HEC MONTRÉAL. La qualité des relations employés supérieur et l engagement organisationnel

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1 1 HEC MONTRÉAL La qualité des relations employés supérieur et l engagement organisationnel Par Elena Stoeva Science de la gestion Livre Août 2006 Elena Stoeva, 2006

2 ii Remerciements Le chemin de la rédaction d un livre est long et difficile. Si bien que la réussite de la rédaction d un livre n est possible qu avec l appui de personnes inestimables. La première personne à qui j aimerais offrir mes remerciements est ma directrice, Mme Estelle Morin. Merci pour votre soutien, pour vos conseils intelligents; merci pour votre confiance en mes aptitudes, pour m avoir encouragée dans les périodes difficiles et merci, surtout, de m avoir toujours transmis votre esprit positif. En outre, je vous remercie pour la chance que vous m avez donnée de faire partie de votre équipe et de participer à la recherche pour le CRDA. Je voudrais aussi remercier Karine Pouliot du Centre d aide en français Langue et rédaction scientifique, qui m a beaucoup aidée à comprendre comment rédiger un livre. Je tiens également à remercier ma fille, Alexandrina, et mon mari, Vladimir, pour leur soutien constant et pour leur compréhension énorme pendant le temps passé à mon livre. Chère Ally, je te remercie beaucoup de ton amour exceptionnel. Cher Vlado, je te remercie énormément pour le courage que tu me donnes à tout moment. Aussi, je remercie beaucoup à ma mère Lidia. Enfin, je voudrais dire que je suis très heureuse d être entourée de personnes pareilles qui m ont permis de mener à bien la rédaction de mon livre. C était un défi pour moi, après mes années d expérience pratique dans la gestion, de réaliser un apprentissage universitaire et scientifique. Je suis très contente d avoir eu la chance de faire ma maîtrise à HEC Montréal.

3 iii Sommaire La qualité de l engagement des employés, notamment envers l organisation, relève d un domaine prometteur pour la recherche. En effet, améliorer l efficacité des employés et leur capacité à atteindre les résultats désirés au sein d une organisation est devenu un facteur important pour la réussite des entreprises. Le sujet de ce livre est d observer les quatre formes de l engagement organisationnel (affectif, normatif, de continuité «manque d alternative» et de continuité «grands sacrifices») de l employé. Plus précisément, le but est de tester l impact du type de supervision sur ces formes d engagement. Les recherches et les théories que j ai étudiées m ont permis d émettre mes quatre hypothèses selon lesquelles l augmentation de l efficacité de la relation entre l employé et son plus proche superviseur amène un renforcement de l engagement organisationnel de l employé au travail. Pour tester mes hypothèses, j ai adopté une méthodologie par questionnaire. Les résultats que j ai obtenus ont confirmé les deux premières hypothèses concernant l engagement affectif et l engagement normatif. Par contre, les deux autres relatives à l engagement de continuité «manque d alternative» et à l engagement de continuité «grands sacrifices» n ont pas été corroborées. À la suite de mes analyses, je peux conclure que le type de supervision et, en particulier, la création d une relation efficace entre l employé et son plus proche superviseur influence positivement l engagement organisationnel de l employé. En fait, cette relation renforce la performance de l employé au travail et, par conséquent, la performance de l entreprise. Je crois qu avec ce livre, je contribue à la compréhension des notions concernant l engagement organisationnel. De plus, j ai fourni des pistes de

4 iv recherches futures en ce qui a trait à l observation de la relation entre le type de supervision et l engagement organisationnel. Je suggère aux gestionnaires de penser aux moyens d améliorer l engagement organisationnel de leurs employés en adaptant leur type de supervision afin d accroître la performance de l entreprise. Puisqu il s agit d un facteur indispensable pour la prospérité des organisations dans cette époque de forte compétition, les chercheurs, tout comme les gestionnaires, gagneraient à y réfléchir.

5 v Table des matières Remerciements ii Sommaire iii Table des matières v Liste des tableaux et des figures vii Introduction 2 Chapitre CADRE THÉORIQUE Engagement organisationnel Modèle de Meyer et Allen (1991) L attachement à l organisation Les coûts associés à un départ de l organisation L obligation morale de demeurer au sein de l organisation Description du modèle de l engagement organisationnel de Meyer et Allen (1991) Mesure de l engagement organisationnel Les relations entre supérieurs et subordonnés La théorie de la relation supérieur-subordonné (Leader Member Exchange) L échelle de la relation supérieur-subordonné Le rapport entre l engagement organisationnel et la relation entre le superviseur et ses subordonnés Problématique de la recherche Modèle de l analyse Les hypothèses 31 Chapitre MÉTHODOLOGIE Le choix de l organisation La présentation de l organisation étudiée Étude par questionnaire Le profil des répondants 38

6 vi 2.5 Mesure et analyse des variables Mesure de la variable indépendante Mesure de la variable dépendante Analyse des variables dépendantes Choix des analyses Analyse factorielle Analyse corrélationnelle et régression linéaire Analyses descriptives 46 Chapitre ANALYSE DES RÉSULTATS ET DES HYPOTHÈSES Analyse des statistiques descriptives des variables dépendantes et de la variable indépendante Engagement affectif Engagement normatif Engagement de continuité La relation entre le supérieur et l employé Analyse liée aux hypothèses L engagement affectif Hypothèse Présentation des résultats Analyse des résultats L engagement normatif Hypothèse Présentation des résultats Analyse des résultats L engagement de continuité manque d alternatives Hypothèse 3a Présentation des résultats Analyse des résultats L engagement de continuité grands sacrifices Hypothèse 3b Présentation des résultats Analyse des résultats 67 Chapitre DISCUSSION 68 Conclusion 79 Bibliographie 83 Annexe 1 96

7 vii Annexe Liste des tableaux et des figures Tableau : Définition de l engagement organisationnel J ai modifié la présentation de ce tableau pour qu il se lise mieux 10 Tableau 2.4 A : Âge et sexe des répondants 39 Tableau 2.4 B : Années de service accumulées au CRDA 40 Tableau : Les énoncés 41 Tableau : Statistiques descriptives des indicateurs de l engagement affectif 48 Tableau 3.1.1a : La fréquence des indicateurs de l engagement affectif 49 Tableau : Statistiques descriptives des indicateurs de l engagement normatif 51 Tableau 3.1.2a : La fréquence des indicateurs de l engagement normatif 51 Tableau : Statistiques descriptives des indicateurs de l engagement de continuité 53 Tableau 3.1.3a : La fréquence des indicateurs de l engagement de continuité 54 Tableau : Statistiques descriptives des indicateurs du type de supervision 55 Tableau 3.1.4a : La fréquence des indicateurs du type de supervision 56 Tableau 3.2 : Qualité de représentation 58 Tableau 3.2a : Matrice des composantes (a) 58 Tableau 3.2b : Moyenne (M), écarts-types, corrélations de Pearson et indices de cohérence interne des variables 59 Tableau : Analyse de régression linéaire pour la prédiction de score de l engagement affectif avec le facteur de la relation supérieur subordonné 61 Tableau : Analyse de régression linéaire pour la prédiction de score de l engagement normatif avec le facteur de la relation supérieur-subordonné 63 Tableau : Analyse de régression linéaire pour la prédiction de score de l engagement de continuité manque d alternatives avec le facteur de la relation supérieur-subordonné 65 Tableau : Analyse de régression linéaire pour la prédiction de score de l engagement de continuité grands sacrifices avec le facteur de la relation supérieur-subordonné 66 Figure : Les perspectives attitudinales et comportementales de l engagement organisationnel (Meyer et Allen, 1991, p. 63) 15 Figure 1.5 : Modèle d analyse 31

8 1 À ma mère Lidia

9 2 Introduction Dans ce monde en perpétuelles mutations technologiques, les organisations sont toujours confrontées à la menace croissante de la concurrence nationale et internationale 1 (traduction libre, Truckenbrodt, 2000). Dans le contexte actuel de la mondialisation, le marché international est très compétitif et les entreprises cherchent continuellement à améliorer leur performance et leur stabilité. Dans ce contexte, les employés peuvent donner à l entreprise une bonne valeur ajoutée pour son succès et sa stabilité. Par ailleurs, Statistique Canada indique que le taux de natalité pour l année 2003 est de 10,5 %. Il s agit du taux le plus faible des 30 dernières années. De plus, 12,8 % de la population est constituée de personnes âgées. Ces données montrent que le Canada fait face à un vieillissement de sa population. Aussi, le pourcentage de la main-d uvre a diminué et il se pourrait qu il diminue encore plus avec le départ à la retraite des baby-boomers. Par conséquent, il sera important de planifier la quantité de main-d uvre canadienne qui sera nécessaire dans les prochaines années. De ce fait, les pratiques de gestion commencent lentement à s orienter vers l attraction et la rétention de l employé. D un autre côté, sur la base de mon expérience de 10 ans comme gestionnaire, je suis convaincue que certaines caractéristiques sont requises chez l employé pour la prospérité de l organisation. Une personne qualifiée peut stabiliser et augmenter la performance de l organisation. Cependant, pour arriver à avoir des employés de qualité, il faudrait par exemple mettre l accent sur l attraction et la fidélisation du personnel. Le problème est de connaître les moyens associés à l attraction et à la rétention de l employé. 1 «Business organizations are always faced with the increasing threat of domestic and global competition in this fast-changing technological world.»

10 3 L engagement organisationnel apparaît comme le meilleur élément de prédiction de la stabilité de l employé pour plusieurs raisons. Récemment, des chercheurs se sont intéressés à l engagement organisationnel. Ils ont découvert que ce facteur influence directement les résultats finaux de l entreprise en améliorant, notamment, la performance au travail (Hunt et Morgan, 1994). En fait, les employés qui manifestent un fort engagement organisationnel performent plus dans leur travail (Porter et collab., 1974). De plus, ils se reconnaissent davantage dans les buts et les valeurs de l organisation (Buchanan, 1974, dans Samad, 2005). Donc, les individus fortement engagés dans les buts d une organisation et qui consacrent beaucoup d énergie à l atteinte de ces buts sont disposés à rester avec l organisation afin d aider à la réalisation d objectifs plus considérables 2 (traduction libre, Porter et collab., 1974, p.604). Depuis 1960, l engagement de l employé est un concept important pour les chercheurs et même pour les gestionnaires (Suliman et Iles, 2000). La nature de l engagement définit le rapport entre un employé et une autre entité (Meyer et Allen, 1997). Le plus souvent, cette nature de l engagement est conceptualisée en termes d'attachement des employés à leur employeur, mais cette relation peut aussi avoir d'autres cibles, comme un service ou un superviseur (Fedor et collab., 2006). Étant donné l importance de l engagement organisationnel, de nombreux auteurs ont étudié ce concept, dont Meyer et Allen qui, en 1991, ont développé un modèle tridimensionnel de l engagement de l employé. De plus, ils ont constaté que ces trois dimensions se développaient différemment (Meyer, Allen et Smith, 1993). La première dimension, l engagement affectif, représente l attachement émotionnel de l employé. La deuxième dimension, 2 «It is predicted, that individuals highly committed to organization s goals to devote a great deal of energy toward those ends would be inclined to remain with the organization in an effort to assist in the realization of such highly valued objectives.»

11 4 l engagement de continuité, est liée aux coûts trop élevés associés au départ éventuel de l employé. La troisième dimension, l engagement normatif, correspond à l obligation morale de l employé envers l organisation. Dans tous les cas, l engagement organisationnel est associé à l intention de garder son emploi et, par conséquent, à la stabilité du personnel. Il est donc essentiel que les gestionnaires développent l engagement de leurs employés pour que ces derniers aient l intention de rester à leur emploi. En réalité, il existe un bon nombre de caractéristiques organisationnelles et personnelles qui peuvent influencer la qualité de l engagement organisationnel de l employé. Par exemple, les employés développent le sens de l engagement organisationnel quand ils ont un attachement à leurs gestionnaires (Lee, 2004). Il s agit d un acte de réciprocité dans une relation entre l employé et le gestionnaire (Graen et Uhl-Bien, 1995). C est pourquoi il serait utile pour un superviseur de développer et d encourager les communications efficaces avec ses subordonnés (Truckenbrodt, 2000), car la qualité de cette relation influence l attitude de l employé et le climat au travail (Tierney, 1999). Dans le cadre de notre livre, cette relation supérieursubordonné est expliquée par la théorie du Leader Member Exchange (LMX) de Graen et Uhl-Bien (1995). Le terme «relation supérieur-subordonné» sera utilisé à la place du terme anglais «LMX». En fait, Tierney (1999) considère que la relation supérieur-subordonné est associée positivement avec la performance de l employé et peut avoir différents impacts : (1) un fort engagement organisationnel (Nystrom, 1990); (2) une meilleure satisfaction de l employé vis-à-vis de son superviseur (Duchon, Green et Taber, 1986); et (3) un meilleur niveau de performance (Liden, Wayne et Stilwell, 1993). Surtout, la relation supérieur-subordonné joue un rôle de médiation entre le type de supervision et l engagement de l employé (Lee, 2004).

12 5 En effet, le superviseur est la personne centrale dans la relation avec ses subordonnés. Par conséquent, il doit être conscient de la manière dont il traite ses subordonnés afin d avoir une relation ayant un potentiel d intérêt pour les échanges interpersonnels (Truckenbrodt, 2000). De plus, il doit créer une relation unique avec chacun de ses subordonnés (Graen et Uhl-Bien, 1995). Bref, il existe un rapport entre la relation supérieur-subordonné et l engagement organisationnel (Settoon, Bennett et Liden, 1996). Ce rapport me laisse supposer qu en améliorant la qualité de la relation supérieursubordonné, il est possible d accroître l engagement de l employé. Par conséquent, il m est apparu pertinent d observer le rapport entre la relation supérieur-subordonné et l engagement organisationnel, et de présumer que le type de supervision peut avoir un impact sur l engagement organisationnel. Objectifs du livre Le but de ce livre est de vérifier l existence de relations entre les formes d engagement organisationnel et les relations supérieur-subordonné. En fait, je veux attirer l attention des gestionnaires sur la possibilité qu ils ont d influencer l engagement organisationnel de leurs employés par leur type de supervision, de manière à renforcer la stabilité de l employé et à augmenter la performance de l entreprise. Ainsi, ce livre traitera de l importance de la relation entre le type de supervision et l engagement organisationnel. Plus précisément, je m intéresserons à la limitation de l engagement organisationnel par le type de supervision. Bien qu il n y ait pas beaucoup de recherches qui observent la relation entre le type de supervision et l engagement organisationnel, et que la plupart d entre elles examinent ce type d engagement comme une seule variable, il a été jugé important d envisager les trois formes de l engagement organisationnel comme trois variables séparées, car celles-ci pourraient produire des résultats différents. La méthodologie utilisée pour ce livre consiste en une étude sur le

13 6 terrain à l aide d un questionnaire de type Likert. Les hypothèses qui ont été soumises à l examen concernent la relation entre l employé et son superviseur, qui est corrélée positivement avec : (1) l engagement affectif, (2) l engagement normatif, (3) l engagement de continuité grands sacrifices et (4) l engagement de continuité manque d alternatives de l employé au travail. Plan du livre Le présent livre est organisé en quatre chapitres. Le chapitre 1 décrit son cadre théorique. Il s agit d une explication des deux théories adoptées pour atteindre les objectifs de ce livre. La section 1.3 explique le rapport entre ces deux théories et expose la pertinence et l importance de ce rapport. À la fin de ce chapitre, le modèle de recherche est présenté, ainsi que la problématique et les hypothèses. Le chapitre 2 présente la méthodologie de cette étude. Quant au chapitre 3, il contient les analyses des résultats obtenus et les vérifications des hypothèses de ce livre, tandis que le chapitre 4 présente la discussion ainsi que les limites et les pistes de recherche de ce livre. Enfin, la conclusion constitue une synthèse complète de cette recherche.

14 7 Chapitre 1 1. CADRE THÉORIQUE Au début des années 80, les chercheurs ont commencé à montrer un certain intérêt pour l engagement au travail (Meyer et Allen, 1997). De plus en plus de gestionnaires découvraient l importance d avoir des employés engagés dans leur travail et envers leur employeur (Meyer et collab., 2004). Pour eux, l engagement organisationnel est devenu un facteur crucial du succès de l entreprise, car il peut retenir les employés qualifiés au sein de l organisation. Ainsi, la question est de savoir comment le gestionnaire peut gérer l engagement organisationnel de l employé. Il semble qu il y aurait un lien entre l engagement organisationnel et la relation supérieur-subordonné (Schyns et collab., 2005 ; Hofmann et Morgeson, 1999), voire des rapports significatifs entre eux (Gesthner et Day, 1997). En fait, ce lien pourrait être une possibilité d augmenter l engagement organisationnel de l employé. Il serait donc intéressant d examiner l impact du type de supervision sur l engagement organisationnel. Le type de supervision pourrait constituer un levier pour augmenter l engagement organisationnel de l employé. Des recherches ont été effectuées dans les bases de données de PsycArticles 3 et de Proquest 4, et les résultats obtenus permettent de conclure qu il y a peu d articles rapprochant les relations utiles entre le supérieur et le subordonné et l engagement organisationnel, association constituant le sujet du présent livre

15 8 Par exemple, avec les mots-clés «engagement organisationnel 5» et «supervision 6» et avec la précision «abstract» dans la base de données de PsyArticles, on obtient seulement trois articles pour les années et quatre pour En effectuant une recherche encore plus proche du sujet de ce livre, par exemple avec les mots-clés «engagement organisationnel 7» et «relation supérieur-subordonné 8», on trouve un seul article pour les années et six pour Dans ce chapitre, l engagement organisationnel, les relations supérieursubordonné, le lien entre ces deux aspects, le modèle d analyse, la problématique et les hypothèses de recherche sont présentées. 1.1 Engagement organisationnel Au cours des cinquante dernières années, plusieurs définitions de l engagement organisationnel (Morrow, 1983) ont été proposées dans différents modèles théoriques. Cette diversité dans les définitions a amené une confusion dans les recherches et dans les pratiques de gestion. Selon le Grand dictionnaire terminologique (GDT) 9, le mot «engagement» renvoie à l «acte par lequel un employeur convient avec une personne qu elle entrera à son service». Il peut aussi référer au fait d être disposé à donner son temps et son énergie pour une chose en laquelle on croit ou en vertu d une promesse ou d une décision ferme (Cambridge Dictionary) organizational commitment 6 supervision 7 organizational commitment 8 leader-member exchange (LMX) «(1) When you are willing to give your time and energy to something that you believe in or a promise or (2) firm decision to do something or something that you

16 9 En fait, il existe 25 concepts et mesures (Charles O Reilly et Chatman, 1986) ou plus (Morrow, 1983) pour l engagement. Or, il est préférable de choisir une définition et une mesure pour l engagement organisationnel, afin d éviter le manque de clarté dans les recherches scientifiques et dans les pratiques de gestion. C est pourquoi Meyer et Allen (1991) ont évalué les différentes définitions et ont proposé une conceptualisation de l engagement à trois dimensions 11. Il s agit d un modèle de l engagement organisationnel qui est adopté par la plupart des chercheurs, car il est bien présenté; il est logique et simple. Ce modèle sera présenté dans la partie suivante Modèle de Meyer et Allen (1991) Meyer et Allen (1991) ont essayé d évaluer les caractéristiques communes de l engagement organisationnel présentes dans les différentes définitions. Ils ont déduit que l engagement est un état psychologique qui caractérise le rapport des employés avec l'organisation et qui a des implications sur la décision de demeurer au sein de l'organisation 12 (Meyer et Allen, 1991, p. 67). De plus, ils ont généralisé les définitions de l engagement organisationnel en les divisant en trois groupes : (1) orientation affective ; (2) coûts liés au départ de la compagnie ; (3) obligation et responsabilité morale. Ceux-ci sont présentés dans le tableau suivant. must do or deal with that takes your time.» 11 Elle est présentée en détail aux sections et «commitment is a psychological state that characterizes the employee s relationship with the organization, and has implications for the decision to continue membership in the organization»

17 10 Tableau : Définition de l engagement organisationnel J ai modifié la présentation de ce tableau pour qu il se lise mieux Auteurs (1) L engagement affectif Affective Orientation Kanter, 1968, p. 507 Sheldon, 1971, p. 143 Hall, Schneider et Nygren, 1970, pp Buchanan, 1974, p. 533 Mowday, Porter et Steers, 1982, p. 27 Kanter, 1968, p. 504 Becker, 1960, p. 32 Hrebiniak et Alutto, 1972, p. 556 Wiener et Gechman, 1977, p. 48 Wiener, 1982, p. 421 L'attachement affectif et émotionnel de l'individu par rapport au groupe Une attitude ou une orientation envers l'organisation qui lie ou attache l'identité de la personne à l'organisation Le processus par lequel les buts de l'organisation et ceux de l'individu deviennent de plus en plus assimilés ou convergents Un attachement partisan et affectif aux buts et aux valeurs de l'organisation, à un rôle en relation avec ces buts et ces valeurs, et à l'organisation en soi, indépendamment de leur valeur purement instrumentale La force relative de l identification et de l implication d'un individu dans une organisation particulière The attachment of the individual s fund affectively and emotion to the group An attitude or an orientation toward the organization which links or attaches the identity of the person to the organization The process by which the goals of the organization and those of the individual become increasingly integrated or congruent A partisan, affective attachment to the goals and values of the organization, to one s role in relation to goals and values, and to the organization for its own sake, apart from its purely instrumental worth The relative strength of an individual s identification with and involvement in a particular organization (2) L engagement de continuité Cost-Based Le bénéfice lié à la continuité, par opposition au coût lié à un départ L'engagement se produit quand une personne, en profitant d avantages liés au travail (side bet), relie des intérêts accessoires avec un domaine d activité cohérent Un phénomène structurel qui est le résultat des transactions et des changements individuels ou de l organisation dans les avantages liés au travail au fil du temps Profit associated with continued participation and a «cost» associated with leaving Commitment comes into being when a person, by making a side bet, links extraneous interests with a consistent line of activity A structural phenomenon which occurs as a result of individual organizational transactions and alterations in side bets or investments over time (3) L engagement normatif Obligation or Moral Responsibility Les comportements d'engagement sont des comportements socialement admis qui excèdent les attentes formelles ou normatives du but de l'engagement La totalité des pressions normatives intégrées quant à la façon d agir qui répond aux buts et aux intérêts de l'organisation Commitment behaviors are socially accepted behaviors that exceed formal and/or normative expectations relevant to the object of commitment The totality of internalized normative pressures to act in a way which meets organizational goals and interests

18 11 Marsh et Mannari, p. 59 L'employé engagé considère qu il est correct, moral de demeurer au sein de la compagnie, sans tenir compte des possibilités d avancement ou de satisfaction que l organisation lui donne au cours des années The committed employee considers it morally right to stay in the company, regardless of how much status enhancement or satisfaction the firm gives him or her over the years Source: Meyer, J. P. et Allen, N. J., 1997, Commitment in the workplace: Theory, research, and aplication, SAGE Publication Inc., p L attachement à l organisation Porter et ses collaborateurs (1974), en observant l'environnement de travail et l'attitude de l'individu, ont défini l'engagement organisationnel comme la force de l'identification d'un individu et de son implication dans une organisation particulière 13 (traduction libre, Porter et collab., 1974, p. 604). De plus, selon eux, l'engagement organisationnel serait caractérisé par (1) une forte croyance dans les buts et les valeurs de l'organisation ou (2) une bonne volonté et des efforts dans l'intérêt de la compagnie, ou encore (3) un certain désir de maintenir son appartenance à l organisation, tandis que Buchanan (1974) considère l'engagement de l'individu comme un dévouement émotionnel en lien avec les buts et les valeurs de l'organisation. L attachement de l individu à un groupe ou à une idée est un acte émotionnel (Kanter, 1968) qui peut se développer et devenir une identification de l employé à l organisation (Sheldon, 1971). Sheldon (1971) décrit l engagement de l individu à l organisation comme un comportement qui persiste une certaine période de temps durant laquelle l individu n accepte pas les autres possibilités. Celui-ci se construit, en quelque sorte, une affinité avec les buts et les valeurs de l organisation (Buchanan, 1974). C est une émotion qui encourage l identification de l individu, lequel adopte les buts de l organisation comme étant les siens. En réalité, il s agit d un processus qui permet à l individu de souscrire de plus en plus aux buts de l organisation, 13 «The strength of an individual's identification with an involvement in a particular organization».

19 12 lesquels deviennent pertinents pour lui (Hall, Schneider et Nygren, 1970). La puissance de l identification et l implication de l individu dans l organisation sont des éléments importants (Mowday, Porter, et Streers, 1982). Bref, l engagement affectif est une orientation émotionnelle de l individu envers l organisation et un processus en développement. L individu travaille dans une organisation et il demeure au sein de celle-ci parce qu il le désire; il adopte les idées et les objectifs de l organisation comme étant les siens (Meyer et Allen, 1991). L individu a la sensation d être une partie de l entreprise pour laquelle il travaille Les coûts associés à un départ de l organisation En 1960, Becker a observé l engagement de l individu envers l organisation en s appuyant sur les coûts financiers et non financiers pour l individu au moment où il quittera son entreprise. L individu qui est avisé à l avance des situations susceptible de lui faire perdre les avantages liés au travail (side bets) manifestera un certain engagement. Cet auteur explique ainsi l engagement organisationnel comme une tendance de l engagement de l individu dans un domaine d activité cohérent 14 (traduction libre, Becker, 1960, p. 33). Dans sa théorie des avantages liés au travail (side bets), il conçoit cet engagement comme une conséquence de la participation de l individu à des organismes sociaux 15 (traduction libre, Becker, 1960, p. 32). En effet, si les activités cessent, les avantages liés au travail seront perdus et, par conséquent, l engagement de l individu cessera aussi. Or, il est nécessaire de toujours encourager une certaine adhésion de l individu à l organisation. Cependant, dans ce contexte, le sens des «avantages liés au travail» (side bets) est un peu vague, car en général, ces termes font référence aux diverses implications de l individu, comme le temps, les efforts, l argent, etc. (Meyer 14 «in consistent lines of activity» 15 «Side bets are often a consequence of the person s participation in social organizations»

20 13 et Allen, 1984) Enfin, Meyer et Allen (1984) concluent que, selon Becker, les individus s engagent parce que les coûts associés à un autre comportement sont trop élevés, et non pas parce qu'ils ont un attachement affectif à l'objet de leur engagement 16 (traduction libre, p.337). Plusieurs chercheurs soutiennent la théorie de Becker (Alutto, Hrebiniak et Alonso, 1973 ; Hrebiniak, 1974 ; Hrebiniak et Alutto, 1972 ; Shoemaker, Snizek et Bryant, 1977 ; Stevens, Beyer et Trice, 1978, cités par Meyer et Allen, 1984), mais d autres ne l appuient qu en partie (Aranya et Jacobson, 1975 ; Ritzer et Trice, 1969, cités par Meyer et Allen, 1984). Certains auteurs basent en effet leur définition de l engagement organisationnel sur les coûts associés à un départ de l individu de l organisation. Par exemple, Kanter (1968) observe, d un côté, le profit que retire un individu de sa participation continue dans l organisation et, de l autre, les coûts associés à un départ de l organisation. Ces coûts peuvent être d ordre financier ou non (Becker, 1960), ou bien l individu pourrait manquer des occasions intéressantes dans l entreprise pour laquelle il travaille (Hrebiniak et Alutto, 1972). Il existe un engagement de l individu qui consiste en un intérêt continu pour les activités (Becker, 1960), et qui lui permet d investir du temps (Hrebiniak et Alutto, 1972) dans l organisation ou de se créer un attachement envers celle-ci (Hartmann et Bambacas, 2000). Alors, l individu prouve sa fidélité à son organisation, car il en a besoin. Il agit comme une personne pragmatique qui réalise qu elle va retirer plus d avantages que d inconvénients si elle demeure au sein de l entreprise. Si bien que l employé se rend compte qu un départ de son organisation est associé à des coûts. 16 «In Becker s view individuals become committed to a course of action because the costs associated with behaving otherwise are too high, not because they have an affective attachment to the object of their commitment»

21 L obligation morale de demeurer au sein de l organisation Guest (1998) explique l attachement de l employé à l organisation par la notion de contrat psychologique, qui a été définie par Schein (1978) comme un certain nombre d attentes réciproques tacites entre l employé et l organisation. Une autre définition a été suggérée par Kotter (1973), qui considère la relation entre l employé et l organisation comme étant un contrat implicite entre un individu et son organisation. Ce contrat stipule les attentes des deux parties l une vis-à-vis de l autre 17 (traduction libre, Kotter, 1973, p.92). C est un sentiment d obligation qui encourage l individu à continuer de travailler dans son entreprise Description du modèle de l engagement organisationnel de Meyer et Allen (1991) En 1979, Mowday et ses collaborateurs font une distinction entre (1) l'engagement lié au comportement de l'individu et (2) l'engagement lié à l attitude de l'individu, appelé trois ans plus tard l engagement attitudinal (l état d esprit). Ce dernier fait référence au processus par lequel les gens en viennent à réfléchir à leur rapport avec l'organisation. Il peut renvoyer à l état d esprit de l individu qui considère l importance de l assimilation entre ses propres valeurs ou buts et ceux de l'organisation 18 (traduction libre, Mowday et collab., 1982, p. 26). Quant au premier élément de la distinction, il est nommé engagement comportemental et il correspond au processus par lequel 17 «An implicit contract between an individual and his organization which specifies what each expects to give and receive from each other in their relationship» 18 «Attitudinal commitment focuses on the process by which people come to think about their relationship with the organization. In many ways it can be thought of as a mind set in which individuals consider the extent to which their own values and goals are congruent with those of the organization»

22 15 les individus deviennent confinés à une certaine organisation et à la façon dont ils gèrent ce problème 19 (traduction libre, Mowday et collab., 1982, p. 26). Une décennie plus tard, Meyer et Allen (1991) considèrent aussi que la distinction entre les deux engagements est bien établie dans les recherches de Mowday et collab.(1982), Reichers (1985), Salancik (1977), Scholl (1981) et Stow (1977). En effet, l engagement attitudinal définit un processus par lequel l individu en arrive à penser à la possibilité d avoir une relation avec l organisation, tandis que l engagement comportemental renvoie à un processus qui enferme l individu dans une certaine organisation et à la façon dont l individu accepte cette situation. La figure représente un schéma des deux approches présentées par Meyer et Allen (1991). Figure : Les perspectives attitudinales et comportementales de l engagement organisationnel (Meyer et Allen, 1991, p. 63) (1) Perspective attitudinale Conditions État psychologique Comportement 19 «Behavioral commitment, on the other hand, relates to the process by which individuals become locked into a certain organization and how they deal whit this problem»

23 16 (2) Perspective de comportement Conditions (Choix, révocabilité) Comportement Comportement État Psychologique La perspective attitudinale de l engagement organisationnel prévoit les conditions préalables qui contribuent à un développement de l engagement, tout comme elle s intéresse aux conséquences du comportement, qui ont une influence secondaire sur les conditions primaires (Buchanan, 1974; Steers, 1977, cité par Meyer et Allen, 1991). Donc, les conditions peuvent influencer l état psychologique de l individu de manière à ce qu il ait un comportement qui reflète un engagement satisfaisant de l individu envers l organisation. La perspective de comportement renvoie plutôt aux conditions qui font en sorte que le comportement tend à se répéter (O Reilly et Caldwell, 1981, cité par Meyer et Allen, 1991). Ici, les conditions influencent directement le comportement, qui forge un état psychologique de l individu. Ce dernier constitue un effet secondaire qui peut influencer le comportement. Le but est d établir un comportement constant. En réalité, la signification et le résultat final des deux perspectives sont les mêmes et renvoient au même but. Les deux s intéressent, premièrement, aux conditions qui font que l engagement se développe et modifie le comportement (l engagement attitudinal), et deuxièmement, aux conditions qui font que le comportement une fois établi va se répéter (l engagement comportemental). C est pourquoi Meyer et Allen (1991) ont fusionné les deux approches et les ont utilisées dans leur modèle de l engagement organisationnel. Pour développer ce dernier, ils ont défini l engagement comme un état psychologique qui englobe plusieurs attitudes, dont le désir, le

24 17 besoin et l obligation de l individu envers l organisation. L engagement est perçu comme la persistance du comportement. En effet, Meyer et Allen (1991) proposent un modèle de l engagement organisationnel en trois dimensions, selon lequel : L'engagement affectif se rapporte à l'attachement émotif des employés envers l organisation, à leur identification à celle-ci et à leur implication dans celleci. Les employés qui ont un engagement affectif fort continuent à travailler dans l'organisation parce qu'ils veulent le faire. L'engagement de continuité se rapporte à une conscience des coûts liés à départ de l'organisation. Les employés pour qui le lien premier à l'organisation est basé sur cet engagement de continuité restent parce qu'ils ont besoin de le faire. Enfin, l'engagement normatif reflète un sentiment d'obligation de continuer leur emploi. Les employés qui ont un niveau élevé d'engagement normatif estiment qu'ils se sentent obligés de rester avec l'organisation 20 (Meyer et Allen, 1991, p. 67). Les auteurs représentent l engagement organisationnel en présentant les trois raisons principales qui expliquent l attachement de l employé à l organisation. Cet engagement existe quand l employé le veut (l engagement affectif) ou quand il en a besoin (l engagement de continuité) ou lorsqu il se sent l obligé de rester avec l organisation (l engagement normatif). D après le niveau d attachement de l individu, l engagement organisationnel pourrait être plus élevé ou plus faible. 20 «Affective commitment refers to the employee s emotional attachment to, identification with, and involvement in the organization. Employees with a strong affective commitment continue employment with the organization because they want to do so. Continuance commitment refers to an awareness of the costs associated with leaving the organization. Employees whose primary link to the organization is based on continuance commitment remain because they need to do so. Finally, normative commitment reflects a feeling of obligation to continue employment. Employees with a high level of normative commitment feel that they ought to remain with the organization.»

25 Mesure de l engagement organisationnel L engagement organisationnel peut être mesuré de différentes façons (Mowday, 1982). Pour tester la théorie des avantages liés au travail (side bets), et en particulier pour mesurer l engagement organisationnel, Becker (1960) a utilisé les échelles de Ritzer et Trice (1969). Hrebiniak et Alutto (1972) et Alutto et ses collaborateurs (1973) ont modifié ces échelles, c est pourquoi il avait maintenant l échelle de Ritzer et Trice (R-TS Ritzer-Trice Scale) et l échelle de Hrebiniak et Alluto (H-AS - Hrebiniak-Alluto Scale). La première échelle, R-TS, inclut 15 questions, et la deuxième, H-AS, 4 questions. Les deux utilisent le format en 3 points pour les réponses : (1) définitivement sûr; (2) incertain; (3) définitivement non sûr (incertain). En 1974, Porter et ses associés (Porter et collab., 1974 ; Mowday, Streers et Porter, 1979) ont développé le Questionnaire de l Engagement Organisationnel (OCQ Organizational Commitment Questionnaire), qui contient 18 questions visant à mesurer l engagement organisationnel. L échelle de mesure est une échelle de Likert en 7 points, allant de fortement en désaccord à fortement d accord. Meyer et Allen (1984 ; Allen et Meyer, 1990) ont développé les deux autres échelles pour mesurer l engagement affectif et l engagement de continuité : Affective Commitment Scale (ACS) et Continuance Commitment Scale (CCS). Les deux contiennent 8 questions et le format pour les réponses est en 7 points, allant de (1) fortement en désaccord à (7) fortement d accord. Allen et Meyer (1990) suggèrent donc une échelle originale qui contient 8 énoncés pour chacune des trois composantes de l engagement organisationnel : affective, de continuité et normative. Cette échelle a été révisée par Meyer et ses collaborateurs (1993), qui retiennent plutôt 6 énoncés pour chacune des composantes. Par ailleurs, Meyer et ses collaborateurs (1990) considèrent pour l engagement continu une subdivision en deux souséchelles : (1) manque d alternative (Low Perceived Alternative) et (2) grands

26 19 sacrifices (High Personal Sacrifice), qui comprennent chacune 3 énoncés. Allen et Meyer (1996) ont testé, premièrement, la fidélité des mesures de l engagement organisationnel, en étudiant la cohérence interne à l aide du coefficient alpha de Cronbach, et ils ont obtenu une fidélité de,85 pour l engagement affectif, de,79 pour l engagement continu et de,73 pour l engagement normatif ; et deuxièmement, la stabilité temporelle, qu ils ont estimée par une corrélation des mesures de l engagement dans les différents moments à l aide du test reteste de la fidélité (Meyer et Allen, 1997). En outre, il y a un certain nombre de recherches qui montrent une cohérence interne se situant dans une gamme de,74 à,89 (coefficient alpha) pour l échelle de l engagement affectif (ACS), de,69 à,84 pour l échelle de l engagement continu (CCS) et de,69 à,79 pour l échelle de l engagement normatif (NCS) (Meyer et Allen, 1991, p.79). 1.2 Les relations entre supérieurs et subordonnés L entreprise est une collectivité humaine qui a besoin d être organisée et coordonnée afin de créer une communication interne entre les individus dans l entreprise. Le type de communication (formelle ou informelle) du gestionnaire avec chacun de ses employés joue un rôle important dans la performance de l entreprise (Shein, 1980; Kotter, 1973). Par conséquent, il est important de favoriser une attitude positive des employés à l égard de leur emploi et de leur employeur. Cette relation devrait motiver l employé à travailler plus fort et à être beaucoup plus attaché aux objectifs et aux valeurs de l entreprise (Maslyn et Ulh-Bien, 2001). Puisque les individus dans l entreprise sont une richesse qui influence beaucoup la performance de l organisation, il est important pour l entreprise d implanter une relation efficace par une gestion sociale appropriée pour les employés. Les supérieurs peuvent guider les actions des subordonnés en utilisant différents types de communication avec eux (Truckenbrodt, 2000). Ils doivent développer une habileté à bien traiter les problèmes quotidiens des employés, afin d établir

27 20 une bonne harmonie entre eux. Par conséquent, le potentiel d une bonne relation entre l employé et le supérieur / l organisation est élevé et corrélativement relié au succès de l entreprise. Si bien qu il est opportun d avoir une théorie servant à développer cette bonne relation. La théorie de l échange entre le chef et les membres d une équipe (relation supérieur-subordonné / Leader-member exchange) prend une place essentielle dans les études qui s intéressent à l explication de la relation entre le gestionnaire (leader) et les subordonnés (members) dans l organisation. En outre, plusieurs chercheurs ont déterminé la manière dont cette relation influence la performance de l entreprise. En réalité, d une part, le gestionnaire a des responsabilités au sein de l organisation, et d autre part, il s intéresse à ses subordonnés et à leurs problèmes. Il devrait être capable de bien exercer son pouvoir, de créer un bon climat de travail et de gagner la confiance des employés La théorie de la relation supérieur-subordonné (Leader Member Exchange) Les premières approches ne tiennent pas compte de l efficacité de la relation entre le gestionnaire et les subordonnés dans une entreprise. Les théories traditionnelles cherchent à expliquer le comportement en fonction des caractéristiques personnelles du chef, des caractéristiques de la situation, ou de l'interaction entre les deux. Cependant, la théorie de la relation supérieursubordonné est unique, car elle adopte le rapport dyadique comme niveau d'analyse 21 (Gerstner et Day, 1997, p.827). En fait, elle se distingue des autres théories de leadership grâce à ce point central, le rapport dyadique entre le 21 «Unlike traditional theories that seek to explain leadership as a function of personal characteristics of the leader, features of the situation, or interaction between the two, leader member exchange is unique in its adoption of dyadic relationship as the level of analysis»

28 21 supérieur et le subordonné (Gerstner et Day, 1997). Cette communication dyadique représente une relation entre le supérieur et le subordonné où la réciprocité est très importante. Il s agit d une collaboration et de sentiments dévoués autant du côté du supérieur que de celui du subordonné. C est ce qui explique l importance, la particularité et la qualité de la relation dyadique. C est pourquoi la théorie de la relation supérieur-subordonné est utilisée par la plupart des chercheurs. Elle est facile à mesurer et claire. L histoire de la théorie de la relation supérieur-subordonné En 1973, Graen et ses collaborateurs sont les premiers à proposer une théorie qui étudie l évolution des comportements humains dans l organisation. Ils ont suggéré le modèle de la liaison dyadique et verticale (Vertical Dyad Linkage - VDL), qui est une approche alternative du modèle de style moyen de leadership (Average Leadership Style - ALS). En fait, le style moyen de leadership est une approche traditionnelle qui étudie le leadership dans les organisations formelles. Ce modèle évalue la relation entre le supérieur et les subordonnés comme un antécédent déterminant pour mesurer l efficacité de l organisation (Dansereau, Cashman et Graen, 1973). Ces derniers auteurs ont considéré que le supérieur adopte le même comportement envers tous les membres, c est-à-dire qu il les traite d une manière semblable ; et les membres réagissent de la même manière. Cependant, le but est de trouver le meilleur de ces modèles de style moyen de leadership (ALS) pour chaque situation particulière. Avec ce modèle de style moyen de leadership (ALS), Dansereau et ses collaborateurs (1973) ont cherché à trouver la bonne configuration ou le mélange approprié des quatre dimensions : le support, l interaction, l accent sur l objectif et la facilitation du travail (dans Dansereau, 1973; Bowers et Seashore,1966). Ces dimensions représentent les points importants pour la création, la continuité et le succès de la relation entre le supérieur et le subordonné. Le support et l interaction dans cette

29 22 relation sont essentiels afin d avoir une clarté des objectifs, qui facilite le travail. Toutes les approches mentionnées ci-dessus ont créé le modèle de base qui plus tard sera adapté pour devenir le modèle de la relation supérieursubordonné. En réalité, la théorie de la relation supérieur-subordonné a été décrite pour la première fois en 1975, par Graen et Cashman, comme le modèle de la liaison dyadique et verticale. Les auteurs ont conçu ce modèle pour décrire les relations interpersonnelles dans l organisation. Plus tard, le modèle de la relation supérieur-subordonné s est concentré sur l estimation des rapports dyadiques entre le supérieur et les subordonnés. En outre, il a été établi qu un échange spécifique entre ceux-ci existait. Autrement dit, le supérieur et chaque membre pris individuellement ont un rapport dyadique qui est unique (Dansereau et collab., 1973 ; Graen et Cashman, 1975 ; Dansereau et collab., 1975 ; Graen, 1976). Finalement, en 1995, Graen et Uhl-Bien ont décrit le développement de la relation supérieur-subordonné comme une approche d échange social dans le domaine du leadership. Ils ont résumé l histoire de la théorie de la relation supérieur-subordonné en quatre stades distincts : 1. Liaison dyadique et verticale (VDL) Validation de la différenciation dans les unités de travail. Le développement de la relation commence dans les unités de travail. Le superviseur adopte le même style de gestion pour tous ses subordonnés. (Niveau d analyse : les dyades dans l unité de travail) 2. Relation supérieur-subordonné C est un échange dans les relations entre le supérieur et les subordonnés. Une validation de la différenciation des relations pour les résultats organisationnels. (Niveau d analyse : la dyade) 3. Création de leadership (Leadership-Making) C est

30 23 une création de leadership de l individu dans la relation. La théorie et l exploration du développement des relations dyadiques. (Niveau d analyse : la dyade) 4. Création de la compétence de réseau de l équipe (Team-Making Competence Network) C est une évolution de la collectivité et du travail d équipe. Étude qui réunit les dyades dans les plus grandes collectivités. (Niveau d analyse : les collectivités comme un ensemble des dyades) Le premier stade concerne la notion de liaison dyadique et verticale (VDL), où le gestionnaire choisit son style de supervision. Le deuxième stade touche au rapport entre les relations interpersonnelles et les résultats de l organisation, tandis que le troisième stade renvoie à la manière dont les gestionnaires doivent encourager les subordonnés à travailler ensemble et à bâtir des relations positives entre eux. Enfin, le quatrième stade concerne la manière dont les différentes relations dyadiques permettent aux personnes d interagir dans le groupe de travail. Ces stades montrent le progrès de la relation supérieur-subordonné. Ainsi, Graen et Uhl-Bien (1995) ont considéré l importance de la qualité de la relation dyadique supérieur-subordonné dans l organisation. Les chercheurs ont étudié l efficacité des différents modèles de relation supérieur-subordonné sur l individu et sur l organisation, mais peu d études traitent de l effort que l individu doit déployer dans la relation. Celui-ci doit avoir une raison de développer cette relation (Maslyn et Uhl-Bien, 2001). Par conséquent, il est nécessaire de créer une structure sociale grâce à laquelle le processus d échange entre le subordonné et le superviseur est facilité (Sparrowe et Liden, 1997). Par exemple, si le supérieur a un comportement hostile et orgueilleux, il n y a aucune raison qu il stimule l engagement de l employé dans une relation avec son superviseur. L employé a un rapport misérable avec lui. Par contre, quand le superviseur montre un comportement amical, il

31 24 y a une atmosphère positive au travail. L employé est plus constructif et facilite les rapports entre les autres et lui, ce qui affecte positivement les résultats du travail. La base de la relation supérieur-subordonné, qui concerne le rôle du processus et de la relation entre le gestionnaire et l employé, est constituée d une part de la Théorie du rôle 22 (Katz et Kan, 1978) et d autre part de la Théorie des échanges sociaux 23 (Blau, 1964). Le but est d unir le processus d échange interpersonnel et la structure sociale par le développement d une relation efficace entre le gestionnaire et l employé (Sparrow et Liden, 1997). En outre, Gersther et Day (1997) ont noté que la bonne communication entre le gestionnaire et les employés présume d une haute qualité de satisfaction des employés et de l efficacité de leur travail. Aussi, une faible qualité de la relation entre le supérieur et le subordonné implique un piètre engagement organisationnel. De plus, une faible satisfaction du travail engendre le départ volontaire des employés. Cependant, il existe une grande proportion de gestionnaires qui développent une relation de haute qualité seulement avec quelques subordonnés (Dansereau et collab., 1975). Cela divise les individus dans le groupe et, par conséquent, affaiblit la communication entre eux. Cependant, il ne s agit pas, pour les gestionnaires, d adopter le même comportement avec tous les individus dans le groupe. En fait, le gestionnaire doit adopter des comportements différents avec chacun d eux, afin d atteindre un échange efficace dans sa relation avec les employés du groupe (Breukelen et collab., 2002). Il existe des recherches qui conseillent d adopter différentes tactiques de communication pour obtenir un échange et une relation de qualité entre le gestionnaire et les différents employés (Yrle et collab., 2002 ; Driver, 2002). Par exemple, il y a le modèle du langage motivant (The Motivating Language Model), qui suggère une stratégie pour acquérir une communication adéquate qui augmente aussi la loyauté des employés (Mayfield et Mayfield, 2002). 22 Role Theory 23 Social Exchange Theory

32 25 Sherony et Green (2002) ont étudié la relation de l échange entre les personnes qui travaillent en équipe (Coworker exchange relationship -CWX) et le rapport entre cette relation et la relation supérieur-subordonné. Ils ont considéré que la qualité de la relation de l échange entre les personnes qui travaillent en équipe (CWX) ne modère pas le rapport entre celle-ci et les attitudes au travail, car chaque employé entretient différentes relations dans un groupe. Bref, la création d une relation supérieur-subordonné est un processus qui exige l engagement des deux côtés. C est souvent le supérieur qui doit prendre l initiative dans cette relation. Il doit créer des relations particulières avec chacun de ses subordonnés, car chaque individu est unique et réagit différemment. Une relation dyadique qui atteint une réciprocité dans la communication entre le supérieur et le subordonné améliore le travail et augmente l engagement de l employé. Cet engagement de l employé influence les résultats de l entreprise. C est pourquoi cette théorie a été choisie pour la présente étude L échelle de la relation supérieur-subordonné L approche du modèle de style moyen de leadership (ALS), qui est en fait le modèle de base de la relation supérieur-subordonné, est mesurée par le Leadership Behavior Description Questionnaire (Fleishman et Harris, 1962 ; Stogdill et Coons, 1957, cités par Dansereau et collab., 1973). Au cours des années, les mesures de la relation supérieur-subordonné ont changé. Par exemple, Dansereau et ses collaborateurs (1975) ont utilisé deux énoncés seulement. Cependant, après 1980, les chercheurs ont commencé à utiliser 7 énoncés pour la relation supérieur-subordonné (Graen, Novak et Sommerkamp, 1982; Scandura et Graen, 1984), ce que prônaient par exemple Grean et Uhl-Bien (1995). En fait, chacun de ces 7 énoncés y possède une échelle en 4 points différents, qui vont de (1) faible relation supérieur-

33 26 subordonné à (4) relation forte supérieur - subordonné. Graen et Uhl-Bien (1995) suggèrent qu un coefficient alpha de Cronbach est satisfaisant entre 0,80 et 0,90. Par exemple, Hofmann et Morgeson (1999) ont obtenu une cohérence interne de 0,87, Sherony et Green (2002), de 0,93, Major et ses collaborateurs (1995), de 0,83, et Scriesheim et ses collaborateurs (2000), de 0,86. Townsend et ses collaborateurs (2000) observent quant à eux un coefficient alpha de 0,90 pour les employés et de 0,87 pour les superviseurs. L échelle qui contient 7 énoncés de Graen et Uhl-Bien (1995) est une mesure alternative et appropriée pour mesurer la relation supérieur-subordonné, car elle est claire et simple, et on l utilise depuis 25 ans. Cette constance dans l utilisation de cette échelle convainc de sa stabilité et de sa pertinence. C est pourquoi elle est utilisée par la plupart des chercheurs. 1.3 Le rapport entre l engagement organisationnel et la relation entre le superviseur et ses subordonnés Depuis quelques décennies, les chercheurs ont beaucoup étudié le leadership et la gestion des ressources humaines. La principale question soulevée dans les études est de savoir comment motiver les employés, car la motivation des employés est, de beaucoup, inférieure à celle du gestionnaire (Meyer et collab., 2004). Évidement, l organisation croit qu il est avantageux d avoir des employés motivés et engagés (Locke et Latham, 1990; Meyer et Allen, 1997; cité par Meyer et collab., 2004). Les facteurs de stimulation peuvent être le salaire, une relation positive avec le gestionnaire, des possibilités de carrière, une plus grande autonomie, etc. Ces facteurs influencent particulièrement l engagement de l employé. Dans une communication interpersonnelle, l individu cherche toujours la possibilité de répondre à son partenaire. Selon les dernières recherches empiriques, les individus s engagent dans une relation avec une réciprocité différente en fonction des efforts que fournit le partenaire (Settoon et collab.,

34 ). En fait, le gestionnaire détient le pouvoir dans l organisation, par conséquent, il est important qu il l utilise correctement et qu il évalue bien ses subordonnés, afin d établir une bonne relation qui évite la possibilité que les employés vivent une certaine frustration (Bruins et collab., 1999). Dans une telle relation, il apparaît que les employés se sentent obligés envers leur superviseur. L échange social tend à engendrer le sentiment de l'engagement, de la gratitude, et de la confiance, ce que l'échange purement économique ne fait pas 24 (traduction libre, Blau, 1964, p. 94). À cet égard, Settoon, Bennett et Liden (1996), en examinant l échange entre les employés et l organisation, et entre les employés et le plus proche superviseur. Il apparaît ainsi opportun de développer conjointement le soutien organisationnel et la relation supérieur-subordonné. Ces deux éléments doivent être envisagés selon le même but et les mêmes objectifs pour l organisation, afin d acquérir une bonne efficacité de travail. En fait, il existe deux courants : (1) la relation supérieur-subordonné (Graen et Cashman, 1975), qui concerne le degré de l échange émotionnel dans une relation entre le superviseur et les subordonnés ; (2) le soutien de l organisation perçu par l employé (Perceived organizational support) (Eisenberger et collab., 1990), qui renvoie à l engagement organisationnel de l employé. Selon Wayne et ses collaborateurs (2002), il est essentiel d évaluer les antécédents et les conséquences du soutien de l organisation perçu par l employé et de la relation supérieur-subordonné. La liaison entre la relation supérieursubordonné et le soutien de l organisation perçu par l employé est importante. Dans cette optique, Shimon et ses collaborateurs (2003) ont démontré une importance significative du comportement organisationnel dans la créativité de l employé qui dépend du type de supervision. La créativité augmente 24 «Only social exchange tends to engender feeling of personal obligation, gratitude, and trust; purely economic exchange as such does not.»

35 28 quand l employé n est pas contrôlé par le superviseur (Tabak, 1997). Ici, une plus grande autonomie de l employé permet d augmenter sa performance. Enfin, la notion de l efficacité de l engagement organisationnel est liée au soutien organisationnel de l employé et à la qualité de la relation entre le superviseur et les subordonnés. L augmentation de l engagement de l employé demandera un meilleur type de supervision, qui crée un climat positif au travail. De plus, il existe une relation entre la relation supérieursubordonné et les résultats du travail (Gerstner et Day (1997). 1.4 Problématique de la recherche L engagement organisationnel apparaît important dans la gestion des ressources humaines de l organisation, puisqu il s agit d un état qui influence fortement l efficacité organisationnelle (Wright et Bonett, 2002; Rosen et collab., 2006). Plusieurs facteurs expliquent l engagement organisationnel, comme (1) la performance au travail, (2) la satisfaction de la supervision, (3) conflit de rôle, (4) clarté de rôle, (5) la compétence du subordonné (Gestner et Day, 1997). Ces facteurs peuvent être gérés à l aide de la relation entre le supérieur et le subordonné. Par exemple, le conflit ou la clarté dans le travail se gèrent plus facilement si la relation supérieur-subordonné est positive. La satisfaction de la supervision donne un engagement positif de l employé et renforce la performance du travail. En effet, les gestionnaires visent à développer chez leurs employés une confiance dans l entreprise afin que les tâches soient effectuées en vue de l atteinte des buts de l organisation. C est par la création de liens psychologiques entre leurs objectifs et ceux de l employé qu ils arrivent à développer les comportements recherchés. En d autres mots, l employé accepte les objectifs de son entreprise comme étant les siens et il assiste et

36 29 participe au travail. C est un attachement psychologique de l individu qui s avère une combinaison d intérêts communs (Meyer et Allen, 1984). Le but est d atteindre le bon degré d engagement individuel dans l organisation, puisque l engagement organisationnel crée un attachement de l individu envers l organisation, une loyauté et une identification de l individu à celle-ci (Meyer et Allen, 1984). Si bien que je m intéresse à la manière d influencer l engagement organisationnel de l employé. De toutes ces considérations, retenons que les interactions entre les individus permettent de créer et d évaluer une relation dans laquelle la contribution et l intérêt de l individu sont essentiels. Ainsi, dans chaque entreprise il existe une relation entre le supérieur et le subordonné où le supérieur joue un rôle primordial. En d autres mots, le supérieur pourrait influencer l attachement de l employé à l organisation, et la relation supérieur-subordonné peut être associée à l engagement organisationnel. En effet, il semble y avoir un lien entre l engagement de l employé et sa relation avec son gestionnaire (Schyns et collab., 2005). Hofmann et Morgeson (1999) ont prouvé que la relation supérieur-subordonné est sensiblement liée à l engagement; Gerstner et Day (1997) ont trouvé des rapports significatifs entre la relation supérieur-subordonné et l engagement; Piraphong (2002) en a trouvé également entre la relation supérieursubordonné et l engagement affectif. D une part, il serait opportun d examiner le rapport entre l engagement organisationnel et la relation entre le superviseur et les subordonnés. Cette relation est un facteur qui a un impact positif sur l engagement organisationnel de l employé et qui joue un rôle important dans l efficacité du travail de l employé. D autre part, il y a un manque de recherches scientifiques qui étudient la possibilité d augmenter l engagement organisationnel de l employé par le

37 30 biais de la relation supérieur-subordonné. Les premières approches du sujet ne tenaient pas compte de l efficacité de cette relation entre le gestionnaire et les subordonnés dans une entreprise. D ailleurs, il y a très peu de recherches qui examinent l engagement organisationnel en tenant compte de ses composants comme de variables différentes. Ce livre vise à préciser quelles sont les relations utiles entre la perception qu a l employé de son superviseur et son niveau d engagement organisationnel. Plus précisément, cette étude a deux objectifs : (1) examiner le lien entre le type de supervision, en s appuyant sur la relation supérieur-subordonné, et l engagement organisationnel, et (2) observer l effet du type de supervision sur l engagement affectif, l engagement normatif, l engagement de continuité manque d alternatives et l engagement de continuité grands sacrifices. Il est intéressant et utile de savoir s il y a une réaction différente pour les quatre composantes de l engagement organisationnel. 1.5 Modèle de l analyse La figure suivante présente le modèle d analyse de cette étude.

38 31 Figure 1.5 : Modèle d analyse Variable indépendante Variables dépendantes Engagement affectif Type de supervision Engagement normatif Engagement de continuité Manque Engagement de continuité Grands sacrifices Le type de supervision est une variable indépendante, et elle est associée à l engagement organisationnel, qui, lui, est une variable dépendante dont les quatre composantes seront examinées comme quatre variables dépendantes. 1.6 Les hypothèses Avant d énumérer les hypothèses, rappelons brièvement les théories qui vont servir de base à notre étude. 1) Meyer et Allen (1991) ont présenté un modèle de l engagement organisationnel et le décrivent par les trois

39 32 dimensions de l engagement: affective, continue et normative. 2) La théorie de la relation supérieur-subordonné (Leadermember exchange) de Graen et Uhl-Bien (1995) étudie la relation entre le supérieur et les subordonnés dans une organisation. Elle a mis en relief l importance du processus ainsi que du type de supervision, qui doit être déterminé différemment pour chaque employé. Dans la documentation, on trouve peu d études sur les relations possibles entre le type de supervision et l engagement organisationnel. Ces liens éventuels font l objet de ce livre. Seulement une dizaine d articles abordant ce problème ont été trouvés pour les dix dernières années. On peut remarquer que la majorité des recherches mentionnées précédemment s intéressent à l engagement organisationnel en ne tenant pas compte de ses composantes, soit l engagement affectif, l engagement normatif, l engagement de continuité manque d alternatives et l engagement de continuité grands sacrifices. Cependant, il s avère important d étudier ces composantes de l engagement organisationnel séparément. Compte tenu de ces considérations, les arguments principaux de nos hypothèses seront présentés dans la section qui suit. Après, le lecteur prendra connaissance des hypothèses de cette étude. Arguments principaux D après Eisenberg et ses associés (1986), le superviseur joue le rôle de l agent de l organisation qui a la responsabilité de diriger et d évaluer les employés afin d augmenter la performance de l organisation. L employé garde toujours scrupuleusement sa propre position (favorable ou non favorable) dans l organisation (Eisenberger et collab., 1986). Pour cette raison, le superviseur

40 33 doit poser des actes pertinents ou significatifs; il doit devenir un soutien pour l employé, ce qui représente la mesure de la relation supérieur-subordonné (Hofmann et Morgeson, 1999). Par exemple, Tepper et ses collaborateurs (2001) ont considéré les comportements des employés lorsqu il y a un abus de pouvoir ou de confiance du superviseur. Ils ont obtenu une corrélation négative de -0,33 et -0,20 entre l engagement et la surveillance abusive. Liden et ses collaborateurs (2000) ont de leur côté trouvé un lien significatif entre les relations interpersonnelles et l engagement organisationnel. Ils considèrent que le soutien et la gestion du supérieur immédiat vis-à-vis de l employé permettent de bâtir une relation essentielle qui détermine le niveau de l engagement de l employé envers l organisation. Aussi, Wayen et ses collaborateurs (2002) montrent dans leur étude une corrélation positive de 0,41 (p<.01) entre la relation supérieur-subordonné et l engagement. Maslyn et Uhl-Bien (2001) présentent certains résultats qui prouvent que l effort fait par les membres d une relation est lié à la qualité des rapports existants. Donc, le développement d une relation de qualité entre le supérieur et le subordonné renforce l engagement organisationnel. Par exemple, Major et ses collaborateurs (1995) ont obtenu une corrélation positive de 0,48 (p<.01) entre la relation supérieur-subordonné et l engagement organisationnel. L engagement affectif Comme il l a été déjà mentionné, l engagement affectif de l individu envers l organisation est un attachement émotionnel de l individu, qui s identifie à l organisation à un certain niveau et y participe (Stinglhamber et collab., 2002). Selon les arguments principaux mentionnés précédemment, il énonce

41 34 l hypothèse suivante : Hypothèse 1 : La relation entre l employé et son superviseur est positivement corrélée à l engagement affectif de l employé au travail. L engagement normatif L engagement normatif est un sentiment de loyauté de l individu envers l organisation, basé sur une compréhension de l obligation de l individu vis-àvis de son organisation (Meyer et Allen, 1991). Dans cette optique et selon les arguments principaux mentionnés précédemment, il énonce l hypothèse suivante : Hypothèse 2 : La relation entre l employé et son superviseur est positivement corrélée à l engagement normatif de l employé au travail. L engagement de continuité L engagement continu représente la tendance de l individu à demeurer au sein de l organisation dans laquelle il travaille à cause des coûts qu entraînerait un départ de l organisation (Meyer et Allen, 1991). Dans la documentations, on trouve plusieurs recherches qui s intéressent au support organisationnel (Eisenberger et collab., 2001; Rhoades et Eisenberger, 2002), mais cela ne fait l objet de ce livre. En fait, l engagement continu s explique par ses deux sous-composantes (Meyer et Allen, 1990) : (1) manque d alternatives et (2) grands sacrifices. En d autres mots, l individu ne veut pas quitter son entreprise, car il devrait probablement assumer les coûts liés à un changement d emploi, ou alors il manque d alternatives dans le marché de l emploi.

42 35 Dans cette optique et selon les arguments principaux mentionnés précédemment, il énonce les deux hypothèses suivantes : Hypothèse 3a : La relation entre l employé et son superviseur est positivement corrélée à l engagement de continuité manque d alternatives de l employé au travail; Et Hypothèse 3b : La relation entre l employé et son superviseur est positivement corrélée à l engagement de continuité grands sacrifices de l employé au travail.

43 36 Chapitre 2 2. MÉTHODOLOGIE Dans ce chapitre, il sera présenté les aspects pratiques de la recherche. En premier lieu, il sera décrit l échantillon étudié, puis, il sera fait l analyse des données. 2.1 Le choix de l organisation Notre recherche fait partie d une plus grande recherche, effectuée par le Centre de recherche et d intervention pour le travail, l efficacité organisationnelle et la santé de HEC Montréal (CRITEOS) 25 et financée par l'institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST) 26. Le CRITEOS a reçu le mandat d étudier et d évaluer la santé organisationnelle du Centre de recherche et de développement sur les aliments (CRDA) 27, qui a connu une restructuration majeure. Aussi, on y a constaté des relations tendues entre les employés d une même équipe de travail, ce qui pouvait affecter leur performance. Étant donné ces circonstances, le but de cette étude est d améliorer l efficacité des équipes et la qualité de vie au travail des individus du Centre. 25 Plus d information sur le site Web 26 Plus d information sur le site Web 27 Plus d information sur le site Web de l organisation :

44 37 Dans le contexte de ce livre, où je m intéresse à l effet de la relation entre le gestionnaire et l employé sur l engagement organisationnel, j ai ici une belle occasion de l observer, grâce à cette recherche du CRITEOS. 2.2 La présentation de l organisation étudiée Le CRDA de Saint-Hyacinthe, qu il sera étudié, fait partie d Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) 28. AAC est un organisme relevant des gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux qui collabore avec l industrie pour mettre en place un Cadre stratégique pour l agriculture (CSA) 29. Cet organisme compte 19 centres de recherches, parmi lesquels on retrouve, donc, le CRDA. Ce dernier est le plus grand centre de recherche sur les aliments transformés au Canada, et a été inauguré en Les chercheurs du Centre étudient la conservation, la transformation, la qualité et l innocuité des aliments. De plus, ils soutiennent beaucoup d entreprises de transformation des aliments et des boissons dans leurs idées de recherche et de développement. Le centre compte 250 employés (permanents et temporaires), et sa mission est la suivante: Approfondir la connaissance des systèmes alimentaires et favoriser l'innovation et la croissance de l'industrie alimentaire canadienne, en lui donnant accès à ses ressources humaines, ses infrastructures et ses sources documentaires, et par le transfert de connaissances et de technologies Étude par questionnaire Notre étude est une enquête sur le terrain, utilisant un questionnaire. Les 28 Plus d information sur le site Web 29 Plus d information sur le site Web

45 38 employés répondent au questionnaire sur le site Internet de CRITEOS. Ils sont libres de participer à cette enquête, et ils peuvent décider en tout temps d arrêter de répondre aux questions. Nous avons respecté les normes éthiques en recherche relative aux êtres humains, et nous nous sommes assurés que les réponses de cette enquête restent strictement confidentielles et anonymes 31 ; personne ne peut reconnaître les individus qui a participé à cette enquête. Dans le questionnaire, il a été utilisé des énoncés évalués sur une échelle de type Likert. Afin que cette enquête soit bien comprise, Mme Estelle Morin 32 est allée rencontrer les employés pour leur parler du questionnaire. Elle leur a expliqué l objectif de la recherche et les procédures à suivre. Le questionnaire Le questionnaire comprend deux échelles, soit une première question comprenant sept énoncés pour la variable indépendante type de supervision, et une autre comprenant 18 énoncés pour la variable dépendante engagement organisationnel, ainsi que 20 questions, qui concernent le profil des répondants. 2.4 Le profil des répondants 99 personnes ont répondu à l enquête (Annexe 1). Leur profil a été évalué selon deux ensembles de dix questions. Le premier ensemble touche à l information personnelle de l individu, tandis que le second groupe est plus orienté vers la description de l emploi actuel du répondant. 31 Le comité d éthique de la recherche de HEC Montréal a considéré que la présente étude satisfait aux normes éthiques en recherche relative aux êtres humains. 32 La directrice de CRITEOS et professeur titulaire à HEC- Montréal.

46 39 A. L information personnelle Le tableau suivant 2.4 A regroupe l âge et le sexe des répondants. Tableau 2.4 A : Âge et sexe des répondants 20 à 30 ans 31 à 40 ans 41 à 50 ans 51 ans et + masculin féminin Fréquence Pourcentage 12,1 23,2 45,5 16,2 43,4 54,4 Notons que la tranche d âge majoritaire est celle des répondants âgés entre 41 et 50 ans (45,5 %) et que 23,2 % ont entre 31 et 40 ans. Les femmes représentent 54,5 % des répondants, tandis que les hommes en représentent 43,4 %. Le niveau de scolarité des répondants est très élevé (Annexe 2) : 39,4 % possèdent un diplôme universitaire de 2 e cycle et 23,2 %, un diplôme universitaire de 3 e cycle. En outre, un peu plus de la moitié des répondants (55,6 % - Annexe 2) ont une formation en sciences de la vie et dans les industries primaires (biologie, agriculture, zootechnie, sciences alimentaires et domestiques, foresterie, médecine et sciences vétérinaires, technologies agricoles ou primaires, etc. B. L information sur l emploi actuel de l individu Les années de service accumulées au CRDA, le poste occupé et le temps d occupation du poste actuel au CRDA des répondants sont regroupés dans le tableau suivant :

47 40 Tableau 2.4 B : Années de service accumulées au CRDA - de 1 an 1 à 2 ans 2 à 5 ans 5 à à à 20 + de 20 ans ans ans ans Fréquence Pourcentage 4,0 1,0 14,1 28,3 15,2 32,3 3,0 Notons que 32,3 % des répondants ont travaillé de 15 à 20 ans pour le CRDA et 28,3 %, de 5 à 10 ans, tandis que 15,2 % des répondants ont une ancienneté de 10 à 15 ans, et à peu près le même pourcentage (14,1%), de 2 à 5 ans. La tranche des répondants qui travaillent actuellement au CRDA comme assistants de recherche est de 40,4 % (Annexe 2). Les répondants qui occupent des postes de chercheurs ou de professionnels de recherche représentent le même pourcentage de 16,2 %, tandis que 15,2 % occupent des postes dans l administration, et le reste, soit 10,1 % des répondants, travaillent dans les autres services, qui sont liés au soutien des chercheurs (Annexe 2). Aussi, le même pourcentage de 26,3 % des répondants occupent leur poste actuel depuis 2 à 5 ans et depuis 5 à 10 ans, tandis que 13,1 % des répondants occupent leur poste actuel depuis plus longtemps, soit depuis 10 à 15 ans ou 15 à 20 ans (Annexe 2). Notons également que 25,3 % des répondants gagnent de $ à $ par année. À peu près pour le même pourcentage (23,2 %), ils ont un revenu annuel de $ à $, tandis que 19,2 % d entre eux reçoivent un salaire annuel de $ à $ (Annexe 2). 2.5 Mesure et analyse des variables Mesure de la variable indépendante La variable indépendante le type de supervision, est étudiée dans le questionnaire sous l aspect qui aborde la relation entre l employé et son

48 41 supérieur immédiat. Sept énoncés 33 concernent cette relation dans le questionnaire Leader-Member Exchange de Graen et Uhl-Bien (1995) (traduit avec la permission des auteurs). Ces énoncés comportent une échelle en 5 points de type Likert, mais selon les différents énoncés, il y a une variété de présentations du choix de réponses. Voici le tableau des énoncés : Tableau : Les énoncés 1. À quelle fréquence votre supérieur immédiat vous donne-t-il du feed-back sur votre travail? 1 Rarement 2 Occasionnellement Quelquefois 4 Assez souvent Très souvent 2. Jusqu à quel point votre supérieur immédiat comprend-il les problèmes que vous avez dans votre travail et vos besoins? 1 Pas du tout 2 Un peu Modérément 4 Pas mal Beaucoup 3. Jusqu à quel point votre supérieur immédiat reconnaît-il votre potentiel? 1 Pas du tout 2 Un peu Modérément 4 Pas mal Beaucoup 4. Indépendamment de la position hiérarchique qu a votre supérieur immédiat, quelles sont les chances qu il (elle) exerce son pouvoir pour vous aider à résoudre les problèmes que vous avez dans votre travail? 1 Aucune 2 Petites Modérées 4 Grandes Très grandes 33 Annexe 1

49 42 5. Indépendamment de la position hiérarchique qu a votre supérieur immédiat, quelles sont les chances qu il (elle) exerce son pouvoir pour vous aider à vous tirer d affaires si cela s avérait nécessaire? 6. Est-ce que vous avez assez confiance en votre supérieur immédiat pour être prêt(e) à défendre ses décisions en son absence? 1 Aucune 2 Petites Modérées 4 Grandes Très grandes 1 Pas du tout disposé (e) 2 Peu disposé (e) Neutre 4 Assez disposé (e) Tout à fait disposé (e) 7. Comment décririez-vous votre relation avec votre supérieur immédiat? 1Extrêmement inefficace 2 Pire que la moyenne Moyenne 4 Meilleure que la moyenne Tiré de l Annexe 1 Extrêmement efficace Le répondant doit cocher la case correspondant le plus à son opinion. Il a été obtenu un coefficient de fidélité (alpha de Cronbach) qui donne une cohérence interne de ces sept énoncés de 0, Mesure de la variable dépendante La variable dépendante - engagement organisationnel est présentée avec 18 énoncés qui concernent les différents types de répondants et leur organisation 34. C est une traduction du questionnaire OCQ (Organizational Commitment Questioner) de Meyer et Allen (1997) (avec la permission des auteurs). Ce sujet est traité par une échelle en 5 points de type Likert, avec 34 Annexe 1

50 43 laquelle il sera estimé jusqu à quel degré les participants sont d accord ou en désaccord avec les énoncés présentés dans cette partie. Ils doivent encercler le chiffre le plus proche de leur opinion (1 = complètement en désaccord; 2 = en désaccord; 3 = ni d accord, ni en désaccord; 4 = d accord; 5 = complètement d accord). De même, le coefficient de fidélité (alpha de Cronbach) acquis par la somme de ces 18 énoncés a une cohérence interne de 0, Analyse des variables dépendantes Selon la théorie de l engagement organisationnel de Meyer et Allen (1991), le modèle tridimensionnel de l engagement organisationnel comprend l engagement affectif, l engagement de continuité et l engagement normatif. Or, il nécessite un regroupement des 18 énoncés en trois unités principales comprenant chacune six énoncés. Aussi, l engagement de continuité regroupe deux variables, associées à deux attitudes : (1) les sacrifices personnels encourus si l individu quitte son organisation et (2) le manque de possibilités de trouver un autre emploi (Meyer et Allen, 1990). Ces deux variables comprennent chacune trois énoncés. Ainsi, les variables suivantes ont été créées : la dimension affective, qui est liée à l engagement affectif. Elle regroupe les questions suivantes : 1. J éprouve vraiment un sentiment d appartenance à mon organisation. 2. Mon organisation représente beaucoup pour moi. 3. Je suis fier(ère) d appartenir à cette organisation. 4. Je me sens affectivement attaché(e) à mon entreprise. 5. J ai vraiment le sentiment de «faire partie de la famille» dans mon entreprise. 6. Je ressens les problèmes de mon entreprise comme étant les miens. Tiré de l Annexe 1 la dimension normative, qui fait référence à l engagement normatif. Elle comporte les questions suivantes :

51 44 1. Il ne serait pas moralement correct de quitter mon organisation maintenant. 2. Il ne serait pas correct de quitter maintenant mon organisation, même si j y trouvais un avantage. 3. J estime que je serais coupable si je quittais maintenant mon organisation. 4. Je trahirais la confiance que l on m accorde si je quittais maintenant mon organisation. 5. Si l on m offrait un poste dans une autre organisation, je ne trouverais pas correct de quitter mon organisation actuelle. 6. Je ne quitterais pas mon organisation maintenant parce que j estime avoir des obligations envers certaines personnes qui y travaillent. Tiré de l Annexe 1 la dimension de continuité manque d alternatives, qui concerne l engagement de continuité. Cette dimension est évaluée avec trois énoncés, qui sont : 1. Je n ai pas d autre choix que de rester dans mon organisation actuelle. 2. Je reste dans mon organisation actuelle parce que je ne vois pas où je pourrais aller ailleurs. 3. Je continue de travailler pour mon organisation actuelle parce que j estime que mes possibilités de travailler ailleurs sont trop limitées. Tiré de l Annexe 1 la dimension de continuité grands sacrifices, qui est liée à l engagement de continuité, et qui comprend trois énoncés : 1. Je continue de travailler pour mon organisation actuelle parce que j en retire de nombreux bénéfices. 2. Je continue de travailler pour mon organisation actuelle parce que j y vois beaucoup plus d avantages que d inconvénients. 3. Je continue de travailler pour cette organisation parce qu une autre organisation ne pourrait pas m offrir les mêmes avantages. Tiré de l Annexe 1

52 Choix des analyses Dans cette section sont présentées les analyses statistiques qu il a été utilisé pour vérifier les hypothèses de ce livre Analyse factorielle Pour étudier la relation entre le type de supervision et l engagement organisationnel, il a été utilisé l analyse factorielle, qui présente une technique de simplification des données. Elle permet de regrouper les énoncés associés à chaque variable qui forment un regroupement de variables initiales en un nombre plus petit. Dans cette optique, la méthode de rotation orthogonale VARIMAX permet de maximiser la dispersion du poids d un facteur au sein des autres facteurs dans le contenu d une variable (indépendante ou dépendante), afin de restreindre les relations entre des énoncés et des facteurs. À la suite de l analyse factorielle effectuée, une analyse de fidélité a été réalisée. Pour toutes les variables (dépendantes et indépendantes), il a été calculé un coefficient de cohérence interne Cronbach alpha. Celui-ci a été appelé alpha la première fois par Cronbach (1951). Il peut prendre des valeurs d infini à 1; seulement les valeurs positives présentent un intérêt. En fait, le coefficient alpha de Cronbach est important comme mesure de la fiabilité d un instrument psychométrique. Ce dernier peut être utilisé quand la valeur de alpha est de,70 ou plus haut Analyse corrélationnelle et régression linéaire Dans le cadre de ce livre, il a été formulé des hypothèses qu il a été testé par une analyse de corrélation de Pearson. Cette analyse permet de découvrir la relation d une paire de variables. Elle fonctionne d une manière linéaire; elle

53 46 estime la force d une relation linéaire entre deux variables. En effet, pour évaluer les relations potentielles entre nos variables à l aide des analyses corrélationnelles, il les a soumises à des modèles de prévision qui utilisent des analyses de régression linéaire. Une analyse de la variance (ANOVA) et des comparaisons a aussi été faite pour prouver la modification d un procédé. La régression permet de prévoir l implication de la relation supérieur-subordonné dans l engagement organisationnel Analyses descriptives Les analyses descriptives donnent une image claire de la distribution des variables, et présentent leurs relations, mais sans les expliquer ou les prédire.

54 47 Chapitre 3 3. ANALYSE DES RÉSULTATS ET DES HYPOTHÈSES Ce chapitre présente les résultats obtenus à l aide du questionnaire visant à évaluer l influence du type de supervision sur l engagement organisationnel de chaque répondant. D abord, on y trouve les statistiques descriptives et la fréquence des indicateurs pour l engagement organisationnel, puis, pour le type de supervision. La troisième partie expose l analyse des résultats obtenus par rapport aux hypothèses du présent livre 3.1 Analyse des statistiques descriptives des variables dépendantes et de la variable indépendante Engagement organisationnel Comme il l a été déjà mentionné, l engagement organisationnel est une variable dépendante. Tous les énoncés la concernant utilisent la même échelle en cinq points, de complètement en désaccord (1) à complètement d accord (5). Pour simplifier, il sera présenté les choix de réponses 1 et 2 de façon commune, et ferons de même pour les choix 4 et 5. Dans les pages qui suivent, le lecteur va prendre connaissance des résultats qui concernent les trois composantes de l engagement organisationnel Engagement affectif Comme il l a été déjà mentionné dans la section , selon la théorie de

55 48 Meyer et Allen (1991,1997), l engagement affectif est un engagement qui est lié à l état émotionnel de l individu. Il comprend six énoncés, et le lecteur peut trouver les résultats de notre étude dans les paragraphes qui suivent. Tableau : Statistiques descriptives des indicateurs de l engagement affectif N Minimum Maximum Moyenne Écart-type Q36_A_ Q36_A_ Q36_A_ Q36_A_ Q36_A_ Q36_A_ N valide (listewise) 97 Le tableau présente les statistiques descriptives des scores pour l engagement affectif. Le score moyen le plus élevé est obtenu pour la question Q36_A_9 35, suivi de trois autres questions (Q36_A_1, Q36_A_5 et Q36_A_13) 36. Plus de répondants sont assez d accord pour rester à l emploi du CRDA pour des raisons émotionnelles. En fait, les employés qui ont un engagement affectif fort vont rester, car c est un honneur pour eux de faire partie de cette organisation. La fréquence des indicateurs de l engagement affectif donne une image plus complexe pour l engagement affectif des employés du CRDA (Tableau 3.1.1a). Il est intéressent de présenter la tendance différente des choix de réponse pour chaque énoncé afin de voir une image plus claire et détaillée des sentiments de l employé envers son organisation. 35 Annexe 1 36 Annexe 1

56 49 Tableau 3.1.1a : La fréquence des indicateurs de l engagement affectif Question / choix de réponses Total Q36_A_ pourcentage 5,2 % 13,4 % 37,1 % 30,9 % 13,4 % 100 % Q36_A_ pourcentage 8,2 % 15,5 % 26,8 % 39,2 % 10,3 % 100 % Q36_A_ pourcentage 8,2 % 6,2 % 23,7 % 46,4 % 15,5 % 100 % Q36_A_ pourcentage 9,3 % 17,5 % 32 % 30,9 % 10,3 % 100 % Q36_A_ pourcentage 14,4 % 22,7 % 38,1 % 18,6 % 6,2 % 100 % Q36_A_ pourcentage 17,5 % 29,9 % 32,0 % 17,5 % 3,1 % 100 % Le sentiment d appartenance de l individu envers l organisation est caractérisé par des réponses au milieu de l échelle (37,1 %, Tableau 3.1.1a - Q36_A_1), soit la réponse «ni d accord, ni en désaccord», mais il y a aussi 30,9 % des répondants qui sont d accord avec cet énoncé et 13,4 % qui sont complètement d accord. En effet, les constats montrent une tendance plutôt positive que négative quant à l appartenance à l organisation. Pour l énoncé «Mon organisation représente beaucoup pour moi.», il a été obtenu un bon pourcentage des répondants, 39,2 % (Tableau 3.1.1a Q36_A_5), qui sont d accord, et 10,3 % sont complètement d accord. Cependant, il y a aussi 26,8 % des répondants qui donnent une réponse ambivalente de cette question (ni d accord, ni en désaccord). En réalité, près de 50 % des répondants pensent que l organisation représente beaucoup pour eux. Un très bon résultat a été obtenu (près de 61,9 % - d accord et complètement d accord, Tableau 3.1.1a Q36_A_9) au sujet de la fierté des répondants d appartenir à l organisation. En fait, il y a aussi des répondants qui donnent une réponse neutre, ni d accord, ni en désaccord, mais il y a un pourcentage

57 50 assez faible (près de 14,4 %) qui ont opté pour les réponses 1 et 2. Or, les considérations révèlent que la majorité des répondants sont fiers de leur organisation. Cependant, pour la question «Je me sens affectivement attaché(e) à mon entreprise une variété de réponses ont été obtenues. Comme pour les énoncés précédents, il y a un certain nombre de répondants (32 %, Tableau 3.1.1a Q36_A_13) qui se situent au milieu de l échelle (ni d accord, ni en désaccord), tandis que 26,8 % des répondants ne se sentent pas attachés à l entreprise, contre 41,2 %, qui se sentent liés à l organisation. Pourtant, les répondants ne pensent pas (37,1%, Tableau 3.1.1a Q36_A_17) qu ils font «partie de la famille» (Annexe 1 Question 17), soit de l entreprise. Les résultats montrent aussi que 38,1 % des répondants sont neutres. De même, les répondants ne ressentent pas les problèmes de l organisation comme étant les leurs (Question 21 - Annexe 1). Un taux assez élevé, de 47,4 %, a été observé pour les choix de réponses 1 et 2, alors qu on note un taux de 32 % pour le choix de réponses 3. Seulement 20,6 % des répondants traitent les problèmes de l entreprise comme les leurs (Tableau 3.1.1a Q36_A_21) Engagement normatif L engagement normatif est un autre aspect de l engagement organisationnel, qui représente le sentiment d obligation de l individu de demeurer au sein de l organisation (Meyer et Allen, 1991). Il y a six énoncés sur ce sujet.

58 51 Tableau : Statistiques descriptives des indicateurs de l engagement normatif N Minimum Maximum Moyenne Écart-type Q36_A_ Q36_A_ Q36_A_ Q36_A_ Q36_A_ Q36_A_ N valide (listewise) 97 Le tableau présente les statistiques descriptives des scores pour l engagement normatif. Le score moyen pour toutes les questions est à peu près le même. Les répondants n hésiteraient pas à quitter leur emploi au CRDA. Les répondants qui ont un engagement normatif faible ne se sentent pas obligés de rester. La fréquence des indicateurs de l engagement normatif donne une image plus complète de l engagement normatif des employés au CRDA (Tableau 3.1.2a). Tableau 3.1.2a : La fréquence des indicateurs de l engagement normatif Question / choix de réponses Total Q36_A_ pourcentage 21,6 28,9 28,9 14,4 6,2 100 Q36_A_ pourcentage 27,8 32,0 25,8 12,4 2,1 100 Q36_A_ pourcentage 34,0 33,0 19,6 12,4 1,0 100 Q36_A_ pourcentage 32,0 25,8 27,8 12,4 2,1 100 Q36_A_ pourcentage 30,9 36,1 20,6 12,4 100 Q36_A_ pourcentage 29,9 28,9 21,6 15,5 4,1 100

59 52 En analysant les résultats pour les questions 2, 6 et 10 37, qui abordent l idée de quitter l organisation, il a été constaté que plus de la moitié des répondants (50,5 %, 59,8 %, 67 %, Tableau 3.1.2a Q36_A_2, Q38_A_6 et Q36_A_10) ne se sentiraient pas coupables de quitter leur organisation. Il y a un groupe de répondants qui sont indifférents à cette question; leur réponse est ni d accord, ni en désaccord (28,9 %, 25,8 %, 19,6 %). C est donc dire que la majorité des répondants ne se sentent pas obligés de rester avec l organisation. Dans le même esprit, les répondants ne pensent pas qu ils vont trahir la confiance de leur employeur s ils décident de quitter l organisation (près de 58 %, Annexe 1 Question 14). Pour la réponse 3, les résultats sont semblables à ceux obtenus jusqu ici : il y a 27,8 % des répondants (Tableau 3.1.2a Q36_A_14) qui l ont choisie. Aussi, il a été trouvé la même tendance pour les deux derniers énoncés (Annexe 1, Questions 18 et 22, ou Tableau 3.1.2a Q36_A_18 et Q36_A_22). La plupart des répondants sont en désaccord avec l énoncé selon lequel il n est pas correct de quitter l entreprise pour un emploi dans une autre organisation (67 %), ou bien à cause d une obligation envers certaines personnes dans l emploi actuel (58,8 %). À la suite des résultats mentionnés ci-dessus concernant l engagement normatif, il a été estimé que plus de la moitié des répondants ne se sentent pas obligés de demeurer au sein de leur organisation actuelle. Cependant, environ 25 % des répondants sont incertains à ce sujet Engagement de continuité L engagement continu est un engagement organisationnel qui est considéré par Meyer et Allen (1991,1997) comme une nécessité de l individu de rester avec l organisation à cause des coûts associés au fait de la quitter. Il y a aussi six énoncés sur ce sujet. 37 Annexe 1

60 53 Tableau : Statistiques descriptives des indicateurs de l engagement de continuité N Minimum Maximum Moyenne Écart-type Q36_A_ Q13_A_ Q13_A_ Q13_A_ Q13_A_ Q13_A_ N valide (listewise) 97 Le tableau présente les statistiques descriptives des scores pour l engagement de continuité. Le score moyen le plus élevé est obtenu pour la question Q36_A_7 38, suivi de deux autres questions (Q36_A_3 et Q36_A_11) 39. Il y a des répondants qui sont assez d accord de rester à l emploi du CRDA, soit parce qu ils ont quelque chose à perdre s ils quittent leur emploi, soit parce qu ils n aperçoivent pas d alternative sur le marché de l emploi. Cependant, les répondants qui ont un engagement de continuité faible vont quitter le CRDA, car ils ont convenu de l existence d autres alternatives pour eux. La fréquence des indicateurs de l engagement de continuité donne une image plus détaillée de l engagement de continuité des employés du CRDA (Tableau 3.1.3a). 38 Annexe 1 39 Annexe 1

61 54 Tableau 3.1.3a : La fréquence des indicateurs de l engagement de continuité Question /choix de réponses Total Q36_A_ pourcentage 2,1 9,3 22,7 50,5 15,5 100 Q36_A_ pourcentage 3,1 3,1 15,5 59,8 18,6 100 Q36_A_ pourcentage 8,2 10, ,1 11,3 100 Q36_A_ pourcentage 16,5 29,9 33,0 15,5 5,2 100 Q36_A_ pourcentage 16,5 30,9 22,7 24,7 5,2 100 Q36_A_ pourcentage 15,5 24,7 28,9 24,7 6,2 100 Selon les résultats qu il a été obtenus, la majorité des répondants (66 %, 78,4 %, Tableau 3.1.3a - Q36_A_3 et Q36_A_7) travaillent pour leur organisation actuelle parce qu ils reçoivent de bons avantages sociaux, et qu ils en retirent plus d avantages que d inconvénients. Aussi, il y a une partie des répondants qui ont un avis neutre sur le sujet (22,75 %, 15,5 %). 48,4 % des répondants (Tableau 3.1.3a Q36_A_11) sont d accord avec l énoncé «Je continue de travailler pour cette organisation parce qu une autre organisation ne pourrait pas m offrir les mêmes avantages», mais il y a un taux de 33 % pour la réponse 3. C est donc dire que près d un tiers des répondants n ont pas d opinion à ce sujet. D ailleurs, les répondants n ont pas peur de ne pas avoir d offres d emplois ou de ne pas trouver un autre travail dans une autre organisation (environ 70 %, Tableau 3.1.3a Q36_A_4 et Q36_A_8). Ainsi, comme pour les résultats précédents, il y a plus ou moins 25 % des répondants (33 % et 22,7 %, Tableau 3.1.3a Q36_A_4 et Q36_A_8) qui n ont pas d opinion précise sur

62 55 ces questions. Cependant, les répondants comprennent bien que les possibilités de travailler ailleurs sont limitées : 30,9 % des répondants sont d accord, 28,9 % n ont pas d opinion et 40,2 % sont en désaccord avec l énoncé de la question 12 (Tableau 3.1.3a Q36_A_12). Le type de supervision Les statistiques descriptives et les distributions des fréquences de choix de réponses des répondants pour les questions concernant la relation entre le superviseur et l employé seront maintenant présentées La relation entre le supérieur et l employé Cette section expose la relation entre le supérieur et l employé. Il y a sept questions (Annexe 1) de Graen et Uhl-Bien(1995), qui proviennent de la théorie de la relation supérieur-subordonné.. Tableau : Statistiques descriptives des indicateurs du type de supervision N Minimum Maximum Moyenne Ecart type Q13a Q13b Q13c Q13d Q13e Q13f Q13g N valide (listewise) 97 Le tableau présente les statistiques descriptives des scores pour la relation supérieur-subordonné. Le score moyen le plus élevé est obtenu pour

63 56 la question 13c 40, suivi de celui de la question 13f 41. La majorité des répondants sont assez satisfaits de leur relation avec leur supérieur. En fait, les répondants qui ont un type de supervision fort sont contents de la relation avec leur supérieur. À la suite de l analyse des statistiques descriptives, celle de la fréquence des indicateurs du type de supervision a été effectué, et donne une image plus complexe pour le type de supervision des employés du CRDA (Tableau 3.1.4a). Tableau 3.1.4a : La fréquence des indicateurs du type de supervision Question / choix de réponses Total Q13a pourcentage 30,3 20,2 21,2 23,2 3,0 98 Q13b pourcentage 8,1 23,2 19,2 31,2 16,2 98 Q13c pourcentage 4,0 12,1 25,3 31,3 25,3 98 Q13d pourcentage 9,1 23,2 21,2 32,3 12,1 98 Q13e pourcentage 9,1 23,2 24,2 30,3 11,1 98 Q13f pourcentage 8,1 7,1 23,7 36,1 24,7 98 Q13g pourcentage 6,1 8,1 27,3 38,4 18,2 98 À la question «À quelle fréquence votre supérieur immédiat vous donne-t-il du feed-back sur votre travail? 42», une fréquence variée a été trouvée : 30,9 % ont répondu rarement, tandis qu à peu près le même pourcentage de répondants (20,6 %, 21,6 %, 23,7 %) ont choisi comme réponse 40 Annexe 1 41 Annexe 1 42 Annexe 1

64 57 occasionnellement, quelquefois et assez souvent. Cependant, les réponses 2, 3 et 4 (Tableau 3.1.4a) à la question suivante, qui montre le niveau de compréhension des problèmes des employés par le superviseur, sont notables. En plus, il y a 16,2 % des répondants dont la réponse est beaucoup. Ainsi, il est considéré que les répondants sont bien contents de la compréhension qu ils ont de la part de leurs superviseurs immédiats. La majorité des répondants trouvent que leur superviseur immédiat reconnaît plus ou moins leur potentiel (Tableau 3.1.4a); seulement 4,1 % considèrent qu il ne le reconnaît pas. Aux questions 4 et 5 43, les répondants ont donné presque les mêmes réponses. Ils croient que leur superviseur va les aider à résoudre des problèmes ou à les tirer d affaires, tandis que 9,3 % n y croient pas (Tableau 3.1.4a). La majorité des répondants ont une grand confiance en leur supérieur immédiat. En effet, 60,8 % des répondants se disent assez disposés ou tout à fait disposés à défendre les décisions de leur supérieur en son absence, ce qui montre qu ils ont confiance en lui. Près de 40 % (Tableau 3.1.4a) des répondants estiment leur relation avec leur supérieur immédiat meilleure que la moyenne; 27,8 %, moyenne et 18,6 %, extrêmement efficace. Donc, il a été constaté que la relation entre l employé et son supérieur immédiat est assez bonne. 3.2 Analyse liée aux hypothèses Il faut mentionner que cette partie est très importante pour notre recherche, 43 Annexe 1

65 58 dont l objectif est d observer l impact du type de supervision sur l engagement organisationnel. Étapes suivies Premièrement, une analyse factorielle a été utilisée pour tester la qualité de la représentation des données de la variable indépendante (Tableau 3.2), soit le type de supervision, à l aide de la théorie de la relation supérieur-subordonné. Pendant cette vérification de la qualité des réponses, il a été constaté que la question 13.1 est moins représentée par les axes. Ainsi, il apparaissait opportun d effectuer une rotation des facteurs, afin d obtenir une matrice des composantes (Tableau 3.2a) plus compréhensible, ce qui facilite l'explication des composantes. Tableau 3.2 : Qualité de représentation Q13.1 a Q13.2 b Q13.3 c Q13.4 d Q13.5 e Q13.6 f Q13.7 g Initial Extraction Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales Tableau 3.2a : Matrice des composantes (a) Q13.7 g Q13.5 e Q13.2 b Q13.4 d Q13.6 f Q13.3 c Q13.1 a Composante Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales à 1 composante extraite. Matrice des composantes après rotation (a). a - Une seule composante a été extraite. La solution ne peut pas subir une rotation. Deuxièmement, une analyse de corrélations de Pearson (Tableau 3.2b) a été effectuée entre la variable indépendante (relation supérieur-subordonné) et les formes d engagement organisationnel (les variables dépendantes), afin de tester nos hypothèses.

66 59 Tableau 3.2b : Moyenne (M), écarts-types, corrélations de Pearson et indices de cohérence interne des variables M Écart-type EngAff (.88) EngNorm ** (.94) EngHS **.075 (.33) EngLA * (.76) RSS *.303** ** (.92) ** p <.01 ; * p <.05 Les coefficients de cohérence interne (alpha de Cronbach) sont présentés entre parenthèses. EngAff l engagement affectif EngNorm l engagement normatif EngHS l engagement de continuité grands sacrifices EngLA l engagement de continuité manque d alternatives RSS relation supérieur-subordonné (LMX) À la suite de l analyse de corrélations de Pearson, des analyses de régression linéaire ont été effectuées pour vérifier nos hypothèses et observer le degré d impact du type de supervision sur chacune des quatre composantes de l engagement organisationnel. D une part, selon les analyses descriptives, les résultats indiquent (Tableau 3.2b) que l engagement de continuité grands sacrifices est ce qui se révèle le plus fréquemment (M=3,64 ; ÉT=0,63), suivi par la relation supérieursubordonné (M=3,26 ; ÉT=0,97) et l engagement affectif (M=3,12 ; ÉT=0,85). L engagement de continuité manque d alternatives (M=2,72 ; ÉT=0,93) et l engagement normatif (M=2,29 ; ÉT=0,95) sont aussi présents, mais dans mesure modérée. D autre part, la cohérence interne des échelles de mesure est acceptable, car les coefficients sont de plus de 0,70. Seul l engagement de continuité grands sacrifices obtient un coefficient de 0,33. Plus précisément, il y a une fidélité pour l engagement affectif de 0,88, pour l engagement normatif, de 0,94, pour

67 60 l engagement de continuité manque d alternatives, de 0,76, et pour la relation supérieur-subordonné, de 0,92. Donc, les échelles sont fiables, et il peut les utiliser pour l analyse de cette étude. L un des moyens pour évaluer le degré de la relation entre les deux variables pourrait être le coefficient de corrélation linéaire (R) (Cohen, 1992). Cohen suggère que si R a des valeurs comprises entre 0,10 et 0,30, la relation est faible; entre 0,30 et 0,50, elle est modérée; à partir de 0,50, elle est forte L engagement affectif Hypothèse 1 Hypothèse 1 : La relation entre l employé et son superviseur est positivement corrélée à l engagement affectif de l employé au travail Présentation des résultats Une corrélation de 0,243* (Tableau 3.2b) a été obtenue pour la relation supérieur-subordonné et l engagement affectif. Cela signifie une relation positive, mais elle n est pas très significative. Ces résultats se rapportent à l hypothèse 1, selon laquelle si la relation supérieur-subordonné augmente (diminue) l engagement organisationnel augmente (diminue) aussi. Il y a donc besoin d une association linéaire positive entre les deux facteurs. Étant donné les résultats, il y a une confirmation de l hypothèse 1. Cependant, il est nécessaire de signaler que la corrélation est loin de 1, ce qui explique une faible tendance d apparition des points disposés autour d une ligne de pente positive.

68 61 Tableau : Analyse de régression linéaire pour la prédiction de score de l engagement affectif avec le facteur de la relation supérieur subordonné Modèle avec les facteurs retenus R R² F Signification Modèle1 Variable indépendante relation supérieur-subordonné Selon le Tableau , le modèle 1 est significatif F (1,95)=5,941, p<0,017. Il explique 6 % de la variance. En d autres mots, la relation supérieursubordonné explique 6 % de l engagement affectif de l employé Analyse des résultats L Hypothèse 1 de cette recherche est confirmée par les résultats de l analyse corrélationnelle. Une corrélation positive de 0,24 (p < 0,05) a été obtenue pour l engagement affectif et la relation supérieur-subordonné. En fait, une corrélation de 0,24 montre l importance de l efficacité de la relation entre les deux variables, mais il est nécessaire de continuer à travailler sur l effet de la relation entre l employé et le superviseur immédiat. Il est par ailleurs intéressant de mentionner que Schneider (2003) a obtenu un coefficient de corrélation de 0,28 (p < 0,01) pour la supervision et l engagement affectif. C est-à-dire, qu il montre une signification de variable qui est très proche de notre résultat. Aussi, Meyer et ses collaborateurs (1989) ont démontré que l engagement affectif est en corrélation positive avec le niveau de supervision, et que cela influence la performance de l employé au travail. Mentionnons en outre que les résultats obtenus dans cette étude s expliquent logiquement par la théorie et les recherches relatives à l engagement organisationnel et en particulier à l engagement affectif. L employé s attache

69 62 à l organisation en raison de ses émotions envers l organisation. Il s identifie à l organisation (Meyer et Allen, 1991), et il fournit des résultats plus élevés. Ainsi, son engagement affectif est influencé par des perceptions d amélioration de la relation entre l employé et le superviseur; une relation qui s explique par la théorie de la relation supérieur-subordonné, qui tient beaucoup à la qualité de cette relation. Le superviseur, qui joue le rôle principal dans la relation, doit avoir une aptitude à développer une communication avec l employé qui favorise un environnement propice au travail. Cependant, le superviseur devrait créer ces relations différemment avec chaque employé. Parfois dans cette relation, le plus important élément est le niveau du soutien émotionnel envers l employé (Liden et collab., 2000). Il peut donc établir que la relation entre l employé et le superviseur immédiat pourrait être un levier efficace pour l augmentation de l engagement affectif de l employé envers l organisation L engagement normatif Hypothèse 2 Hypothèse 2 : La relation entre l employé et son superviseur est positivement corrélée à l engagement normatif de l employé au travail Présentation des résultats Une corrélation positive de 0,303 a été constatée entre la relation supérieursubordonné et l engagement normatif. Ce résultat soutient l hypothèse 2, qui suggère une augmentation de l engagement normatif à l effet de la relation supérieur-subordonné. Toutefois, cette corrélation aligne une droite positive, mais avec une faible disposition de représentation des points autour d elle.

70 63 Tableau : Analyse de régression linéaire pour la prédiction de score de l engagement normatif avec le facteur de la relation supérieursubordonné Modèle avec les facteurs retenus R R² F Signification Modèle 2 Variable indépendante relation supérieur-subordonné Selon le Tableau , le modèle 2 est significatif F (1,95)=9,628, p<0,003. Il explique 10 % de la variance. En d autres mots, la relation supérieursubordonné explique 10 % de l engagement normatif de l employé Analyse des résultats L hypothèse 2 est corroborée par les résultats de cette analyse. Une signification positive de 0,30 (p < 0,01) a été observée entre la relation supérieur-subordonné et l engagement normatif. C est une corrélation un peu faible, mais cette corrélation est la meilleure parmi les autres. En outre, Schneider (2003) a obtenu une corrélation de 0,26 (p < 0,01) pour la supervision et l engagement normatif. À cet égard, il convient toutefois de bien préciser ce qu il entend à l aide des théories et des recherches. L engagement normatif représente un sentiment d obligation de l employé de continuer à travailler dans son organisation (Meyer et Allen, 1991). Ainsi, l employé qui a un fort engagement normatif montre un sens de l obligation de rester dans l organisation (Meyer et collab., 1993). Comme cela a déjà été mentionné pour l engagement affectif, l engagement normatif a besoin d être bien développé chez l employé pour

71 64 augmenter la performance de travail de celui-ci. C est pourquoi il est intéressant d examiner le rapport entre la relation supérieur-subordonné et l engagement normatif. La théorie de la relation supérieur-subordonné pourrait être un des moyens de bien influencer l engagement normatif de l employé, étant donné qu il a été obtenu une corrélation positive entre l engagement normatif et la relation supérieur-subordonné dans cette étude. Il n y aucun doute que l existence d une relation efficace peut avoir un impact positif sur l engagement normatif de l employé. Surtout, le résultat de notre étude peut suggérer que la qualité de la relation entre l employé et le supérieur immédiat influence positivement l engagement normatif. Ceci pourrait être utile pour la gestion des employés, afin d améliorer leur performance L engagement de continuité manque d alternatives Hypothèse 3a Hypothèse 3a : La relation entre l employé et son superviseur est positivement corrélée à l engagement de continuité manque d alternatives de l employé au travail Présentation des résultats Il a été obtenu une corrélation négative de -0,281 pour la relation de la relation supérieur-subordonné et l engagement de continuité manque d alternatives. Ce résultat n appuie pas l hypothèse 3a, qui prédit une relation positive linéaire entre ces variables. Cette hypothèse prévoyait une augmentation de l alternatif faible de l engagement à l effet d un accroissement de la relation supérieur-subordonné. Cependant, les résultats traduisent une tendance opposée.

72 65 Tableau : Analyse de régression linéaire pour la prédiction de score de l engagement de continuité manque d alternatives avec le facteur de la relation supérieur-subordonné Modèle avec les facteurs retenus R R² F Signification Modèle 3 Variable indépendante relation supérieur-subordonné Selon le Tableau , le modèle 3 est significatif F (1,95)=8,172, p<0,005. Il explique 8 % de la variance. En d autres mots, la relation supérieursubordonné explique 8 % de l engagement de continuité manque d alternatives de l employé Analyse des résultats L hypothèse 3a selon laquelle l augmentation de l efficacité de la relation entre l employé et son superviseur amène un renforcement de l engagement de continuité manque d alternatives n est pas confirmée. Il a été plutôt observé une signification négative de -0,28 (p<0,01) entre la relation supérieur-subordonné et l engagement affectif associé à une faible alternative. Le rejet de cette hypothèse m amène à considérer que l efficacité de la relation entre le subordonné et le supérieur influence proportionnellement l engagement continu associé à une faible alternative. En outre, il est intéressant de mentionner que Schneider (2003) a aussi obtenu un résultat négatif de -0,006 pour la supervision et l engagement continu.

73 L engagement de continuité grands sacrifices Hypothèse 3b Hypothèse 3b : La relation entre l employé et son superviseur est positivement corrélée à l engagement de continuité grands sacrifices de l employé au travail Présentation des résultats Cette corrélation est présentée par un coefficient de -0,042. Cela signifie une relation négative entre la relation supérieur-subordonné et l engagement de continuité grands sacrifices. Par ailleurs, un chiffre qui est autour de 0, comme dans notre cas, ne dit pas qu il n y pas de relation entre les deux facteurs; cela témoigne simplement qu il n y pas de relation linéaire entre eux. Tableau : Analyse de régression linéaire pour la prédiction de score de l engagement de continuité grands sacrifices avec le facteur de la relation supérieur-subordonné Modèle avec les facteurs retenus R R² F Signification Modèle 4 Variable indépendante relation supérieur-subordonné Selon le Tableau , le modèle 4 est significatif F (1,95)=0,161, p<0,689. Il explique 0,2 % de la variance. En d autre mots, la relation supérieursubordonné explique 0,2 % de l engagement de continuité grands sacrifices de l employé.

74 Analyse des résultats L hypothèse 3b n est pas confirmée. Il a été obtenu une corrélation négative -,04. Cependant, il est intéressant de noter à ce propos que les théories et les recherches suggèrent un impact positif de la relation supérieur-subordonné sur l engagement de continuité. Signalons que l engagement de continuité se définit comme une conscience des coûts liés au départ de l organisation (Meyer et Allen, 1991). Selon les résultats obtenus, il s avère que la relation entre le subordonné et le supérieur immédiat ne permet pas de prévoir l'accroissement de l engagement continu associé à un sacrifice élevé.

75 68 Chapitre 4 4. DISCUSSION Le but de cette recherche était d évaluer la relation entre le type de supervision et l engagement organisationnel. Quatre hypothèses ont été formulées à partir de la théorie de la relation supérieur-subordonné (Leader- Member Exchange), de Graen et Uhl-Bien (1995), et de la théorie tridimensionnelle de Meyer et Allen (1991) pour évaluer l engagement organisationnel. Premièrement, il a été obtenu des résultats élevés pour la relation supérieur-subordonné, l engagement affectif et l engagement de continuité - grands sacrifices. Par contre, il a été noté une faible présence de l engagement normatif et de l engagement de continuité manque d alternatives. Deuxièmement, il a été constaté une corrélation positive entre la relation supérieur-subordonné et l engagement affectif ainsi qu entre la relation supérieur-subordonné et l engagement normatif, tandis que la relation supérieur-subordonné et l engagement de continuité dans ses deux aspects montre une corrélation négative. La dernière section de ce chapitre présentera les limites et les pistes de recherches futures de cette étude. Il a été remarqué que les employés du CRDA entretiennent des relations efficaces avec leur supérieur immédiat. Ceux-ci croient fortement que leur supérieur immédiat reconnaît leur potentiel et qu il sera les aidé à résoudre des problèmes qui apparaissent dans leur travail. De même, ils ont confiance en leur supérieur immédiat, et sont prêts à le défendre. En effet, de toute évidence, il existe une relation assez solide entre l employé et son supérieur

76 69 immédiat. Il ne peut donc pas douter que les gestionnaires du CRDA ont réussi, avec leur type de supervision, à créer une bonne relation entre l employé et le superviseur. Cette relation contribue à développer un climat au travail qui fournit des possibilités de performance élevée des employés, ce qui permet d accroître la performance de l organisation. En fait, la théorie de la relation supérieur-subordonné suggère aux gestionnaires de développer des relations individuelles stables avec leurs subordonnés afin de générer une efficacité meilleure au travail. En outre, avec la force d une relation efficace, le gestionnaire pourrait influencer le comportement de l employé afin qu il soit polyvalent et plus engagé au travail (Bruins et collab., 1999). Signalons à ce propos qu il y a aussi des recherches qui indiquent qu une relation supérieur-subordonné faible produit moins de communication et de considération dans la relation supérieur-subordonné. Les subordonnés offrent alors un soutien moins important envers l organisation et créent plus de problèmes au travail (Townsend et collab., 2000 ; Graen et Scandura, 1987). L engagement organisationnel a été observé au CRDA et les considérations sont que les employés montrent de l engagement affectif et de l engagement de continuité. L engagement affectif, comme Meyer et Allen (1991, 1997) l exposent dans leurs études, représente un attachement émotionnel de l employé envers l organisation, et produit un niveau élevé d efficacité au travail. Si bien que le gestionnaire peut dire qu il a obtenu des résultats satisfaisants. Il y a des employés du CRDA qui sont attachés à leur organisation et qui ont montré des sentiments d appartenance et de fidélité envers elle. Le CRDA représente beaucoup pour eux et ils sont émotionnellement attachés à lui. C est un honneur pour ces employés de travailler au CRDA. Cependant, notre étude a signalé qu il y a une partie des répondants, à peu près un tiers, qui sont ambivalents : ni pour, ni contre. Ils ne sont pas assez sûrs qu ils ressentent les problèmes de leur organisation comme étant les leurs. Les employés s impliquent bien dans leur organisation, mais ils ne s identifient pas à elle.

77 70 Quant à l engagement normatif, il est très faible chez les répondants du CRDA. Plus de la moitié des employés ne se sentiraient pas coupables de quitter leur organisation, ne se sentent aucune obligation envers elle ou ne croiraient pas trahir sa confiance en la quittant. Il est évident que l engagement normatif n est pas très fort au CRDA. En fait, c est un engagement qui fait référence au sentiment d obligation de l employé de demeurer au sein de son organisation (Meyer et Allen, 1991). Cet engagement relève d une pression sur l individu qui le fait agir conformément aux buts et aux intérêts de l organisation (Wiener, 1982). Surtout, il a été remarqué que l engagement de continuité apparaît fort dans notre étude. La majorité des répondants sont d accord pour continuer de travailler au sein de leur organisation parce qu ils bénéficient de beaucoup d avantages sociaux et qu ils retirent plus d avantages que d inconvénients de cette situation. Ils adoptent un comportement associé à un état psychologique plus rationnel, croyant que leurs efforts les guideront vers un rendement élevé et, par conséquent, vers des résultats intéressants pour l employé. Ces résultats peuvent être des augmentations de salaire, des promotions, des bonus, etc. En d autres termes, les répondants du CRDA s engagent dans leur organisation plutôt pour des raisons fonctionnelles, telles que les coûts liés à la possibilité de la quitter et les bénéfices associés à leur présence au sein de l entreprise. Cet engagement s explique facilement par la théorie de Meyer et Allen (1990). Selon les auteurs, il se révèle comme l engagement de continuité, qui clarifie un besoin de l employé de continuer à travailler pour son organisation afin d éviter les coûts liés au fait de la quitter. L employé reste parce qu il n a pas d autres possibilités à l extérieur (Meyer et Allen, 1991). En effet, bien que les employés du CRDA ne doutent pas de la possibilité de recevoir des offres d autres entreprises, ils sont aussi conscients que ces possibilités sont limitées. Par exemple, si un employé qualifié, qui exerce un métier spécialisé très apprécié, décide de quitter son emploi, qui peut prévoir qu il trouvera un autre emploi relié à son métier, ou qu il aura le

78 71 temps nécessaire pour ce faire? Cela pourrait prendre une semaine, mais aussi une année, puisque le marché du travail est très variable et incertain. Les questions qu il se pose sont : Est-ce que je prend la chance ou non? Ai-je une bonne raison de quitter mon emploi? Quels seront les coûts associés à cela? Au départ, l engagement organisationnel était présenté comme une structure unidimensionnelle, mais Meyer et Allen (1990) suggèrent une structure tridimensionnelle. Ainsi, ils soutiennent que les conséquences des trois formes d engagement organisationnel (affective, normative et de continuité) peuvent être assez différentes (Meyer et collab., 1998). Suliman et Ile (2000) ont confirmé qu il existe une différence entre l engagement affectif et l engagement de continuité (Meyer et Allen, 1984; Suliman et Ile, 2000). De plus, il est important de rappeler que l observation de l engagement de continuité s est concentrée sur deux aspects : les grands sacrifices (highsacrifice commitment) et le manque d alternatives (law-alternative commitment) (Meyer et Allen, 1984). Cela me permet d expliquer pourquoi il a été obtenu deux associations différentes de réponses pour l engagement de continuité : l une qui est très élevée, et l autre, faible. Compte tenu de ces considérations, les répondants sont raisonnablement contents de continuer à travailler pour leur organisation. Il a été obtenu des résultats plus élevés pour l engagement de continuité grands sacrifices. Ainsi, l engagement affectif est explicitement prouvé. D ailleurs, les répondants sont moins attachés à l organisation du point de vue de l engagement normatif. Autrement dit, les répondants ne sentent pas d obligation de demeurer au sein de leur organisation, mais ils y restent pour les raisons plus rationnelles qui sont liées aux coûts encourus par leur départ de l organisation ou aux bénéfices à acquérir dans cette organisation. L employé s attache toujours à quelque chose dans l entreprise (Meyer, 1997). Donc, si l organisation pouvait investir dans le développement de

79 72 l engagement organisationnel de l employé pour produire cet attachement de l employé dans l organisation, la performance de l entreprise s améliorerait. Pour ce faire, la qualité des relations entre le supérieur et l employé doit être prise en compte, car elle peut influencer la nature de l engagement de l employé envers l organisation (Meyer et collab., 1998a). Par conséquent, le gestionnaire cherche des moyens pour influencer positivement le comportement de l employé de manière à augmenter son attachement dans l organisation. Il considère dès lors que la relation supérieur-subordonné a un l impact sur l engagement organisationnel. Par ailleurs, la qualité de la relation supérieur-subordonné dépend de la nature et de la qualité des échanges interpersonnels et surtout des démarches du supérieur. Bref, comme il a été mentionné, la relation supérieur-subordonné influence positivement l engagement organisationnel. Elle représente une conception de la contribution de chacun et de la fidélité entre le supérieur et les subordonnés (Dienesch et Liden, 1986, dans le Gerstner et Day, 1997, p.828); c est un respect, une confiance et une obligation réciproques (Graen et Uhl-Bien, 1995) entre le supérieur et l employé. Les supérieurs doivent valoriser leurs employés, les traiter avec justice et dignité pour encourager leur engagement organisationnel, mais ils doivent bâtir des relations différentes avec chacun des employés. Il est en effet important que le supérieur traite ses employés différemment selon leur personnalité. La nature des échanges interpersonnels influence le comportement de l employé, qui sera orienté vers un but particulier (Hofmann et Margeson, 1999). En effet, la bonne qualité d une relation supérieur-subordonné implique un niveau élevé de satisfaction et d efficacité de l employé au travail, tandis que la mauvaise qualité d une relation supérieur-subordonné produit une frustration et une insatisfaction au travail, qui donnent un faible engagement organisationnel (Grestuer et Day, 1997; dans Maslyn et Uhl-Bien, 2001, p.697). Par exemple, quand la personne ne bénéficie pas de l environnement désiré au travail à cause d une relation désagréable avec son supérieur, elle manifeste un faible désir de s engager au travail.

80 73 Il a été déjà mentionné que l engagement de l employé envers l organisation se présente différemment dans ses trois formes. Premièrement, il a été constaté une corrélation positive de 0,243* (p<0,05) entre la relation supérieur-subordonné et l engagement affectif qui permet de constater qu il y a un impact positif de cette relation sur l engagement organisationnel. Il a été considé que par le biais de bonnes relations entre le supérieur et le subordonné, on influence effectivement l engagement de l employé au travail. En effet, ces bonnes relations favorisent un environnement de travail dans lequel les employés sont reconnus et les supérieurs répondent aux divers besoins des employés, comme ils s intéressent à leur point de vue. Grâce à ces efforts du supérieur, la relation supérieur-subordonné peut générer des bonnes relations et un bon climat au travail, de manière à faire augmenter l engagement affectif de l employé. O Reilly et Caldwell (1981) et Mowday et McDade (1979) ont aussi découvert une corrélation positive entre l engagement affectif et les indices de volonté (Meyer et collab., 1991). Quand l employé est convaincu du choix de l organisation dans laquelle il souhaite travailler, il ressent un engagement affectif élevé. La conviction de son choix peut être influencée par la relation supérieur-subordonné qui donne à l employé des bons sentiments et l envie de travailler pour son entreprise et de rester avec elle. Deuxièmement, il a été constaté une corrélation positive entre la relation supérieur-subordonné et l engagement normatif de 0,303** (p<0,01). Donc, cette relation est associée positivement à l engagement normatif. L engagement normatif est influencé par la culture et la socialisation dans l organisation ainsi que par des services et des bénéfices provenant de l organisation et produisant un sentiment d obligation et de réciprocité chez l employé (Meyer et collab., 1998; Meyer, Allen et Topolnysky, 1998a). En fait, l employé est moralement lié à l organisation, et il se crée, chez lui, un sentiment de culpabilité. Il croit qu il sera trahit la confiance de son entreprise

81 74 s il part : ce serait un acte incorrect pour lui. L employé ressent l obligation de rester avec l organisation, ce qui pourrait être influencé fortement par la relation supérieur-subordonné. Dans notre étude, c est l engagement normatif qui a obtenu le meilleur résultat. C est-à-dire que les employés du CRDA s engagent envers l organisation surtout en vertu de ce type d engagement. Troisièmement, il a été enregistré une corrélation négative entre la relation supérieur-subordonné et l engagement de continuité pour ses deux sousdimensions, soit les grands sacrifices et le manque d alternatives. La corrélation entre la relation supérieur-subordonné et l engagement de continuité grands sacrifices est de -0,042 et de -0,28 (p<0,01) pour l engagement de continuité manque d alternatives. Le développement d une relation entre l employé et le superviseur n a aucune influence sur l engagement de continuité pour les deux aspects. En étudiant la performance au travail, Meyer et collab. (1990) ont aussi découvert que l engagement de continuité a une corrélation négative avec le type de supervision. Donc, c est plutôt le soutien organisationnel associé aux bénéfices et aux avantages qu offre l organisation qui pourrait influencer la variable de l engagement organisationnel grands sacrifices que le développement d une bonne relation entre le superviseur et l employé. De même, l engagement de continuité manque d alternatives, qui concerne le manque de possibilités de l employé de travailler ailleurs, n a pas impact sur cette forme d engagement. Donc, il a été constaté que l engagement de continuité manque d alternatives est plutôt une variable influencée par l environnement, par les offres proposées ailleurs, et non par le développement d une relation entre le superviseur et l employé. L engagement de continuité manque d alternatives devrait faire diminuer l intention de quitter l organisation (Meyer et Allen, 1991, dans Stinglhamber et collab., 2002). De plus, l employé développe un engagement envers l organisation, de même

82 75 qu envers son superviseur (Becker, 1992). C est le superviseur qui doit produire et favoriser un environnement agréable au travail, où les employés sont reconnus, et où ils peuvent donner leurs opinions ou apporter leurs contributions. Le superviseur est celui qui encourage et soutient le respect, la confiance et la justice dans le milieu de travail. La concordance entre les points de vue et les valeurs du superviseur et ceux du subordonné influencent donc la qualité de la relation entre ceux-ci (Epitropaki et Martin, 2005). En effet, la théorie de la relation supérieur-subordonné joue un rôle important dans le développement de l engagement des employés (Epitropaki et Martin, 2005). L engagement organisationnel est souvent relié à la relation supérieursubordonné (Duchon, Green et Taber, 1986; Green, Anderson et Shivers, 1996; dans Epitropaki et Martin, 2005). D ailleurs, l environnement de travail prédispose la continuité de l engagement de l employé au travail (Meyer, Allen et Topolnytsky, 1998a). Par exemple, l employé qui a un engagement organisationnel insuffisant donne une faible performance. Voilà pourquoi il a été jugé nécessaire d examiner la relation entre le type de supervision et l engagement organisationnel. Les résultats ont corroboré les deux hypothèses de l étuide qui prévoyaient une corrélation positive entre la relation supérieursubordonné et l engagement affectif d une part, ainsi qu entre la relation supérieur-subordonné et l engagement normatif d autre part. Par contre, ils n ont pas prouvé nos hypothèses soutenant une relation positive entre la relation supérieur-subordonné et l engagement de continuité grands sacrifices ni entre la relation supérieur-subordonné et l engagement de continuité manque d alternatives. À la suite de ces constats, ce livre a permis de faire avancer les connaissances en étudiant l engagement organisationnel et la relation supérieur-subordonné. Premièrement, il a confirmé l existence d une relation positive entre la relation supérieur-subordonné et l engagement affectif ainsi qu entre la relation supérieur-subordonné et l engagement normatif, mais aussi

83 76 l existence d une corrélation négative entre la relation supérieur-subordonné et l engagement de continuité manque d alternatives ainsi qu entre la relation supérieur-subordonné et l engagement de continuité grands sacrifices. Deuxièmement, il a l avantage d examiner l engagement organisationnel sous ses trois formes. Il a été considé qu il est important d observer cet engagement en tenant compte de ses différentes formes, car chacune d elles a des antécédents et des conséquences divers, et donne des résultats différents. Troisièmement, ce livre confirme qu il est opportun d étudier la théorie de la relation supérieur-subordonné afin d influencer l engagement organisationnel de l employé pour augmenter la performance de l organisation. Cependant, il est important de tenir compte du fait que la relation supérieur-subordonné n agit pas sur l engagement de continuité. Finalement, il a été prévu des pistes de recherches futures, qui sont présentées à la fin de cette section. Limites et pistes de recherche Les limites de ce livre se trouvent dans les variables comme le sexe, l âge, l éducation, les années de service, l expérience et l état civil. Elles se trouvent dans le fait qu il n a pas envisagé le rapport entre les variables dépendantes et ces variables. Il serait intéressant de comparer, par exemple, le niveau d engagement organisationnel chez les femmes et celui des hommes, ou de vérifier si l âge de l employé a un impact sur son engagement organisationnel. Par exemple, Cetin (2006) considère que les individus qui sont mariés sont plus engagés envers l organisation que ceux qui sont plus jeunes et qui ne sont pas encore mariés. De plus, nos résultats viennent d une population ayant un niveau d éducation très élevé, ce qui pourrait être une explication de leur degré d engagement organisationnel. Le CRDA est un centre de recherche qui exige de ses employés un 2 e ou un 3e cycle d éducation, mais il n a pas été étudié ce point de vue, qui pourrait être intéressant et qui pourrait être une variable

84 77 influençant le degré d engagement organisationnel. Ainsi, il y aurait lieu pour les recherches futures d étudier l influence des variables comme le sexe, l âge, le niveau de l éducation, l expérience et la situation familiale sur le niveau de l engagement organisationnel qu elles influencent (Hrebiniak et Alutto, 1972). Chacune de ces variables pourrait expliquer plus ou moins l engagement organisationnel de l employé. Il y aura des résultats explicatifs sur certaines questions de l engagement organisationnel, mais personne ne peut pas influencer ces variables. En fait, cela permettrait seulement de tirer des conclusions concernant l engagement organisationnel. Dans cette optique, il suggère d étudier la relation entre le type de supervision et l engagement organisationnel sous ses trois formes dans différents milieux de travail. En effet, il croit que l engagement organisationnel devrait être étudié sous ses trois formes afin d obtenir des résultats plus appropriés, qui donnent la possibilité (1) d analyser mieux l engagement organisationnel de l employé, (2) de trouver les bons moyens d influencer l engagement organisationnel, et (3) de déterminer les antécédents qui influencent l engagement organisationnel. Il souhaite cela afin d'accroître la performance de l employé, qui augmente la performance de l organisation et permet d avoir des résultats positifs pour l organisation, qui sont nécessaires de nos jours, où l économie est très compétitive. Dans ces conditions, à partir de cette recherche, il estime que le type de supervision peut favorablement influencer l engagement affectif et normatif de l employé, tandis que l engagement de continuité ne réagit pas de cette façon par rapport au type de supervision. À la suite de ces constations, il souhaite aux gestionnaires d utiliser le type de supervision pour augmenter l engagement organisationnel de l employé en tenant plus compte de l engagement émotionnel de l employé à l organisation et de l engagement qui est lié au sens de l obligation de l employé vis-à-vis de l organisation.

85 78 Les réflexions d une expérience professionnelle Durant les années où j ai eu l occasion de gérer des personnes dans une compagnie de transport, j ai toujours créé différemment mes relations avec les employés de l administration et avec les chauffeurs. Il est important de trouver des manières différentes de communiquer avec chaque personnalité. Je suis fière des relations que j ai développées et des résultats de travail q il a été obtenus. Comment peut-on réussir une bonne relation supérieursubordonné? C est une question qui m a souvent été posée par mes collègues gestionnaires. Honnêtement, la principale réponse est l attitude humaine. Le gestionnaire doit tenir compte du fait que chaque employé, à n importe quel niveau hiérarchique, est un être humain, et qu il a besoin d obtenir l attention de son superviseur. Il est important de comprendre que chaque employé donne une certaine valeur ajoutée aux résultats de travail. Ce sont des choses simples et humaines qui augmentent l engagement et la performance de l employé au travail. Il était donc intéressant et pertinent d étudier le rapport entre le type de supervision et l engagement organisationnel. Aussi, la compagnie où j ai travaillé en Bulgarie avait donné les possibilités suivantes aux employés : un prêt personnel sans taux d intérêt, un montant d argent pour les études de leurs enfants ou une semaine de vacances. Les résultats de ces mesures étaient positifs, et l initiative était bien acceptée par la majorité des employés. Ils ont participé davantage au travail à cause du sentiment d obligation encourageant de cette initiative des gestionnaires. Par la suite, la compagnie a obtenu une augmentation de son profit net de 6 %.

86 79 Conclusion L'engagement est un état d esprit régulier qui peut prendre différentes formes et qui lie un individu à une ligne de conduite d'importance pour une cible particulière 44 (traduction libre, Herscovitch et Meyer, 2002). Rappelons que le but de ce livre était d examiner l influence du type de supervision sur l engagement organisationnel, en tenant compte des trois dimensions de l engagement organisationnel : affective, normative et de continuité. Depuis plus de trois décennies, de plus en plus, dans la littérature de gestion, l engagement organisationnel est reconnu comme une clé importante pour le succès de l entreprise (Benkhoff, 1997). L engagement organisationnel est la tendance de l employé à répondre aux besoins et aux objectifs de l organisation. Les recherches étudient la relation de l attachement de l employé envers l organisation et l engagement (Sinclair et collab., 2005). En effet, elles considèrent qu il serait utile de trouver une manière d influencer l engagement organisationnel de l employé. Par ailleurs, les différentes actions du gestionnaire produisent des effets indirects sur l attitude de l employé (Epitropaki et Martin, 2005). De plus, la plus centrale unité dans l organisation est celle de supérieur-subordonné (Dienesch et Liden, 1986). Le superviseur peut créer une relation positive avec ses subordonnés pour favoriser un environnement où dominent la confiance et la justice. Donc, il croit que le type de supervision peut 44 «Commitment is a mind set that can take different forms and binds an individual to a course of action of relevance to a particular target.»

87 80 influencer l engagement organisationnel. Cette étude est basée sur deux théories. La première, celle de Graen et Uhl- Bien (1995), la relation supérieur-subordonné, étudie la relation entre le superviseur et le subordonné. C est une relation dyadique. Les auteurs nous rapportent que la base de cette relation est l échange social entre le leader et le member, et que le leader devrait traiter différemment chaque member. La deuxième théorie, celle de Meyer et Allen (1991), analyse l engagement organisationnel de l employé. Ces auteurs suggèrent d examiner l engagement organisationnel en observant ses trois dimensions, affective, normative et de continuité, en divisant la troisième dimension en deux sous-dimensions, les grands sacrifices et le manque d alternatives, qu ils examinent comme deux variables autonomes. Par conséquent, il a été considéré quatre variables dépendantes et il a été donc observé quatre relations, soit entre : (1) la relation supérieur-subordonné et l engagement affectif, (2) la relation supérieursubordonné et l engagement normatif, (3) la relation supérieur-subordonné et l engagement de continuité grands sacrifices et (4) la relation supérieursubordonné et l engagement de continuité manque d alternatives. Il semble que l engagement organisationnel permette de guider le comportement de l employé en fonction des besoins de l organisation selon la volonté de l employé de travailler dans cette organisation (engagement affectif), selon son obligation à y travailler (engagement normatif) ou son besoin de le faire (engagement de continuité) (Meyer et Allen, 1991). La méthodologie utilisée pour le présent livre est une étude par questionnaire, qui m a permis d examiner les quatre relations entre la variable indépendante, soit le type de supervision, en utilisant la théorie de la relation supérieursubordonné (Graen et Uhl-Bien, 1995), et les variables dépendantes de l engagement organisationnel de la théorie tridimensionnelle de Meyer et Allen (1991).

88 81 Sommairement, les résultats de ce livre montrent qu il existe un impact positif entre le type de supervision et l engagement affectif d une part, et l engagement normatif d autre part. La relation entre le superviseur et le subordonné pourrait être développée dans le but d influencer l engagement affectif et l engagement normatif. Par conséquent, il peut conclure que le type de supervision influence positivement les deux engagements organisationnels mentionnés plus haut, et même qu il peut être un levier pour augmenter l engagement organisationnel de l employé au travail. Cependant, les résultats de cette étude indiquent qu il y a une corrélation négative entre le type de supervision et l engagement de continuité grands sacrifices et l engagement de continuité manque d alternatives. À cause de ces résultats, il peut conclure que le type de supervision ne peut pas soutenir le développement des deux formes de l engagement organisationnel mentionnées plus haut. Meyer, Allen et Smith (1993) ont émis l hypothèse que le développement de chacune des trois dimensions de l engagement organisationnel présente différentes implications dans le comportement de l individu au travail. Les résultats de notre recherche confirment cette affirmation. De plus, un même type de supervision intervient également de manière différente dans les dimensions de l engagement organisationnel. Comme il l a été déjà mentionné, il a été obtenu une signification positive pour l engagement affectif et normatif, mais une signification négative pour l engagement de continuité. En bref, pour la même variable influente, dans notre cas la relation supérieur-subordonné, l engagement organisationnel réagit différemment selon sa forme. Par conséquent, il estime qu il est nécessaire d examiner chacune des trois formes de l engagement organisationnel, de même que les deux sous-dimensions de l engagement de continuité, soit les grands sacrifices et le manque d alternatives.

89 82 En fait, il existe différents facteurs associés à l engagement organisationnel de l employé au travail, ainsi que différents regroupements de ces facteurs selon les dimensions de l engagement organisationnel. Par exemple, les caractéristiques personnelles et l expérience de travail influencent l engagement affectif alors que la loyauté envers l organisation est à la base du développement de l engagement organisationnel (Meyer, Allen et Smith, 1993). S il a été décidé d examiner la manière dont le type de supervision pouvait influencer l engagement organisationnel sous ses trois formes, c est pour augmenter la performance de l employé et pour accroître les résultats positifs de l organisation. Il a été étudié la réaction de l employé en tenant compte des différentes composantes de l engagement organisationnel, et alors, il a été obtenu les différentes réactions de l employé pour les différentes composantes. Surtout, il faut retenir que la qualité de la relation supérieur-subordonné est essentielle afin d obtenir un engagement organisationnel positif. La qualité de cette relation est basée sur la qualité de l échange entre le superviseur et l employé, donc il est important d avoir une relation dyadique. Notre modèle est basé sur la présomption que les individus diffèrent dans leurs besoins, désirs et buts, et ainsi les différences dans la puissance perçue existent et sont significatives (Farmer, 2005).

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103 96 Annexe 1

104 97 Directives Le but de ce questionnaire est de savoir ce que vous pensez du travail en général et de votre emploi en particulier. Répondez sans hésitation aux questions qui suivent, car ce sont les premières impressions qui donnent généralement les meilleurs résultats. Répondez sincèrement, car votre opinion est importante pour notre recherche. Nous ne croyons pas que votre participation vous portera préjudice pas plus qu elle ne vous profitera directement. Vous êtes complètement libre de refuser de participer à ce projet, et vous pouvez décider en tout temps d arrêter de répondre aux questions. En remplissant ce questionnaire, vous consentez à participer à notre recherche. Les renseignements recueillis resteront strictement confidentiels et anonymes. Le comité d éthique de la recherche de HEC Montréal a statué que la collecte d information liée à la présente étude satisfait aux normes éthiques en recherche auprès des êtres humains. Pour toute question en matière d'éthique, vous pouvez contacter le secrétariat de ce comité au (514) Chaque question comporte différents énoncés. Chaque énoncé nécessite une réponse. Vos réponses peuvent être modifiées tant que vous n avez pas enregistré l ensemble des réponses à la question posée. En cliquant sur le bouton «Enregistrer et continuer» vous enregistrez automatiquement

105 98 l ensemble de vos réponses à la question. Une fois vos réponses enregistrées, il n est plus possible de les modifier. Vous pouvez répondre au questionnaire en plusieurs séances. Avant d interrompre votre séance, veuillez répondre à tous les énoncés d une question et cliquer sur le bouton «Enregistrer et continuer» puis sur le bouton «Quitter la session» au bas de la page à la question suivante. Autrement vos réponses à ces énoncés seront perdues et vous devrez répondre à nouveau à la question lors d une reprise de séance. Vous disposez d un délai de 7 jours pour compléter vos réponses à partir du moment où vous recevez votre numéro d identification. Lors d un retour au questionnaire, vous n aurez accès qu aux questions non enregistrées.

106 Les questions suivantes se rapportent à la relation que vous avez avec votre supérieur immédiat. N.B. Votre supérieur immédiat est celui qui complète votre évaluation de rendement. Cochez la case qui correspond le mieux à votre opinion À quelle fréquence votre supérieur immédiat vous donne-t-il du feedback sur votre travail? 1 Rarement 2 Occasionnellement Quelquefois 4 Assez souvent 2. Jusqu à quel point votre supérieur immédiat comprend les problèmes que vous avez dans votre travail et vos besoins? Très souvent 1 Pas du tout 2 Un peu Modérément 4 Pas mal 3. Jusqu à quel point votre supérieur immédiat reconnaît votre potentiel? Beaucoup 1 Pas du tout 2 Un peu Modérément 4 Pas mal 4. Indépendamment de la position hiérarchique qu a votre supérieur immédiat, quelles sont les chances qu il (elle) exerce son pouvoir pour vous aider à résoudre les problèmes que vous avez dans votre travail? Beaucoup 1 Aucune 2 Petites Modérées 4 Grandes Très grandes 45 Cette partie du questionnaire est une traduction du Questionnaire Leader Member Exchange de Graen et Uhl-Bien (1995) avec leur permission. Source: Graen, G. B., Uhlbien, M. (1995) Relationship-based approach to leadership : development of leadermember exchange (LMX) theory over years. Applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6Leadership Quarterly, 6,

107 Les questions suivantes se rapportent à la relation que vous avez avec votre supérieur immédiat. N.B. Votre supérieur immédiat est celui qui complète votre évaluation de rendement. Cochez la case qui correspond le mieux à votre opinion Indépendamment de la position hiérarchique qu a votre supérieur immédiat, quelles sont les chances qu il (elle) exerce son pouvoir pour vous aider à vous tirer d affaires si cela s avérait nécessaire? 6. Est-ce que vous avez assez confiance en votre supérieur immédiat que vous seriez prêt (e) à défendre ses décisions en son absence? 7. Comment décririez-vous votre relation avec votre supérieur immédiat? 1 Aucune 2 Petites Modérées 4 Grandes Très grandes 1 Pas du tout disposé (e) 2 Peu disposé (e) Neutre 4 Assez disposé (e) Tout à fait disposé (e) 1 Extrêmement inefficace 2 Pire que la moyenne Moyenne 4 Meilleure que la moyenne Extrêmement efficace

108 101 Données personnelles 14. Quel âge avez-vous? ans 15. Quel est votre sexe? 1. Homme 2. Femme 16. Dans quel pays êtes-vous né(e)? 1. Canada 2. États-Unis 3. Mexique 4. France 5. Belgique 6. Suisse 7. Grande Bretagne 8. Algérie 9. Maroc 10. Vietnam 11. Chine 17. Quelle est votre langue maternelle (première langue apprise)? 1. Français 2. Anglais 3. Portugais 4. Espagnol 5. Arabe 18. Quelle langue parlez-vous le plus souvent? 1. Français 2. Anglais

109 Portugais 4. Espagnol 5. Arabe 19. Quel est votre niveau de scolarité (diplôme obtenu) le plus élevé? 1. Secondaire général 2. Secondaire professionnel 3. Collégial général 4. Collégial professionnel 5. Certificat 6. Universitaire, 1 er cycle 7. Universitaire, 2 e cycle 8. Universitaire, 3 e cycle 20. Quel est votre domaine de formation? (Encerclez une seule réponse, celle qui décrit le mieux votre choix professionnel.) 1. Arts (arts appliqués, musique, art commercial, arts de création et de conception, beaux-arts, arts graphiques et arts audiovisuels, etc.). 2. Affaires, commerce, gestion, administration (administration des affaires, administration spécialisée, gestion financière, comptabilité, marketing, relations industrielles, secrétariat général, secrétariat juridique, secrétariat médical, etc.). 3. Éducation (enseignement, éducation physique, services pédagogiques et d orientation, etc.). 4. Génie et techniques du génie (génie chimique, civil, électrique, etc., instrumentation, arpentage, architecture, technologies d architecture et du bâtiment (maçonnerie, plomberie, électricité, etc.)., mécanique automobile, mécanique de matériel lourd, technologies du dessin, usinage, soudure, etc.). 5. Sciences humaines (études anglaises, études françaises, histoire, linguistique, traduction et interprétation, études religieuses et

110 103 théologiques, bibliothéconomie et archivage, communication de masse, relations publiques, etc.). 6. Médecine et santé (sciences médicales, santé, techniques et sciences infirmières, pharmacologie, médecine de réadaptation, hygiène dentaire et technologie de soutien, technologies de la santé (brancardier, technicien en salle d opération, etc.), technologies de laboratoire médical, radiologie, aide-infirmier et préposé de salle d hôpital, etc.). 7. Sciences vie et industries primaires (biologie, agriculture, zootechnie, sciences alimentaires et domestiques, foresterie, médecine et sciences vétérinaires, technologies agricoles, technologies primaires, etc.). 8. Sciences physiques (chimie, informatique, géologie, mathématiques, physique, etc.) 9. Sciences sociales (sciences économiques, géographie, planification et gestion des ressources, sciences politiques, psychologie, sociologie, droit, etc.). 10. Services sociaux (travail social et services sociaux, gérontologie, services correctionnels et de protection, technologies du secteur des services, cuisine, technologies de préparation des aliments, récréologie, hôtellerie, services aux touristes, etc.).

111 Quel est votre statut? 1. Célibataire ou vivant seul(e). 2. Marié(e) ou vivant avec une personne (i.e. conjoint de fait). 3. Séparé(e) ou divorcé(e) ou veuf (veuve) et vivant seul(e). 4. Séparé(e) ou divorcé(e) ou veuf (veuve) et vivant avec une personne. 22. Avez-vous des enfants ou des personnes à charge (incluant des proches vieillissants)? 22.1 Non Oui, 22.2 Combien? 23. Avez-vous été sans emploi au cours des cinq dernières années? 23.1 Non Oui, 23.2 Si, oui, combien de temps (années, mois)? 23.3 Combien de temps au cours de la dernière année (mois)?

112 105 Description de l emploi actuel 26. Combien d années de service avez-vous accumulées au CRDA? 1. Moins de 1 an. 2. Entre 1 an et 2 ans. 3. Entre 2 et 5 ans. 4. Entre 5 et 10 ans. 5. Entre 10 et 15 ans. 6. Entre 15 et 20 ans. 7. Plus de 20 ans. 27. Combien de personnes sont à l emploi de votre équipe de travail au CRDA? 1. 4 personnes ou moins. 2. De 5 à 10 personnes. 3. De 11 à 15 personnes. 4. De 16 à 20 personnes. 5. De 21 à 25 personnes. 6. De 26 à 30 personnes. 7. De 31 à 35 personnes. 8. De 36 à 40 personnes. 9. De 41 à 45 personnes personnes et plus. 28. Quel poste occupez-vous au CRDA? 1. Chercheurs 2. Professionnels de recherche 3. Assistants de recherche 4. Administration 5. Autres services à la recherche (informatique, bibliothèque, communications, transfert technologique)

113 Depuis combien de temps occupez-vous le poste actuel? 1. Moins de 1 an. 2. Entre 1 an et 2 ans. 3. Entre 2 et 5 ans. 4. Entre 5 et 10 ans. 5. Entre 10 et 15 ans. 6. Entre 15 et 20 ans. 7. Plus de 20 ans. 30. De quel type d emploi s agit-il? 1. Indéterminé. 2. Déterminé. 31. Est-ce un emploi 1. à temps plein? 2. à temps partiel? 32. Combien d heures par semaine travaillez-vous généralement (excluant les heures supplémentaires)? 1. Moins de 30 heures. 2. De 30 à 35 heures. 3. De 35 à 40 heures. 4. De 40 à 45 heures. 5. De 45 à 50 heures. 6. Plus de 50 heures 33. Combien d heures supplémentaires travaillez-vous généralement par semaine? 1. Aucune. 2. Moins de 5 heures.

114 Entre 5 et 10 heures. 4. Entre 10 et 15 heures. 5. Entre 15 et 20 heures. 6. Plus de 20 heures (veuillez spécifier le nombre) : 7. Ne s applique pas. 34. Quel est votre horaire de travail habituel (celui que vous faites généralement)? 1. Horaire de jour. 2. Horaire de soir. 3. Horaire de nuit. 4. Horaire de fins de semaine. 5. Horaire variable. 35. Quel est votre revenu personnel annuel avant impôts? 1. Moins de $. 2. De $ à $. 3. De $ à $. 4. De $ à $. 5. De $ à $. 6. De $ à $. 7. De $ à $. 8. De $ à $ $ et plus.

115 Les questions qui suivent portent sur différents aspects de votre relation avec votre organisation. Veuillez choisir l'option de réponse qui reflète le mieux votre opinion. À propos de mon entreprise 46 Complètement en désaccord En désaccord Ni d'accord, ni en désaccord D'accord Complètement d'accord 1. J éprouve vraiment un sentiment d appartenance à mon organisation 2. Il ne serait pas moralement correct de quitter mon organisation maintenant 3. Je continue de travailler pour mon organisation actuelle parce que j en retire de nombreux bénéfices 4. Je n ai pas d autre choix que de rester dans mon organisation actuelle 5. Mon organisation représente beaucoup pour moi 6. Il ne serait pas correct de quitter maintenant mon organisation, même si j y trouvais avantage 7. Je continue de travailler pour mon organisation actuelle parce que j y vois beaucoup plus d avantages que d inconvénients 8. Je reste dans mon organisation actuelle parce que je ne vois pas où je pourrais aller ailleurs Marjorie Simard (2004)

116 Je suis fier(e) d appartenir à cette organisation 10. J estime que je serais coupable si je quittais maintenant mon organisation 11. Je continue de travailler pour cette organisation parce qu une autre organisation ne pourrait pas m offrir les mêmes avantages 12. Je continue de travailler pour mon organisation actuelle parce que j estime que mes possibilités de travailler ailleurs sont trop limitées 13. Je me sens affectivement attaché(e) à mon entreprise 14. Je trahirais la confiance que l on me fait si je quittais maintenant mon organisation N/A 16. N/A 17. J ai vraiment le sentiment de faire partie de la famille dans mon entreprise 18. Si on m offrait un poste dans une autre organisation, je ne trouverais pas correct de quitter mon organisation actuelle (SUITE) À propos de mon entreprise Complètement en désaccord En désaccord Ni d'accord, ni en désaccord D'accord Complètement d'accord 47 Marjorie Simard (2004)

117 Je ressens les problèmes de mon entreprise comme étant les miens 22. Je ne quitterais pas mon organisation maintenant parce que j estime avoir des obligations envers certaines personnes qui y travaillent

118 111 Annexe 2

119 112 Le tableau suivant donne l information pour le niveau de scolarité des répondants et leur domaine de formation. Niveau de scolarité des répondants Fréquence Pour cent Valide Secondaire général secondaire professionnel collégial professionnel certificat universitaire, 1er cycle universitaire, 2e cycle universitaire, 3e cycle Total Système manquant Total Domaine de formation des répondants Valide Affaires, commerce, gestion, administration Génie et techniques du génie Sciences humaines Medicine et santé Sciences vie et industries primaires Sciences physiques Total Système manquant Total Années de service accumulées au CRDA, poste occupé et le temps d occupation de poste actuel au CRDA des répondants sont regroupés dans le tableau suivant :

120 113 Années de service accumulées au CRDA Fréquence Pour cent Valide moins de 1 an entre 1 an et 2 ans entre 2 an et 5 ans entre 5 an et 10 ans entre 10 an et 15 ans entre 15 an et 20 ans plus de 20 ans Total Système manquant Total Poste occupé au CRDA Valide chercheurs professionnels de recherche assistants de recherche administration autres services à la recherche (informatique, bibliothèque..) Total Système manquant Total Temps d'occupation du poste actuel au CRDA Valide moins de 1 an entre 1 an et 2 ans entre 2 ans et 5 ans entre 5 ans et 10 ans entre 10 ans et 15 ans entre 15 ans et 20 ans plus de 20 ans Total Système manquant Total Le tableau suivant montre les revenus annuels avant impôt des répondants

121 114 Revenu personnel annuel avant impôts Fréquence Pour cent Valide moins de $ De $ à $ De $ à $ De $ à $ De $ à $ De $ à $ De à $ $ et plus Total Système manquant Total