direction chinoise de s adapter au système français mais je pense que nous, il faut aussi qu on s adapte», «ils vont s occidentaliser, je pense qu ils vont un peu se fondre dans le système européen pour pouvoir se développer», «s adapter aux Chinois, c est peut être aujourd hui ce qu on pourrait appeler leur rigueur». Pour l interviewé B, se sont les Chinois qui doivent s adapter du fait qu ils viennent en France, «je pars d'un principe, quand on va dans un pays on n'a pas à critiquer sa culture, sa façon de fonctionner. On doit s'adapter à sa culture, donc ils viennent en France pour travailler et je dis il y a des règles à respecter, que ce soit sur l'aspect social, sur l'aspect industriel, sur l'aspect administratif donc c'est à eux de s'adapter à la réglementation en France ou en Europe». Malgré ce discours lorsqu on lui demande s il serait intéressant, voire nécessaire de réaliser une formation permettant de mieux comprendre la culture de chacun, il répond «Oui pour comprendre nos comportements». Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

92 L interviewé A, lui, semble penser que la culture Chinoise ne pose pas de problème particulier si ce n est le fait de devoir aller chercher l information, alors lorsqu on lui pose la question sur la nécessité d une formation sur l interculturalité, sa réponse est «non, non, pour moi non parce qu il suffit de dire les choses, je pense que c est une méthode simple, il n y a pas besoin il faut être sincère». Les avis sont donc assez partagés sur la différence de culture et les problèmes qui en découlent dans le fonctionnement de l entreprise. Les interviewés nous ont fait part de propositions d amélioration, que nous pouvons lister ici. 5/ Les pistes d amélioration : Lors de nos entretiens, l ensemble des interviewés nous a fait part des difficultés rencontrés dans le fonctionnement de l entreprise, c est ainsi que naturellement chacun en donnant son point de vue, a émis quelques propositions d amélioration. Les cinq interviewés, comme nous l avons vu précédemment, souhaitent que la formation soit poursuivie et se développe dans l entreprise, notamment sur les nouveaux métiers mais surtout en interne. En effet trois d entre eux nous confirment qu il est important de développer la polyvalence, voire la pluri polyvalence. Nous pouvons reprendre la définition du dictionnaire de la La polyvalence professionnelle : «est une notion de gestion des ressources humaines qui représente la recherche d'une optimisation des compétences «transversales» du travailleur au sein de l'entreprise». Il s agit donc d élargir les compétences des salariés à la maîtrise des techniques d un métier vers d autres métiers et de permettre l intégration d une fonction vers d autres fonctions à d autres niveaux. Nous l avons vu l interviewé A souhaite «recycler la formation», l interviewé B souhaite que l entreprise mette en place des formations en interne pour «transmettre le savoir intergénérationnel» afin d éviter «la compétence unique» qui peut «mettre en péril l entreprise», l interviewé C souhaite développer la formation avec un formateur interne sur «tout le processus de fabrication, de A à Z» et pense qu à ce jour l entreprise est dans l obligation d avoir du personnel polyvalent au vu du faible volume d activité, les salariés doivent alors «tourner sur plusieurs postes pour faire leur journée», l interviewé D confirme que les «formations doivent être poursuivies dans le temps pour que chacun reste au niveau de compétence qui est requis», enfin l interviewé E pense qu il est nécessaire de «remettre en place les grilles de polyvalence». Dans cette optique de polyvalence, deux interviewés, B et E suggèrent que l entreprise établisse un état des lieux des compétences à aujourd hui, définisse celles attendues demain et les mette en adéquation, par le biais de la formation, «on doit refaire un point sur toutes les personnes, les compétences etc pour savoir qui sait faire quoi, remettre en place les grilles de polyvalence et savoir s'il y a des points à faire, savoir s'il faut former en interne, en externe, comment on prépare les prochains départs en retraite» Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

93 (E), «il faut absolument détecter rapidement justement ces savoirs uniques et faire des formations internes. C est juste un passage de savoir, ce que j appelle inter générationnel» (B). Il paraît alors nécessaire dans l entreprise de commencer une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Nous avons pu relever également d autres suppositions individuelles qui pour l interviewé peut aider l entreprise à mieux se développer. Notons par exemple que l interviewé B pense que l entreprise fonctionnerait mieux si elle mettait à sa tête des dirigeants Français, voire Européen. Il pense que les Chinois ont des difficultés à s approprier la connaissance du marché Européen et que seul un Européen est en capacité de développer le réseau commercial. Pour lui, cela serait également une preuve de confiance de la part des Chinois envers les Français, «Nous on va mettre en place les orientations pour que cela réussisse. Il faut forcément qu ils nous fassent confiance et qu ils mettent des Européens à la tête des postes stratégiques de l'entreprise», «pas forcément un Français, un Européen avec une culture européenne. Il faut quelqu'un qui soit un pur Européen, un vrai patron européen qui a la culture européenne». De même, le fait de la mauvaise image du produit chinois, l interviewé B pense que les Chinois, sur le site de Saint Dizier, auraient dû créer une nouvelle marque, pour mieux vendre sur le marché européen, «stratégiquement, ce qu il aurait fallu, c est qu au lieu de continuer une marque qui s appelle YTO, il aurait mieux valu qu ils recréent une marque qui soit plus européanisée. On sait qu il y a des nouvelles marques qui sont créées en Europe et ça marche mieux». Ces suggestions proviennent de l expérience passée de l interviewé où il a pu constater que cela fonctionnait. L interviewé D, lui, pense qu il est nécessaire maintenant de recruter des personnes externes apportant leur vision nouvelle, avec un bon niveau scolaire permettant une adaptation rapide, «je crois que l apport d un sang neuf serait nécessaire pour compléter nos équipes et apporter d autres idées, d autres méthodes de travail», «aujourd hui on a quand même besoin d avoir des nouvelles recrues avec un niveau scolaire et un niveau de compréhension élevés». Il pense également qu il serait intéressant d avoir davantage d information sur la gestion de projet, que cela soit mieux organisé avec une cohésion d équipe, «forcément, il y a un gros travail à faire. Déjà au niveau de l organisation des projets, je pense à l amélioration à apporter. Je pense qu un responsable de projets, qui suit effectivement les projets, pourrait être un plus. Alors, suivre un projet, c est définir un planning, définir les objectifs, mettre des jalons, vérifier l atteinte des points techniques aux dates qui ont été fixées. Aujourd hui, on n a pas ça. C est chaque service qui travaille un peu dans son coin. Ce n est pas possible de travailler comme ça!» (D), d ailleurs l interviewé E partage ce constat, «chacun y va de son mini projet», «sans forcément de coordination, sans un point centré avec la direction générale», «pour moi une formation gestion de projet c'est important et interculturalité ce sont les deux gros sujets un peu RH / management qui sont importants. On a besoin de remettre de la simplicité dans nos process». Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

94 6/ Résumé de l exploitation des données : Suite à l analyse que nous venons de réaliser, en reprenant chaque partie, nous pouvons conclure : L entreprise se trouve dans un contexte économique difficile, avec une période de sous activité, de chômage partiel. Elle est en cours de reconstruction suite à la liquidation judiciaire et doit poursuivre sa réorganisation. L entreprise a des projets pour se développer sur le marché européen et rester compétitive sur le marché asiatique. Pour cela l entreprise doit se préparer à l arriver de nouveaux métiers et à l organisation de services stratégiques (engineering, commercial, service pièces rechanges et service après vente). L entreprise a commencé la formation des salariés dans la mise en route de ses projets. Ces formations ont été efficaces, elles ont permis de revaloriser les bénéficiaires et de faire évoluer les compétences. L entreprise doit désormais poursuivre ces formations pour s adapter aux nouveaux métiers et faire face au contexte économique, en développant notamment la formation interne et la polyvalence. L entreprise rencontre des difficultés de fonctionnement du fait de la différence entre la culture chinoise et la culture française, impliquant des conséquences négatives sur son développement. Nous pouvons citer certaines de ces difficultés : Manque de communication Perte de temps dans les décisions Méconnaissance du marché européen Mauvaise image de l arrivée des Chinois en France Mauvaise image du produit chinois Adaptation complexe des uns avec les autres C / Résultats de l analyse : vérification des hypothèses : Au regard de notre cadre théorique, de notre problématique de recherche, des résultats obtenus lors de nos entretiens et l analyse faite, nous pouvons désormais vérifier si nos hypothèses sont confirmées ou infirmées. 1/ Notre première hypothèse : Hypothèse 1 : La formation mise en place dans l entreprise YTO France n a pas permis de résoudre les problèmes issus de la rencontre interculturelle Chine France. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

95 Cette hypothèse suppose deux temps de réflexion. Elle présume tout d abord que la rencontre interculturelle Chine France implique des problèmes. Ensuite elle suppose que la formation réalisée dans l entreprise n a pas résolu ces difficultés. Selon nos résultats et l analyse que nous avons pu en faire, il semblerait que la différence de culture implique un fonctionnement différent dans l entreprise que l on soit Chinois ou Français. En effet tous les interviewés ont reconnu que la différence de culture engendre un manque de communication, alors qu elle est essentielle dans une organisation. D après Thomas Renaud, «C est par elle que non seulement la transmission des informations nécessaires au fonctionnement de l organisation se fait mais aussi parce qu elle est le support et le véhicule de la culture, des identités et de la hiérarchie, «des valeurs proclamées et des croyances tacites partagées». Elle est un système complexe par elle même, liée à la fois à la dimension éthique et à la dimension technique» 54. Ce qui montre que nous sommes bien sur une difficulté d ordre culturel. Ce manque de communication peut provenir du manque de confiance, selon trois des interviewés, les Chinois ne donnent pas leur confiance facilement. Cela provient également de leur nature. L interviewé D constate que les Chinois ne vont pas vers les autres, qu il est dans leur nature de ne pas déranger ses collègues et que même entre eux, ils ne se parlent que très peu, contrairement au Français qui a besoin de beaucoup communiquer, comme le soumet l interviewé B. Nous avons aussi pu voir dans notre cadre théorique que les Chinois ne vont pas parler aux inconnus contrairement aux Français et qu ils n ont pas de gestuel comme les Français quand ils communiquent. Cette différence de communication liée à la différence de culture a forcément un impact dans le fonctionnement de l entreprise. Selon quatre interviewés sur cinq, le manque d informations crée des difficultés de coordination, de cohésion dans l organisation des projets, sème le doute et inquiète les salariés qui n ont pas de visions de la déclinaison des objectifs du projet stratégique de l entreprise. Dans l étude des différences des deux cultures, nous avons pu dire en amont que les Chinois contrôlaient l incertitude contrairement aux Français. Ces derniers ont besoin d être rassurés et de comprendre le changement et sa finalité, ce qui se fait par la communication. Pour quatre interviewés sur cinq, l image des Chinois qui viennent en Europe pour chercher le savoir faire, et l image de la fabrication des produits à un coût attractif mais de mauvaise qualité, représentent des difficultés de développement pour l entreprise qui doit reconstruire aujourd hui son réseau commercial. Ces éléments d ordre culturel impliquent des difficultés en interne car les salariés se posent encore la question à ce jour de savoir pourquoi les Chinois ont racheté l usine de Saint Dizier et s ils vont la 54 Cours Sociologie des Organisations, master 2 ICF ; Thomas Renaud ; p.4 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

96 maintenir, mais aussi en externe car il faut donner confiance aux fournisseurs de la sincérité et de la longévité de l entreprise chinoise et prouver aux clients que le produit est de bonne qualité. Enfin quatre interviewés sur cinq considèrent que l adaptation est difficile au vu de la grande divergence de fonctionnement d une entreprise chinoise et d une entreprise française. Ce sujet d ordre culturel implique chez YTO notamment, des délais trop importants dans les prises de décisions. Nous avons pu constater que la réglementation à respecter est complètement différente entre la Chine et la France, que le pouvoir hiérarchique est totalement opposé et que le marché européen diffère également du marché asiatique. Nous pouvons alors conclure que l entreprise connaît aujourd hui des difficultés de fonctionnement dues à son histoire et à son contexte économique mais aussi en partie à la rencontre entre ces deux cultures si divergentes. Concernant la formation réalisée dans l entreprise, nous pouvons constater, comme le confirment les cinq interviewés, qu elle a été efficace pour la valorisation des salariés et l évolution de leurs compétences. Cependant, dans le discours des répondants, les difficultés citées ci dessus sont toujours présentes dans le fonctionnement de l entreprise. En effet, l entreprise est rachetée par les Chinois depuis deux ans et il semble que les problèmes d ordre culturel persistent et le contexte de l entreprise est toujours le même. L ensemble de ces constats, les résultats de notre analyse et notre cadre théorique permettent de valider notre première hypothèse. 2/ Notre deuxième hypothèse : Hypothèse 2 : Il est nécessaire pour l entreprise YTO France de poursuivre le développement de la formation pour améliorer la qualité de sa productivité et rester compétitive sur le marché économique. Nous avons pu montrer dans notre cadre théorique que la Formation Professionnelle Continue est un outil essentiel de la gestion des ressources humaines, un outil indispensable au développement de l entreprise et à l évolution des compétences des salariés. Nous avons vu également ci dessus que les interviewés confirment ces éléments. En effet pour les cinq interviewés, la formation est un outil stratégique pour l évolution de l entreprise. Les cinq répondants estiment que la formation est efficace dans l amélioration de la qualité de la productivité et souhaitent qu elle se perpétue. Tous pensent que l entreprise doit mettre en place de la formation pour que le personnel puisse s adapter aux nouveaux métiers, qui eux permettront alors à l entreprise de se développer sur le marché asiatique de conquérir le marché européen, comme nous l avons vu dans les projets de l entreprise. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

97 Trois interviewés sur cinq demandent que la polyvalence soit développée dans l entreprise notamment par le biais de la formation en interne. Pour eux, cela permettra de faire face au contexte actuel afin de rester compétitif, mais aussi de faire évoluer les compétences de chacun. D après l ensemble de ces constats, nous pouvons dire que la formation est un outil stratégique essentiel pour la société et qu elle permettra de mettre en place les projets de l entreprise, qui ont pour but de perpétuer l amélioration de la qualité de fabrication et pouvoir développer l entreprise sur le marché économique. Nous pouvons alors conclure que notre deuxième hypothèse est également confirmée. 3/ Notre problématique : Ce travail de recherche nous permet alors de pouvoir donner quelques éléments de réponse à notre problématique, qui est, rappelons : Comment l entreprise YTO France optimise t elle sa Gestion des Ressources Humaines par le biais de la Formation Professionnelle Continue pour améliorer sa compétitivité et sa performance dans un contexte de reprise impliquant une rencontre interculturelle? Nos hypothèses nous paraissent être un premier élément de réponse. En effet, celles ci étant confirmées, nous pouvons dire que pour améliorer sa productivité et sa performance, l entreprise doit poursuivre et développer la formation de ses salariés, même s il existe encore des difficultés liées à la rencontre de ces deux cultures si différentes. Dans l optimisation de la gestion des Ressources Humaines nous pouvons alors entendre la conception et la mise en œuvre d un plan de formation intégrant : De la formation externe : des CQPM ont déjà été réalisés pour qualifier et faire évoluer les compétences des salariés, d autres actions sont à réaliser pour maintenir ces nouvelles compétences acquises, perfectionner les salariés à leur poste, poursuivre le maintien de la qualité mais aussi répondre aux besoins engendrés par les nouveaux métiers, les nouvelles technologies de l entreprise. De la formation en interne pour mieux maîtriser l intégralité du processus de fabrication, développer la polyvalence et la pluri polyvalence, et transmettre les savoirs uniques. Ces formations permettront ainsi de répondre aux projets de l entreprise qui eux mêmes assureront sa performance et sa compétitivité face à ses concurrents. Un autre élément de réponse à notre problématique est qu en matière de Ressources Humaines, l entreprise est en cours de reconstruction et doit poursuivre cette démarche. Nous avons pu constater dans nos entretiens, qu elle doit encore travailler sur une gestion des emplois et des compétences. Cela Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

98 permettra de faire un état des lieux des compétences actuelles, de les comparer avec les compétences dont aura besoin l entreprise de demain et mettre en place la formation (interne ou externe) pour pallier au manque. L entreprise doit également, lors de cet état des lieux, relever les futurs départs en retraite et préparer le transfert intergénérationnel des compétences, vers les plus jeunes, par, encore une fois, de la formation en interne. L entreprise doit aussi remettre en place les grilles de polyvalence. Enfin, on l a vu, l entreprise doit s améliorer dans l organisation et la mise en œuvre des projets et poursuivre la mise en place de services stratégiques. Toutes ces activités permettront ainsi à l entreprise de se développer, se perfectionner et ainsi rester compétitive sur le marché. Il reste cependant, pour permettre à l entreprise de mieux fonctionner, à résoudre les problèmes rencontrés du fait de la différence de culture. Chacun doit alors apprendre de l autre, le comprendre, accepter la différence, s adapter, ainsi : faire preuve d une grande ouverture d esprit. 4/ Analyse critique et limite de la recherche : Comme nous avons pu le constater, notre étude s est limitée à un panel réduit de cinq interviews. Le point positif est que la quasi totalité des services ont été concernés. Il aurait été intéressant d élargir cette étude auprès des opérateurs pour avoir des éléments de réponses plus importants et confirmer nos résultats. Mais le facteur temps ne nous le permettait pas. De même, les interviewés étaient tous Français, il aurait été intéressant de rencontrer des Chinois, soit de la direction, soit des employés. Cela aurait enrichi notre recherche sur la différence de culture et sur l adaptation des uns aux autres. La barrière de la langue et le manque de relations professionnelles que nous pouvons avoir avec eux n a pas permis cette démarche. D ailleurs nous pouvons aussi préciser que notre recherche a été limitée dans le temps, ce qui nous a restreint dans nos recherches. En effet, nous aurions pu approfondir nos recherches et notre étude aurait pu être complétée par des notions, volontairement écartées, telles que la polyvalence et la communication. Le point positif de notre étude est notre choix de l entretien semi directif. En effet ce type d entretien permet de recueillir une masse d informations tout en s orientant sur nos thématiques de recherche. Nous avons ainsi beaucoup appris sur l histoire de l entreprise et sur son avenir, ce qui nous a aidé également dans le cadre de notre mission de stage. Notre recherche théorique sur la rencontre interculturelle et la culture chinoise ont également été pour nous un travail très intéressant et enrichissant, que nous sommes satisfaite d avoir étudié. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

99 D / Quelques préconisations : Les résultats de notre recherche sont en lien avec notre mission au sein de la société YTO France. En effet celle ci consiste à gérer la formation dans l entreprise et aussi apporter un appui en matière de Ressources Humaines (élaboration des fiches de poste, construction de guides d entretien annuel). L entreprise est en cours de construction sur plusieurs chantiers en matière de Ressources Humaines mais elle doit encore : Finaliser les fiches de poste Négocier les cotations des postes Mettre en place des grilles de polyvalence Faire un état des lieux des compétences actuelles pour préparer le personnel aux nouveaux métiers Mettre en place les entretiens annuels Les résultats de notre étude révèlent la nécessité de concevoir un plan de formation, notamment avec des actions en interne, répondant aux besoins futurs de l entreprise. Voici ce que nous pouvons alors conseiller à l entreprise : Dans un premier temps en termes de formation, mettre en place : une formation sur l interculturalité afin d améliorer les dysfonctionnements liés à la rencontre interculturelle. Elle permettrait de mieux comprendre l autre, améliorer la communication et respecter le fonctionnement de chacun ; une formation sur l acceptation et la gestion du changement en entreprise, ce qui permettrait aux salariés de penser davantage à l avenir et moins à leur passé chaotique dans l entreprise ; une formation sur la gestion, l animation et le suivi des projets. Cela permettrait une meilleure organisation et une meilleure cohésion dans la mise en œuvre des projets de l entreprise ; une formation sur la conduite des entretiens annuels, pour bien en comprendre les enjeux et les transmettre puis pour permettre aux managers d évaluer et de développer les compétences individuelles et collectives. Dans un second temps, en termes de méthodologie : Former et reconnaitre un ou des formateur(s) interne(s). Il s agirait de former les opérateurs sur le processus de fabrication et de développer la polyvalence ; Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

100 Développer le service formation de l entreprise. Il s agirait : d organiser et gérer la formation en interne. En lien avec les managers élaborer, suivre et mettre à jour les supports pédagogiques, suivre les grilles de polyvalence et organiser les formations ; de mettre en place et suivre les évaluations de la formation ; de créer des outils de suivi, pour une meilleure coordination avec l ensemble des personnes concernées, et d organisation pour respecter les délais légaux de consultation. Au vu des résultats de notre recherche nous pouvons enfin conseiller à la direction de l entreprise, pour améliorer la communication, de présenter à l ensemble des salariés son projet stratégique en déclinant son plan d action pour parvenir à ce projet. Nous conseillons à la direction de faire cette information globalement sur le projet stratégique mais aussi sur chaque nouveau projet que lance l entreprise. Il faudrait ainsi, également, définir pour chaque projet à lancer, un chef de projet qui pilote, anime son équipe et suit son projet. Cela permettrait une meilleure coordination et favoriserait une cohésion d équipe. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

101 CONCLUSION : La crise économique a fait souffrir un bon nombre d entreprises françaises. La baisse de la croissance, l augmentation du coût des matières premières, la nécessité de rentabilité face à une concurrence toujours plus agressive, sont autant de facteurs qui fragilisent le monde de l entreprise. Face à ces contraintes, les sociétés doivent trouver des solutions pour avancer et rester compétitives, mais aussi productives. Et cela passe souvent par des restructurations pouvant être traumatisantes pour les salariés, qu il s agisse de plan social, de la redéfinition des compétences, d un rachat ou d une délocalisation. Les chefs d entreprise estiment alors que le développement à l international est très important pour l économie française. La société Mc Cormick de Saint Dizier ne passe pas à côté de ces difficultés. Après plusieurs restructurations, impliquant des plans sociaux et donc la perte de nombreux emplois, l entreprise est rachetée par un groupe chinois souhaitant s implanter en France. La société de Saint Dizier devient alors YTO France SAS. Force est de constater la montée en puissance de la Chine qui cherche un rôle central sur les marchés internationaux mais qui ne cesse aussi d impressionner ou d inquiéter le monde, autant sur le plan politique qu économique. Ces rachats d entreprises françaises par les entreprises chinoises impliquent une rencontre de deux cultures complètement opposées. Ce contexte multiculturalisme alors mis en place dans l entreprise peut induire des problèmes d'ordre humain ou encore d ordre organisationnel, tels que les problèmes liés à la communication et les problèmes structurels. De ce fait nous avons pu constater que, dans ce contexte, la fonction Ressources Humaines joue un rôle prépondérant dans la mesure où elle supporte la mise en place du processus d'intégration et qu elle occupe une position centrale dans la gestion des hommes et de leurs compétences. C est d ailleurs par les compétences des salariés que dépend le développement de l entreprise. L évolution de l entreprise résulte ainsi de la performance de la gestion des Ressources Humaines, et notamment l efficacité de sa fonction formation, qui elle permet l acquisition de nouvelles connaissances, le maintien et l évolution des compétences des salariés. Nous avons alors trouvé intéressant d étudier ce phénomène dans le cadre de notre recherche. Pour cela nous avons commencé par étudier les concepts des Ressources Humaines mettre en évidence le lien entre la formation professionnelle et les ressources humaines d une part puis entre la formation et la rencontre interculturelle d autre part. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

102 Pour cela, nous avons alors, sur le plan théorique, étudié les concepts des Ressources Humaines, de la Formation Professionnelle Continue et de la rencontre interculturelle. Nous avons alors pu en conclure que la formation, outil stratégique des Ressources Humaine, est un dispositif essentiel pour la réussite d une rencontre interculturelle. Ensuite nous avons souhaité confirmer ces propos par notre étude menée au sein de la société YTO France. Sur le plan méthodologique, nous avons alors choisi comme instrument de recherche, l entretien semidirectif qui nous a permis de recueillir un gisement de données et d informations sur le sujet. Cette masse d information a été ensuite analysée avant d être interprétée sur cinq axes de réflexion. Les résultats ainsi obtenus nous ont permis de confirmer nos hypothèses qui, elles, validaient l importance de la formation dans l entreprise YTO France pour améliorer sa qualité et rester compétitive sur le marché tout en faisant face à la cohabitation de deux cultures totalement différentes. Nous avons finalisé notre mémoire par des préconisations, notamment sur l organisation de formations. Ce master, ce mémoire, cette recherche nous ont permis d intégrer l entreprise YTO France et d avoir une prise de recul sur notre activité professionnelle. Nous avons pu également découvrir une culture complètement nouvelle. Ce travail a donc été pour nous très intéressant et enrichissant. Par ailleurs, plusieurs voies de recherches sont susceptibles de dériver de notre étude. L'axe de recherche le plus important concerne la gestion des emplois et des compétences. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

103 BIBLIOGRAPHIE Livres et ouvrages : AGEFOS PME Ile De France (2001), 10 expériences novatrices au service de la formation continue dans les PME, Issy les Moulineaux Ed ISF, 171p. ARDOIN Thierry (2010), Ingénierie de la formation pour l entreprise, Ed Dunod, [en ligne], URL : nepage&q&f=false, consulté le 25 mai 2013 AUTISSIER David, VANDANGEON DERUMEZ Isabelle, VAS Alain (2010), conduite du changement : concepts clés, Paris Ed Dunod, 232p. BALIBAR Etienne (1994), Identité culturelle, identité nationale, In : Quaderni n 22, exclusion intégration : la communication interculturelle, pp [en ligne] URL : _1994_num , consulté le 15 février BURNEL Patrick (2010), Formation professionnelle continue : Obligations financières et juridiques de l'entreprise, Volume 2 ; Ed Wolters Kluwer France, [en ligne] URL : nepage&q&f=false, consulté le 2 juin 2013 CADIN Loïc, Guérin Francis, Pigeyre Frédérique et Jean Pralong (2012), Gestion des Ressources Humaines, Ed Dunod, [en ligne] URL consulté en ligne 30 pages, le 11 juin COSTA LASCOUX Jacqueline, Pluralité des cultures et dynamiques identitaires, hommage à Carmel Camilleri, [en ligne] URL : epage&q&f=, consulté le 01 février CROS Françoise (1998), Dynamique du changement en éducation et en formation, Nancy Ed Bialec, 345p. CUCHE Denys (2010), la notion de culture dans les sciences sociales, Paris Ed La Découverte, 157p. DENNERY Marc (2004), la Réforme de la formation professionnelle : Les clés pour réussir sa mise en œuvre, [en ligne] URL : =X&ei=yUcvUcvmKpGb1AWEmIDgCA&ved=0CDsQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false, consulté le 10 février DUBAR Claude (2010), La socialisation, construction des identités sociales et professionnelles, Paris, Ed Armand Colin, [en ligne] URL : DUFOUR Jean François (2012) ; Made by China : Les secrets d'une conquête industrielle ; Ed Dunod ; 168p [en ligne] URL : nepage&q&f=false Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

104 FOURMY Michel (2012), Ressources humaines : stratégie et création de valeur, vers une économie du capital humain, Paris Ed Maxima Laurent du Mesnil, 327p. GODELIER Eric (2006), La culture d entreprise, La découverte «Repères», pp.3 6, [en ligne] URL : culture d entreprise page 3.htm, pp.3 6 consulté le 7 février KEELEY Brian (2007), le capital humain, comment le savoir détermine notre vie ; Les essentiels de l OCDE ; 163p [en ligne] URL : Asset Management/oecd/education/le capitalhumain_ fr#page1 KEPLER Ariane (1990), Formation et changement, Paris Ed d Organisation, 144p. KORDA Philippe (2011), Stratégie et Formation : développer l atout concurrentiel humain, Paris Ed Dunod, 201p. LE BOTERF Guy (2011), Ingénierie et évaluation des compétences, Paris Ed d Organisation, pp LE GALL Jean Marc (2011), Que sais je? La gestion des Ressources Humaines, Paris Ed PUF, 127p. MARTI Pilar (2008), Identité et stratégies identitaires, Empan n 71, pp.56 59, [en ligne] URL : empan page 56.htm, consulté le 10 février 2013 MEIGNANT Alain (2006), Manager la formation: quoi de neuf après la loi du 4 mai 2004, Ed Liaisons, [en ligne] URL : 4GgAg&ved=0CDwQ6AEwAg#v=onepage&q=Alain%20Meignant&f=false, consulté le 15 juin 2013 PERETTI Jean Marie (2012), Gestion des Ressources Humaines, Paris Ed Vuilbert, 251p. ROUSSEL Patrice (1998), Méthodes de recherche en Gestion des Ressources Humaines, Paris Ed Economica, [en ligne] URL ressources humaines M%C3%A9thodesrecherche/dp/ , consulté le 2 juin 2013 SAINSAULIEU Renaud (1988), L identité au travail ; Ed. Presses de la fondation nationale des sciences politiques, pp VATIER Raymond (2011), La formation continue : utopie en 1970, urgence en 2012, Cormelles le Royal Ed EMS, 246p. VERRIER Gilles (2012), Stratégie et RH : l équation gagnante, Paris Ed Dunod, 156p. Revues / Articles : Accord national du 1 er juillet 2011 relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie. BECKER Gary (2011), le capital humain face à la croissance ; Les Echos ; article de Maria Fikrate du 4 mai BRAMI Alexandrine (2000), l acculturation : étude d un concept, DEES 121, [en ligne] URL : consulté le 01 février BEZILLE Hélène (1999), Identités et compétences dans les métiers de l éducation et de la formation, Introduction (avec J.P. Astolfi) in Questions de recherche en Education, le Laboratoire CIVIIC, Paris, Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

105 INRP/Educations, pp.9 24 [en ligne] URL : /FICHIERS%20ARTICLES%20PDF /introidentite%20et%20competences.pdf, consulté le 4 février GUTNICK Fabrice (2002), autour des mots «stratégies identitaires», «dynamiques identitaires», Recherche et Formation n 41, pp , [en ligne] URL : lyon.fr/publications/editionelectronique/recherche et formation/rr pdf, consulté le 2 février HELFTER Caroline (2012), Contrepoint ; Rencontres interculturelles : surmonter les obstacles à la communication ; Informations sociales 2/2012 (n 170), p.109 [en ligne] URL : sociales page 109.htm, consulté le 23 juin HOLLANDE François (2013), Un projet de loi sur la formation professionnelle, discours de François Hollande du 4 mars 2013 ; direct matin ; [en ligne] URL : /un projet de loi sur laformation professionnelle pret fin 2013 annonce hollande ; consulté le 9 juillet LE GALES YANN 2010), La Chine impose sa mondialisation ; Le figaro article du 22 mars 2013 SAPIN Michel (2013), Dépêche AEF n du 29 mars SUR Serge (2008), La Chine dans la mondialisation ; Question Internationales n 32 du 1 er juillet 2008 ; [en ligne] URL : ct.org/la Chine dans la mondialisation, consulté le 12 juillet2013. ZHANG Jinhai et YAO Xi, Les conflits interculturels dans les entreprises mixtes sino françaises et propositions de solution, Communication et Organisation, pp , [en ligne] URL : http : //communicationorganisation.revues.org/3433, consulté le 15 février LU Xuefei (2011) ; Quand la Chine rachète le monde ; Le figaro article du 29 janvier 2011, [en ligne] URL : ARTFIG00005 quand la chine rachete lemonde.php, consulté le 12 juillet Sitographie : : site d encyclopédie site de droit français : site des services du travail, de l emploi et de la formation professionnelle. : site d un prestataire de formation ca.fr : site de l OPCA de la métallurgie en Champagne Ardenne pme.com : site d un OPCA interprofessionnel : site de la branche de la métallurgie : site national de l OPCA de la métallurgie inffo.fr : site sur la formation professionnelle : site de revues scientifiques Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

106 ANNEXES Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

107 ANNEXE I Présentation complémentaire de l entreprise Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

108 Détail d un tracteur Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

109 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

110 ANNEXE II Guide d entretien GUIDE D ENTRETIEN AVEC LES MANAGERS ET IRP DE L ENTREPRISE YTO France Dans un souci de retranscription totale, cet entretien sera enregistré. Je vous garantie une confidentialité totale. La retranscription sera anonyme. Je vous remercie d avoir accepté cet entretien. La thématique de mon mémoire est la place de la formation professionnelle continue dans la gestion des ressources humaines lors d une rencontre interculturelle. La problématique étudiée dans le cadre de mon mémoire est alors : comment l entreprise YTO France optimise t elle sa Gestion des Ressources Humaines par le biais de la Formation Professionnelle Continue pour améliorer sa compétitivité et sa performance dans un contexte de reprise impliquant une rencontre interculturelle? Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

111 Pour trouver des réponses à cette problématique, voici les questions que nous allons détailler ensemble : 1/ Selon vous, quelle est la situation de l entreprise aujourd hui? Ça marche? Pourquoi? Quelles sont les difficultés rencontrées? Compétences des salariés? Communication avec la direction? 2/ Si problèmes énoncés en question 1, la formation peut elle permettre de résoudre ces problèmes? Pourquoi? Comment? 3/ Pour vous la formation réalisée en 2012/2013 vous parait elle importante et efficace? Pourquoi? Est elle due au rachat? A la restructuration? Au groupe chinois? A la perte d emplois? Aux nouveaux métiers? 4/ Quels sont, pour vous, les projets de l entreprise? A court, moyen et long termes. Comment va t elle y parvenir selon vous? 5/ La formation facilitera t elle, selon vous, l atteinte de ces objectifs? Faut il la développer? Dans quel domaine? 6/ Pour vous la différence de culture est elle un obstacle? Si oui : Quelles sont les difficultés rencontrées? Quelles sont les moyens pour résoudre ces difficultés? Si non, comment l expliquez vous? Pourquoi il n y a pas de problèmes? Quelles seraient selon vous les solutions pour une meilleure cohésion des 2 cultures? ANNEXE III Analyse des entretiens Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

112 ANALYSE DES ENTRETIENS : RETRANSCRIPTION SOUS FORME DE COMMENTAIRES Entretien 1 (nous l appellerons A) : D une manière générale, l interviewé A semble prendre de la distance par rapport à nos questions, son attitude et ses réponses semblent montrer une certaine méfiance et une certaine retenue dans ses propos, par rapport à nos «rapports au quotidien». Nous pensons que cela est dû en partie à l enregistrement. Situation de l entreprise : Pour commencer, il remercie le groupe chinois d avoir «sauvé l entreprise», pour lui c était la dernière chance. «Déjà on ne peut que remercier les Chinois d avoir racheté cette usine car s ils ne l avaient pas fait aujourd hui il n y aurait plus d usine, on ne serait pas là pour en parler». Au vu des restructurations vécues par la société, l interviewé pense que le savoir faire est parti. «Moi quand je suis arrivé en 1989, on était 2000 employés, aujourd hui on est à peine 200. Donc le savoir faire est parti». Mais à ce jour, il estime que les projets sont lancés. «Aujourd'hui on ne peut pas se plaindre, ils Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

113 investissent, peut être pas dans la façon, dans la rapidité mais aujourd'hui ils ont fait un état des lieux, ils ont compris qu ils avaient acheté une usine où il manquait du savoir faire du aux pertes de salariés, que lancer un nouveau produit ça prenait du temps et qui ne fallait surtout pas se tromper. Parce qu'ils savent bien que nous aujourd hui on n'a pas le droit à l'erreur. Il faut qu'on arrive à faire un produit on va dire «produit chinois made in France». C est vrai, c'est tout à fait ça. Mais on va y arriver, il ne faut pas désespérer». La formation dans l entreprise : Pour l interviewé, les difficultés rencontrées par l entreprise depuis plusieurs années lui ont permis de bénéficier de financements au bénéfice de la formation. «Pour limiter la casse au niveau du plan social, le gouvernement et puis, on va dire, tous les acteurs locaux, y compris notre direction, se sont mis autour de la table et ont fait le plan FNE. Et grâce au plan FNE, des budgets ont pu être alloués à YTO et on a pu développer de la formation. Ça c est le point de départ. Ce n'est pas YTO qui l'a fait c'est la conjoncture». L interviewé estime que les formations réalisées ont permis de développer les connaissances des opérateurs, qu elles ont été efficaces mais insuffisantes. Il faudrait selon lui la «recycler» et la développer dans l avenir sur les nouveaux métiers de l entreprise. «Les opérateurs faisaient les choses pour certains, on va dire, par habitude. Et la formation a permis, on va dire, de recadrer, disons qu'on a tiré, on va dire, le niveau par le haut pour eux. Ce n'est pas pour ça qu'on a amélioré la production, la qualité, hein ça n'a rien à voir. On a amélioré, on va dire, la prise de confiance pour l'opérateur et amélioré la connaissance, on va dire, de la machine». Moi : «Alors pour toi la formation a t elle été efficace?» A : «Oui, oui surtout au niveau du savoir être.» Moi : «Par contre quand tu dis «le savoir faire est parti», les formations qui ont été mises en place ontelles permis de le retrouver?» A : «Non, pour moi non, non pas encore, mais quelque part la formation ce n'est pas une semaine de formation qui va résoudre tous les problèmes. La formation est de longue haleine et je pense que les formations que les opérateurs ont eues, on devrait pratiquement faire ça tous les ans, parce qu'une formation il faut l exploiter. Si on n exploite pas la formation, pour moi au bout d'un an c'est fini, elle est quasiment caduque. C'est pour ça qu'il faut du recyclage». ( ) Moi : il faudrait avoir un plan de formation assez conséquent tous les ans? A : «oui, oui, tout à fait et puis après bon ce qu'il se passe, je parle des Métiers de l'usinage, si demain on est amené à monter le tracteur, il faudra quand même des assembleurs, tout ça ce sont des nouveaux métiers, il faudra des électriciens, des hydrauliciens, des chaudronniers donc c'est des choses que aujourd'hui» «De toute façon pour moi la formation est une chose, le recyclage en est une autre. Pour moi sans recyclage ce n est pas la peine de démarrer la formation. Je suis également tuteur au CFAI et j ai aussi des Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

114 enfants, je sais comment ils fonctionnent, c'est pour ça je dis qu il y a la formation, l'éducation et le recyclage mais le recyclage c'est important.» Les projets de l entreprise : Sur les projets de l entreprise, l interviewé nous fait part de la difficulté rencontrée au niveau de la communication avec la direction chinoise par rapport aux anciennes directions (avec des Américains et des Italiens). «La communication est difficile et je pense que nos dirigeants chinois ne travaillent pas comme les Européens»( ) «C'est difficile parce qu il faut aller les chercher, les informations. J'étais habitué on va dire à avoir, j ai travaillé avec les Américains et avec des Italiens, c'est à dire que les informations descendaient. Là on est obligé d'aller les chercher. Mais bon c'est tout, du moment qu'on le sait on va les chercher.» L interviewé nous donne deux projets de l entreprise, l un sur la création d un tracteur «low cost» dans le but de se développer sur le marché Européen (projet non engagé à ce jour) et l autre sur l adaptation des transmissions réalisées à Saint Dizier pour le marché chinois. Ce dernier projet est en cours mais sur un volume beaucoup moins important que prévu initialement. Pour lui les métiers ne changent pas, il s agit juste d une adaptation. «Aujourd'hui ce ne sont pas des spécificités, c'est parce qu avant nos transmissions partaient dans un client unique, chez Landini. Aujourd'hui, les mêmes produits partent en Chine. La seule chose, c'est qu'il a fallu s'adapter au conditionnement, protégé, parce que ça part en container en bateau, la traversée c'est plusieurs semaines il ne faut pas que ça arrive rouillé. Il a fallu s'adapter à tout ça et toutes ces problématiques». Ainsi, selon lui, la formation n est pas nécessaire dans un premier temps sur le projet en cours puisqu il s agit de poursuivre la fabrication de transmissions. Mais la formation sera indispensable lorsque l entreprise devra fabriquer le tracteur. «Tant qu on fait de la transmission n'y a pas de problèmes, c'est le cœur de notre métier, le jour où on fera le tracteur par contre ce sera différent et il y aura besoin de formation». La rencontre interculturelle : Au sujet de la rencontre interculturelle, pour l interviewé le seul problème est un manque de communication «instantanée» de la part des Chinois. Mais il paraît s être adapté à leur façon de communiquer en allant «chercher l information». Il n est alors pas nécessaire selon lui de mettre en place des formations permettant de mieux comprendre la culture de chacun, ce sont les Chinois qui doivent s adapter. «Pour moi, au niveau de la culture honnêtement il n'y a pas de barrières, c'est juste qu il faut aller chercher l'information, c est surtout ça, il faut aller chercher l'information et il ne faut pas avoir peur d'aller la chercher. On a changé de directeur et je pense qu'il commence à s'adapter à notre façon de travailler». Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

115 Entretien 2 (nous l appellerons B) : Cet entretien a été enrichissant par l ensemble des propos de l interviewé représentant les salariés. Situation de l entreprise : Pour l interviewé l entreprise est dans une situation délicate, marquée par une période de sous activité impliquant du chômage partiel. L entreprise rachetée par le groupe chinois suite à une liquidation judiciaire se trouve, pour l interviewé, complètement désorganisée. L interviewé nous rappelle que l entreprise a connu la perte de 250 emplois en 2005 ainsi que la suppression de plusieurs services stratégiques (achats, méthodes, engineering). Pour lui, la communication avec la barrière de la langue et la différence entre la culture chinoise et la culture européenne sont des freins importants à la réorganisation de l entreprise. «Les volumes sont pratiquement divisés par deux et du coup on se retrouve dans une situation de sureffectif que l'on gère avec une période de chômage partiel, ce qui n'est pas le plus idéal pour un fonctionnement normal d'une entreprise» ( ) «La grosse difficulté, la première difficulté, est le langage avec les Chinois, avoir la bonne attitude en ce qui concerne les termes, les expressions et puis l'organisation qui est liée aussi à la culture européenne et la culture chinoise, qui est quelque chose de nouveau pour eux et puis pour nous. Donc on est confronté à des difficultés de compréhension, donc forcément d organisation.». Pour l interviewé la communication semble difficile, notamment la compréhension et l interprétation qu ont les salariés des propos de la direction chinoise, cela peut porter à confusion et créer un climat tendu. «Les notes de service parlent de la réorganisation et du fonctionnement de l'entreprise mais pas de la stratégie de l'entreprise, ce qui est quand même deux choses différentes. C'est pour ça je dis toujours, sur le fonctionnement, parce qu'il faut remettre l'usine en route, ça peut être pris comme de la menace puisque lorsqu'on parle de fonctionnement ça veut dire qu'il faut mettre les gens au travail et là c'est mal compris parce qu on n explique pas la stratégie de l'entreprise». L interviewé semble apprécier les efforts du directeur chinois à apprendre le français et s adapter à la culture européenne. «On a un directeur chinois qui commence à bien s'exprimer en français, d'ailleurs c'est un soulagement» ( ) «Je pars d'un principe, quand on va dans un pays on n'a pas à critiquer sa culture, sa façon de fonctionner. On doit s'adapter à sa culture, donc ils viennent en France pour travailler et je dis il y a des règles à respecter, que ce soit sur l'aspect social, sur l'aspect industriel, sur l'aspect administratif donc c'est à eux de s'adapter à la réglementation en France ou en Europe.». Pour lui la communication est «partie intégrante» de la culture française. «Il faut savoir que la culture française elle passe justement par la communication, beaucoup communiquer, savoir communiquer. De toute façon ça ne coûte pas cher de communiquer». La formation dans l entreprise : Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

116 Pour l interviewé, de manière générale, la formation est très importante dans une entreprise notamment la formation reconnue (qualifiante), cela permet de valoriser le salarié au sein de l entreprise comme à l externe. Ces propos peuvent s expliquer par le vécu de l interviewé qui a connu les divers plans sociaux de l entreprise. Pour lui, il est important que les salariés aient une formation qualifiante ou diplômante qui pourra être valorisée sur le marché du travail. Selon l interviewé, la formation est impérative dans l évolution d une entreprise. «Si l entreprise ne se remet pas en cause au quotidien sur sa façon de faire ou d évoluer, sur les nouveaux métiers, les nouvelles technologies, les nouvelles méthodes de travail, c est une entreprise qui n a pas d avenir. D autant plus qu une formation au cours de sa carrière, on peut rencontrer des difficultés, être licencié, une fermeture d entreprise, dans un CV c est un plus» (...) «Il faut que les formations soient reconnues et diplômantes et valorisantes pour les salariés et pour l entreprise car ce sont des formations reconnues par les professionnels et par les autres entreprises. Un CQPM c est quand même l ensemble des entreprises de la métallurgie qui est concerné.» Pour l interviewé, les formations qualifiantes sont essentielles mais la formation «métier» l est également, elle permet de transmettre le savoir faire, notamment par le biais de la formation en interne. Pour lui, aujourd hui il est primordial que les salariés deviennent polyvalents ou «pluri polyvalents» («c'est à dire inter département donc on change de corps de métier»). Encore une fois, l histoire de l entreprise nous montre de nombreux départs de personnels et donc de savoirs. Il est alors important d établir un état des lieux des compétences actuelles pour faire le lien avec les compétences attendues permettant de mettre en place les projets de l entreprise, puis de réaliser les formations nécessaires. «Les formations, moi ce que j appelle les passerelles inter générations, sur un savoir faire interne de l entreprise, celles ci sont indispensables. Ça permet d éviter des savoirs uniques et parce que le jour où ils partent, ils partent avec des savoirs et ça met en péril l entreprise.» ( ) «Et un savoir unique de l entreprise c est un danger. Il faut absolument détecter rapidement justement ces savoirs uniques et faire des formations internes. C est juste un passage de savoir, ce que j appelle intergénérationnel». L interviewé est favorable à la mise en place de formations permettant de mieux comprendre la culture de chacun. Pour lui, le Français a horreur du changement mais quand il doit y faire face il souhaite comprendre pourquoi et comment cela va se faire. Cela doit alors passer par une bonne communication. «Nous, avec notre culture de Gaulois on a horreur du changement mais quand le changement est fait on ne veut pas revenir en arrière.» ( ) «Et nous pour accepter le changement, il faut être convaincu que le changement est quelque chose de très bien pour nous. Et ça, c est sa plus grosse difficulté car pour lui il y a des choses qui paraissent innées car c est quelque chose qui doit se faire logiquement, car ils ont un fonctionnement comme ça, alors que nous on ne fonctionne pas comme ça, il faut nous dire pourquoi tu veux un changement, qu est ce que ça va nous apporter à nous et à toi». Les formations seraient alors nécessaires pour comprendre le fonctionnement de chacun. Les projets de l entreprise : Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

117 Sur les projets de l entreprise, l interviewé semble déçu par le manque de connaissance de la culture européenne des Chinois. Pour lui cela a fait échouer le projet initial de l entreprise. Mais il semble rester confiant et est souvent source de propositions. «On avait un projet 2011/2015 mais qui est tombé à l eau. C était un projet stratégique qui permettait de passer d un centre de coût à un centre de profit. Et ce projet a été abandonné purement et simplement parce que les Chinois ont été trop ambitieux et ont une méconnaissance du marché européen». De plus l image de la Chine, des produits chinois, semble être une difficulté pour l entreprise en terme de business, de commercialisation sur le marché Européen. «L image du tracteur, enfin du produit chinois, c est de la mauvaise qualité. Puis ils viennent en Europe pour faire quoi? Acheter une usine pour prendre le savoir donc ça pose problème donc il y a plusieurs problèmes : il y a la liquidation et le fait qu ils sont Chinois. Stratégiquement, est ce qu il aurait fallu qu ils appellent leur tracteur YTO ou il aurait mieux fallu qu ils recréent une marque qui soit plus européanisée, que de continuer une marque qui s appelle YTO. On sait qu il y a des nouvelles marques qui sont créées en Europe et ça marche mieux.» Cependant l interviewé nous présente les projets en cours de l entreprise, sur quatre phases : La ligne tracteurs : assemblage et mise en conformité de nouveaux produits (avec le recrutement de commerciaux) Mise en place d un service «pièces rechanges» (avec des recrutements en externe et interne) Fabrication de la transmission et d usinage (poursuite du cœur de métier de l entreprise) Développement des activités du centre de recherche (service Engineering) pour adapter de nouveaux produits. A la question «ces projets vont ils nécessiter de la formation?», l interviewé en est convaincu car pour lui tous ces projets nécessitent de nouveaux métiers que l entreprise ne maîtrise plus aujourd hui. «Aujourd'hui l aspect commercial c'est un métier qu on ne maîtrise pas, qu on n a plus, la fabrication d'un tracteur on ne connaît plus, le dernier tracteur qu'on a fabriqué c'était en 91, donc c'est des métiers qu'on ne maîtrise plus, la pièce rechange on ne connaît plus, donc tout ça ce sont, il va falloir être amené s'il y a du transfert de personnels, s il n y a pas de recrutements, il va falloir faire des formations. Celui qui a travaillé sur une transmission on pourrait considérer qu'il y a des similitudes mais ça va être de nouveaux métiers donc il faut de la plurivalence, ça veut dire on change de métier. Le personnel usinage sera sur des nouveaux métiers. Il faudra aussi recruter des professionnels.» La rencontre interculturelle : Enfin sur la rencontre interculturelle de l entreprise, l interviewé estime que les Chinois ne leur font pas confiance. Selon lui pour que l entreprise fonctionne, se développe et pour prouver l adaptation, l intégration des Chinois en France, il serait souhaitable d avoir des Français (ou au moins des Européens) à la tête de l entreprise et des services stratégiques. «Pour moi, il faut que le groupe YTO nous fasse confiance, ce qui n'est pas le cas aujourd'hui, parce qu ils ont mis à la tête un Chinois. Je ne remets pas en Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

118 cause les compétences en place mais dans le sens culturel il faut quelqu un qui puisse créer un réseau commercial en France.» ( ) «La direction c'est un Chinois, à l engineering on met un Chinois, ce n est pas normal, le directeur financier c'est un Chinois, tout ça on doit mettre des Français ou des Européens.» Moi : «Il y a quand même le directeur adjoint qui est français.» B : «Il est adjoint le mot est dit, il est adjoint, il n'est pas directeur. Il faut avoir cette dimension minimum de directeur européen, il faut avoir cette largeur d'esprit, il faut minimum un Européen. On l a connu avec les Italiens, ils ont mis un Français à la tête, un commercial, et ça a remarché mais ils ont perdu la main alors ils ont remis un Italien à la tête et là ça s est cassé la gueule.» Moi : «C'est vraiment la culture qui pose problème, la culture d'entreprise?» B : «Oui, c'est comme si moi j allais en Chine et demain je suis directeur, quand un Européen achète une entreprise en Chine, qui tient la direction? C est un Chinois. Donc ils savent le faire chez eux les Chinois mais ici ils ne le font pas. Forcément l'entreprise ne tient pas. C est l'expérience qui fait dire ça.» Pour l interviewé le problème avec des Chinois à la tête de l entreprise reste d ordre culturel. La culture d entreprise est totalement différente entre la France et la Chine. Ces différences impliquent, au delà du langage et de la communication qui sont les premières difficultés, des problèmes de fonctionnement qui persistent dans l entreprise. «Ils ont un fonctionnement hiérarchique complètement opposé à la culture européenne. Nous on a une culture hiérarchique complètement pyramidale. Si on prend l'aspect religieux on a un Pape et nous on est en dessous. Eux ils ont un système qui fonctionne comme leur culture agricole. C'est à dire le riz, c'est une rizière avec de l'eau qui passe au milieu, ce que j'appelle la veine de vie et eux au fur et à mesure ils arrosent et ils montent, c'est à dire que le fonctionnement hiérarchique chez eux c est exactement pareil, ça part du bas et c est plusieurs niveaux, et la décision finale c'est celle du plus ancien, on ramasse le riz par le premier qui est mûr. Nous c'est une culture chrétienne donc c'est pyramidal et toutes les entreprises fonctionnent comme ça et eux ne sont pas du tout comme nous. Ça veut dire que nous en Europe quand on prend une décision il faut la prendre rapidement, eux quand ils prennent la décision, le business il est passé. Le fait d'avoir un système comme ça, le temps que ça redescende et que ça remonte au «sage» pour prendre la décision, il s'est passé un an et demi donc on a perdu du temps donc ce système de management des organisations n est pas du tout adapté par apport à l'europe.» «En fait ils ont un fonctionnement social qui existe chez eux en place qu ils veulent adapter ici. Par exemple, il faut savoir que le salaire en Chine, il y a une partie fixe et une partie variable. Cette partie variable est liée au chiffre d'affaires et à la productivité de la société. Nous le code du travail c'est, tu travailles 35 heures tu es payé mensuellement. Maintenant s ils veulent faire de la rentabilité sur un salaire c'est quelque chose que tu rajoutes à travers des accords. Donc essayer d'instaurer un fonctionnement social en France sur une méthode chinoise, ça ne peut pas fonctionner.» L interviewé relève également des difficultés au niveau des relations commerciales, toujours du fait de la différence de culture. «Ils sont réputés pour être très durs en négociation. En Europe il faut trouver le bon Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

119 compromis, il faut que les uns et les autres lâchent du lest et eux ils ont tout voulu avec Argo et on a tout perdu. Dans une négociation commerciale, il faut savoir c est du donnant / donnant.» Entretien 3 (nous l appellerons C) : Cet entretien s est également déroulé dans de bonnes conditions avec des propos ouverts de l interviewé. Situation de l entreprise : Pour l interviewé C l entreprise est également en état de sureffectif par rapport au volume d activité à réaliser. «On est un petit peu en retard par rapport aux prévisions initiales que la direction chinoise avait pu nous annoncer. On a un niveau d activité qui bien évidemment n est pas suffisant par rapport à la masse salariale dont on dispose». Dans son discours, l interviewé nous rappelle également le départ de main d œuvre qualifiée, du savoir. Pour lui, les formations qualifiantes (CQPM) ont permis de faire évoluer les compétences des opérateurs pour «retrouver» ce savoir. De plus ces formations ont été bénéfiques pour les salariés, elles leur ont permis, au delà de l acquisition d un titre, de retrouver confiance en eux et leur permettront d être positionnés sur les nouveaux métiers de l entreprise. «On a perdu des gens à des postes clés et on s est vraiment rendu compte de l importance qu avaient ces personnes là en termes de compétence parce que, quand il s agit de se ressourcer et de trouver des compétences en interne, on a un peu de difficultés. On s est trouvé dans l obligation d envoyer des gens en formation pour justement récupérer partiellement ou totalement les compétences» ( ) «En ce qui concerne les CQPM à l assemblage, l efficacité, oui, parce que ça permet de re sensibiliser les gens et puis de faire en sorte qu ils reprennent confiance en eux et globalement tout le monde a été satisfait de la formation. Au niveau état d esprit, je sens quand même que certaines personnes, à travers ça, se sont responsabilisées. L objectif est de pouvoir mettre les gens, qui sont passés au travers des CQPM, sur la nouvelle ligne d assemblage tracteurs.» Les projets de l entreprise : Les projets de l entreprise pour l interviewé sont la mise en place de la ligne assemblage des tracteurs pour fin 2014, la fabrication des boîtes de vitesse et le développement des transmissions pour le marché asiatique. Le développement de la commercialisation sur le marché européen est également, selon lui, un projet de l entreprise. La difficulté, selon l interviewé, que rencontre l entreprise pour mener à bien ces projets est dans un premier temps l inexistence du réseau commercial, tout est à créer, puis l image des produits chinois (pas onéreux mais aussi de mauvaise qualité). «Commercialement, au niveau de l entreprise, je pense que le réseau commercial, il est quasiment réduit à néant. Il n y a pas de réseau commercial, donc il faut tout Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

120 créer. Qui plus est pour un produit qui est quand même chinois, même si on en fait une partie en France. Et il y a toujours un petit peu de recul et un peu de scepticisme sur les produits chinois qui arrivent chez nous. On voit bien que tout ce qu on peut acheter «made in China», c est vrai que ce n est pas cher, mais en termes de qualité, ça n est pas forcément ce qu il y a de mieux.» La formation dans l entreprise : En terme de formation, pour l interviewé il est nécessaire de préparer les salariés sur les projets de l entreprise par le biais de la formation interne pour se perfectionner sur leurs métiers mais aussi pour continuer à développer la polyvalence, qui, pour lui, est mise en œuvre depuis le dernier plan social (2005). La formation externe sera nécessaire sur les nouvelles technologies de l entreprise. «Il y aura des choses qui changeront mais ça ne nécessitera pas de la formation avec une intervention de l extérieur. Ça sera en interne. Par contre, je sais que pour la ligne tracteurs, c est une société qui va venir implanter la ligne avec une méthode, il va y avoir une nouvelle philosophie dans le système de fonctionnement de la ligne tracteurs que l on n a pas sur la ligne d assemblage aujourd hui. Alors là, on va peut être former des gens par rapport à ça.» La polyvalence fait également partie du contexte actuel de l entreprise selon l interviewé. Les volumes actuels ne permettent plus aux opérateurs d être positionnés sur un seul poste. «J ai dû avoir recours à faire doubler, voire tripler les connaissances au poste pour pouvoir être toujours en mesure de travailler. Donc moins il y a de monde, plus on est assujettis à former les gens. Il est vrai qu il y a 20 ans en arrière, le gars, il ne bougeait pas de son poste. Ca dépend aussi de l aspect quantitatif parce que, quand tu fais 50 ou 60 transmissions par jour, ton poste suffit largement à couvrir le temps imparti dans la journée, donc tu n es pas obligé de demander à la personne d aller à 2 ou 3 postes différents pour pouvoir faire sa journée. Aujourd hui, c est le cas, le gars ne reste plus à un poste sept heures par jour, il est obligé de tourner, c est nécessaire pour qu il puisse faire sa journée et aussi pour permettre à l atelier de fonctionner.» C est ainsi que l interviewé estime également que la formation interne devrait être développée sur le fonctionnement global de la transmission, quel que soit le poste, afin d avoir une visibilité totale de la «vie» de la transmission et de se responsabiliser davantage. Il faudrait selon lui pouvoir mettre en place dans l entreprise un formateur interne, comme cela se faisait auparavant pour réaliser cette mission. «Ce qui serait intéressant serait de pouvoir former les gars afin qu ils puissent savoir les conséquences de toutes les anomalies de montage qu on peut rencontrer, être imprégnés de tout le fonctionnement de la transmission dans sa globalité. C est à dire qu il faut responsabiliser les gens de A à Z, sur l ensemble du process. Aujourd hui, ça n est pas le cas. Aujourd hui, les gens auraient plus tendance à se renvoyer, à reporter la responsabilité alors qu il faudrait essayer de travailler de manière plus solidaire et qu il y ait une prise de conscience globale.» La rencontre interculturelle : Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

121 Sur l aspect rencontre interculturelle, l interviewé nous fait part des difficultés qu il ressent. Pour lui, les Chinois ont du mal à s adapter aux contraintes de la réglementation française, qui est une chose complètement différente de la Chine. Ces difficultés engendrent un retard par rapport aux projets annoncés par les Chinois. «Je pense que la différence de culture, elle doit être difficile pour la direction déjà, autant que pour les employés parce que, eux, c est pas du tout ce qu ils ont l habitude de voir en Chine. Que ce soit sur l aspect réglementation du travail, partenaires sociaux, obligations vis à vis de l État, là, ils ont un peu de mal à s imprégner de tout ça». L interviewé nous fait part également du ressenti des salariés, il relève un manque de communication et les salariés semblent se questionner sur l intérêt du rachat de l usine de Saint Dizier par un grand groupe chinois. «Le ressenti des gens par rapport à la culture chinoise, eh bien, on ne voit pas trop les Chinois venir dans les ateliers, ce qui est dit, ça se dit au travers des comités d entreprise. Les gens sont un peu plus prudents par rapport à la culture chinoise parce que, bon, ils ne savent pas trop, ils ne comprennent encore pas trop dans certains cas l intérêt pour YTO d avoir acheté Saint Dizier. Les gens en sont encore à se poser la question de savoir pourquoi ils sont venus racheter ça alors qu ils perdent de l argent. Alors, ils n ont pas l esprit complètement rassuré par rapport à ça. Parallèlement, c est vrai qu ils admettent tout de même aussi que si YTO n avait pas racheté l entreprise, il n y aurait plus d entreprise.» L interviewé relève un manque de communication entre la direction chinoise et les salariés, pouvant s expliquer par la différence de culture mais impliquant un manque de confiance réciproque, pouvant alors devenir perturbateur dans le fonctionnement quotidien de l entreprise. «On ne peut pas dire qu il y ait de la communication aujourd hui. Disons que moi, je sens une petite, je ne dirai pas une méfiance, mais je ressens le Chinois, je dirai plus distant, encore que le mot est peut être un peu exagéré mais j ai l impression parfois qu on ne nous fait pas véritablement confiance, c est à dire qu on dit des choses et j ai l impression que parfois ils ont le sentiment qu on leur raconte un peu d histoires et qu on les roule dans la farine. Après c est peut être quand même dans leur nature d être un peu en retrait comme ça.» Puis, l interviewé constate également un fonctionnement complètement différent entre la Chine et la France. Par exemple au niveau de la hiérarchie «Ils n ont pas du tout le même fonctionnement que nous, tout ce qui est côté hiérarchique même ce n est pas du tout pareil. Qui plus est, YTO est une entreprise d état, donc c est encore beaucoup plus prononcé là bas. Chez eux, il suffit de le dire pour que ce soit fait et chez nous, ce n est pas du tout le cas et ça, ça les irrite un peu. Le côté procédurier, ils n ont pas l air d être très procéduriers chez eux. Eux, c est plus celui qui a le plus de barrettes sur les épaules qui décide et puis on fait comme il a dit.» ( ) «Une direction américaine c est encore autre chose mais là, on est vraiment coupé du monde avec eux. C est deux mondes différents, deux cultures différentes.» Cependant pour l interviewé il est fondamental que les Chinois s adaptent à la culture française, notamment en termes de réglementation, des lois sociales, mais il serait également nécessaire que les salariés comprennent mieux les méthodes de fonctionnement des Chinois pour une meilleure adaptation, pour éviter les malentendus et pour développer la performance de l entreprise. «Il y a un besoin pour la Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

122 direction chinoise de s adapter au système français mais je pense que nous, il faut aussi qu on s adapte» ( ) «Ils vont s occidentaliser, je pense qu ils vont un peu se fondre dans le système européen pour pouvoir se développer. On ne peut pas faire un copier coller de ce qui se passe en Chine pour le faire ici, c est impossible, ça n est pas envisageable.» ( ) «S adapter aux Chinois, c est peut être aujourd hui ce qu on pourrait appeler leur rigueur que ce soit au niveau décisions, qu on puisse s adapter à l importance de ce qu ils peuvent nous dire et relativiser quand il faut, et essayer de ne pas tomber dans l extrême par rapport à tout ce qui peut être exigé ou demandé parfois. J ai eu à passer des notes de service qui m ont un petit peu surpris parfois, mais par contre ça, c est lié purement à leur culture.» Entretien 4 (nous l appellerons D) : Cet entretien s est également très bien déroulé. L interviewé a été très ouvert dans ses propos. Il est le seul à avoir eu les questions avant l entretien à sa demande. Il avait alors préparé ses réponses que nous avons cependant beaucoup plus détaillées lors du face à face. Situation de l entreprise : Sur la situation de l entreprise, l interviewé nous rapporte également une perte en compétences due au vécu de l entreprise avec le départ des salariés. Par contre il semble avoir une vision plus optimiste que les autres interviewés. En effet pour lui, l entreprise a su faire face à ces difficultés par le biais de la formation et aussi par l investissement de chacun. A ce jour, selon lui, il serait maintenant nécessaire de recruter des personnes externes pouvant apporter de nouvelles méthodes de fonctionnement permettant à l entreprise de mieux se développer. «Sur les 20 dernières années, l entreprise a perdu à peu près 90% des effectifs. Forcément, elle a perdu en compétence. Alors, je crois que c est effectivement par la formation professionnelle en général mais aussi par un investissement personnel de chacun que la société peut encore fabriquer aujourd hui les produits qui font sa spécialisation. Il y a effectivement eu de la formation, de l investissement de la part du personnel, heureusement, et aujourd hui on peut continuer à faire notre produit, la transmission. Par contre, je crois que l apport d un sang neuf serait nécessaire pour compléter nos équipes et apporter d autres idées, d autres méthodes de travail» ( ) «Si on regarde la moyenne d âge du personnel, elle est particulièrement élevée, on a besoin de personnel différent qui puisse s adapter beaucoup plus rapidement aux évolutions que va connaître l entreprise et qui n ont pas vécu tout l historique de la société. Mais je pense qu on a besoin des deux». Pour l interviewé, le souci le plus important de l entreprise est le fait du client unique. Cela est dangereux pour la société et selon lui, elle devrait développer ses marchés pour assurer la production et donc la survie de l entreprise. «Je voudrais souligner un gros problème de l entreprise : elle n a qu un client et n avoir qu un client, c est très dangereux pour une société». Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

123 Les projets de l entreprise : L interviewé nous présente les projets de l entreprise. Pour lui, l entreprise doit se préparer au négoce des pièces rechanges, développer sa fonction commerciale, trouver des réseaux de distribution et assurer un service clients. Pour lui, pour arriver à mener ces projets, il serait nécessaire d avoir davantage d informations sur l organisation des projets, de l échéance La barrière de la langue est bien sûr le premier inconvénient. «On ne donne pas suffisamment d informations au personnel, alors que c est ce qu il attend» ( ) «Pour nous apprendre le chinois, cela risque de prendre beaucoup, beaucoup de temps. Eux apprennent le français, cela prend aussi un peu de temps, donc l idéal c est de parler anglais. Dans la société, il n y a pas beaucoup de monde qui parle anglais, malheureusement.» La formation dans l entreprise : Au sujet de la formation, l interviewé semble très favorable. Pour lui, elle permet une évolution des compétences mais elle lui paraît aussi bénéfique pour les stagiaires quand elle se passe en inter entreprise. Selon lui, le fait d être dans un environnement externe avec la rencontre d autres entreprises est un apport enrichissant pour les salariés. De plus elle permet aux salariés de prendre du recul par rapport à leur relation dans l entreprise et aussi de mieux connaitre les salariés des autres services, notamment «se rapprocher» des Chinois. «La formation, à mon sens, permet aux personnes de se retrouver dans un environnement complètement différent de celui de tous les jours, cela permet de créer des liens et ça, je pense que c est bénéfique, après, dans le cadre du travail.» ( ) «Je pense que c est dans le cadre de la formation, en mixant les différents services et notamment les différentes personnes, chinoises et françaises, de différents niveaux aussi, qu on pourra travailler sur des sujets communs et donc permettre aux gens de se connaître.» La formation réalisée en a été efficace dans le service de l interviewé. Selon lui, ces formations devraient se poursuivre afin d améliorer la productivité. «Les gens qui sont partis en formation sont revenus avec des actions qu ils ont pu tout de suite mettre en application et améliorer le service. Donc, oui effectivement, la formation a été efficace. Je pense que c est quelque chose à poursuivre dans les années à venir» Selon l interviewé, pour pouvoir mettre en place les projets de l entreprise, il est nécessaire de réaliser de la formation. Dans un premier temps au niveau du management de projet puis ensuite au niveau opérationnel. Mais avant tout il est nécessaire d avoir une meilleure organisation au sein de la structure. «Déjà au niveau de l organisation des projets, c est chaque service qui travaille un peu dans son coin. Ce n est pas possible de travailler comme ça. Avant la formation il faudrait définir un chef de projets, avec un nom, avec un référent par projet. Il y a une organisation à mettre en place et il y a une définition de responsable de projet à mettre en place.» Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

124 Puis selon l interviewé l entreprise va fabriquer de nouveaux produits, ce qui implique de nouveaux métiers et donc de la formation. «On va fabriquer de nouveaux produits, on va avoir de nouvelles activités. Il y aura donc de nouveaux métiers et des nouveaux métiers, cela ne s invente pas, il va falloir avoir une formation adaptée.» ( ) «des formations qui seraient ciblées sur le produit, sur les nouvelles activités, et surtout que ces formations là soient poursuivies dans le temps pour que chacun reste au niveau de compétence qui est requis». L interviewé nous fait part également de la moyenne d âge élevée dans l entreprise et, selon lui, il serait intéressant pour développer l entreprise d embaucher des jeunes ayant un bon niveau scolaire, capables d intégrer facilement les techniques de travail de l entreprise. Cela par le biais de la formation interne permettant le transfert des compétences. «Je pense que faire entrer de bonnes bases techniques avec un niveau scolaire suffisamment élevé pour pouvoir comprendre les choses rapidement et les mettre en œuvre, suivi d une formation sur le terrain avec le personnel qui connaît notre métier, cela pourrait être indispensable.» De même pour lui la formation paraît indispensable pour développer l activité commerciale puisqu elle n existe plus dans l entreprise, il s agit de quelque chose de complètement nouveau. «Ce sont des métiers complètement nouveaux, et le personnel qui est actuellement dans l entreprise et qui serait amené à rejoindre ces fonctions là, devra effectivement bénéficier de formations également.» La rencontre interculturelle : Sur l aspect culturel, l interviewé confirme une méthodologie complètement différente de la leur et de celles qu ils ont connues auparavant. Pour lui il est nécessaire que chacun s adapte à l autre et fasse preuve d une grande ouverture d esprit. «On a travaillé dans le passé avec des Anglais, des Américains, des Italiens, avec des méthodes de travail complètement différentes. On est donc habitués aux changements. Aujourd hui, c est une nouvelle histoire avec d autres personnes d une culture complètement différente. Je crois qu au bout de deux ans, on peut dire qu on a su s adapter, apprendre à se connaître et à travailler ensemble. Globalement, on a trouvé une voie qui permet de travailler et faire fonctionner l entreprise.» Pour lui la rencontre culturelle parait plutôt être un «avantage» qu un obstacle. «La différence de cultures, c est aussi, à mon avis, un avantage. C est un avantage parce que ça permet d enrichir la réflexion, ça permet d avoir une vision à 360.» Le manque de communication implique, selon l interviewé une perte de temps dans la mise en œuvre des projets et de ce fait a un impact négatif sur la performance de l entreprise. «On a perdu beaucoup de temps, faute de communication. La façon de travailler des Chinois n est pas la même que la nôtre. Si on avait travaillé dès le départ en gestion de projet avec des équipes pluridisciplinaires, pluriculturelles, aujourd hui on n aurait pas pris tout ce retard.» Par contre l interviewé, pense que les Chinois sont de «bons commerçants» et que la culture chinoise n est pas un handicap dans la commercialisation des produits sur le marché européen : Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

125 G : «C est une personne chinoise qui est en charge de la partie commerciale. Ça pose des difficultés?» D : «Aujourd hui, non, parce que les Chinois sont quand même des bons commerçants et de bons négociateurs. De ce côté là, je pense qu on peut faire confiance à la personne qui est en charge de la recherche de nouveaux marchés.» L interviewé confirme également que le problème de la culture chinoise fait ressortir l image des Chinois qui arrivent en France pour prendre le savoir, le savoir faire et repartir, ce que peuvent penser certains salariés de l entreprise. Mais comme les autres, il confirme que sans les Chinois l entreprise n existerait plus à ce jour. Selon l interviewé, l image de la Chine renvoie aussi, pour les clients potentiels, à un produit de mauvaise qualité, ce qui implique des difficultés au niveau commercial. «Les salariés, ils ont forcément tous un peu peur, quelque part, des nouveaux arrivants. On sait que, dans beaucoup de cas, les Chinois sont connus pour prendre le savoir, la technologie et repartir avec. C est sûr que c est un risque. Après, il faut aussi se dire à un moment que si les Chinois n avaient pas acheté l entreprise, aujourd hui, tout le monde serait dehors.» ( ) «Sur l aspect commercial, il y a forcément une crainte. On a déjà eu des réflexions dans notre entourage en disant : «Voilà, si c est chinois vous n allez pas vendre parce que ça n est pas du bon produit.»». Pour lui c est aux salariés de démontrer qu à Saint Dizier ils fabriquent un produit de qualité, qu ils sont spécialisés dans la fabrication depuis plusieurs années. Il faut prouver à l externe que la compétence est toujours là pour fabriquer ces produits. C est aussi montrer qu à Saint Dizier, que l entreprise soit Chinoise ou Française, l équipe arrive à développer des nouveaux produits, des produits fiables et arrive à fournir un service au client. Pour l interviewé l essentiel est de travailler en équipe, soudés, ensemble. Pour lui la culture chinoise le permet. «Je pense que les Chinois sont vraiment dans l idée qu on est une équipe. Donc, c est le fruit de l équipe qui prévaut. Si la décision n était pas la bonne, c est l équipe qui devra répondre». L interviewé finit par nous donner quelques exemples qu il a pu rencontrer sur les différences de culture qui peuvent impacter l organisation de l entreprise : au niveau de l âge et du sexe. «Sur l organisation des prises de décision, c est complètement différent qu ici. Si je peux citer quelques exemples, j ai eu la forte impression que, dans une organisation d entreprise, si vous êtes une femme, vous n avez pas le même poids qu un homme. Si vous êtes une femme célibataire, c est encore pire. Il y a l aspect sexe qui intervient et en plus, il y a l aspect âge. J ai déjà dû répondre à des questions qui n étaient pas forcément de mon ressort et quand j ai expliqué que ce n était pas particulièrement de ma partie, que je pouvais donner un avis mais qu il fallait quand même faire attention, on m a dit : «Oui, mais vous êtes plus ancien que moi, donc vous avez la sagesse»». L interviewé nous parle également du comportement au travail qui diffère selon la culture : «On travaille plus de manière participative. Ils travaillent beaucoup, c est dense pendant les huit heures, c est sûr. La pause, ça va être pour aller chercher de l eau chaude pour leur thé mais ils reviennent tout de suite sur leur lieu de travail et ils bossent. Mais à 18h c est terminé, ils sont sortis. Nous, si on a des choses à faire et Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

126 qu on doit déborder, eh bien on déborde, ce n est pas un problème mais c est moins dense dans la journée.» «Je pense que dans leur culture, le fait d aller vers l autre, ça ne se fait pas trop, on ne va pas déranger les collègues. On a tous des téléphones aujourd hui. Pour la moindre question, on n hésite pas à appeler un collègue pour lui poser la question et on a la réponse tout de suite. Là avec eux, non, ils n appellent pas. Par contre, tout est écrit : la moindre question, la moindre information, on écrit tout.» «En Chine il n y a pas forcément de papiers et il y a consultation sur les réseaux informatique avec forcément une mise à jour en permanence. C est sûr que ce sont eux qui ont raison. On ne peut pas adapter leurs méthodes aujourd hui parce qu on n a pas le matériel, on ne l a pas encore, mais ce sont eux qui sont dans le vrai.» Entretien 5 (nous l appellerons E) : Cet entretien s est également bien déroulé. La personne rencontrée est dans l entreprise depuis quelques mois, n a donc pas vécu les restructurations, les autres directions Cela peut expliquer le temps beaucoup moins long de l entretien qu avec les autres interviewés, mais tout aussi intéressant. Situation de l entreprise : Pour l interviewé, l entreprise ne fonctionne pas convenablement à ce jour dû au manque d information et d organisation du projet stratégique de l entreprise. Pour l interviewé, les objectifs, le plan d action, le planning ne sont pas définis et chacun travaille de son côté, sans cohésion d équipe. «Ce qui ne va pas est que l'on n'a pas de situation stratégique de l'entreprise. Donc chacun y va de son mini projet, dans chaque service, tous avec une bonne volonté mais sans forcément de coordination. Comment ça se décline, ça ce n'est pas clair. C'est pour ça qu'il y a besoin d'une formation en gestion de projet.» La solution pourrait, selon cette personne, être la formation. La formation dans l entreprise : Sur l aspect formation, l interviewé pense que la formation a été importante dans l entreprise et que cela est suffisant à ce jour au niveau des opérateurs. Pour l efficacité de la formation, l interviewé n a pas assez de recul pour donner une réponse. «Importante oui mais efficace je ne le saurai que dans l'avenir parce que la majorité des formations qui ont était faites, étaient pour préparer justement la ligne tracteur.» Pour l interviewé, les formations techniques sont réalisées et il faut se concentrer maintenant sur la partie managériale, commerciale et sur la polyvalence en interne. A ce jour il n y a pas assez de visibilité et l état des lieux des compétences existantes, celles à développer et l anticipation des départs en retraite est à construire. «C'est un site qui a été à l'abandon, donc il faut aider les Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

127 managers sur la gestion managériale des équipes. Je pense qu'il y a besoin re sensibiliser les salariés au fait que le client c'est lui qui fait vivre l'entreprise. Il faudra aussi aider la partie commerciale selon les équipes qui vont être mises en place. Aujourd'hui sur la ligne tracteurs, à mon sens avec le CQPM on a toutes les compétences techniques. Par contre on doit refaire un point sur toutes les personnes, les compétences etc pour savoir qui sait faire quoi, remettre en place les grilles de polyvalence et savoir s'il y a des points à faire, savoir s'il faut former en interne, en externe, comment on prépare les prochains départs en retraite tout est à construire.» Les projets de l entreprise : L interviewé nous présente les projets de l entreprise. Selon lui, le projet principal est «la ligne tracteurs et la commercialisation des tracteurs chinois adaptés au marché européen». Puis l autre projet est la mise en place du service pièces rechanges et du service après vente. En résumé il s agit de construire l entreprise de demain. La rencontre interculturelle : Sur l aspect culturel, l interviewé nous fait une remarque sur la différence des cultures sur la formation : «En Chine, la formation est une récompense, ce n'est pas une adaptation ou une anticipation aux nouvelles technologies». Ce qui montre déjà une première différence pouvant avoir des conséquences dans le fonctionnement de l entreprise. Pour l interviewé la rencontre interculturelle n est pas un obstacle mais «une contrainte». Il pense que les Français doivent apprendre aussi des Chinois, qu il faut faire preuve d une ouverture d esprit car il est intéressant de «voir les choses de façon différente». Selon lui, les Chinois font preuve d une grande volonté d adaptation aux Français et qu eux doivent maintenant travailler pour s adapter aux Chinois et «accepter la différence de l autre», «je pense qu'on a aussi à apprendre de nos patrons chinois parce qu'ils ont une façon différente de voir les choses. Le résumé de dire que la Chine fabrique de la mauvaise qualité, ils ont aussi des bonnes idées. Je pense que eux depuis 2 ans ils ont fait preuve d'une grande ouverture d'esprit et qu'ils ont essayé de s'adapter un maximum à nous. Je pense que nous aussi on a un gros travail pareil à faire, accepter la différence de l'autre. Alors c'est sûr qu'ils sont chez nous, enfin chez nous chez eux, ils doivent respecter la réglementation mais je pense que nous aussi nous devons apprendre d eux». Pour lui, la communication se développe une fois la confiance installée. «Ils sont super méfiants au démarrage, ils ne donnent pas d'information au démarrage, ils ne donnent pas leur confiance facilement. On a une bonne information que lorsqu ils ont confiance». Il nous donne des anecdotes que nous tiendront confidentielles ici mais qui peuvent expliquer ce manque de confiance. «Comment veux tu créer un rapport de confiance, c'est impossible après on va dire que c'est les Chinois qui sont Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

128 secrets mais on tend le bâton pour se faire battre.» Pour lui, il est préférable de communiquer, notamment de reconnaitre ses erreurs, en faire part et acquérir leur confiance, et ainsi bénéficier d informations essentielles dans le fonctionnement de l entreprise. «Franchement ils acceptent les erreurs, ils acceptent que tu aies du retard, ils acceptent plein de choses, mais le fait que tu triches ça, ça ne passe pas». Cependant la difficulté rencontrée, qui peut être liée à la différence de culture, reste pour l interviewé, le temps de décision. Selon lui, le groupe, sous l influence du gouvernement chinois, met le double du temps qu une direction Américaine par exemple pour prendre une décision. Ceci a un impact négatif dans le fonctionnement de l entreprise. «Après ce n'est pas avec notre patron direct, le problème, c est qu'il y a le gouvernement chinois qui est au dessus et qui décide et le temps que ça monte et que ça redescende c'est très long. Je compare avec un groupe américain le temps que cela remonte et redescendre ça prenait un mois et demi deux mois, là on met le double». Pour l interviewé, il serait intéressant de mettre en place des formations permettant aux salariés de mieux comprendre la culture de chacun. Il faut instaurer une relation de confiance, et mieux comprendre l autre serait peut être une solution. Le souci aujourd hui est de prouver la capacité des salariés, de communiquer les réussites mais aussi les erreurs, ce qui instaurera un climat de confiance. «Aujourd hui, à chaque fois, on dit aux Chinois, il faut nous faire confiance, donnez nous du travail pour que l'on vous prouve que l'on sait faire. Mais le problème est qu avec le peu que l on a on a déjà du mal à leur montrer qu'on est capable de faire. Donc c'est là où on a un vrai travail à faire, il faut qu'on arrive à prouver que l'on sait faire.» ( ) «C'est pareil pour faire réparer une machine, on dit ça va être réparé dans 15 jours et 15 jours après ça n'est pas réparé. Il vaut mieux venir le dire que de le découvrir en réunion.» Pour lui, des efforts personnels sont à faire mais il serait aussi nécessaire de réaliser des formations qui pourraient être une solution d amélioration, notamment pour mieux comprendre les différences de culture mais aussi pour une meilleure organisation collective. «Pour moi une formation gestion de projet c'est important et aussi sur l interculturalité. Ce sont les deux gros sujets un peu RH / management qui sont importants à mettre en œuvre.» Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

129 ANNEXE IV Synthèse thématique des entretiens Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

130 Améliorations à apporter Il faudrait recycler la formation Il faut développer la formation sur les nouveaux métiers de l entreprise lorsque l entreprise fabriquera le tracteur Il faut développer la polyvalence et la pluripolyvalence (inter départements) Faire un état des lieux des compétences à aujourd hui, repérer les savoirs uniques et faire des formations en interne pour passer le savoir «intergénérationnel» Il aurait fallu créer une nouvelle marque pour effacer l image du produit chinois Mettre des Français ou des Européens à la tête de l entreprise et des services stratégiques Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

131 Améliorations à apporter Il faut développer la polyvalence Réaliser des formations internes sur le fonctionnement global de la transmission pour se responsabiliser davantage sur l ensemble du process recruter des personnes externes avec un bon niveau scolaire, pouvant apporter de nouvelles méthodes de fonctionnement Entretien 1 A Entretien 2 B Situation de l entreprise Place de la formation Projets de l entreprise Sans les Chinois il n y aurait plus d usine Le savoir faire est parti La formation a pu être développée grâce aux budgets alloués Formation efficace, elle permet de redonner confiance Les formations ont permis de développer les compétences des opérateurs Le «recyclage» de la formation est important Sur les nouveaux métiers, besoin de formation Création d un tracteur «low cost» pour se développer sur le marché européen Adaptation des transmissions pour le marché chinois Situation délicate : période de sousactivité, en chômage partiel Complètement désorganisée Pas de communication sur la stratégie de l entreprise La savoir est parti moyenne d âge élevée dans l entreprise La formation est très importante les formations doivent être qualifiantes, valorisante et reconnues (CQPM) la formation a permis d augmenter la qualité La formation est un impératif dans l évolution d une entreprise La formation métier permet de transmettre le savoirfaire, elle est essentielle Développer la formation sur les nouveaux métiers de l entreprise qu elle ne maitrise plus à ce jour Il faut développer la polyvalence, la «pluripolyvalence» Projet stratégique tombé à l eau dû à la méconnaissance des Chinois du marché européen La ligne tracteurs Mise en place d un service pièces rechanges Fabrication de la transmission et d usinage Développement des activités du centre de recherche Rencontre interculturelle La communication est difficile Il faut aller chercher l information Se sont les Chinois qui doivent s adapter Il n est pas nécessaire de faire de la formation pour mieux comprendre la culture de l autre La communication est difficile La barrière de la langue et la différence de culture sont des freins à la réorganisation de l entreprise C est aux Chinois de s adapter La réglementation est complètement différente Le Français a horreur du changement Favorable aux formations permettant de comprendre le fonctionnement de chacun Les Chinois ont une méconnaissance du marché européen Mauvaise image du produit chinois Les Chinois sont ils là pour prendre le savoir? Les Chinois ne nous font pas confiance Fonctionnement hiérarchique et social opposés entre les 2 cultures Prises de décisions trop tardives Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

132 Entretien 2 B Entretien 3 C Entretien 4 D Situation de l entreprise L usine est en état de sureffectifs Le savoir est parti Les faibles volumes d activité nécessitent de la polyvalence Sans YTO il n y aurait plus d entreprise Pyramide des âges élevée Le savoir faire est parti mais l entreprise a su y faire face par le biais de la formation Place de la formation La formation a permis de retrouver partiellement ou complètement les compétences perdues Les formations qualifiantes (CQPM) sont efficaces, elles permettent de sensibiliser et reprendre confiance Il est nécessaire de mettre en place de la formation interne pour perfectionner les opérateurs sur leurs métiers et développer la polyvalence Il faut une formation interne sur la globalité de la transmission, sur l ensemble du processus de fabrication La formation a permis de retrouver le savoir La formation permet l évolution des compétences La formation permet de renforcer les liens entre collègues Projets de l entreprise Mise en place de la ligne assemblage des tracteurs pour fin 2014 Fabrication des boîtes de vitesse Développement des transmissions pour le marché asiatique Développement de la commercialisation sur le marché européen se préparer au négoce des pièces rechanges développer la fonction commerciale Rencontre interculturelle Système de management et d organisation pas du tout adapté en France Les Chinois sont durs en négociation, en Europe il faut faire du donnant/donnant Mauvaise image du produit chinois, donc difficile de le vendre et de développer le réseau commercial Les Chinois ont du mal à s adapter aux contraintes et réglementations françaises Ces difficultés impliquent un retard important Les salariés se demandent pourquoi les Chinois ont racheté Saint Dizier Manque de communication entre les salariés et les Chinois Manque de confiance réciproque Fonctionnement hiérarchique complètement différent, prononcé davantage par l appartenance du groupe à l Etat chinois Les Chinois doivent s adapter à la réglementation et les Français doivent s adapter à leur méthode de travail La barrière de la langue est le plus grand inconvénient Il est nécessaire que chacun s adapte à l autre et fasse preuve d une grande ouverture d esprit Une culture complètement différente Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

133 Entretien 4 D Entretien 5 E Situation de l entreprise Souci du client unique : c est dangereux moyenne d âge élevée dans l entreprise Sans les Chinois l entreprise n existerait plus L entreprise ne fonctionne pas convenablement dû au manque d information et d organisation du projet stratégique Pas de cohésion d équipe Site qui a été à l abandon, à reconstruire Place de la formation Projets de l entreprise Les formations devraient se poursuivre pour améliorer la productivité La formation est efficace Il est nécessaire de poursuivre la formation management de projet, opérationnel et sur les nouveaux métiers La formation parait indispensable pour développer l activité commerciale trouver des réseaux de distribution assurer un service clients. La formation technique a été assez importante mais pas assez de recul pour en juger l efficacité Il faut maintenant concentrer les formations sur la partie managériale, commerciale et sur la polyvalence en interne Avec les CQPM on a toutes les compétences techniques Il faut réaliser une formation gestion de projet et une sur l interculturalité La ligne tracteurs et la commercialisation des tracteurs chinois adaptés au marché européen la mise en place du service pièces rechanges et du service après vente Rencontre interculturelle C est un «avantage», ça permet d enrichir la réflexion et d avoir une vision à 360 Manque de communication impliquant une perte de temps les Chinois sont des bons commerçants et de bons négociateurs Mauvaise image du produit chinois Les Chinois sont réputés pour venir chercher notre savoir faire La culture chinoise permet de travailler en équipe Sur l organisation des prises de décision, c est complètement différent Avec les Chinois tout est écrit, peu de contacts En Chine, la formation est une récompense La rencontre interculturelle est «une contrainte» Les Français doivent apprendre aussi des Chinois, il faut faire preuve d une ouverture d esprit La communication se développe une fois la confiance installée Le temps de décision est trop long, de plus sous l influence du gouvernement chinois Il faut mettre en place des formations permettant de mieux comprendre la culture de chacun Améliorations à apporter Avoir davantage d informations sur l organisation des projets, de l échéance Les formations doivent être poursuivies dans le temps pour que chacun reste au niveau de compétence qui est requis Faire un point des compétences à ce jour, celles attendues, des formations à prévoir pour y répondre, des départs en retraite à venir Remettre en place des grilles de polyvalence Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

134 TABLE DES MATIERES Remerciements 2 Sommaire 3 Introduction 4 I. Première partie : cadre général du projet de recherche 6 A/ Contexte : choix du terrain 6 B/ Présentation du lieu d intervention 6 1/ Historique 6 2/ Le groupe YTO 7 3/ L entreprise YTO France 8 C/ La mission au sein de l entreprise 10 1/ La commande à l origine 10 2/ Construction du contenu de la mission 10 3/ Les enjeux de la mission 11 D/ Analyse du contexte vers le sujet de recherche 12 II. Deuxième partie : le cadre théorique 13 A/ La gestion des Ressources Humaines 13 1/ Définition 13 2/ Evolution de la gestion des Ressources Humaines 14 3/ Les objectifs d aujourd hui de la Gestion des Ressources Humaines 15 4/ Les enjeux de la Gestion des Ressources Humaines 17 5/ Les fonctions de la Gestion des Ressources Humaines 17 B/ la notion de Formation Professionnelle Continue (FPC) 21 1/ Définition 21 2/ Plus de 40 ans d histoire 23 3/ Le financement de la formation 24 4/ Les dispositifs de formation 25 5/ Les acteurs 26 6/ Les objectifs de la formation 28 7/ Les enjeux de la formation 29 C / La notion de la rencontre interculturelle 32 1/ Interculturel, définition 32 2/ La rencontre interculturelle 32 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

135 3/ L interculturalité 34 4/ La rencontre interculturelle en entreprise et la culture d entreprise 40 5/ Les différences culturelles entre l entreprise chinoise et française 42 D / L articulation entre les concepts, les objectifs communs 45 1/ L évolution des concepts GRH et FPC 45 2/ La création de valeur, objectif commun entre la FPC et la GRH 46 3/ Autres objectifs communs : l évolution des compétences, la motivation et la rentabilité du capital humain 47 4/ Lien entre formation et rencontre interculturelle 50 III. Troisième partie : Les éléments contextuels 52 A/ Cadre législatif de la formation professionnelle continue 52 B/ La formation dans la métallurgie 54 1/ Convention collective de la métallurgie 54 2/ Accord formation de la métallurgie 55 3/ Les partenaires formation des entreprises de la métallurgie 57 C/ La formation au sein de l entreprise YTO France 61 1/ Le service RH 61 2/ La gestion de la formation 61 3/ Les orientations du plan de formation / Le plan de formation 64 5/ Le financement du plan de formation YTO FRANCE : les dispositifs 65 IV. Quatrième partie : Problématique de recherche 67 A / La problématique 67 B / Les hypothèses 69 C / La méthodologie de recherche 70 1/ Choix de la méthodologie 70 2/ Observer quoi 71 3/ Sur qui 71 4/ Comment 72 5/ Déroulement des entretiens 72 V. Cinquième partie : Résultats, analyse de la recherche et préconisations 74 A / Méthode d analyse 74 1/ Analyse longitudinale 74 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

136 2/ Analyse transversale 75 B / Exploitation des données 76 1/ Situation de l entreprise 76 2/ Les projets de l entreprise 79 3/ La place de la formation dans l entreprise 81 4/ La rencontre interculturelle 86 5/ Les pistes d amélioration 92 6/ Résumé de l exploitation des données 94 C / Résultats de l analyse : vérification des hypothèses 94 1/ Notre première hypothèse 94 2/ Notre deuxième hypothèse 96 3/ Notre problématique 97 4/ Analyse critique et limite de la recherche 98 D / Quelques préconisations 99 Conclusion 101 Bibliographie 103 Annexes 106 Annexe I : présentation complémentaire de l entreprise 107 Annexe II : Guide d entretien 110 Annexe III : Analyse des entretiens 112 Annexe IV : Synthèse thématique des entretiens 130 Tables des matières 134 Résumé 137 Documents administratifs 138 RESUME Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

137 Université de Rouen UFR SCIENCES DE L HOMME ET DE LA SOCIETE Département de Sciences de l'education Mémoire de MASTER 2 PROFESSIONNEL Métiers de la formation, parcours Ingénierie et Conseil en Formation Nom Prénom : LEGER DA FONSECA Gaëlle Titre du Mémoire : Dans un contexte interculturel, la formation, outil stratégique pour le développement de l entreprise. Le cas d YTO France Directeur de mémoire : Monsieur Thomas RENAUD Mots clés : Gestion des Ressources Humaines, Formation Professionnelle Continue, ingénierie de la formation, plan de formation, rencontre interculturelle, identité, stratégies identitaires, interculturalité. Résumé : La crise économique a fait souffrir un bon nombre d entreprises françaises. Les sociétés doivent alors trouver des solutions pour avancer et rester compétitives et productives. Mais cela implique souvent une restructuration pouvant induire un plan social, un rachat ou une délocalisation. La société Mc Cormick de Saint Dizier ne passe pas à côté de ces difficultés. Après plusieurs restructurations, impliquant des plans sociaux et donc la perte de nombreux emplois, l entreprise est rachetée par un groupe chinois souhaitant s implanter en France. La société devient alors YTO France SAS. Ce rachat implique une rencontre de deux cultures complètement opposées. Ce contexte multiculturaliste provoque des problèmes d'ordre humain ou encore d ordre organisationnel, tel que les problèmes liés à la communication ou structurels. De ce fait, nous avons pu constater que, dans ce contexte, la fonction Ressources Humaines joue un rôle prépondérant, notamment dans l efficacité de sa fonction formation, qui, elle permet l acquisition de connaissances, le maintien et l évolution des compétences des salariés. Nous avons alors trouvé intéressant d étudier ce phénomène. Pour ce faire, nous avons présenté dans notre première partie, le cadre général et théorique de notre recherche en y exposant les concepts des Ressources Humaines, de la Formation Professionnelle Continue et de la rencontre interculturelle. Notre deuxième partie expose la méthodologie utilisée pour mener notre étude. Nous avons présenté notre recherche puis l analyse et les résultats de nos entretiens semi directifs que nous avons menés auprès de cinq personnes. Les résultats obtenus nous ont permis de confirmer l importance de la formation dans l entreprise YTO France pour améliorer sa qualité et rester compétitive sur le marché tout en faisant face à la cohabitation de deux cultures totalement différentes. Nous avons finalisé notre mémoire par des préconisations, notamment sur l organisation de formations. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

138 DOCUMENTS ADMINISTRATIFS Attestation d authenticité Evaluation de stage Convention de stage Lettre de mission Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

139 Attestation d authenticité Je, soussigné : (nom et prénom) LEGER DA FONSECA Gaëlle Etudiant(e) de : (formation et année) MASTER 2 ICF (FOAD) 2012/2013 Etablissement : Université de Rouen Certifie que le texte soumis ne comporte aucun passage ou schéma copié sans qu il soit fait explicitement référence aux sources selon les normes de citation universitaires. Fait à Curel le 1 er septembre 2013 Signature de l étudiant(e). Tout plagiat réalisé par un étudiant constitue une fraude au sens du décret du 13 juillet 1992 relatif à la procédure disciplinaire dans les EPCSCP. La fraude par plagiat relève de la compétence de la section de discipline de l Université. En général la sanction infligée aux étudiants qui fraudent par plagiat s'élève à un an d'exclusion de tout établissement d'enseignement supérieur. Tout passage ou schéma copié sans qu il soit fait explicitement référence aux sources, selon les normes de citation universitaires, sera considéré par le jury ou le correcteur comme plagié. Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

140 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

141 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

142 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

143 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

144 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

145 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

146 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

147 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

148 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

149 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre

150 Mémoire Master 2 ICF Gaëlle LEGER DA FONSECA Septembre