Note de lecture de : La communication interne au cœur du management

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1 Note de lecture de : La communication interne au cœur du management Auteur : Jean-Marie AUVINET ET COLL. LES EDITIONS D ORGANISATION Paris, 1990,114pages. Sous la direction de : préparé par M. Lotfi EL HADRI M. ELMEKKAOUI Aziz

2 SOMMAIRE INTRODUCTION. 3 I- LA FONCTION DU COMMUNICATEUR INTERNE Les missions du communicateur interne La hiérarchie bloquée Les cadres sont -il de bons communicateurs? Une politique cohérente de gestion des cadres La communication interne une fonction a part entière les compétences communicatrices internes L organisation de la communication L agence d information interne chez RENAULT... 7 II- LA STRATEGIE DE LA COMMUNICATION La structure d un plan de communication les principes de la communication interne La cohérence La stratégie de la communication interne La segmentation des cibles Les types de plans de communication Une copy-stratégie pour la communication interne Bâtir et gérer le plan de communication Les limites des plans de communication L avantage stratégique..10 III- L OREILLE INTERNE L audit de communication Des déclencheurs Les objectifs déterminent les modalités de l enquête Communiquer avant et après Les domaines d investigation Les technique d enquête : quantitatives ou qualitatives? un formidable besoin de communiquer Etes-vous personnellement satisfait de la communication interne dans votre entreprise? Le personnel, une cible de communication à part entière 12

3 IV- RENAULT SANDOUVILLE A LA RECHERCHE DE LA QUALITE TOTALE Les résultats de Sandouville : à la mesure des ambitions de Renault Déterminer à changer La communication au cœur du management L initiative est aux groupes de travail Le «maillage» Le «point rencontre fournisseurs» Chaque nouveau produit est une nouvelle étape Les outils de la qualité V- LA COMMUNICATION AU CŒUR DU SERVICE L arme de la qualité de service et la communication Le projet de l entreprise et le levier de communication VI- RECRUTEMENT : LA DANSE NUPTIALE? PROCTER & GAMBLE et la meilleure efficacité du recrutement Le marketing de l emploi les actions : éviter le saupoudrage Du recrutement a la communication...17 VII- UN PROJET POUR L ENTREPRISE Du management quantitatif à une approche culturelle de l entreprise Libérer l énergie de l entreprise Le projet d entreprise : cohérence entre stratégie et culture Le bilan culturel Les valeurs-clés et les plans d actions La dynamique de communication CONCLUSION

4 INTRODUCTION L ouvrage «La communication interne au cœur du management» traite l organisation de la communication interne et son rôle stratégique dans le management et l obtention du résultat souhaité de la politique mise en oeuvre par l'entreprise. Il est apparu en 1990, dans une période caractérisée par les derniers jours de la guerre froide et l'épanouissement de l'économie de marché accompagné d'un progrès scientifique et technique important qui a généré une farouche concurrence entre les produits des entreprises industrielles et des services d'où l'émergence du rôle de la communication en administration et gestion. L'ouvrage réalisé par les auteurs Jean-Marie AUVINT, Luc BOYER (l'un des auteurs de "Le projet d'entreprises" et "Précis d'organisation et de gestion de la production"), Romain BUREAU, Pierre CHAPAZ et Guillaume de VULPIan est le fruit de la collaboration de ces auteurs au MASTERE de communication d'hec, dirigé par Henri JOANNIS. Il s'adresse aux étudiants en communication, ressources humaines, management et surtout aux dirigeants des entreprises et aux responsables de communication interne dans le but de démontrer la nécessité de la communication dans le management pour un vrai changement et un sûr et développement durable. Cet ouvrage est une synthèse écrit dans un style simple et clair renforcé par des illustrations et des schémas en suivant une démarche d'analyse scientifique et méthodique des points de la thèse avec argumentations et présentation des témoignages de grandes entreprises comme RENAULT, HOTEL MERCURE, PROCTER & GAMBLE et SAMARITAINE. Parmi les points traités : l'organisation de la communication, la qualité totale, la communication interne et la stratégie, la formation du personnel,l orientation des Ressources humaines. 3

5 Les auteurs formulent et explicitent leur thèse des sept chapitres qui sont liés et dont chacun complète et éclaircit l'autre, de la conception simple de la communication interne jusqu'à une analyse profonde de celle-ci au sein du management. I- LA FONCTION DU COMMUNICATEUR INTERNE : D'abord, ce premier chapitre démontre l'émergence de la fonction du communicateur interne. 1-1 Les missions du communicateur interne Ses missions se résument en l'élaboration de la stratégie de communication et la mise en œuvre de celle-ci passant par la valorisation de l information, sa diffusion et le contrôle de sa bonne réception vu les difficultés qui bouchent la communication, surtout le mauvais climat social que le communicateur contribue à son maintient et à son développement. 1-2 La hiérarchie bloquée Le problème c'est que la hiérarchie se bloque et ne permet pas la circulation de l'information de bas en haut et horizontalement à cause surtout du cloisonnement (voir la pyramide de Taylor) ce qui rend le management non participatif et les auteurs illustrent ce point par l'exemple du règlement intérieur fixant les conditions de travail des employés de bureau en Les cadres sont -il de bons communicateurs? - Les cadres ne perçoivent pas clairement : Que la communication fait partie de leur mission ; Que c est une attente de leurs collaborateurs ; 4

6 Ou simplement,ils n en saisissent pas le jeu. - Les cadres ne sont pas ou ne se croient pas compétents : Faute de situer leur rôle dans l ensemble du dispositif ; Par manque d expérience ; Par manque de savoir-faire ; Par manque de confiance en eux. - Ils peu motivés : Faute d avoir l exemple d en haut ; Faute d une reconnaissance des efforts. LA<<CAFETIERE>> DE LACOMMUNICATION DECISION ORGANISATION EXECUTION 1-4 Une politique cohérente de gestion des cadres Une politique cohérente de gestion des cadres influe sur la communication interne, cette politique concerne : Le recrutement de celui qui a la capacité à communiquer; La description de poste en tenant compte des performances de communication du cadre soit objectives ou subjectives tel que l'organisation régulière de réunions. 5

7 L'organisation rend la communication plus facile par l'adoption des structures souples ou maillées et en effectuant des stages comme c est le cas à l'usine RENAULT de Sandouville. La formation à la communication sensibilise les cadres aux attentes de l'entreprise en réalisant par exemple des mini-enquêtes auprès du personnel. La communication spécifique de l'entreprise en direction des cadres incite les cadres à communiquer avec leurs subordonnés. 1-5 La communication interne :une fonction à part entière La communication interne est devenue une fonction à part entière dans la lignée de la montée en puissance des directions des Ressources Humaines d'une part, de la communication externe d'autre part mais le responsable de la communication interne e reste rattaché à des directions par exemple au directeur du personnel. Et la fusion des deux responsabilités aide à la cohérence des stratégies et des actions. 1-6 les compétences communicatrices internes Le communicateur interne doit avoir des compétences dans plusieurs domaines tel que les ressources humaines, la communication, le marketing, le management/gestion et doit avoir l impact personnel d où la nécessité de la formation. 1-7 L organisation de la communication L organisation de la communication dépend de la stratégie adoptée par l entreprise. Donc pour avoir la qualité professionnelle des outils l entreprise engage des soustraitants. Cependant, les actions répétitives et rapides sont réalisées localement. En outre, 6

8 l organisation verticale de la communication interne, donne soit une autonomie aux communicateurs internes, c est le cas de SHELL ; Soit les actions des responsables suivent le plan de la communication global, c est le cas de RENAULT. 1-8 L agence d information interne chez RENAULT Une agence d information interne chez RENAULT assure l unicité et la cohérence des informations données au personnel surtout avec l utilisation du service minitel. La relation entre la qualité et la quantité des informations doit être maîtrisés afin d assurer une bonne communication et épargner le temps du personnel et ceci demande du professionnalisme. N oubliant pas que la communication interne s implique dans l établissement de l équilibre des relations sociales en résolvant les inévitables divergences d appréciations et d intérêts. L AGENCE D INFORMATION :UN DISPOSITIF INTEGRE PAPIER PAPIER TELEX TELEX MINITEL MINITEL MINITEL REVUES BANQUES DE PRESS DEPECHES DE DONNEES ORDINATEUR P A O FICHIERS ECRANS BASE JOURNALISTES DOCUMENTAIRE 7

9 II- LA STRATEGIE DE LA COMMUNICATION : Le deuxième chapitre traite la stratégie de la communication pour gérer les actions et assurer la cohérence et l efficacité des informations. 2-1 La structure d un plan de communication La structure d un plan de communication s étale sur plusieurs niveaux : les axes de communication (par exemple la qualité), les messages politiques, le calendrier des événements et le plan d actions décentralisé (forum de l encadrement, formation). 2-2 les principes de la communication interne Parmi les principes de la communication interne on trouve principalement : L authenticité ; La simplicité ; L attrait ; L adéquation du public ; La cohérence ; L évaluation ; La planification ; L exhaustivité ; La régularité. 2-3 La cohérence La cohérence est une condition indispensable à la crédibilité de la communication car elle fait que les acteurs de la communication visent le même objectif en assurant la compréhension et l adhésion du personnel. 8

10 2-4 La stratégie de la communication interne La stratégie de la communication interne implique la remise en cause de l organisation et des méthodes de travail en définissant des axes couples de communication/cibles, de hiérarchiser les priorités, et en définissant les principaux moyens à utiliser d ou est La stratégie de la communication interne s avère affaire managériale. 2-5 La segmentation des cibles Les segmentations des cibles impliquent la diffusion d informations complémentaires aux populations ciblées par exemple le journal des cadres. 2-6 Les types de plans de communication On distingue deux types de plans : plan de communication : c est un plan qui définit plusieurs axes et donne plus de liberté au responsable de la communication donc on dit que c est un plan de communication management plan d actions de communication : se sont élaborées pour une période annuelle. 2-7 Une copy-stratégie pour la communication interne Une copy-stratégie pour la communication interne encadre la stratégie créative en indiquant les faits, les problèmes à résoudre, les objectifs, les contraintes 2-8 Bâtir et gérer le plan de communication La programmation du plan d action se base sur les analyses en termes de couvertures axes/cibles et cibles/temps suivi d une analyse des résultats. 9

11 2-9 Les limites des plans de communication Les limites des plans de communication sont : l imprévoyance de l imprévisible, la non substitution réelle de l entreprise, la non garantie du résultat L avantage stratégique La qualité de la communication interne dépend de la stratégie et de la pertinence de la mobilisation des hommes. III- L OREILLE INTERNE L audit de communication est un acte de directe. Il permet de savoir pour agir et asseoir l action de communication. 3-1 L audit de communication L audit permet aux cadres dirigeants et à la direction de connaître mieux les perceptions et les attentes du personnel à fin d adapter leurs actions dans le sens d une utilisation optimale des ressources humaines. 3-2 Les déclencheurs Pour une politique de communication plus active, l entreprise doit réaliser un audit de communication en réponse à des déclencheurs comme : un climat social dégradé une définition d une nouvelle stratégie un nouveau plan de communication 3-3 Les objectifs déterminent les modalités de l enquête Il faut adapter les techniques employées au contexte, aux objectifs, à la cible. Aussi l objectif recherché influe sur le choix du type de questionnaire. L audit crée l obligation d entendre. 01

12 3-4 communiquer avant et après L adhésion du personnel à la démarche d audit se base sur la compréhension des objectifs et la liberté d expression fondée sur l anonymat. En outre, la communication directe prend en compte la présentation du questionnaire, la formulation des questions et l établissement de la confiance. La mise en valeur de l intervention par les supports d informations internes est importante. Et la communication après l audit permet la restitution des résultats, la détermination des objectifs et la hiérarchisation des cibles pour l adoption d une stratégie. 3-5 les domaines d investigation Parmi les thèmes communs que l audit traite on trouve : la clarté des missions le travail l organisation la culture la communication 3-6 Les techniques d enquête : quantitatives ou qualitatives? Les techniques qualitatives sont employées lorsque le nombre de personnes concernées est modeste et exigeant des spécialistes d entretien. Pour réduire le coût et mieux impliquer la personne, l l entreprise réalise des groupes-tests de 15 personnes. De même pour que le résultat soit représentatif, l entreprise réalise des enquêtes d opinion. 00

13 3-7 Un formidable besoin de communiquer L entreprise doit faire attention au besoin des employés à communiquer directement pour montrer leurs préoccupations. 3-8 Etes-vous personnellement satisfait de la communication interne dans votre entreprise? L insatisfaction domine à cause de deux phénomènes : le blocage de la hiérarchie et la perte de crédibilité due à la rapidité de la communication sans suivi d effets. Donc, il faut améliorer l efficacité de l organisation et les systèmes de gestion. 3-9 Le personnel, une cible de communication a part entière Le marketing interne assuré par les moyens de communication ascendante, permettant de la considération au personnel, constitue un fil de conducteur communication interne. IV- RENAULT SANDOUVILLE A LA RECHERCHE DE LA QUALITE TOTALE : Le passage de la culture de la production de quantité à la production de la quantité fait appel à la communication. Plutôt, la qualité totale s assure par un mix management-communication. 4-1 Les résultats de Sandouville : a la mesure des ambitions de Renault Des résultats montrent l existence d une relation entre la qualité, la productivité, et l amélioration de la qualité et la diminution du temps de production. La communication interne a joué un rôle important dans la mobilisation du 02

14 personnel grâce à l engagement de RENAULT dans l effort de développement basé sur le comportement qualité. 4-2 Déterminer à changer L image diminuée de la qualité de ses véhicules en 1976 a poussé SANDOUVILLE à changer. En fait, dans le groupe RENAULT chaque établissement adopte une stratégie pour accroître la qualité. Les méthodes japonaises ont influé sur les responsables de l usine de Sandouville par l application de simples méthodes de façon rigoureuse. La communication interne se montre très urgente. Surtout, le marché devient de plus en plus concurrentiel et l orientation des Ressource Humaines est nécessaire pour gérer le changement technologique et les exigences des clients. Ceci demande une préparation et une explication au personnel des décisions d organisation des relations clients /fournisseurs. 4-3 La communication au cœur du management La communication est une partie intégrante du management puisque les déterminations de certains objectifs sont une affaire managériale comme la perception de l entreprise par le personnel, la formation et la motivation. 4-4 L initiative est aux groupes de travail L initiative de groupe de travail rompt avec le taylorisme et donne plus de créativité au personnel. A Sandouville sont presque 700 de groupe de travail à partir de 1987 formés pour la résolution des problèmes. La communication a joué son rôle par l opération «Arc-en ciel». De plus, la qualité totale dépend du flux tendu de communication qui suppose une organisation par la création de nouvelles relations. La «bourse aux idées» est une bonne idée. 03

15 4-5 Le «maillage» En raccourcissant les circuits de communication le «maillage» assure la prise de décision au niveau le plus proche. 4-6 Le «point rencontre fournisseurs» Le «point rencontre fournisseurs» est un lieu de régulation de l information et de rencontre même à titre préventif afin d impliquer les fournisseurs au processus d amélioration de la qualité par leur contribution à la conception et à la fabrication. 4-7Chaque nouveau produit est une nouvelle étape Pour chaque produit, Renault permet au personnel de prendre mieux en compte le client par l évolution des post-tests. Par exemple: «top client 21» pour Renault Les outils de la qualité Parmi ces outils on trouve : l analyse des modes de défaillance (AMDEC) les procédures d acceptation des pièces la maîtrise statique du process (MCP) La mise en place de ces procédures suppose une formation adaptée et une amélioration de l organisation de la communication La communication à Sandouville s appuie sur : les supports de communication interne les réunions thématiques la formation de l encadrement à la communication 04

16 l ouverture de l usine sur l extérieur En outre, la communication interne permet d être conscient des dangers et alimenter la volonté de chasser le gaspillage et la non qualité. V- LA COMMUNICATION AU CŒUR DU SERVICE : Le service a un rôle très essentiel dans la concurrence. La communication interne lui a accordé de l importance. 5-1 L arme de la qualité de service et communication Une stratégie doit être mise en œuvre pour obtenir la qualité de service qui repose sur le bon accueil, la valeur ajouté, la fiabilité et la mobilisation du personnel. En fait, la promesse distinctive montre l avantage concurrentiel du service. C est une plus-value pour le client mais un challenge pour l entreprise. Une cohérence entre l externe et l interne est donc essentielle pour adhérer le personnel à la stratégie choisie. Le rôle de la communication interne, en ce sens, a pour fonction de situer le rôle de chacun dans l obtention de la qualité, de définir les normes acceptées et mobiliser le personnel autour des objectifs choisis. La chaîne NOVOTEL est une illustration des résultats d une stratégie de service en se caractérisant par un haut niveau de standardisation. La chaîne des hôtels MERCURE a gagné la course en s intégrant à l environnement des villes, en adoptant une politique tarifaire souple et en diversifiant ses hôtels. C est l esprit de service qui est mis en jeu pour créer une culture de marque en choisissant un projet d entreprise et en appliquant un plan de communication et de formation. 5-2 Le projet de l entreprise et le levier de communication Le projet, élaboré aux cours de multiples réunions, a pour objectifs : 05

17 l illustration des objectifs stratégiques de chaque thème la prestation d un constat à la fin de chaque thème la prestation d un lexique la prestation des engagements de progrès pris au niveau individuel Le lecteur trouve enfin un «rapport d étonnement». La sensibilisation des salariés de MERCURE aux enjeux et leur responsabilisation inspirent d une part les actions de communication interne qui favorisent l intégration des nouveaux venus dans la dynamique de progrès. D autre part, Samaritaine a adopté une politique de communication interne basée sur la formation, la compréhension du personnel, et sur la stratégie afin d exécuter le programme «service plus» pour satisfaire le client. Donc, le secteur des services fait face à une qualité difficile à obtenir vu le caractère instantané de la satisfaction d un service. VI- RECRUTEMENT : LA DANSE NUPTIALE? Le marché de recrutement est l une des missions essentielles du personnel mais aussi une affaire des Ressources Humaines et de la communication. 6-1 PROCTER & GAMBLE et la meilleure efficacité du recrutement Les actions de la communication institutionnelle de la compagnie en France liée au recrutement ont conduit à l amélioration de son efficacité et son image, par l application des standards d exigence de recrutement et par les réallocations des ressources vers les sources de recrutement plus efficientes. 06

18 6-2 Le marketing de l emploi La démarche de marketing s articule sur les points suivants : le classement des formations en fonction des modes de recrutement (valeur interne) et des performances réelles des diplômes dans la société (valeur externe). La compréhension du marché pour saisir les éléments les plus déterminants dans le processus de recherche d emploi tel que l influence de l image de l entreprise, l impact des stages, types d emplois recherchés selon les spécialisations et les habitudes de lecture de la presse. Afin de veiller sur le marché, PROCTER exploite systématiquement les contacts avec les élèves et les administrations. De plus, la communication de recrutement chez PROCTER tire profit des enquêtes internes auprès des stagiaires et des jeunes recrutés. 6-3 les actions : éviter le saupoudrage Le plan d actions chez PROCTER basé sur l étude de marché met l accent sur les points suivants : Les cibles prioritaires ; Les supports et les moyens d action les plus efficaces ; La prise en compte de la connaissance des forces et des faiblesses auprès des cibles ; C est pourquoi PROCTER fait adopter une communication directe. 6-4 Du recrutement à la communication L exemple de PROCTER & GAMBLE illustre une approche de communication appliquée au recrutement qui consiste à : 07

19 Privilégier le professionnalisme de l analyse, de l élaboration d un plan d actions de communication ; Se doter d instruments d évaluation, de correction et d amélioration. VII- UN PROJET POUR L ENTREPRISE Le projet de l entreprise est un acte de communication qui mobilise les forces de l entreprise par ses deux dimensions morale et opérationnelle avec la finalité de donner plus de liberté et de cohésion globale en maîtrisant les décalages entre stratégie et culture. 7-1 Du management quantitatif à une approche culturelle de l entreprise La culture d entreprise est une description d une image à laquelle chacun peut adhérer, donc elle permet de mobiliser les individus sur des nouvelles valeurs. 7-2 Libérer l énergie de l entreprise Une transformation sociale et un effort d innovation sont essentiels pour maîtriser les mutations liées aux forces de changement et d inertie. Le projet d entreprise pour trouver ensemble des solutions. Donc le projet d entreprise se dote d une vision du futur de l entreprise, un système de valeurs partagées et des priorités pour l action. La notion de projets d entreprise est développée en France en recherchant du compromis entre le besoin de rationalité et la défense de l individualisme. 7-3 le projet d entreprise : cohérence entre stratégie et culture 08

20 Le projet d entreprise s occupe de quatre niveaux de préoccupations : Le niveau quotidien des activités répétitives Le niveau de gestion courante Le niveau stratégique Le niveau des présentations et valeurs. L intérêt d un projet entrepris apparaît à des étapes privilégiées de la vie d une entreprise tel que lors d un changement de direction, après une phase de croissance ou lors de modification de sa structure. 7-4 Le bilan culturel Le bilan culturel est réalisé à l aide d un audit de culture afin de ressortir les écarts entre le discours pratique mené selon une méthodologie similaire à l audit de communication. 7-5 Les valeurs-clés et les plans d actions Pour concevoir un projet,l entreprise doit énoncer ses préoccupations tel que la dimension éthique, la recherche d un équilibre managérial, le défit de succès et aussi le respect de la personne, le service du client et de la collectivité, l excellence dans tous les aspects et la qualité des résultats économiques. Les plans d actions s appuient sur les valeurs et sont mis en œuvre au niveau hiérarchique adapté. 7-6 La dynamique de communication La vie d un projet dépend de sa formalisation de sa diffusion et de sa appropriation. Donc la préparation du projet influe sur la façon de concevoir la communication dans l entreprise par exemple le choix entre une élaboration décentralisée ou une élaboration centralisée. Et pour réussir le projet, il faut tenir en compte la présentation et le lancement en créant des conditions optimales tel que l acceptation du projet, l affichage très clair de la détermination de la direction et l identification à l aide d un logo, d un slogan. 09

21 CONCLUSION En conclusion, cet ouvrage est une très importante référence en matière de communication interne et de management. Les principaux enseignements de la thèse s articulent sur l optimisation des forces de l entreprise pour réaliser son progrès par un management participatif définissant la stratégie globale et par une communication interne favorisant la mobilisation et l orientation des comportements des Ressources Humaines. On peut ajouter que la communication interne actuellement tire profit des nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC) en la complémentarité des outils surtout l intranet qui permet une révolution dans le monde du travail collaboratif. On constate que les auteurs n ont pas discuté profondément la relation entre la communication interne et la formation vu l importance de celle-ci dans la diffusion des messages de communication. La formation devient un véritable outil de communication interne. De même la communication interne ouvre l appétit à se former, prolonge les effets de la formation. Certes ce livre a abordé la communication interne dans le management et a insisté sur la communication au sein du personnel de l entreprise, mais cela n empêche qu il peut s étendre à tous les domaines de la vie et embrasser tous les groupes. Les techniques abordées dans ce livre vont m aider sûrement à être conscient des facteurs communicationnels, à créer des relations basées sur la confiance, à absorber les conflits qui surgissent au sein du groupe. Bref à créer ce qu on appelle dans la psychologie sociale le pacte communicationnel. 21