PLAN STRATÉGIQUE DE LA MAURICIE ET DU CENTRE DU QUÉBEC

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1 PLAN STRATÉGIQUE DE LA MAURICIE ET DU CENTRE DU QUÉBEC

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3 PLAN STRATÉGIQUE DE LA MAURICIE ET DU CENTRE-DU-QUÉBEC

4 Le présent document a été publié en quantité limitée et est disponible sur le site Internet de l Agence. Le générique masculin est utilisé dans le seul but d alléger le texte et désigne tant les femmes que les hommes. Dépôt légal Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2011 Bibliothèque et Archives Canada, 2011 ISBN : (version imprimée) ISBN : (version pdf) Toute reproduction totale ou partielle de ce document est autorisée à condition que la source soit mentionnée.

5 MESSAGE DU PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL Il me fait plaisir de vous présenter le Plan stratégique de la Mauricie et du Centre-du-Québec tel qu adopté par le conseil d administration de l Agence le 19 mai Un projet régional partagé Ce document est le fruit d une collaboration étroite avec les directeurs généraux des établissements et l équipe de direction de l Agence, laquelle a débuté lors des premières réflexions alimentées par les travaux sur le plan stratégique ministériel. Ainsi, déjà en 2008, il a été décidé de se doter d un projet régional spécifique. La vision convenue à ce moment est demeurée le leitmotiv du plan stratégique, soit un réseau cohérent dans une recherche constante d amélioration de la performance. Une démarche efficiente La démarche régionale s est appuyée sur les étapes d élaboration d un plan stratégique établies par le ministère du Conseil exécutif. Dans cet esprit, le plan stratégique régional se veut transversal, dépassant les programmes-services pour se concentrer sur des enjeux pour lesquels une action collective est nécessaire afin d assurer des gains de performance significatifs pour le réseau. De plus, cette démarche se voulait efficiente. En ce sens, les réflexions, les analyses, les évaluations et les bilans déjà élaborés et qui permettaient de cibler des zones d amélioration ont été réinvestis. Par ailleurs, la démarche se devait d optimiser l utilisation des ressources mises à contribution. Ainsi, les consultations ont été réalisées auprès de groupes constitués formellement et, pour certains d entre eux, orientées sur des éléments de contenus spécifiques. Une synthèse du processus de consultation est présentée en annexe du document. Un arrimage au plan ministériel avec une couleur régionale L arrimage avec le plan stratégique ministériel est demeuré un enjeu tout au long du processus puisque la volonté première des gestionnaires visait à se donner un projet régional. Le document contient une brève description des caractéristiques sociosanitaires de la population de la Mauricie et du Centre-du-Québec et une présentation du système de santé régional. Suivent la vision régionale, les enjeux auxquels le réseau désire s attaquer et les orientations, axes d intervention et résultats attendus. Ce chapitre contient les cibles régionales et les indicateurs de suivis tels qu exigés par la Loi sur les services de santé et les services sociaux. Au dernier chapitre, la stratégie de mise en œuvre retenue met l accent sur les conditions de succès, dont l importance accordée par l Agence à vérifier l évolution des résultats du plan stratégique portant davantage au niveau des impacts. Ces mesures devraient permettre de réajuster nos actions pour assurer la réalisation du plan stratégique et s arrimeront à la mesure de performance du réseau et aux suivis prévus du plan stratégique ministériel. L Agence entend concrétiser la mise en œuvre de son plan stratégique par l élaboration d un premier plan d action Ce choix de plans bisannuels permet avant tout une perspective de gestion tenant compte des délais nécessaires à la production de certains résultats. Nous prévoyons ainsi deux plans d action régionaux, et , lesquels constitueront entre autres les assises des ententes de gestion et d imputabilité. Jean-Denis Allaire Président-directeur général Plan stratégique régional

6 RÉSOLUTION DU CONSEIL D ADMINISTRATION DE L AGENCE 53 e assemblée régulière du conseil d administration Date : 19 mai 2010 Article : CAAD Résolution : CAAD EXTRAIT DE PROCÈS-VERBAL RÉSOLUTION relative au Plan stratégique régional CONSIDÉRANT l article de la Loi sur les services de santé et les services sociaux, L.R.Q., c. S-4.2, qui confie à l Agence la responsabilité d élaborer une planification stratégique régionale pluriannuelle; CONSIDÉRANT les lignes directrices pour l élaboration des plans stratégiques des ministères, des organismes et des sociétés d État produites par le ministère du Conseil exécutif en octobre 2007; CONSIDÉRANT la démarche régionale adoptée par le conseil d administration de l Agence en mai 2009; CONSIDÉRANT les commentaires recueillis lors du processus de consultation réalisé auprès des établissements publics de santé et de services sociaux et des partenaires sectoriels et intersectoriels; CONSIDÉRANT les objectifs et indicateurs du Plan stratégique du ministère de la Santé et des Services sociaux pour lesquels des engagements régionaux sont attendus; CONSIDÉRANT les avis émis au président-directeur général par le Département régional de médecine générale, la Table des chefs des services médicaux spécialisés et le Comité régional des services pharmaceutiques; CONSIDÉRANT les avis émis au conseil d administration par le Forum de la population, la Commission infirmière régionale et la Commission multidisciplinaire régionale; CONSIDÉRANT les échanges tenus lors des assemblées plénières du conseil d administration à divers moments pendant le processus d élaboration et de consultation, de même que lors de la présente assemblée; IL EST RÉSOLU, sur proposition dûment appuyée : 1. d adopter la proposition du Plan stratégique régional ; 2. de mandater le président-directeur général à soumettre au ministre, pour approbation, le Plan stratégique régional ; 3. de donner suite, le cas échéant, aux précisions ou adaptations demandées par le ministre et d en faire état, en suivi de gestion, au conseil d administration. ADOPTÉE À L UNANIMITÉ. COPIE CONFORME Le Secrétaire du conseil d administration, Fait à Trois-Rivières Le 20 mai 2010 Jean-Denis Allaire Président-directeur général 4 Plan stratégique régional

7 TABLE DES MATIÈRES Message du président-directeur général... 3 Résolution du conseil d administration de l Agence... 4 Liste des acronymes... 6 Introduction... 7 Chapitre 1. La Mauricie et le Centre-du-Québec... 8 Des caractéristiques populationnelles et des perspectives... 9 Des effets sur la santé et le bien-être de la population...11 Un système de santé et de services sociaux...12 Chapitre 2. La vision régionale...16 Chapitre 3. Les enjeux de la région et ses orientations...18 Chapitre 4. Des orientations et des résultats à atteindre pour réaliser une vision régionale...21 Chapitre 5. Stratégie de mise en œuvre...35 Des conditions de succès...35 Références...38 Annexe 1. Démarche régionale de consultation...43 Plan stratégique régional

8 LISTE DES ACRONYMES CHRTR CHSGS CHSLD CLSC CR CRDI CSBE CSSS DRMG ÉNAP GMF ICIS INESSS INSPQ IPS ITSS MRC MSSS PALSP PARSP PI-PSI PSI RLS RSIPA RUIS SIM SISSS SIV UQTR Centre hospitalier régional de Trois-Rivières Centre hospitalier de soins généraux et spécialisés Centre d hébergement et de soins de longue durée Centre local de services communautaires Centre de réadaptation Centre de réadaptation en déficience intellectuelle Commissaire à la santé et au bien-être Centre de santé et de services sociaux Département régional de médecine générale École nationale d administration publique Groupe de médecine familiale Institut canadien d information sur la santé Institut national d excellence en santé et services sociaux Institut national de santé publique du Québec Infirmière praticienne spécialisée Infections transmissibles sexuellement et par le sang Municipalité régionale de comté Ministère de la Santé et des Services sociaux Plan d action local de santé publique Plan d action régional de santé publique Plan d intervention - Plan de services individualisés Plan de services individualisés Réseau local de services Réseau de services intégrés pour les personnes âgées Réseau universitaire intégré des services Soutien intensif dans le milieu Système d information sur la sécurité des soins et des services Soutien d intensité variable Université du Québec à Trois-Rivières 6 Plan stratégique régional

9 INTRODUCTION À l instar des autres acteurs du réseau, l Agence de la santé et des services sociaux de la Mauricie et du Centre-du-Québec contribue au maintien et à l amélioration de la santé et du bien-être de la population. Elle assume toutefois des responsabilités distinctes, dont l élaboration du Plan stratégique régional D abord en lien avec les préoccupations régionales, ce plan a aussi été élaboré avec le souci d une grande concordance avec les priorités ministérielles connues à ce jour. Le Plan stratégique régional : un plan qui nous rassemble Le Plan stratégique régional vise à répondre aux grands enjeux et aux défis auxquels fait face le réseau régional de la santé et des services sociaux. Il constitue tout à la fois un instrument de gestion, un levier de mobilisation et, surtout, un engagement envers la population de la Mauricie et du Centre-du-Québec. L ensemble des gestionnaires de la Mauricie et du Centre-du-Québec ont choisi l amélioration continue de la performance du système de santé régional comme trame de fond de la planification stratégique régionale. Ce fil conducteur fait appel aux efforts collectifs pour favoriser l atteinte de résultats significatifs dans les dimensions d accessibilité, de continuité, d efficacité, d efficience, de sécurité, d équité, de réactivité et de viabilité. Les choix stratégiques réalisés dans le cadre de cette démarche prennent appui sur une lecture du contexte tant mondial que régional, ainsi que des grandes tendances qui marquent notre société dont, entre autres, le contexte financier limitatif ou le vieillissement de la population. Mis en lumière par la lecture du bilan stratégique des dernières années, les choix sont aussi alimentés par les facteurs de succès du réseau régional dans ses réalisations. Le plan stratégique ne contient pas toutes les priorités de la Mauricie et du Centre-du-Québec ou de ses territoires, ni l ensemble des plans d action, programmes et activités en place ou à venir. En ce sens, le plan stratégique vise davantage à améliorer le contexte dans lequel ces plans et programmes se concrétisent, en s attaquant à des enjeux transversaux de manière à dégager des gains encore plus marqués. Un plan stratégique régional concerté Le Plan stratégique régional constitue le fruit de la démarche menée par l Agence entre mai 2009 et avril 2010, en étroite collaboration avec les directeurs généraux des établissements de santé et de services sociaux de la Mauricie et du Centre-du-Québec. L Agence a également pu compter sur l apport des nombreux partenaires sectoriels et intersectoriels qui ont été consultés à différents moments de cette démarche. Par la justesse de leurs propos, tous ces contributeurs ont permis d améliorer la pertinence des choix exercés. Plan stratégique régional

10 CHAPITRE 1. LA MAURICIE ET LE CENTRE-DU-QUÉBEC Haut-Saint-Maurice Capitale-Nationale Vallée-de-la-Batiscan Lanaudière Arthabaska-etde-l Érable Centre-de-la- Mauricie Chaudières Appalaches Maskinongé Trois-Rivières La région sociosanitaire de la Mauricie et du Centre-du-Québec s étend sur plus de km 2 et compte personnes, ce qui en fait la cinquième plus populeuse au Québec. Fait exceptionnel, elle regroupe deux régions administratives. Bécancour Nicolet- Yamaska Laurentides Laval Montréal Montérégie Drummond Estrie Une région aux multiples visages La Mauricie et le Centre-du-Québec se caractérise par les spécificités de ses territoires, tant aux plans géographique qu économique et culturel. Une proportion importante de la population réside autour de quatre pôles d attraction urbains : 8 Plan stratégique régional

11 Trois-Rivières, Shawinigan, Drummondville et Victoriaville. Cependant, la région regroupe aussi plusieurs milieux ruraux et urbains de moindre envergure, ainsi que des territoires éloignés avec une plus faible densité de population. On compte par ailleurs des communautés autochtones représentant 1,4 % de la population régionale qui se répartissent dans quatre réserves. Dans une proportion similaire, une communauté anglophone est établie principalement à Trois-Rivières et dans le sud du Centre-du-Québec. Enfin, année après année, un nombre croissant de citoyens issus d autres communautés culturelles s installent dans la région. Des caractéristiques populationnelles et des perspectives La population de la Mauricie et du Centre-du-Québec est à l image des autres sociétés modernes et vit d importants changements. Le profil des citoyens se modifie et se caractérise davantage par des tendances telles : Une personne mieux informée qui profite d un accès facilité et élargi à l information par des médias électroniques; Une ouverture aux divers courants alternatifs; Un bailleur de fonds publics qui désire consommer les services de qualité dont il a besoin et en temps opportun, attentes faisant appel à la performance accrue du système de santé et de ses services; Une préoccupation importante et constante pour l éthique, ainsi que les risques ou les menaces à la santé. Enfin, la médiatisation importante des enjeux et des événements en santé et services sociaux joue un rôle non négligeable dans ces courants d influence. Une communauté transformée Une population vieillissante Près de 15 % des personnes vivent seules dans la région. Pour les personnes âgées de 65 ans et plus, il s agit de près d une personne sur trois. Tout comme dans l ensemble du Québec, un enfant de moins de 18 ans sur quatre vit dans une famille monoparentale. Ces situations de vie requièrent un soutien plus important de la part des communautés et doivent être considérées dans la réponse aux besoins de services de ces personnes. Le vieillissement de la population s avère plus marqué dans la région qu à l échelle du Québec. On y retrouve ainsi une proportion supérieure de personnes âgées d au moins 65 ans et même, de plus de 75 ans. Le très faible taux d accroissement de la population et un accroissement naturel quasi nul contribuent à accélérer ce phénomène dans l ensemble de la région, à l exception notable du territoire de la MRC de Drummond. Cette situation oblige un ajustement essentiel de la part du réseau de la santé et des services sociaux, tant pour l accès, l adaptation et la diversification de son offre de service qu en ce qui a trait à la prise en charge pour des soins de longue durée. Enfin, l éventail des services offerts doit aussi tenir compte des besoins des aidants naturels. En Mauricie et au Centre-du-Québec, 21 % de la population prodiguent des soins aux personnes âgées, sans rémunération (Québec : 19 %). Plan stratégique régional

12 Bien que des efforts importants aient déjà été consentis par le réseau régional afin de répondre aux besoins de services grandissants de ces personnes et de leurs proches, force est de constater que la pression ira en s accentuant au cours des prochaines années. Des groupes vulnérables Dans un contexte marqué par les impacts d une crise économique et financière mondiale, les niveaux de vulnérabilité de certains groupes de la population persisteront et toucheront un grand nombre de personnes. Considérant la structure économique de la région, la population est concernée par ce phénomène, et ce, davantage en Mauricie qu au Centre-du-Québec. Les groupes qui présentent des niveaux de vulnérabilité accrus deviennent ainsi plus susceptibles de faire face à certains problèmes sociaux et de santé. Dans l ensemble de la région, des enjeux de taille demeurent pour améliorer la protection de la santé et du bien-être de la population : L accès à l emploi : faible taux d emploi, plus de bénéficiaires d assistance-emploi qu au Québec, 16 % des personnes vivant sous le seuil de faible revenu; La scolarisation des jeunes : moins de diplômés d études secondaires et moins d universitaires diplômés qu au Québec. Source : Les inégalités de santé et de bien-être en Mauricie et au Centre-du-Québec : une analyse écologique (phase II), Agence de la santé et des services sociaux de la Mauricie et du Centre-du-Québec, octobre 2004, p Plan stratégique régional

13 Des effets sur la santé et le bien-être de la population Bien que des améliorations sur la santé en général aient marqué les dernières décennies, il demeure de nombreux défis pour améliorer la santé et le bien-être de la population de la Mauricie et du Centre-du-Québec. Les inégalités sociales et de santé qui persistent méritent donc une attention particulière. Une morbidité et une mortalité évitables Des conditions socioéconomiques défavorables sont fréquemment associées à des difficultés de santé et d adaptation sociale. Alors que la différence est moins importante pour les femmes, en Mauricie et au Centre-du-Québec, l espérance de vie des hommes est inférieure à celle de l ensemble des Québécois. De plus, les hommes habitant les communautés très défavorisées vivent cinq ans de moins que ceux vivant dans des communautés très favorisées. En Mauricie et au Centre-du-Québec, il demeure certaines problématiques plus répandues qu au Québec : Un niveau de détresse psychologique élevé chez près de trois personnes sur 10, âgées de 12 ans et plus; Plus de signalements retenus en protection de la jeunesse (26 pour jeunes); Plus de mortalité chez les jeunes et les adultes de moins de 65 ans, dont plus d accidents mortels et de décès par suicide. De façon générale, plusieurs autres effets sur la santé reposent sur cet ensemble de facteurs socioéconomiques plus défavorables tels la violence, le développement compromis de l enfant, la négligence, divers problèmes périnataux et problèmes de santé physique persistants. Des habitudes de vie à améliorer Des maladies chroniques en progression Bien que la population tende de plus en plus à adopter de saines habitudes de vie, facteur de protection reconnu, les efforts investis du côté de la promotion et de la prévention sont à consolider. On constate en effet que la prévalence de facteurs de risques tels le tabagisme, la sédentarité et la consommation d alcool demeure élevée dans la population, particulièrement chez les jeunes du secondaire et chez les jeunes adultes. Le taux d obésité est également en croissance. Comme dans l ensemble du Québec, la région voit le poids des maladies chroniques s accroître. En raison du phénomène du vieillissement de la population, cette tendance devrait se maintenir au cours des prochaines années. Ces maladies entraîneraient 33 % des coûts des soins de santé au Québec et elles sont généralement évitables ou, du moins, leur survenue peut être retardée. Aux prises avec des problèmes persistants comme le cancer, les maladies respiratoires, les maladies cardiaques, l hypertension et le diabète, les personnes qui présentent une maladie chronique requièrent des services adaptés à leurs besoins spécifiques, et ce, sur une longue période. Parce qu ils constituent un ensemble d actions intégrées et coordonnées, ces services sollicitent l expertise et la cohésion de différents secteurs, pour agir tant sur les déterminants de la santé et du bien-être que sur les problèmes de santé. Plan stratégique régional

14 Un système de santé et de services sociaux La région sociosanitaire se subdivise en huit territoires de réseau local de services (RLS). Trois au Centre-du-Québec : Drummond, Arthabaska-et-de-l Érable et Bécancour Nicolet-Yamaska, et cinq en Mauricie : Maskinongé, Trois-Rivières, Vallée-de-la-Batiscan, Centre-de-la-Mauricie et Haut-Saint-Maurice. Pour répondre aux besoins de services de la population, le réseau régional de la santé et des services sociaux c est : Une agence de santé et de services sociaux qui coordonne le réseau et qui assure une mission de protection de la santé publique; 8 centres de santé et de services sociaux (CSSS) avec des missions CLSC et CHSLD, auxquelles s ajoute une mission hospitalière pour 4 d entre eux. Un CSSS assume aussi une mission régionale en santé mentale; Un centre hospitalier à vocation régionale où sont offerts des services généraux et spécialisés en santé physique et en santé mentale, de même que des services à mandat régional; 4 centres de réadaptation régionaux avec des services déconcentrés dans les territoires pour répondre aux problématiques : jeunes en difficulté et leur famille, déficience physique, déficience intellectuelle et troubles envahissants du développement et dépendances (toxicomanie et jeu pathologique); 2 établissements privés conventionnés offrant de l hébergement aux personnes âgées. Outre le réseau d établissements publics, de nombreux autres organisations et partenaires complètent le système de santé et de services sociaux en y apportant leur contribution distinctive. En Mauricie et au Centre-du-Québec, ce sont : 194 ressources intermédiaires et 822 ressources de type familial; 12 entreprises ambulancières et 1 centre de communication santé; 21 groupes de médecine familiale; 223 organismes communautaires. Un réseau qui progresse en fonction des besoins de la population La réalisation d un bilan stratégique permet de recenser les gains accumulés par le réseau régional au cours des dernières années et les défis qui demeurent. Par ailleurs, les enjeux et les orientations retenus pour le Plan stratégique témoignent des défis à relever. En matière de promotion et de prévention, l élaboration et l implantation du Plan d action régional et de plans d action locaux de santé publique ont un effet très structurant sur la présence dans chaque territoire d une gamme complète de services fondés sur les approches reconnues efficaces. Au chapitre de l accès aux services dans chaque territoire, signalons l implantation de 21 groupes de médecine familiale de même que l intensification significative et la diversification des services offerts aux personnes âgées. En ce qui a trait à la qualité et à l efficience des services offerts à la population, différents dispositifs (processus d agrément, appréciation des résidences, gestion 12 Plan stratégique régional

15 des risques, etc.) visent à assurer la satisfaction des usagers et la qualité des services. Ce faisant, ils constituent aussi un important levier de gestion et de mobilisation. Par ailleurs, les instruments de mesure et de suivi de résultats ciblés que sont les ententes de gestion ont donné une impulsion significative au développement d une culture d amélioration continue. Enfin, en ce qui concerne la qualification et la mobilisation de la main-d œuvre, soulignons le déploiement de nombreuses mesures régionales pour prévenir et atténuer les pénuries de personnel anticipées, en s attaquant à la promotion et au recrutement, au développement de compétences et à la formation de la relève, ainsi qu à la réorganisation du travail. Une organisation des services toujours à parfaire Bien que plusieurs gains aient été réalisés au fil des ans, il demeure des aspects nécessitant encore une action collective afin de répondre adéquatement aux besoins de santé et de bien-être de la population. Si l ampleur de ces défis est nuancée en fonction des particularités régionales, il n en demeure pas moins que ce sont les mêmes défis qui sont vécus dans d autres régions comme dans l ensemble du système québécois et même canadien. Les plus marquants sont : Que l on puisse prévenir le plus rapidement possible l émergence de problèmes de santé ou de bien-être; Que les personnes ayant un besoin de services puissent y accéder dans un délai raisonnable; Que ces services soient dispensés à proximité de chez elles et dans le cadre d un suivi régulier. Or, il est impossible pour un seul territoire, un seul dispensateur de services, un seul secteur d activités de posséder toute l information, de couvrir entièrement la gamme de services, allant de la prévention à la réadaptation. Cette mise en réseau d expertises et de dispensateurs de services permettant de former un continuum complet est l un des concepts les plus exigeants dans le contexte actuel. Il oblige des éléments de coordination, de clarification de la portée des services fournis, de concentration sur la personne et de continuité. Il exige aussi de tenir compte de la complexité de la comorbidité dans les cas d affections multiples. Plusieurs facteurs sont associés à la capacité de relever de tels défis et ces facteurs requièrent des efforts continus : Renforcement des capacités communautaires qui suscite l engagement et la mobilisation de la collectivité. On peut penser à la réalisation d actions concertées entre les acteurs (milieux municipal, de l éducation, de la sécurité publique, etc.), à l implication des organismes communautaires et à celle des citoyens. Évolution des pratiques cliniques et meilleure utilisation des ressources disponibles. Ces modifications doivent s appuyer sur une connaissance et une intégration des meilleures façons de faire. Collaboration interdisciplinaire, interétablissements, interterritoires et interrégions. Cette collaboration doit être fonctionnelle, diversifiée, avec une continuité dans les relations, l information et la gestion. Elle se manifeste de différentes Plan stratégique régional

16 manières : des plans de services coordonnés, une reconnaissance des compétences et des expertises complémentaires et une communication efficace. Appuis et contributions fondamentales : o o Ressources humaines mobilisées, motivées, suffisantes, et dont les compétences sont bien utilisées (au bon endroit, au bon moment et avec les bonnes personnes); Ressources de technologie et d information organisées de façon à surmonter les obstacles encore présents afin de soutenir le fonctionnement opérationnel clinique et administratif. Pensons à la vulnérabilité de l infrastructure, l expertise à développer sur les dossiers de santé électronique, la confidentialité et la gestion du consentement dans la circulation d information clinique. Le Plan stratégique régional se concentre à relever ces défis et à marquer des gains dont bénéficiera la population de la Mauricie et du Centre-du- Québec. Une amorce universitaire Le réseau régional se démarque aussi par les retombées concrètes des liens de partenariat établis avec le milieu universitaire. La situation géographique particulière permet à la Mauricie et au Centre-du-Québec d être associée à deux réseaux universitaires intégrés de services (RUIS) : celui de l Université de Montréal et celui de l Université de Sherbrooke. Le Campus de la Faculté de médecine de l'université de Montréal en Mauricie est le seul campus décentralisé en région offrant, avec la collaboration de l Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR), du Centre hospitalier régional de Trois-Rivières (CHRTR) et du CSSS de l Énergie, la scolarité complète pour les études en médecine. Les futurs médecins qui poursuivent leurs études dans la région disposent ainsi d un environnement stimulant et propice à l apprentissage : un pavillon du CHRTR est entièrement consacré à l enseignement médical, deux unités de médecine familiale sont situées à Trois-Rivières et à Shawinigan et, enfin, une unité de médecine interne au CSSS de l Énergie permet la supervision des étudiants dans ce domaine. En 2008, le Centre de réadaptation en déficience intellectuelle de la Mauricie et du Centre-du-Québec (CRDI) a été désigné Institut universitaire en déficience intellectuelle et en troubles envahissants du développement. Pour exercer ce rôle, le CRDI compte sur le partenariat établi de longue date avec l Université du Québec à Trois-Rivières, avec laquelle il est affilié. Par ailleurs, on assiste actuellement au développement de l offre régionale de formation dans le champ de la santé et des services sociaux, ciblée sur des disciplines très prisées : ergothérapie, orthophonie, hygiène et salubrité, et infirmière praticienne spécialisée. En collaboration de plus en plus étroite avec le réseau régional de la santé et des services sociaux, l Université du Québec à Trois-Rivières et les établissements d enseignement collégial de la région contribuent ainsi à favoriser le recrutement et la rétention de professionnels pour lesquels le réseau régional est en pénurie. 14 Plan stratégique régional

17 Enfin, la région vise la mise sur pied dans un avenir rapproché d au moins une unité de médecine familiale au Centre-du-Québec, affiliée à la Faculté de médecine de l Université de Sherbrooke. Un employeur Le réseau de la santé et des services sociaux constitue le plus important employeur de la région. Plus de personnes y oeuvrent : des professionnels de plusieurs disciplines (infirmières, ergothérapeutes, travailleurs sociaux, pharmaciens, etc.), des techniciens de la santé, du personnel administratif et d encadrement, auxquels s ajoutent 485 médecins omnipraticiens et 395 médecins spécialistes. Dans un contexte où la concurrence est de plus en plus vive avec le secteur privé de même qu entre les régions, la Mauricie et le Centre-du-Québec n échappe pas à cet enjeu majeur qu est la disponibilité de la main-d œuvre. On compte actuellement 28 titres d emplois en difficulté de recrutement. Des efforts considérables sont donc investis à ce chapitre par l Agence et par les établissements, en concertation avec les acteurs des réseaux de l emploi, de l éducation et de l immigration, pour faire connaître les opportunités d emplois dans la région et s assurer d une relève compétente et qualifiée. Plan stratégique régional

18 CHAPITRE 2. LA VISION RÉGIONALE Vision La vision réfère à ce que les établissements, organismes et intervenants de la région veulent avoir réussi, ensemble, à l issue des 5 prochaines années. Dit autrement, c est le but ultime que nous poursuivons collectivement, c est l ambition que nous partageons. Or, la vision retenue dans le cadre de la planification stratégique régionale est, en réalité, une version améliorée de celle qui est portée depuis plusieurs années. Elle a donc le mérite de s inscrire en continuité avec tous les efforts déployés depuis le début des années Cela dit, les travaux menés dans le cadre de la présente planification et, en particulier, ceux conduits par le Comité régional des directeurs généraux, ont permis de préciser cette vision en fonction du contexte qui prévaut et du bilan des réalisations régionales et territoriales à ce jour. De plus, cette vision a reçu un accueil fort positif de la part de toutes les instances et les groupes consultés au cours de l exercice. On peut donc affirmer que la vision formulée ci-après rallie et mobilise les acteurs du réseau de la santé et des services sociaux de la Mauricie et du Centre-du-Québec. Voilà pourquoi elle est la première assise à la planification stratégique régionale En vue d améliorer la santé et le bien-être de la population de la Mauricie et du Centre-du- Québec, agir en réseaux locaux performants au sein d un réseau régional cohérent, qui assure à la population l accès aux services le plus près possible de son milieu de vie. Quelques éléments de la vision méritent des précisions particulières. Un réseau régional Ce réseau est constitué des centres de santé et de services sociaux (CSSS) et des partenaires membres des huit réseaux locaux de la région, ainsi que des établissements spécialisés à vocation régionale, de l Agence et de nombreux organismes et partenaires sectoriels et intersectoriels. Ce réseau se caractérise par l interdépendance de ses acteurs, par la cohérence dans la pensée et par la cohésion de ses actions. performant La notion de performance est constituée de plusieurs dimensions, soit l efficacité, l efficience, l accessibilité, la continuité, la réactivité (la capacité à répondre aux attentes, aux valeurs et aux droits des usagers), la sécurité des soins et des services, l équité et la viabilité (la capacité à offrir de façon durable le niveau adéquat de soins et de services en réponse aux besoins présents et émergents). Ce à quoi s ajoute le concept de la qualité, qui intègre aussi plusieurs de ces mêmes dimensions. 16 Plan stratégique régional

19 le plus près possible À chaque fois que cela est possible, on doit favoriser la proximité physique des services de santé et des services sociaux qui sont offerts aux citoyens en les dispensant, selon le cas, à domicile, dans le territoire local de RLS ou dans des lieux desservant un territoire plus vaste, sinon l ensemble de la région. Des services plus spécialisés peuvent aussi être offerts à l extérieur de la région. Le niveau optimal de proximité s appuie sur une gestion responsable et efficiente des ressources dont dispose le réseau de notre région. Ainsi, il tient compte de différents facteurs : la nature même du service, la présence de masses critiques d usagers, le recours à une main-d œuvre spécialisée ou rare et, enfin, la nécessité d installation ou d équipements coûteux ou peu nombreux. Cette recherche de proximité milite en faveur de la plus grande autosuffisance possible au niveau territorial et régional, puis à l intérieur des RUIS, de sorte à atteindre un niveau optimal de rétention de la population à chaque palier. Plan stratégique régional

20 CHAPITRE 3. LES ENJEUX DE LA RÉGION ET SES ORIENTATIONS Les enjeux La concrétisation de la vision régionale repose, dans un premier temps, sur une identification juste des grands enjeux stratégiques auxquels est confronté le réseau régional de la santé et des services sociaux. Le nombre de ces enjeux est limité, car ils exigent une action ciblée, soutenue et cohérente de plusieurs contributeurs afin de créer les gains attendus. Ces enjeux sont transversaux par les liens qu ils ont dans toutes les composantes du réseau. Dès lors, la définition de ces enjeux stratégiques devient une étape fondamentale dans la réalisation de notre vision. Des gains de performance attendus sont identifiés avec chaque enjeu : ces indications établissent le sens de nos efforts. Dans un deuxième temps, l identification d une cascade d orientations, d axes d intervention et d objectifs guide l action du réseau en réponse aux enjeux soulevés. Le Plan stratégique régional repose sur quatre enjeux majeurs par rapport auxquels le réseau devra concentrer ses énergies au cours des cinq prochaines années. Leur choix est unanime parmi les directions générales des établissements de notre région et est partagé par tous ceux qui ont été consultés à ce sujet. Enfin, leur ordonnancement n indique pas un ordre de priorité, car ces quatre enjeux sont indissociables les uns des autres. Ce sont : 1. L action concertée sur les déterminants et la réduction des inégalités de santé et de bien-être 2. L accessibilité, la continuité et la hiérarchisation des services 3. La qualité et l efficience des services à la population 4. Une gestion renouvelée des ressources humaines Les orientations et les axes d intervention À chacun de ces enjeux, les partenaires de la région ont associé des orientations, puis des axes d intervention et, enfin, des objectifs de résultats propres à créer l effet recherché. C est ce corpus, le cœur de notre planification régionale des cinq prochaines années, qui est présenté au prochain chapitre. 18 Plan stratégique régional

21 ENJEU 1 L action concertée sur les déterminants et la réduction des inégalités de santé et de bien-être L orientation retenue pour répondre à cet enjeu est la contribution au renforcement de l action intersectorielle axée sur le développement des communautés locales et sur le soutien de l action intersectorielle à portée régionale. Plusieurs travaux mettent en évidence l importance d agir en amont pour améliorer la santé et le bien-être, réduire les inégalités dans la population et, conséquemment, pour diminuer la pression sur le système de santé et de services sociaux. Il est maintenant reconnu que le développement des communautés locales influence positivement la santé et le bien-être de la population. Les principes qui sous-tendent cette stratégie d action, à savoir la participation des citoyens, la responsabilité des acteurs locaux et les approches favorisant la solidarité sociale en font un important levier pour agir sur les déterminants de la santé et réduire les impacts des inégalités socioéconomiques sur la santé et le bien-être. Le soutien à l action intersectorielle à portée régionale représente lui aussi un appui efficace en ce qu il permet, grâce à la collaboration d acteurs œuvrant dans d autres champs d activités, d agir avec cohésion sur des facteurs qui ne relèvent pas de la compétence du réseau de la santé, mais qui constituent des déterminants de la santé. De plus, des alliances et des actions intersectorielles convenues au niveau régional devraient faciliter et soutenir la concertation intersectorielle au niveau territorial et local. ENJEU 2 L accessibilité, la continuité et la hiérarchisation des services Depuis plusieurs années, la région de la Mauricie et du Centre-du-Québec éprouve des difficultés dans l accès aux services médicaux de première ligne et les répercussions sont souvent plus marquées pour les personnes dont l état de santé nécessite un suivi médical régulier. Les premiers gains recherchés portent donc sur des moyens d améliorer cet accès en favorisant la pratique médicale de groupe, l ajout d infirmières praticiennes spécialisées, l interdisciplinarité et l accès amélioré aux services diagnostiques et médicaux spécialisés. Une recherche de performance constante vise l accès, au bon moment, à une prise en charge et à des services continus, coordonnés et diversifiés. Ceci, qu il s agisse d un problème de santé simple ou complexe, que ces services soient de prévention, de soins primaires ou spécialisés et qu ils requièrent l action d un ou de plusieurs dispensateurs simultanément. Les actions des cinq prochaines années seront ainsi orientées autour de : L amélioration de l accès aux services médicaux de première ligne, en favorisant, lorsque requis, l accès à ces services offerts dans une approche intégrée et interdisciplinaire. L amélioration de l accès, de la continuité et de la complémentarité des services de première ligne et des services spécialisés, en favorisant une meilleure intégration des activités de promotion et de prévention, de même que l harmonisation, la hiérarchisation et l intégration des services. ENJEU 3 La qualité et l efficience des services à la population De manière à atteindre un niveau de collaboration permettant une meilleure complémentarité entre les acteurs de ce système, des gains de performance sont nécessaires dans la continuité Plan stratégique régional

22 des relations, dans la reconnaissance accrue des expertises et compétences propres à chaque établissement ou à chaque profession, et dans l échange efficace d information clinique et de gestion. Des projets concrets locaux et régionaux constituent le moyen privilégié pour ce faire. Des gains de performance peuvent aussi découler d une démarche de révision des pratiques de gestion et cliniques. La connaissance de la situation actuelle et des améliorations pouvant être apportées à nos façons de faire constitue en effet un prérequis à une amélioration continue des pratiques. Il faut en outre se donner la capacité d intégrer ces améliorations. Certains parleraient ici d innovation, de développement, de maintien de compétences ou encore d efficience. Enfin, la gestion des risques et, par conséquent, la sécurité des soins et services, constituent aussi une préoccupation constante et cette responsabilité est reliée à une collaboration accrue de même qu à l intégration de meilleures pratiques. Les actions des cinq prochaines années seront orientées autour de : La consolidation des réseaux locaux de services et de la dynamique du réseau régional. On vise ainsi la consolidation de notre culture réseau, une plus grande intégration de même qu une meilleure circulation de l information clinique et de gestion puis, enfin, la réalisation d initiatives permettant d optimiser l utilisation des ressources. L amélioration continue des pratiques, en favorisant, d une part, l identification et la diffusion de meilleures pratiques cliniques et de gestion, et d autre part, en approfondissant les arrimages avec le milieu de l éducation pour accroître l innovation et le transfert des connaissances. ENJEU 4 Une gestion renouvelée des ressources humaines De façon générale, le fait de pouvoir compter sur des ressources humaines mobilisées, disponibles et en nombre suffisant s avère être une clé incontournable pour faire face aux enjeux actuels, tant au chapitre de l intégration des nouvelles pratiques qu au niveau de la continuité, de l accessibilité ou encore de la révision des processus de travail et de gestion. Une collaboration soutenue entre les milieux d enseignement et de pratique quant au recrutement de la main-d œuvre, la reconnaissance de leur contribution pour favoriser la rétention, le développement des compétences et des milieux de travail sains et performants : voilà autant de facettes pour lesquelles les objectifs du plan stratégique traduisent une recherche de gains spécifiques. À ce chapitre, les objectifs s articulent autour de deux orientations : Mobiliser les ressources humaines et reconnaître leur contribution. La qualité de vie au travail (climat, valorisation, reconnaissance) et le développement des compétences des ressources humaines sont les deux axes d intervention privilégiés. S assurer de la disponibilité de la main-d œuvre requise pour la pérennité de l offre de service par une planification de la main-d œuvre actualisée annuellement et qui interpelle des dimensions comme le recrutement, la rétention et la concertation intersectorielle. 20 Plan stratégique régional

23 CHAPITRE 4. DES ORIENTATIONS ET DES RÉSULTATS À ATTEINDRE POUR RÉALISER UNE VISION RÉGIONALE MISSION Maintenir et améliorer la santé et le bien-être de la population de la Mauricie et du Centre-du-Québec Enjeu 1 Action concertée sur les déterminants et réduction des inégalités de santé et de bien-être Enjeu 2 Accessibilité, continuité et hiérarchisation des services Vision régionale Agir en réseaux locaux performants au sein d'un réseau régional cohérent qui assurent à la population l'accès aux services le plus près possible de son milieu de vie Enjeu 3 Qualité et efficience des services à la population Enjeu 4 Gestion renouvelée des ressources humaines Plan stratégique régional

24 Action concertée sur les déterminants et réduction des inégalités de santé et de bien-être Orientation 1. Contribuer au renforcement de l'action intersectorielle 1.1 Développement des communautés locales 1.2 Soutien de l'action intersectorielle à portée régionale sur les principaux déterminants Mettre en oeuvre dans chaque réseau local de services (RLS) au moins un projet visant le développement d'une ou de plusieurs communautés locales de son territoire, identifiées à partir de l'instrumentation permettant d'en apprécier le potentiel Indicateur : Nombre de RLS ayant mis en œuvre un projet visant le développement d une ou de plusieurs communautés locales de son territoire identifiées par l instrumentation Cible : 8 RLS Renforcer la collaboration avec les partenaires régionaux des autres secteurs afin de favoriser l'action locale et régionale sur les principaux déterminants de la santé et du bien-être Indicateurs : Taux de présence aux instances de concertation régionales pertinentes à l'action sur les déterminants de la santé et du bien-être Cible : 80 % de présence Taux de satisfaction de la participation de l'agence aux instances de concertation régionales intersectorielles jugées pertinentes Cible : niveau élevé de satisfaction de la part de l'agence et de la part des partenaires envers la contribution de l'agence 22 Plan stratégique régional

25 Accessibilité, continuité et hiérarchisation des services Orientation 2. Améliorer l'accès aux services médicaux 2.1 Accès, lorsque requis, à des services médicaux de première ligne dans une approche intégrée et interdisciplinaire (disponibilité, proximité, délai acceptable) Coordonner les services médicaux de première ligne dans chaque territoire local et mettre en œuvre les mécanismes, tel l accueil clinique, qui assurent les liens cliniques et diagnostiques entre les médecins omnipraticiens et le CSSS Indicateurs : Nombre de territoires locaux qui ont mis en place des mécanismes qui assurent les liens cliniques médecins-csss Cible : 100 % Nombre et pourcentage de patients orphelins pris en charge à l intérieur des délais établis dans les 5 catégories de priorités Cible : diminution du nombre total de patients orphelins et augmentation de la proportion de prises en charge Pourcentage de population inscrite auprès d un médecin de famille Cible MSSS : 70 % Compléter le déploiement des groupes de métous les territoires de decine familiale (GMF) dans la région ainsi que le déploiement, dans les mimécanismes d accès aux ser- lieux urbains, des vices médicaux en réseau comme les cliniques réseaux Indicateurs : Nombre total de GMF implantés (région et terayant déployé un ritoires de RLS) Cible : 23 Nombre de milieux urbains mécanisme d accès aux services médicaux en réseau Cible : 4 Pourcentage de médecins de famille qui pradans un modèle équi- tiquent dans un GMF ou valent Cible MSSS : 70 % Accroître la disponibilité de différents types de professionnels de CSSS, dont les infirmières praticiennes spécialisées (IPS), et l arrimage de ces professionnels avec les groupes de médecine familiale et les cliniques réseaux Indicateurs : Pourcentage d atteinte du plan d effectifs en infirmières praticiennes spécialisées titularid interventions par usa- sées en première ligne Cible = 44 IPS Nombre annuel moyen ger différent référé par un GMF aux professionkinésiologue et infir- nels de CSSS (diététiste, mière) Cible : plus de 4 interventions par usager diffé- rent par année Plan stratégique régional 2010 n stratégique régional

26 Accessibilité, continuité et hiérarchisation des services Orientation 2. Améliorer l'accès aux services médicaux 2.2 Accès aux services diagnostiques et médicaux spécialisés Assurer un accès : Aux chirurgies pour les personnes inscrites au mécanisme central dans un délai de 6 mois Aux services diagnostiques et aux médecins spécialistes pour les personnes présentant certaines conditions cliniques et référées par un médecin de famille Indicateurs : Pourcentage de personnes inscrites au mécanisme central de chirurgie qui ont été traitées à l intérieur de 6 mois Cible : 90 % Pourcentage des CSSS ayant mis en place un mécanisme d accès aux services diagnostiques et aux médecins spécialistes pour les personnes présentant des conditions cliniques de nature subaiguë ou semi-urgente et référées par un médecin de famille Cible : 75 % 24 Plan stratégique régional

27 Accessibilité, continuité et hiérarchisation des services Orientation 3. Améliorer l accès, la continuité et la complémentarité des services de première ligne et des services spécialisés 3.1 Intégration de la promotionprévention dans le continuum de services 3.2 Harmonisation, hiérarchisation et intégration des services Soutenir l intégration de la prévention (incluant le repérage, la détection et le dépistage) dans les services cliniques de première ligne en priorisant, dans un premier temps, les problématiques suivantes et, dans un deuxième temps, d autres besoins émergents : Dépendances Maladies chroniques Négligence (enfants) Suicide Vieillissement de la population, notamment les chutes chez les personnes âgées Infections transmissibles sexuellement et par le sang (ITSS) Indicateurs : Pourcentage des pratiques cliniques préventives prioritaires qui ont fait l objet d activités de soutien maladies chroniques, suicide, chutes chez les âgés et ITSS Cible : 85 % Pourcentage des actions de prévention prévues en dépendances et en négligence mises en œuvre par les CSSS dans les services cliniques de première ligne Cible : dépendances : 75 % des actions dans les 8 CSSS; négligence : 8 CSSS ont réalisé l action identifiée Poursuivre la réalisation du Plan d action régional en santé publique et des plans d action locaux en santé publique Indicateur : Pourcentage d activités réalisées du Programme national de santé publique par le PARSP et les PALSP Cible : 85 % des activités réalisées Assurer une durée de séjour acceptable à l urgence pour les personnes sur civière Indicateurs : Pourcentage des séjours de 24 heures et plus sur civière Cible : au plus 15 % des séjours Pourcentage des séjours de 48 heures et plus sur civière Cible : moins de 1 % des séjours Séjour moyen sur civière Cible : 12 heures ou moins Mettre en œuvre dans chacun des huit territoires, le modèle de gestion intégrée des maladies chroniques retenu régionalement Indicateur : Pourcentage des territoires de RLS ayant implanté le modèle régional de gestion intégrée des maladies chroniques Cible : 80 % des territoires Appliquer de façon adéquate les trajectoires et les cheminements cliniques standardisés, en particulier auprès de personnes souffrant de maladies chroniques Indicateur : Pourcentage d établissements ayant implanté des trajectoires et des cheminements cliniques standardisés auprès de la clientèle souffrant de maladies chroniques Cible : 78 % des établissements visés Plan stratégique régional

28 Accessibilité, continuité et hiérarchisation des services Orientation 3. Améliorer l accès, la continuité et la complémentarité des services de première ligne et des services spécialisés 3.2 Harmonisation, hiérarchisation et intégration des services (suite) 3.2 Harmonisation, hiérarchisation et intégration des services (suite) Assurer l accès téléphonique en moins de 4 minutes à une consultation en matière de services psychosociaux (information, intervention, référence-orientation, avis professionnels et conseils) par des professionnels en intervention psychosociale des CSSS, 24 heures par jour et 7 jours par semaine Indicateur : Pourcentage des appels au service de consultation téléphonique en matière de services psychosociaux répondus dans un délai de 4 minutes ou moins Cible : 90 % Mettre en œuvre les mesures annoncées dans le Complément aux orientations régionales concernant les services offerts aux personnes présentant des problématiques multiples Indicateur : Nombre de mesures opérationnelles conformes au Complément Cible : 4 mesures en Poursuivre la réalisation des plans d action régionaux suivants : A) Plan régional de lutte contre le cancer, en particulier : L accès à un intervenant pivot dans les 48 h suivant le diagnostic L accès aux services de radio-oncologie, chimiothérapie/traitements systémiques et chirurgie oncologique à l intérieur d un délai de 28 jours Indicateurs : Pourcentage des personnes ayant reçu un diagnostic de cancer disposant d une infirmière pivot dans un délai de 48 heures Cible : 70 % Pourcentage de personnes traitées à l intérieur d un délai de 28 jours en radio-oncologie, chirurgie oncologique, chimiothérapie/traitements systémiques Cible : 90 % B) Plan d action en santé mentale, en particulier : L accès pour les personnes qui le requièrent, en moins de 30 jours, à des services de santé mentale de première ligne par une équipe multidisciplinaire L accès aux services d intégration dans la communauté pour les adultes ayant des troubles mentaux graves (services de soutien intensif dans le milieu SIM et de soutien d intensité variable SIV) L accès aux services spécialisés de 2 e et 3 e ligne en santé mentale dans un délai de 60 jours Indicateurs : Nombre de jeunes et d adultes souffrant de troubles mentaux ayant reçu des services de santé mentale en première ligne offerts en CSSS Cible : 2 % Pourcentage de personnes dont les services de première ligne ont débuté à l intérieur du délai de 30 jours Cible : augmentation Nombre de places offertes en CSSS pour les adultes ayant des troubles mentaux graves mesuré par le nombre moyen d adultes qui ont reçu : un soutien intensif dans le milieu (SIM); des services de soutien d'intensité variable (SIV) Cible : SIV = 250/ population et SIM 100/ Pourcentage de personnes dont les services de 2 e et 3 e ligne ont débuté à l intérieur du délai de 60 jours Cible : augmentation 26 Plan stratégique régional

29 Accessibilité, continuité et hiérarchisation des services Orientation 3. Améliorer l accès, la continuité et la complémentarité des services de première ligne et des services spécialisés 3.2 Harmonisation, hiérarchisation et intégration des services (suite) 3.2 Harmonisation, hiérarchisation et intégration des services (suite) C) Plan d accès aux services pour les personnes ayant une déficience, en particulier : L accès aux services de première ligne ou spécialisés dont les personnes ayant une déficience ont besoin, et ce, dans le respect des délais établis La coordination des services par les plans de services individualisés en centre de réadaptation (CR) et en CSSS Indicateurs : Pourcentage de personnes ayant une déficience traitées dans les délais établis : demande de niveau de priorité urgente : 3 jours demande de niveau de priorité élevée : 30 jours en CSSS et 90 jours en CR demande de niveau de priorité modérée : 1 an Cible : 90 % Nombre de personnes ayant une déficience pour qui, dans l année de référence, un plan de services individualisés (PSI) : a été élaboré par le centre de réadaptation a impliqué un CSSS Cible : augmentation D) Plan de mise en œuvre des orientations régionales en dépendances, en particulier : L accès aux services de première ligne offerts en toxicomanie et en jeu pathologique pour les personnes à risque d abus ou de dépendances Ll accès aux services d évaluation spécialisée dans un délai de 15 jours ouvrables ou moins pour les personnes ayant une dépendance Indicateurs : Nombre de jeunes et d adultes ayant reçu des services en toxicomanie et en jeu pathologique de première ligne offerts par les CSSS Cible : augmentation Pourcentage des personnes ayant une dépendance qui sont évaluées en centre de réadaptation dans un délai de 15 jours ouvrables ou moins Cible : 80 % E) Offre de service pour les jeunes en difficulté et leur famille, en particulier : Une intervention concertée afin de réduire les difficultés vécues par les jeunes et les familles, dont les problèmes de négligence et les troubles de comportement, selon les orientations relatives aux jeunes en difficulté La continuité des soins et la stabilité des liens pour les enfants placés en vertu de la Loi sur la protection de la jeunesse Indicateurs : Pourcentage de territoires locaux où un programme d intervention en négligence reconnu efficace est offert Cible : 100 % Pourcentage de territoires locaux où un service d intervention de crise et de suivi intensif dans le milieu reconnu efficace est offert Cible : 100 % Taux de resignalements suivant la fin de l application des mesures en protection de la jeunesse Cible : diminution Durée moyenne des placements en protection de la jeunesse Cible : diminution Nombre moyen de déplacements vécus par l enfant/jeune au cours d une période de trois ans à compter de sa prise en charge Cible : diminution Plan stratégique régional

30 Accessibilité, continuité et hiérarchisation des services Orientation 3. Améliorer l accès, la continuité et la complémentarité des services de première ligne et des services spécialisés 3.2 Harmonisation, hiérarchisation et intégration des services (suite) 3.2 Harmonisation, hiérarchisation et intégration des services (suite) F) Plan régional sur le vieillissement, en particulier : La mise en place des réseaux de services intégrés pour les personnes en perte d autonomie liée au vieillissement (RSIPA) dans chaque territoire de RLS en favorisant leur implantation telle que définie dans les lignes directrices du MSSS L adoption en centre hospitalier de pratiques organisationnelles et cliniques adaptées aux besoins particuliers des personnes âgées Indicateurs : Degré d implantation des RSIPA Cible : 55 % d implantation Augmenter et diversifier l offre de milieux de vie accessibles aux personnes ayant des incapacités significatives et persistantes (personnes âgées en perte d autonomie, personnes atteintes de déficience, personnes atteintes de problèmes de santé mentale et autres) Indicateur : Nombre de places en ressources résidentielles de proximité Cible : augmentation Pourcentage des centres hospitaliers ayant mis en place la majorité des composantes de l approche gériatrique Cible : 100 % des établissements avec mission hospitalière Augmenter l offre globale de service de soutien à domicile de longue durée pour s adapter à l augmentation des besoins de l ensemble des clientèles, incluant les familles et les proches aidants Indicateur : Nombre total d heures de services de soutien à domicile de longue durée rendues par les différents modes de dispensation de services en CSSS Cible : augmentation de 10 % 28 Plan stratégique régional

31 Qualité et efficience des services à la population Orientation 4. Consolider les réseaux locaux de services et la dynamique du réseau régional 4.1 Consolidation de notre culture réseau 4.2 Intégration et circulation d information clinique et de gestion Mettre en œuvre de façon coordonnée des projets porteurs reconnus structurants pour la dynamique du réseau telle la gouvernance des progiciels administratifs régionaux (PAR) Indicateur : Nombre de projets priorisés régionalement qui ont été réalisés Cible : Mettre en œuvre les projets structurants du Plan stratégique régional en ressources informationnelles Indicateur : Pourcentage de réalisation des projets structurants identifiés dans le Plan stratégique régional en ressources informationnelles Cible : 100 % 4.3 Optimisation de l'utilisation des ressources 4.3 Optimisation de l'utilisation des ressources (suite) Mettre en œuvre des projets structurés d optimisation des services et des processus de travail dans chaque établissement Indicateurs : Pourcentage d établissements ayant réalisé une démarche concertée de révision des processus de soins et de services et de réorganisation du travail Cible : 100 % Réaliser les projets régionaux prioritaires d optimisation Indicateur : Nombre de projets d optimisation priorisés réalisés au niveau régional Cible : 100 % des projets priorisés Pourcentage d établissements ayant réalisé au moins 1 projet d optimisation et d utilisation des ressources Cible : 100 % des établissements Plan stratégique régional

32 Qualité et efficience des services à la population Orientation 5. Assurer l'amélioration continue des pratiques 5.1 Meilleures pratiques cliniques et de gestion 5.2 Innovation et transfert des connaissances Adopter une stratégie régionale d identification et de diffusion des meilleures pratiques cliniques en cohérence avec l action de l INSPQ, de l INESSS, des milieux universitaires et des milieux de pratiques Indicateur : Pourcentage des guides de pratiques cliniques recommandés par l organisme de promotion de l excellence clinique en santé et en services sociaux (ex. : INESSS) ayant fait l objet d un processus structuré d implantation et de suivi Cible : 90 % des guides Mettre en œuvre une stratégie régionale qui permet l implantation d une approche intégrée et interuniversitaire visant à ce que la région puisse être reconnue à titre de milieu universitaire Indicateur : Stratégie élaborée et implantée Cible : 100 % des activités réalisées Accroître de façon significative les arrimages qui favorisent la synergie entre le réseau de l éducation et le réseau de la santé et des services sociaux en matière d enseignement et de recherche Indicateur : Nombre d ententes spécifiques de collaboration en matière d enseignement et de recherche Cible : ententes dans les secteurs identifiés comme névralgiques tels médical, réadaptation et nursing Accroître de façon significative le transfert des connaissances entre les milieux d enseignement secondaire, collégial et universitaire et les milieux de pratiques, dans une perspective d enrichissement mutuel. Indicateur : Pourcentage des établissements ayant obtenu un agrément incluant le volet de niveau stratégique sur les stratégies d innovation et de développement Cible : 100 % des établissements visés 30 Plan stratégique régional

33 Qualité et efficience des services à la population Orientation 5. Assurer l'amélioration continue des pratiques 5.3 Gestion des risques Assurer la prestation sécuritaire des soins et des services dans tous les établissements Indicateurs : Pourcentage d établissements qui ont réalisé des plans d action afin de corriger les situations problématiques identifiées à partir des principaux risques issus des données traitées dans le système d information SISSS Cible : 100 % Pourcentage d établissements dispensant des soins critiques (urgence, soins intensifs, bloc opératoire et soins obstétricaux) qui ont implanté les programmes de formation destinés à prévenir les incidents et les accidents Cible : 100 % Pourcentage d établissements qui ont des plans d action destinés à corriger les situations qui ne respectent pas les protocoles d application des mesures de contrôle telles qu identifiées par le portrait Cible : 100 % Pourcentage d établissements visés par les rapports des coroners qui ont assuré un suivi aux recommandations Cible : 100 % Maintenir les taux d infections nosocomiales faisant l objet d une surveillance provinciale en deçà des seuils établis Indicateur : Pourcentage des centres hospitaliers de soins généraux et spécialisés ayant un taux d infections nosocomiales inférieur ou égal aux seuils établis Cible : 90 % des CHSGS Plan stratégique régional

34 Qualité et efficience des services à la population Orientation 6. Assurer un suivi et une rétroaction sur la performance du système de santé et de services sociaux 6.1 Évaluation de la performance du réseau Mettre en œuvre le monitorage des objets priorisés d évaluation de la performance issus du cadre évaluatif convenu en région de façon cohérente avec celui du MSSS Indicateurs : Pourcentage d établissements (directions générales), y compris l Agence, qui ont accès à un système de monitorage intégré de la performance du réseau régional Cible : 100 % 32 Plan stratégique régional

35 Gestion renouvelée des ressources humaines Orientation 7. Mobiliser les ressources humaines et reconnaître leur contribution 7.1 Qualité de vie au travail 7.2 Développement des ressources humaines Agir favorablement sur les déterminants de la qualité de vie au travail en s inspirant du cadre de référence convenu régionalement Indicateurs : Pourcentage d établissements accrédités par un programme reconnu visant l amélioration du climat de travail de type Entreprise en santé Cible : 100 % Pourcentage des établissements ayant obtenu un agrément incluant le volet de mobilisation des ressources humaines Cible : 100 % Accroître la proportion des employés du réseau bénéficiant d un processus d appréciation de leur contribution, inspiré du cadre de référence régional Indicateurs : Pourcentage des membres du personnel ayant fait l objet d une appréciation de leur contribution Cible : 75 % Pourcentage des établissements ayant obtenu l agrément incluant le volet de la gestion du personnel et des ressources associées Cible : 100 % Favoriser l adaptation de la relève professionnelle à la profession et au milieu de travail Indicateur : Pourcentage d établissements ayant mis en œuvre un programme de soutien à la relève professionnelle Cible : 100 % des établissements Assurer le développement des compétences et l accompagnement des gestionnaires en fonction des enjeux actuels et à venir Indicateur : Pourcentage des gestionnaires qui ont un plan de développement personnalisé Cible : 75 % Plan stratégique régional

36 Gestion renouvelée des ressources humaines Orientation 8. S'assurer de la disponibilité de la main-d'oeuvre requise pour la pérennité de l'offre de service 8.1 Planification de la main-d'oeuvre 8.1 Planification de la main-d'oeuvre (suite) Produire et mettre à jour annuellement le plan de main-d œuvre aux paliers local et régional de façon à identifier et à mettre en œuvre les stratégies visant à assurer l équilibre entre les effectifs requis et ceux disponibles Indicateur : Pourcentage d organisations (établissements et Agence) ayant mis à jour annuellement le plan de main-d œuvre Cible : 100 % Consolider le partenariat intersectoriel régional afin de soutenir les établissements dans leur gestion prévisionnelle de la main-d œuvre eu égard à la promotion de la région, à la promotion du réseau, à la promotion des métiers, à la gestion des stages et à l immigration Indicateurs : Nombre d étudiants inscrits dans des parcours de formation pour des disciplines reliées aux titres d emploi en difficulté Cible : augmentation Optimiser l utilisation de la main-d œuvre, en particulier : Le ratio des heures travaillées en heures supplémentaires dans l ensemble des secteurs d activités Le recours à la main-d œuvre indépendante dans les secteurs d activités cliniques L absentéisme associé à la maladie dans les établissements Indicateurs : Pourcentage des heures travaillées en heures supplémentaires Cible : région 2,34 %; infirmières 4,67 % Pourcentage des heures travaillées par du personnel clinique à l emploi des agences privées Cible : infirmières 0,82 %, infirmières auxiliaires 0,39 %, préposés aux bénéficiaires 0,13 % Ratio des heures en assurance salaire par rapport aux heures travaillées Cible : 5,10 % Taux de recrutement prévu des finissants en santé et services sociaux pour les disciplines reliées aux titres d emploi en difficulté Cible : 50 % Nombre de stagiaires Cible : augmentation Nombre de milieux de stage par discipline Cible : augmentation 34 Plan stratégique régional

37 CHAPITRE 5. STRATÉGIE DE MISE EN ŒUVRE Des conditions de succès Le Plan stratégique de la Mauricie et du Centre-du-Québec constitue un projet partagé entre l Agence et les directions générales des établissements. Cette adhésion constitue une première grande condition de succès pour la réalisation de ce projet. La recherche de la meilleure performance dans la réponse aux besoins de la population est porteuse de changements. Des conditions de succès associées à la gestion du changement sont présentées dans le présent chapitre lequel est principalement alimenté par le Guide sur la gestion axée sur les résultats (Secrétariat du Conseil du trésor, p ). Ces conditions qui devront être associées à la réalisation du Plan stratégique régional sont présentées sous deux aspects : éléments de mise en œuvre et leviers d action. Éléments de mise en œuvre Optimiser l utilisation des ressources Utiliser des indicateurs pour prendre des décisions, gérer et rendre compte Dans le contexte des finances publiques actuelles et de la recherche de performance, l utilisation optimale des ressources concerne chaque gestionnaire et interpelle toutes les personnes qui œuvrent au sein de l Agence et des établissements. Cette responsabilité est aussi associée à la capacité à maintenir et à concerter les efforts des différents acteurs sur les contributions nécessaires à la réalisation du plan stratégique. Les plans d action doivent être teintés de cette préoccupation essentielle qu est le souci de mieux utiliser nos ressources pour répondre le plus adéquatement possible aux besoins de la population. Une attention particulière a été apportée au choix et à l élaboration des indicateurs du plan stratégique afin qu ils puissent permettre de connaître la situation et l améliorer, le cas échéant. Trois niveaux d indicateurs sont associés au plan stratégique : 1. Des indicateurs qui permettent de mesurer certains impacts associés davantage aux axes d intervention. Ces indicateurs d impact serviront entre autres à réviser nos plans d action au besoin. 2. Des indicateurs qui permettent de mesurer le degré d atteinte des objectifs de résultats inscrits dans ce document. 3. Des indicateurs, de nature plus opérationnelle, qui seront inscrits dans les plans d action. Bien que nécessaire, dans un souci d optimisation, le nombre d indicateurs doit être restreint à l essentiel. De plus, tous les autres processus de suivi et de reddition de comptes doivent être réinvestis comme les mesures d agrément ou les suivis de plans d action. Toutes ces informations devront supporter la prise de décision pour les ajustements à apporter dans la réalisation du plan stratégique. Plan stratégique régional

38 Gérer les risques par des plans d action réalistes La réalisation d un plan stratégique régional sous-tend un choix conscient de priorités et l engagement de maintenir le cap. Les plans d action qui découlent de la planification stratégique constituent le principal outil de mise en œuvre de la gestion des risques. Il doit s alimenter de la faisabilité et de la capacité des organisations à atteindre les résultats visés, et ce, en tenant compte du contexte dans lequel évolue le réseau. Les facteurs tels la pertinence des actions structurantes choisies, leur séquence, le rythme de réalisation de celles-ci et la contribution réaliste des divers acteurs conditionnent l atteinte des objectifs et du plan stratégique. Ces plans plus opérationnels doivent donc contenir les grandes actions à mettre en place, les contributions attendues des établissements et autres partenaires, le cas échéant, et les échéances associées aux diverses contributions. L Agence prévoit élaborer deux plans d action bisannuels couvrant les périodes du : 1 er avril 2011 au 31 mars 2013; 1 er avril 2013 au 31 mars Ces plans d action feront l objet d une reddition de comptes annuelle des établissements vers l Agence et de l Agence vers le MSSS. Comportements éthiques et saines pratiques de gestion Dans un contexte de gestion plus souple et adaptable associée habituellement à une gestion axée sur les résultats, une attitude vigilante en matière d éthique devient encore plus importante. Bien que l éthique nous concerne tous, les gestionnaires en sont les leaders. À ce titre, ils doivent s assurer que les valeurs éthiques et les mécanismes mis en place sont en cohérence avec la qualité des services, le respect et l équité envers les citoyens, la saine gestion des fonds publics et la recherche d amélioration. Ces leaders favorisent les comportements éthiques et l application des meilleures pratiques de gestion. Ils donnent un sens au travail de leurs employés. Leviers d action Miser sur les personnes Disposer de meilleurs systèmes d information de gestion (informatisés ou non) La responsabilisation des contributeurs de tous les niveaux assure l efficacité de la gestion sur les résultats. Elle se traduit par un ensemble de gestes portant d abord sur : L information sur la vision, les objectifs et les résultats; Des mandats clairs et une délégation pertinente; Le soutien, la formation et le suivi périodique; La reconnaissance et la valorisation des contributions de chacun. Ces systèmes d information de gestion, qu ils soient informatisés ou non, doivent servir à la mise en œuvre du plan stratégique. Ils doivent fournir les renseignements dans la forme désirée et au moment opportun. 36 Plan stratégique régional

39 Assurer une bonne gouverne Faire participer et partager les réussites Cette gouverne se situe au niveau de la gestion stratégique. Un partage des pouvoirs convenu et des mécanismes permettant une reddition de comptes envers le groupe de gestionnaires concerné assurera un intérêt soutenu et constant à l atteinte des résultats recherchés. Tous les contributeurs identifiés dans les plans d action doivent participer au processus visant l atteinte des résultats. De façon plus spécifique, les organismes communautaires demeurent des acteurs essentiels à l amélioration de la santé et du bien-être de la population, et des partenaires privilégiés de l Agence et du réseau d établissements. Plan stratégique régional

40 RÉFÉRENCES Agence de la santé et des services sociaux de la Mauricie et du Centre-du-Québec. Matières dangereuses : Savoir quoi faire. Rapport du directeur de santé publique, Agence de la santé et des services sociaux de la Mauricie et du Centre-du-Québec. Plan d action régional de santé publique Mauricie et Centre-du-Québec, Agence de la santé et des services sociaux de la Mauricie et du Centre-du-Québec. Publications sur le site Web : [ Le DRMG vous informe, Bulletin spécial, volume 9, numéro 1, avril 2009 Effectifs de population Agence de la santé et des services sociaux de la Mauricie et du Centre-du-Québec. Cartographies diverses sur les sites Web : Infocentre : [ Surveillance de l état de santé de la population : [ Agence de la santé et des services sociaux de la Mauricie et du Centre-du-Québec. Comité régional des directeurs généraux de la région sociosanitaire Mauricie Centre-du-Québec : Aide-mémoire de la session intensive du 10 avril 2008 Aide-mémoire de la rencontre du 7 mai 2009 partage des préoccupations locales Agence de la santé et des services sociaux de la Mauricie et du Centre-du-Québec. Document d appui à l audition devant la Commission parlementaire des affaires sociales de l Assemblée nationale du Québec, 23 janvier Agence de la santé et des services sociaux de la Mauricie et du Centre-du-Québec. Entente de gestion et d imputabilité Partie complémentaire : Portrait de la clientèle et des services, octobre Agence de la santé et des services sociaux de la Mauricie et du Centre-du-Québec. Fiches d appréciation produites par la Direction des services sociaux sur l état d avancement du Plan d action lié au vieillissement, mai Banque mondiale. Indicateurs de gouvernance répertoriés par la Banque mondiale. Site Web : [ Commissaire à la santé et au bien-être. Rapport d appréciation de la performance du système de santé et de services sociaux 2009, site Web : [ Volumes : L appréciation globale et intégrée de la performance : Analyse des indicateurs de monitorage Construire sur les bases d une première ligne de soins renouvelée : Recommandations, enjeux et implications L appréciation globale et intégrée de la performance : Recueil des sources et définitions des indicateurs de monitorage, version avril Plan stratégique régional

41 École nationale d administration publique (ÉNAP). Comprendre et appliquer le processus de la planification stratégique dans l administration publique québécoise. Formation et cahier du participant, 5-6 mars École nationale d administration publique (ÉNAP). Les indicateurs stratégiques et la gestion axée sur les résultats : identification et arrimage. Formation et cahier de formation, École nationale d administration publique (ÉNAP). Banque d indicateurs Carrefour de la performance : tableaux de bord de gestion. Site Web : [ Institut canadien d information sur la santé (ICIS). Indicateurs pancanadiens de soins de santé primaires. Rapport 1, volumes 1 et 2, Ministère de la Santé et des Services sociaux. Documents de travail pour la planification stratégique : Principaux éléments de pression sur le système de santé et de services sociaux : Outil de réflexion dans le cadre de l exercice de planification stratégique du ministère de la Santé et des Services sociaux Document de travail, 3 septembre 2008 Synthèse des exercices régionaux, 12 septembre au 17 octobre 2008 Synthèse des ateliers Forum national de gouverne sur la planification stratégique , octobre 2008 Synthèse de la consultation des partenaires tenue du 23 octobre 2008 au 28 janvier 2009, 3 février 2009 Ministère de la Sécurité publique du Québec. Statistiques annuelles sur la violence conjugale année Site Web : [ Ministère du Conseil exécutif, gouvernement du Québec. Site Web officiel sous la rubrique planification stratégique : [ Secrétariat du Conseil du trésor, gouvernement du Québec. Guide sur la gestion axée sur les résultats. Site Web : [ Secrétariat du Conseil du trésor, gouvernement du Québec. Guide sur les indicateurs. Site Web : [ Plan stratégique régional

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43 ANNEXE

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45 ANNEXE 1. DÉMARCHE RÉGIONALE DE CONSULTATION En mai 2009, l Agence a adopté une démarche régionale pour l élaboration du Plan stratégique Deux groupes ont agi comme régulateurs du processus d élaboration du plan régional et de son contenu : l équipe de direction de l Agence et le Comité régional des directeurs généraux des établissements. Cette démarche prévoyait aussi une étape essentielle de consultation des instances et des partenaires, tant sectoriels qu intersectoriels. Ces consultations se sont déroulées en deux temps. Une première étape a été menée par les directeurs généraux d établissements publics auprès de leur équipe de direction respective en décembre Cette consultation visait principalement à analyser la pertinence de contenu et à discuter de la faisabilité des gestes-clés associés aux axes d intervention et aux orientations déterminées antérieurement par les directeurs généraux et l équipe de direction de l Agence. Les informations reçues de 11 établissements sur les 13 sollicités ont permis d ajuster et de raffiner le contenu. Elles seront aussi réinvesties lors de l élaboration des plans d action. Les choix stratégiques ainsi retenus ont été consignés dans une nouvelle version du plan stratégique datée du 19 février Cette version a alors été soumise à la consultation des autres partenaires sectoriels et intersectoriels. Cette seconde vague de consultation s est déroulée en mars et avril Les objectifs principaux étaient de : Partager avec les instances et les partenaires la démarche, les concepts de base du plan stratégique, la lecture du contexte et du bilan stratégique; Recueillir les commentaires et analyses sur la vision régionale, les enjeux retenus, les orientations, les axes d intervention et les objectifs de résultats inscrits au document. Les instances consultatives au conseil d administration de l Agence, à savoir le Forum de la population, la Commission infirmière régionale et la Commission multidisciplinaire régionale, ont d abord été informées de la démarche adoptée régionalement et du contenu à différentes étapes au cours de l hiver Les avis ont été formalisés les 15 et 16 avril Les avis adressés au conseil d administration constituent la consultation officielle de ces instances. Bien que les personnes informées et consultées aient reçu l ensemble du document de travail, certains ont été sollicités plus spécifiquement sur des orientations ou des objectifs de résultats particuliers en fonction de leur champ d expertise. Ce fut le cas notamment pour les instances consultatives à la présidence-direction générale, à savoir le Département régional de médecine générale, la Table régionale des chefs de département de médecine spécialisée et du Comité régional sur les services pharmaceutiques. Il est important de souligner que les éléments du Plan stratégique ministériel qui doivent être intégrés à la version régionale finale n ont pas fait l objet de consultation. Deux raisons principales soutiennent ce choix : Le Plan stratégique ministériel n était pas encore déposé à l Assemblée nationale lors de la consultation et donc non officialisé; Les éléments du Plan stratégique ministériel doivent obligatoirement être intégrés au plan régional, ce qui laisse peu de place à la modification. Plan stratégique régional

46 Rencontres d information et de consultation sur le Plan stratégique régional (versions du 15 octobre 2009 et 19 février 2010) Secteur de la santé et des services sociaux Établissements publics de la Mauricie et du Centre-du-Québec (équipe de direction) Commission multidisciplinaire régionale Commission infirmière régionale Forum de la population 20 octobre 2009 au 18 décembre décembre mars avril 2010 (avis officiel) 11 décembre mars avril 2010 (avis officiel) 26 novembre mars avril 2010 (avis officiel) Département régional de médecine générale 8 mars 2010 Table régionale des chefs de département de médecine spécialisée Comité régional sur les services pharmaceutiques Table régionale des organismes communautaires 16 mars mars 2010 (présentation) 31 mars 2010 (commentaires) 26 janvier 2010 (processus) 29 mars 2010 (réception de l avis) Autres secteurs d activités Directeur général de la Conférence régionale des élus Mauricie 7 mars 2010 Directeur général de la Conférence régionale des élus Centredu-Québec 7 mars 2010 Table régionale de l éducation Mauricie 12 mars 2010 Table régionale de l éducation Centre-du-Québec 8 avril Plan stratégique régional

47 CENTRE ADMINISTRATIF BUREAU