Priorités de l'entreprise en matière de marketing digital

Transcription

1 Données du marché /Sélection des fournisseurs/présentations d'événements/évaluation de l'expérience utilisateur/meilleures pratiques/fichiers modèles / Tendances et innovation en matière de marketing digital Étude de l'investissement en matière de technologie et de marketing pour un futur centré sur les clients en association avec Teradata

2 Priorités de l'entreprise en matière de marketing digital en association avec Teradata Date de publication Septembre 2014 Tous droits réservés. Cette publication ne peut être reproduite ou transmise, en tout ou partie, sous quelque forme ou façon que ce soit, électroniquement ou mécaniquement, y compris la photocopie, l'enregistrement, le stockage des informations ou un système de récupération, sans l'autorisation préalable écrite de l'éditeur. Copyright Econsultancy.com Ltd 2014 Econsultancy London Wells Point 79 Wells Street Londres W1T 3QN Royaume-Uni Téléphone : [email protected] Econsultancy New York 350 7th Avenue, Suite 307 New York, NY États-Unis Téléphone :

3 Contenu 1. Avant-propos de Teradata À propos de Teradata À propos de Econsultancy À propos de l'étude Résumé analytique Alignement de la priorité stratégique et de la technologie Application de la technologie et des données La personnalisation est la voie, la concentration sur le client est la destination Budget marketing digital Attribution et tendances Dépenses consacrées aux canaux Annexe : Profils des personnes interrogées Page 3

4 1. Avant-propos de Teradata En 2013, Teradata a révélé que 75 % des marketeurs ont planifié la mise en œuvre d'une solution d'analyse de Big Data dans les deux années à venir. 1 Face à la masse de données clients disponibles, les marketeurs cherchent des méthodes pour organiser et tirer le meilleur parti de ces informations afin de mieux servir leurs clients et d'améliorer les résultats de leur entreprise. Le marketing orienté données permet aux marketeurs de convertir les informations dont ils disposent en un engagement plus fort envers leurs clients. La stratégie consiste à associer de grandes quantités de données en ligne aux données hors ligne traditionnelles et à les analyser rapidement pour obtenir de précieuses informations issues des divers canaux concernant les clients. Grâce à des outils de communication intégrés, ces informations sont commercialisées via des interactions hautement personnalisées, conçues sur mesure pour le client selon ses besoins et en temps réel. En tant que pionniers en matière de marketing axé sur les données, Teradata pose des questions concernant l'évolution du marketing et les changements qui sont encore requis, notamment concernant divers efforts de marketing digital. Avec une large gamme d'options en matière d'interaction en ligne et de personnalisation basée sur l'analyse, le client est désormais aux commandes. Les médias sociaux, les sites Web, les options mobiles et par sont aujourd'hui considérés comme des canaux de marketing traditionnel et offrent de nouvelles opportunités aux marketeurs via des stratégies axées sur les données. Comment ces canaux plébiscités par les clients ont-ils redéfini les budgets marketing? Comment l'utilisation des canaux de marketing digital a-t-elle provoqué l'évolution de l'univers du marketing? Comment les marketeurs ont-ils tiré parti de leurs investissements technologiques pour renforcer les relations avec leurs clients? Comment les directeurs marketing et informatiques s'alignent différemment pour faire en sorte que toutes les données clients soient accessibles? Teradata a collaboré avec Econsultancy pour essayer de répondre à ces questions et à bien d'autres. Ce rapport s'appuie sur une enquête internationale réalisée auprès de plus de 400 marketeurs seniors. Issues de multiples secteurs d'activités, ces personnes interrogées ont fourni de précieux indicateurs pour mieux comprendre l'univers actuel du marketing. 1 Résultats issus de l'enquête sur le marketing orienté données, réalisée par Teradata à l'échelle internationale en Téléchargez le rapport complet sur Page 4

5 1.1. À propos de Teradata Teradata est un leader international en matière de plateformes de données, d'applications de marketing et d'analyse, ainsi que de services de conseils. Teradata aide les entreprises à collecter, intégrer et analyser toutes leurs données afin qu'elles puissent en savoir plus sur leurs clients et leurs activités et qu'elles se recentrent sur ce qui est vraiment important. Avec plus de professionnels dans 43 pays, Teradata permet à ses clients de devenir des entreprises axées sur les données qui exploitent ces dernières afin d'en tirer de précieuses informations et de bénéficier de la valeur inhérente. Ses plus de clients à travers le monde sont actifs dans de nombreux secteurs d'activité, y compris : l'automobile et l'industrie ; les communications ; les biens de consommation ; l'e-commerce ; les services financiers ; le gouvernement ; la santé et les sciences de la vie ; les services hôteliers et le divertissement ; l'assurance ; l'industrie manufacturière ; les médias et les loisirs ; le pétrole et le gaz ; la vente au détail ; les transports, la distribution et la logistique ; les voyages et le secteur énergétique. Avec 35 années d'expérience à la pointe de l'innovation, les offres de Teradata incluent des plateformes spécifiques à la charge de travail intégrant les données d'une entreprise dans une vue complète de l'activité. Teradata propose également un logiciel de base de données incluant l'inégalée Teradata Database, et, pour l'analyse des Big Data, Teradata Aster Discovery Platforms. Notre Teradata Unified Data Architecture unique est une approche d'entreprise complète qui permet aux entreprises d'étudier et d'exploiter les informations recueillies en intégrant de multiples technologies, y compris Hadoop, au sein d'une robuste architecture hybride. Les applications de marketing et d'analyse de Teradata, disponibles on premise ou dans le cloud, tirent parti des données pour améliorer l'efficacité du marketing, déterminer la rentabilité et anticiper la demande. Nos consultants en services proposent des méthodologies éprouvées, une expérience approfondie de l'industrie, ainsi que des années d'expérience pratique pour aider nos clients à optimiser l'utilisation de la valeur de leurs données et à en tirer le meilleur parti. Société éthique et résolument tournée vers l'avenir, Teradata est reconnue pour son excellence technologique, sa durabilité, sa responsabilité sociale d'entreprise et sa valeur ajoutée. Visitez teradata.com 1.2. À propos de Econsultancy La mission d'econsultancy s consiste à aider nos clients à atteindre l'excellence en matière d'activité, de marketing et d'ecommerce digitaux, via la recherche, via la formation et les événements. Entreprise fondée en 1999, Econsutancy est au service de plus de professionnels chaque mois et compte des bureaux à New-York, Londres et Singapour. Nos abonnés ont accès à la recherche, aux données de marché, aux guides des meilleures pratiques, aux études de cas et à l'e-learning, avec pour objectif unique d'aider les personnes et les entreprises à tirer le meilleur parti du digital. L'offre d'abonnement est pris en charge par les services de transformation digitaux qui peuvent inclure des programmes de fonctionnalités, des cours de formation et des évaluations de compétences, ainsi que des audits. Nous formons et développons des milliers de professionnels chaque année, et nous organisons des événements et des réseautages qui rassemblent la communauté Econsultancy disséminée travers le monde. Abonnez-vous à Econsultancy aujourd'hui pour accélérer votre cheminement vers l'excellence digitale. Appelez-nous pour en savoir plus : New York : Londres : Singapour : Page 5

6 1.3. À propos de l'étude Ce rapport s'appuie sur une enquête réalisée auprès de 402 marketeurs seniors issus d'entreprises internationales. Toutes les personnes interrogées appartiennent à des sociétés générant plus de 500 millions de dollars de chiffres d'affaires, dont 56 % dépassent les 3 milliards de dollars. Les personnes interrogées travaillent dans une grande variété de secteurs d'activité, dont un bon nombre dans l'automobile, les biens de consommation, la technologie grand public, la vente au détail, les voyages et les services hôteliers. Seules les personnes interrogées qui ont indiqué être des décideurs ou avoir une influence sur le processus de répartition du budget marketing ont répondu aux questions spécifiques sur le budget. D'autres ont répondu à des questions concernant le marketing digital et les technologies associées, ainsi que les priorités et défis inhérents à l'entreprise. L'enquête a été réalisée en juillet 2014, d'après un questionnaire développé par Econsultancy. Vous trouverez plus de détails à ce sujet dans Annexe : Profils des personnes interrogées. Page 6

7 2. Résumé analytique Econsultancy et Teradata ont mené cette enquête afin de fournir une orientation pour le futur via des évaluations spécifiques réalisées par des leaders du marketing digital dans des entreprises. Ce rapport se concentre sur les priorités technologiques des plus grandes entreprises au monde, sur les stratégies qu'elles soutiennent et les budgets marketing qu'elles adoptent. Il apparaît clairement à la lecture de ce rapport que l'objectif consiste à mettre au point une approche basée avant tout sur les clients. Les plans en cours et à court terme concernant les technologies de l'analyse et de l'expérience client constituent une preuve que les sociétés abandonnent la facilité des platitudes pour optimiser l'investissement de leurs budgets durement gagnés. Ils apportent également la confirmation que le chemin à parcourir est encore long. Ce rapport s'appuie sur une étude internationale réalisée auprès de 402 marketeurs seniors (occupant des postes de directeur et plus), issus d'entreprises internationales. Les personnes interrogées appartiennent à des sociétés générant plus de 500 millions de dollars de chiffres d'affaires, dont 56 % dépassent les 3 milliards de dollars. Orientation stratégique et outils requis À travers les secteurs d'activité et les continents, le débat concernant l'approche à adopter face au consommateur moderne est clos. Les plus grandes sociétés de marketing au monde en sont arrivées à la conclusion que les relations clients sont l'unique chemin pour atteindre une croissance durable et obtenir une fidélisation fiable. Leur engagement à placer le client au centre de leurs préoccupations apparaît de façon évidente à travers ce rapport car l'investissement en dit plus que n'importe quel communiqué de presse. Le fait de se concentrer sur la compréhension du client et de son contexte (lieu, temps, comportements, etc.) génère une demande sans précédent en matière de technologie. Les données marketing constituent simplement l'unique façon d'écouter le client et de travailler avec lui, et les marketeurs doivent aligner leurs capacités pour les capturer et les gérer. L'investissement planifié dans les nouvelles technologies est réalisé par 36 % des sociétés évaluant actuellement leurs solutions de répartition du marketing, dont 32 % dans le cadre de systèmes de gestion du marketing. Programmation de l'investissement technologique planifié En cours d'évaluation (< 12 mois) Évaluation sur 12 à 24 mois Système d'attribution marketing Système de gestion des applications de cloud marketing/marketing Système de gestion de l'audience Plateforme d'optimisation de la conversion/des tests Plateforme de gestion des données (DMP) Un défi clé pour de Système de gestion des médias nombreuses sociétés est la 33% sociaux demande en matière de Système de tag management 19% 54% technologie et de données répondant à leurs besoins à travers des fonctions. Dans presque 40 % des entreprise, le workflow n'est pas aussi efficace Système de gestion de contenu Système de gestion des s 19% 18% 47% 39% qu'il le devrait car les technologies existantes ne fonctionnent pas correctement entre elles. 32% 28% 25% 22% 36% 48% 48% 46% 53% 48% 0% 15% 30% 45% 60% 75% 90% Page 7

8 Pour celles disposant d'une technologie robuste, la gestion et l'utilisation de leurs données guident leurs priorités actuelles. 29 % indiquent que leur plateforme de gestion de données est leur priorité principale en matière de technologie, suivie de la gestion de l'audience et des systèmes de gestion du marketing à égalité avec 23 %. Les investissements en matière de technologie sont motivés par de hautes priorités de personnalisation et l'attention accordée au client en tant que centre des préoccupations. 86 % des entreprises pratiquent une forme de personnalisation, toutefois moins de 20 % le font également en temps réel. Placer le client au centre des préoccupations est la deuxième des priorités principales pour 49 % des entreprises interrogées. Parmi les actions mises en place pour atteindre cet objectif, on trouve des activités comme l'implémentation de la répartition holistique (45 %) et la restructuration des KPI afin de refléter la complexité du parcours client (41 %), ainsi que l'encouragement de la coopération inter-équipe (54 %) et l'embauche de personnel dédié à des activités centrées sur les clients (32 %). Budgets digitaux Bien que les sociétés soient en quête d'un modèle axé sur les données, les budgets sont encore lourdement tributaire de l'expérience passée. Alors que les personnes interrogées citent des preuves concrètes et l'expérimentation comme faisant partie des facteurs les plus importants pour déterminer d'autres éléments de l'orientation stratégique, l'expérience joue un rôle plus important que les données quand il s'agit de décisions budgétaires. La tendance générale concernant le marketing et la publicité semble destinée à se poursuivre en 2015, mais l'accent restera mis sur le digital. Comme c'était le cas au cours de ces dernières années, cette tendance est bien plus nette pour le digital, où presque 70 % des entreprises interrogées prévoient une augmentation supérieure à l'inflation et où seulement 6 % d'entre elles prévoient une diminution. 100% 80% 60% 40% 0% Modifications de budget planifiées pour 2015 Budget en baisse Aucun effet Budget en augmentation Les canaux hors ligne traditionnels prévoient plus d'investissement mixte, car presque 30 % des entreprises prévoient une probable réduction de budget de l'ordre de 10 % en moyenne. En ce qui concerne l'avenir, de nombreuses sociétés espèrent que leurs investissements en matière de digital atteindront 50 % d'ici 2019, mais le chiffre moyen devrait être d'environ 40 %. La publicité digitale avec 17 % constitue le budget consacré à un seul canal le plus important en moyenne, suivi de près par la recherche (16 %) et le contenu (15 %). La publicité digitale présente également la plus grande variation en termes de dépenses. Le rapport s'intéresse également aux dépenses relatives au site Web, aux réseaux sociaux, aux s et aux mobiles. 69% 25% 6% Marketing digital Augmentation moy: 14% Augmentation moy: 9% Diminution moy: Diminution moy: 5% 48% 23% 29% Budget traditionnel Page 8

9 Si l'on considère les budgets de l'an prochain, le mobile restera un domaine important puisque 34 % des responsables marketing déclarent qu'ils prévoient une augmentation importante la concernant. Le marketing de contenus et le display complètent le podium des trois principaux domaines qui augmenteront. D'un autre côté, les budgets de référencement payant continueront à augmenter, mais de façon incrémentielle, avec 37 % des entreprises prévoyant une petite augmentation et seulement 14 % d'entre elles une augmentation importante.. Autres questions posées, entre autres, dans le rapport : Qu'est-ce qui motive les dépenses en matière de nouvelles technologies? Quels sont les caractéristiques clés pris en compte pour les dépenses en matière de nouvelles technologies? Quel pourcentage de chiffre d'affaires les sociétés consacrent-elles au marketing et notamment au digital? Comment les sociétés divisent-elles leur investissement entre marketing d'acquisition et de fidélisation? Comment les entreprises répartissent-elles leur budget entre les médias que l'on détient, que l'on conquiert et que l'on achète, ainsi qu'à d'autres postes importants comme la technologie et les mesures? Page 9

10 3. Alignement de la priorité stratégique et de la technologie Figure 1 : Priorité des technologies utilisées Plateforme de gestion des données (DMP) Très important Important Moyen Peu important 29% 43% 25% 4% Système de gestion de l'audience 23% 50% 23% 4% Système de gestion des applications de cloud marketing/marketing 23% 34% 40% 4% Système de gestion de contenu 23% 43% 29% 5% Plateforme d'optimisation de la conversion/des tests 22% 54% 19% 4% Système d'attribution marketing 46% 29% 5% Système de tag management 33% 36% 12% Système de gestion des médias sociaux 18% 40% 30% 13% Système de gestion des s 16% 34% 39% 11% 0% 40% 60% 80% 100% N = 184 Aujourd'hui, les marketeurs disposent d'une remarquable variété de technologie si bien que définir les priorités et investir en conséquence s'avèrent être un véritable défi, notamment à l'heure où de nombreuses entreprises et leurs services marketing essaient d'accroître leur capacité digitale. La Figure 1 indique où en sont les principales entreprises aujourd'hui, alors que les marketeurs seniors évaluent la priorité des technologies qu'ils utilisent déjà. Sans surprise, les opportunités liées aux données et les défis associés à leur gestion constituent les priorités qui expliquent les classements élevés de la gestion des données et de l'audience. Mais l'information à retenir est que tout est une priorité ; en effet, pour chaque technologie, au moins la moitié des personnes interrogées indiquent qu'elles représentent une priorité «importante» ou «très importante». Le classement de certaines technologies dans le bas du tableau se justifie par différentes raisons. Le tag management, par exemple, est peu onéreux et s'avère une solution banalisée. Elle est vitale et tend à devenir omniprésente, mais n'est pas perçu comme une priorité stratégique, sauf peutêtre dans le cadre d'une approche plus vaste visant à organiser les données et applications. Les systèmes de médias sociaux constituaient une demande énorme au cours des 24 à 36 mois passés et ont probablement été mis en œuvre pendant cette période par l'entreprise. Ils offrent un service important mais qui n'est pas fortement lié au chiffre d'affaires. Les s constituent un canal établi et disposant de ressources suffisantes apportant une contribution très documentée au chiffre d'affaires et un fort retour sur investissement. Bien que cette tactique soit peut-être abandonnée lorsque les sociétés découvrent de nouveaux outils et canaux, 50 % des personnes interrogées la classe parmi les priorités importantes à court terme. Page 10

11 Figure 2 : Plans d'investissement en matière de nouvelles technologies En cours d'évaluation (< 12 mois) Évaluation sur 12 à 24 mois Système d'attribution marketing Système de gestion des applications de cloud marketing/marketing Système de gestion de l'audience Plateforme d'optimisation de la conversion/des tests Plateforme de gestion des données (DMP) 36% 32% 28% 25% 22% 48% 46% 53% 48% 48% Système de gestion des médias sociaux 33% Système de tag management Système de gestion de contenu Système de gestion des s 19% 19% 18% 39% 54% 47% 0% 15% 30% 45% 60% 75% 90% Les personnes ont été interrogées concernant les technologies qui ne sont actuellement pas utilisées dans leur entreprise. Elles ont identifié les systèmes de répartition de «clouds», de marketing et de gestion de l'audience comme étant les trois principales priorités à court terme. N = 147 Il convient de noter que les classements de ce graphique reflètent à la fois la priorité et la pénétration d'une technologie donnée. Dans le cas de la gestion des s, par exemple, la plupart des entreprises disposent déjà de systèmes en place. 18 % d'entre elles envisages de les évaluer au cours des 12 prochains mois, mais ce nombre est faible en comparaison aux autres technologies non matures. Considéré indépendamment, le fait que plus de la moitié des sociétés interrogées effectuent actuellement ou planifient une telle évaluation au cours des 12 à 24 mois à venir illustre l'importance actuelle des s. À l'opposé, les systèmes de répartition du marketing sont utilisés uniquement en interne par environ 35 % des entreprises (Econsultancy, 2013). Il existe une demande à la fois pour de la part des entreprises qui cherchent à mettre en œuvre la technologie pour la première fois et de celles qui évaluent son remplacement. Bien qu'on note un consensus en haut de liste à travers les secteurs d'activité et les régions, les personnes interrogées au Royaume-Uni et en Australie sont plus susceptibles d'étudier les systèmes de gestion de médias sociaux, car les entreprises de ces pays sont quelque peu à la traîne en ce qui concerne leur implémentation. Parmi les secteurs verticaux, les entreprises de vente au détail sont plus susceptibles d'étudier leur capacités en matière de gestion de contenu qui s'intègrent aux objectifs marketing en temps réel pour bons nombres. Page 11

12 Figure 3 : Motivations des dépenses en matière de nouvelles technologies Améliorer le service aux clients/la satisfaction des clients 62% Accroître la fidélité des clients 59% Offrir une meilleure expérience client 55% Augmenter le retour sur investissement du canal 35% Réduire les dépenses marketing/augmenter son efficacité 25% 0% 30% 40% 50% 60% 70% N = 233 Les entreprises internationales comprennent que l'ère digitale a radicalement transformé leurs marchés, quels qu'ils soient. Une partie de ce changement est une transmission du pouvoir au consommateur qui exerce une réelle pression pour améliorer son expérience, résumant toutes les interactions entre une personne et la marque. L'amélioration de l'expérience client (CX) n'est pas aisée, car elle concerne de nombreuses marques, propriétés et canaux de communication, sans compter des appareils, des langues et systèmes d'exploitation différents. Mais les sociétés investissent actuellement pour relever ces défis. Les motivations les plus citées pour l'adoption de nouvelles technologies sont essentiellement orientées client ; elles incluent des façons d'améliorer le service client et l'expérience client globale, ainsi que de parvenir à une fidélisation plus durable et plus fiable. Selon les secteurs, il existe toutefois quelques exceptions aux priorités citées ci-dessus. La plus notable concerne les biens de consommations pour lesquels l'expérience clients repose entièrement sur les produits. Bien que la satisfaction du client constitue une motivation clé dans d'autres secteurs, les marketeurs de biens de consommations sont plus susceptibles que leurs pairs de mettre l'accent sur le retour sur investissement du canal et sur le marketing. Page 12

13 Figure 4 : Critères clés pour les nouvelles technologies Intégration complète avec d'autres technologies 49% Confidentialité/sécurité des données 45% Développement rapide de nouvelles fonctionnalités pour satisfaire des besoins futurs Facile à utiliser par les grossistes sans service informatique Les fonctionnalités satisfont nos besoins aujourd'hui 21% 29% 26% Réputation du service clients du fournisseur 19% Basé dans le "cloud" (accès, flexibilité, etc.) 14% 0% 30% 40% 50% 60% N = 219 De nombreuses entreprises marketing sont désemparées par la variété et la disparité de leurs outils et justifient leur faible performance digitale par un manque d'intégration. Une gestion efficace des données des applications est nécessaire pour les capacités fondamentales et émergentes. Les marketeurs et responsables techniques savent que leur technologie peut être un avantage ou un désavantage face à la concurrence, ils la considèrent ainsi comme une priorité très importante avec les capacités d'intégration. Les marketeurs évaluent la «sécurité et confidentialité des données» comme la deuxième priorité en matière d'évaluation de la technologie, mais pour des raisons pratiques, cela concerne en fait le domaine informatique/technologique. Les marketeurs pourraient bénéficier d'un meilleur service en concentrant leur attention sur leur quatrième priorité et en mettant en œuvre une technologie facile à utiliser. Certaines choses ont un impact sur l'efficacité marketing plus que les avancées permettant aux marketeurs de gérer des fonctions critiques sans avoir recours à des ressources informatiques/technologiques. Cette pratique permet de gagner du temps tout en augmentant la maîtrise et la flexibilité du marketeur. Plus importante peut-être, alors que la technologie rend inutile ou facilite les tâches de campagne répétées, le talent technique se trouve alors libéré pour des projets de plus haut niveau. De façon générale, la concurrence entre les technologies marketing force les fournisseurs à suivre le rythme du développement des capacités. Il est rare de constater des écarts sur le long terme au niveau des fonctionnalités de base. Ainsi, si l'ajout rapide de fonctions constitue un réel avantage pour certains, ceux qui ont une longue expérience en matière d'utilisation de la technologie SaaS avancée peuvent l'exploiter pour disposer d'un service client plus fiable, notamment lors des première phases d'implémentation. Page 13

14 Informations à retenir de la section 3 Nous constatons d'après leurs classements similaires qu'une catégorie de technologies est en train de s'imposer comme les standards du marketing d'entreprise. Le défi pour de nombreuses entreprises consistera à introduire et intégrer les compétences requises pour tirer parti des multiples systèmes mise en œuvre parallèlement. Lorsque les initiatives digitales échouent, les problèmes résultent des gens et non des outils. Alors que la technologie joue un rôle de plus en plus crucial en donnant des moyens aux services de marketing ou en agissant comme un frein, il est aisé de se concentrer sur les capacités, les fonctions et l'intégration. Celles-ci sont évidemment essentielles, mais ne sont pas toujours le maillon faible. Les investissements en matière de nouvelles technologies doivent s'accompagner d'un plan parfaitement défini pour un bénéfice maximum. De tels plans doivent être spécifiques et utiliser des systèmes de compensation, ainsi que d'autres incentives, pour encourager la prise en main et la maîtrise des nouvelles technologies. Dans de nombreux cas, nous constatons que les entreprises utilisent seulement une partie de la capacité globale d'une technologie donnée et finissent par conclure que leur expérience est un échec. Les entreprises optant pour la technologie doivent planifier et budgéter l'attribution de ressources humaines et/ou le développement des compétences. Page 14

15 3.1. Application de la technologie et des données Figure 5 : Nombre de campagnes digitales simultanées Nombre de campagnes digitales simultanées pendant la saison la plus occupée er quartile 2e quartile 3e quartile 4e quartile Moyenne globale N = 289 Le marketing digital peut être lourd, même pour les plus grandes les entreprises. Cette complexité s'explique en grande partie par le volume ; pendant leur saisons les plus chargées, les entreprises interrogées comptent une moyenne de 37 campagnes en cours, alors que 25 % entreprises les plus occupées actives réalisent une moyenne de 112 campagnes simultanément. Ce volume oblige la plupart des sociétés à gérer efficacement les campagnes en fonction de leurs besoins, ainsi qu'il apparaît dans la Figure 6 ci-dessous. Dans presque 40 % des sociétés, le workflow est un problème majeur. Figure 6 : Défis en matière de technologies et de données Trois principaux choix Difficulté à gérer à l'échelle les campagnes à travers plusieurs canaux 52% Les workflows sont inefficaces en raison de problèmes techniques 39% Impossible d'appliquer facilement les solutions d'une campagne à l'autre 38% Nous perdons du temps en raison d'intégration/de transfert des données 31% Nous perdons en précision en raison de problèmes d'intégration des données 28% 0% 40% 60% Page 15

16 Figure 7 : Priorité d'intégration de la technologie et des données de marketing N = % 45% 40% 30% 32% 31% 25% 12% 14% 6% 6% 19% 0% Priorité la plus élevée de notre service marketing Une priorité principale Intégration technologique Une priorité de niveau moyen Intégration des données Une priorité faible Ne constitue pas une priorité pour notre service marketing N = 219 Les sociétés internationales souhaitent vraiment relever les défis relatifs à l'utilisation de leurs données. Presque 60 % d'entre elles qualifient l'intégration des données comme une priorité «très importante» ou «absolue». La principale raison à cela est l'augmentation du chiffre d'affaires inhérente, liée à l'amélioration de l'expérience client accompagnée de l'optimisation simultanée des ventes et du marketing. Le chemin à parcourir est encore long. La priorité d'intégration reflète le fait que seulement 37 % des entreprises indiquent disposer d'une vue unifiée de leurs clients, ce qui constitue la base fondamentale pour comprendre le client. Figure 8 : Capacités interne dépendant des données Analyse du parcours client 49% Analyse des ensembles de données multiples pour les corrélations Vue unifiée de nos clients 38% 37% Comportemental Achat/optimisation de supports en temps réel Segmentation avancée (Récence - Fréquence - Analyse monétaire, etc.) Optimisation du contenu mis à jour 22% 25% 34% 33% 0% 30% 40% 50% 60% N = 226 Page 16

17 Il est important de noter que la Figure 8 concerne la part des entreprises possédant ces capacités en interne. Certaines capacités, comme le comportemental ou l'achat de médias en temps réel, par exemple, sont fortement susceptibles d'être externalisées vers les agences partenaires et partenaires médias. Toutefois, la tendance générale consiste à élaborer une expérience marketing digital en interne et à mettre en œuvre la technologie requise à sa prise en charge. Tous ces pourcentages augmenteront au fil du temps, mais celui sur lequel l'attention doit être portée est la segmentation avancée. La capacité à appliquer des approches comme l'analyse Récence - Fréquence - Monétaire (RFM) simplifiera et améliorera les campagnes ciblant différents canaux, mais tout dépend de la consolidation des données clients par les entreprises. L'optimisation du contenu en temps réel est une autre capacité qui deviendra inévitablement un standard pour l'entreprise, bien qu'elle ne soit actuellement utilisée par une entreprise sur 5. Etant donné que le push média manque d'efficacité, le rôle du marketing de contenu s'est développé au-delà de la maturation de prospects afin de combler le fossé en haut de l'entonnoir. La capacité à cibler et à personnaliser est l'étape suivante naturelle qui s'avère la plus importante en temps réel. Informations à retenir de la section 3.1 Il apparaît clairement depuis plusieurs années que la révolution digitale entraîne un nouveau rôle pour le marketing de l'entreprise. La nature de ce rôle varie pour chaque société et le rythme du changement également, mais inévitablement ce virage client s'accompagne également d'un virage marketing. Aucun autre groupe n'est chargé de la compréhension et de la communication avec les clients actuels et de l'univers des prospects de la même façon. L'investissement massif que nous constatons en matière de technologies pour la prise en charge de l'approche orientée client des ventes et du marketing constitue une part importante du processus et constitue une preuve que les entreprises passent actuellement de l'intention à l'action. Mais le marketing ne se contente pas de donner les clés. Les stratégies de très haut niveau sont encore largement définies par les cadres supérieurs, même si le rôle du marketing dans l élaboration de la stratégie s'est accru. Les prochaines années sont cruciales, non seulement pour le marketing digital au sein d'un service plus vaste, mais également pour le marketing en tant que leader dans l'entreprise. Au fur et à mesure que la grande part des investissements technologiques bascule vers le marketing, la responsabilité de la preuve de sa valeur également. Le danger est double. Tout d'abord, le marketing doit évoluer et, en même, il doit atteindre ses objectifs en termes de chiffre d'affaires. Comme un étudiant travaillant à plein temps pour payer ses frais de scolarité, le marketing doit apprendre et obtenir des résultats immédiats. Deuxièmement, les marketeurs doivent résister à l'appel de la responsabilité totale. Les canaux et technologies digitaux nous permettent de mesurer et d'analyser comme jamais auparavant. Ceci devrait être une force et prendre en charge un système de création de rapports attestant la valeur des activités de marketing partout où c'est possible. Simultanément, les sociétés doivent garder à l'esprit qu'elles représentent des marques et que les relations clients expriment des émotions comme toute relation. Nous pouvons mesurer certains aspects des éléments les plus ésotériques de la relation avec la marque, mais cela ne signifie pas que les marketeurs doivent se limiter à ce qu'ils sont en mesure de quantifier. Dans de nombreuses entreprises, l'implémentation des technologies pour la répartition et l'analyse désigne une étroite palette de canaux et d'idées facilement mesurés. Les entreprises leaders utiliseront la base du savoir acquis lors de l'expérimentation et de l'analyse pour prendre des risques, apprendre de leurs erreurs et établir de nouvelles bases. Page 17

18 3.2. La personnalisation est la voie, la concentration sur le client est la destination À la traîne par rapport aux objectifs plus importants de la consolidation des données et de la technologie, la personnalisation est décrite comme une priorité «importante» ou «absolue» par 37 % des entreprises. Environ un tiers d'entre elles considère qu'il s'agit d'une «priorité faible» ou qu'il ne s'agit aucune d'une priorité. Figure 9 : Priorité des capacités de personnalisation 35% 30% 32% 30% 25% 23% 15% 5% 5% 0% Priorité la plus élevée de notre service marketing Une priorité principale Une priorité de niveau moyen Une priorité faible Ne constitue pas une priorité pour notre service marketing N = 226 La personnalisation couvre une multitude de capacités et de canaux. Mais le principe est simple : il s'agit de connaître le client. Cela peut signifier savoir où il se trouve et à quel moment. Ceci peut inclure des données relatives aux achats ou au comportement ou consister simplement à savoir qu'il a consommé un seul élément de contenu. Quoiqu'il en soit chacune de ses informations constitue un indice important concernant ce qu'il est et ce qu'il souhaite. Seule une main d'œuvre humaine peut comprendre la signification de ces indices et tester la meilleure réponse à apporter. Mettre à profit les résultats obtenus nécessite une technologie en mesure d'agir immédiatement et axée sur des données et applications connectées. Pour les sociétés pour lesquelles la personnalisation est déjà une priorité, la logique est simple (et expliquée plus en détail dans les pages suivantes). Même quelle est la réflexion des sociétés pour lesquelles il ne s'agit pas d'une priorité élevée? Nous avons demandé aux personnes interrogées de ces sociétés d'expliquer leurs réponses faibles et moyennes : 1. Les problèmes techniques les plus cités constituant un frein à la personnalisation, révélateurs de leur approche d'entreprise et de leurs technologies. 2. Pour certains, il s'agit simplement d'une question de temps. Leur entreprise compte plus de priorités que de bande passante et la personnalisation devra attendre. 3. Leur point de vue concernant un marketing consommateurs à grande échelle (BCE (Biens de consommation emballés) principalement) est que, si la personnalisation peut apporter des choses, son retour sur investissement devra être prouvé pour qu'il passe de «souhaitable» à essentiel. Page 18

19 Figure 10 : Principaux avantages de la personnalisation (deux principaux choix) Amélioration de l'expérience client 47% Performances accrues 37% Nouveau revenu 36% Revenu augmenté par rapport aux gammes existantes 34% Augmenter la conversion 29% Coûts d'acquisition moins élevés 14% N = 129 Quand il leur a été demandé d'identifier les deux principaux avantages de leurs programmes de personnalisation, les personnes interrogées ont donné des réponses variées, toutefois l'amélioration du service client se classe en tête, citée par 47 % d'entre elles. Ces avantages et objectifs implicites mettent en lumière les écarts existant encore entre l'intention et l'action et expliquent pourquoi l'investissement technologique est indissociable de la priorité stratégique. Par exemple, la personnalisation ne peut être optimale en termes d'efficacité sans une véritable vue du client, une capacité citée seulement par 37 % des personnes interrogées ainsi qu'il apparaît dans la Figure 8. Figure 11 : Capacités de personnalisation Personnalisation du cycle de vie du client (phase du processus d'achat, nouveau client, étape de fidélisation, etc.) Personnalisation de base (dénomination unique dans les s, etc.) 45% 51% Personnalisation selon le niveau/segment (client fréquent, H/F, etc.) Personnalisation basée sur les données collectées (basée sur les achats effectués, le contenu visualisé au cours des visites, etc.) Personnalisation de la prospection (profilage des prospects pendant le processus de génération de projet par rôle, industrie, etc.) Personnalisation en temps réel (fourniture de contenu dynamique selon le comportement et/ou les données du profil) Aucune personnalisation 14% 19% 33% 30% 39% 0% 30% 40% 50% 60% N = 226 Page 19

20 Lentement, mais sûrement, les entreprises de marketing développent leurs capacités de personnalisation. Un signe fort de cette tendance est que plus de la moitié d'entre elles procède à une personnalisation pendant cycle de vie du client, alors que seulement 14 % indique n'effectuer aucune personnalisation d'aucune sorte. La croissance la plus important dans les années à venir concernera probablement la personnalisation au niveau des segments et en temps réel. Ces deux personnalisations sont des priorités et bénéficient directement des efforts d'intégration des données et applications en cours dans tant d'entreprises. Figure 12 : Priorité de l'attention centrée sur le client 40% 30% 34% 36% 15% 12% 3% 0% Priorité la plus élevée de notre service marketing Une priorité principale Une priorité de niveau moyen Une priorité faible Ne constitue pas une priorité pour notre service marketing N = 226 Le désir de passer à une politique centrée sur le client est à peine surprenante, étant donné le niveau d'investissement visant à améliorer l'expérience client via l'analyse et la personnalisation. Les approches adoptées par les entreprises constituent un plus grand intérêt (Figure 13). Figure 13 : Actions prises pour se placer le client au centre des préoccupations Entreprises classant l'attention dédiée au client comme priorité «importante» ou «très importante» Encouragement de la collaboration entre les 54% équipes Concentration sur l'attribution des ventes Changement des KPI internes pour refléter un parcours client à travers différents canaux 41% 45% Intégration du digital à travers toutes les équipes marketing Embauche de personnel dédié aux clients ou de généralistes en marketing 32% 35% Remplacement des budgets marketing des canaux par des budgets d'expérience client 13% N = 87 Page 20

21 Les changements concernant l'approche adoptée se divisent en deux grandes catégories : une vue centrée sur le client des dépenses en matière de marketing et de médias et la refonte de l'interaction entre équipes et services. Une vue du marketing orientée client semble plutôt naturelle, mais la réalité s'avère complexe. Chaque canal est largement indépendant, défendant son impact et son budget en fonction de mesures internes. Pour placer le client au centre des préoccupations, cette culture doit s'adapter à un modèle coopératif où l'impact des différents canaux est mesuré et compris dans son ensemble et non en tant que parties indépendantes. La frontière entre le marketing, le produit et le service est floue dans le monde digital. Du point de vue du consommateur, cette frontière est insignifiante, ils ont simplement des besoins qu'une marque doit pouvoir satisfaire. Il incombe aux marketeurs de faire en sorte que l'expérience client ne pâtisse pas de canaux internes en concurrence et ignorant tout les uns des autres. Du point de vue budgétaire et des incentives, le changement consiste à adopter une vue holistique et des objectifs communs via l'implémentation des nouvelles technologies et d'un changement organisationnel. L'accent mis sur l'attribution est le plus souvent cité en seconde position, pour 45 % des personnes interrogées, ce qui est cohérent avec la priorité en matière de dépenses technologiques. Parallèlement, les sociétés renouvellent leurs indicateurs de performance clés pour refléter la complexité du parcours client et les nombreux facteurs et canaux qui entrent en jeu. Le facteur humain participant à cette évolution est étroitement lié à la technique. La réponse numéro 1 à la question portant sur la façon de promouvoir une politique centrée sur le client est d'encourager les équipes à travailler ensemble (54 %), mais travailler ensemble nécessite des sources de données communes et des outils parfaitement intégrés. En complément de ces objectifs, presque un tiers des entreprises embauchent plus de personnel spécifiquement dédié au client. Le changement de culture est une tâche difficile, notamment si les acteurs clés ne s'alignent pas. Les responsables diront souvent que la vision stratégique doit être parfaitement articulée et prise en charge, mais des grains de sable apparaissent souvent dans l'engrenage au niveau plus pratique des incentives. Les équipes basées sur les canaux sont habituellement indemnisées en fonction des dépenses publicitaires ou de la part de chiffre d'affaires. Réussir à les orienter vers un objectif unique centré sur le client fonctionnera uniquement si leurs structures d'incitatives sont remaniées afin de récompenser la coopération à l'aide de critères et de mesures s'appliquant aux divers canaux. Page 21

22 Informations à retenir de la section 3.2 En dépit de l'adoption rapide des technologies de marketing digital, les sociétés doivent considérer leur adoption comme un avantage concurrentiel. Même au niveau de l'entreprise, les sociétés travaillent encore pour intégrer leurs sources de données afin d'en faire une force opérationnelle. Quelques-unes ont étendu les avantages des données au-delà du marketing promotionnel à la recherche, au service client ou au développement de produits. Il est de la responsabilité de chaque société de tracer sa feuille de route technique pour s'aligner sur le parcours de ses clients, mais pour certains, le développement d'une compétence basée sur l'analyse et la réponse en temps réel les démarquera de leurs concurrents. En dehors des voyages/des services hôteliers et de certains détaillants, peu secteurs d'activité ont progressé sur le chemin du marketing et du service en temps réel. Dans un monde en perpétuel mouvement, la capacité à fournir des services et du contenu pour le moment et en temps voulu est déjà attendue par de nombreux consommateurs, que les marques soient ou non en mesure de la fournir. La maîtrise de la technologie en tant qu'avantage concurrentiel dépend de nombreux facteurs mais l'un d'entre eux est laissé pour compte, il s'agit de la commande et du contrôle. Lorsque les marketeurs ont la possibilité de gérer certaines ou toutes leurs technologies digitales clés sans avoir à dépendre de ressources informatiques ou technologiques, ceci se traduit par une capacité et une responsabilité approfondies, opportunes et créatives. Des versions récentes des technologies de marketing Saas ont mis l'accent sur le confort d'utilisation et l'autogestion. Il s'agit d'une énorme avancée à la fois pour les marketeurs et technologues. Les marketeurs n'ont plus besoin de s'appuyer sur les autres pour les implémentations répétées, les connexions à la base de données et des activités similaires de faible niveau qui sont désormais automatisées ou assistées. Le personnel informatique/technologique peut alors se concentrer sur des activités de plus haut niveau, dans le marketing et ailleurs. Page 22

23 4. Budget marketing digital 4.1. Attribution et tendances Figure 14 : Méthode de décision budgétaire : l'instinct contre les données 100% 80% 40% -- Données / Expérimentation -- 23% 60% 19% -- Expérience / Instinct -- 26% 40% 23% -- Analyse de la concurrence -- 27% -- Tendances / Analyses -- 22% 0% Direction stratégique Décisions budgétaires Tendance/analystes Expérience/instinct Analyse concurrentielle D'après les données N = 239 Qu'est-ce qui motive réellement la prise de décision? Les marketeurs et leurs partenaires issus du domaine de la finance souhaitent utiliser les chiffres bruts. La priorité d'attribution en tant qu'investissement montre qu'ils sont motivés par un fort accent mis sur la responsabilité et la promesse de la mesure digitale. Mais la réalité de la prise de décision s'avère plus nuancée que binaire. La Figure 14 étudie les composants de la prise de décision stratégique et budgétaire et présente les différences existant entre elles. Dans les deux cas, la prise de décision résultent de plusieurs entrées, bien que certaines décisions soient plus susceptibles de dépendre d'une ou deux d'entre elles. Par exemple, l'analyse de la concurrence prise en charge par les prévisions des analystes concernant la croissance continue peut être suffisante pour susciter l'investissement dans un canal précédemment délaissé. La budgétisation doit dépendre des données, mais c'est d'autant moins probable quand il est apparemment plus difficile de définir des questions stratégiques. Pour la plupart des entreprises, le rôle de l'expérience en matière de budgétisation est le fruit de l'inertie. Les budgets sont reconduits d'année en année, de responsable en responsable et l'approche la plus facile consiste à leur apporter des modifications incrémentielles. En d'autres termes, les budgets évoluent et s'adaptent, mais il est peu probable qu'ils subissent une transformation radicale. Il s'agit d'une approche «sûre» qui n'est peut-être pas si bonne. Page 23

24 De nombreuses entreprises font face à l'évolution rapide des conditions de marchés, des comportements de consommateurs et des concurrents qui ont tout misé sur le digital. Leur stratégie doit être dynamique et même entraîner une véritable transformation. Si les budgets ne suivent pas le rythme, cette stratégie ne réussira pas. Les initiatives fondées ou mal fondées sont rarement synonymes de succès et, encore plus rarement, sont-elles aussi réussies que si elles avaient bénéficié d'une prise en charge suffisante. Figure 15 : Part de chiffre d'affaires consacrée au marketing et au marketing digital 60% 50% 50% 40% 30% 11% 25% 15% 5% 5% 0% Pourcentage de revenu consacré au marketing Pourcentage du budget marketing consacré au digital Moyenne Le plus courant (Mode) Normal faible Normal élevé N = 186 Les entreprises dépensent environ 2,5 % de leur chiffre d'affaires, soit environ un quart du total de leurs dépenses de marketing. Il y a relativement peu de variations en ce qui concerne la part de chiffre d'affaires consacrée au marketing parmi les grandes sociétés, notamment contrairement à la part digitale. Ainsi qu'il a été indiqué précédemment, ces attributions sont décrites avec quatre critères. Pour compléter la moyenne, le mode correspond au nombre le plus couramment cité pour chaque canal. Dans la plupart des cas, le mode et la moyenne sont étroitement liés, ce qui suggère une relative stabilité des chiffres. Les chiffres normaux faibles et élevés représentent 50 % des réponses proches de la moyenne. On parle également de catégorie interquartile et elle élimine simplement les 25 % périphériques de chaque côté. Page 24

25 Figure 16: Variation des budgets digitaux et traditionnels 2014/ % 80% 60% 69% Augmentation moy: 14% Augmentation moy: 9% 48% 40% 23% 0% 25% Diminution moy: 29% 6% Diminution moy: 5% Marketing digital Budget traditionnel Budget en baisse Aucun effet Budget en augmentation N = 175 La tendance à la hausse du marketing et de la publicité semble destinée à se poursuivre en Comme c'était le cas au cours de ces dernières années, cette tendance est bien plus nette pour le digital, où presque 70 % des entreprises interrogées prévoient une augmentation supérieure à l'inflation et où seulement 6 % d'entre elles prévoient une diminution. Le hors ligne se traduira par plus de résultats mixtes, car presque 30 % des entreprises prévoient une probable réduction de budget de l'ordre de 10 % en moyenne. Figure 17 : Acquisition vs. répartition des dépenses de fidélisation 49% 51% Acquisition de nouveaux clients Marketing ciblant les clients existants N = 170 Page 25

26 Les marketeurs dépensent des parts de budget quasi-égales en matière d'acquisition et de fidélisation. C'est un changement impliquant de nombreux éléments mobiles, mais il suit le mouvement à plus vaste échelle du passage des médias payés, vieillots, à un marketing orienté client. Les dollars précédemment consacrés à la marque sont réattribués à la technologie et au contenu : les outils permettant de placer le client au centre des préoccupations. Le nuage de points en 3D (Figure 18) représente le pourcentage que chaque personne interrogée consacre à l'acquisition, un reflet de leur attribution de budget à la fidélisation. Bien qu'il montre également un quasi-équilibre global, il reflète également la réalité variée de l'investissement. Figure 18 : Répartition de la part du budget d'acquisition 60% 50% 40% 30% 0% 0% 25% 50% 75% 100% N = 170 Figure 19 : Évolution prévue sur cinq années de la part du budget du marketing digital 100% 80% 25.1% 27.6% 30.4% 33.4% 36% 39.7% 60% 40% 74.9% 72.4% 69.6% 66.6% 63.6% 60.3% 0% Dépenses traditionnelles Dépenses digitales N = 176 Page 26

27 Les estimations futures semblent suspectes par nature et cela s'amplifie au fil du temps. Toutefois, les entreprises ont au moins une ligne directrice qui les guide pour les prochaines années d'investissement. En outre, la croissance annuelle d'environ 10 % des budgets digitaux prévue correspond aux prévisions internes d'econsultancy. Un nombre significatif de sociétés espèrent que leur investissement en matière de digital atteindra 50 % dans cinq ans, mais le chiffre moyen devrait être d'environ 40 %. Une plus vaste question (ou une question théorique) à résoudre d'ici 2019 concernent la définition des diverses tactiques digitales par opposition aux traditionnelles. Par exemple, tandis que les consommateurs passeront sans doute beaucoup de temps à regarder la «télévision», ce programme sera de plus en plus diffusé sur divers appareils dans diverses plateformes publicitaires. Informations à retenir de la section 4.1 La puissance de l'orientation stratégique dépend entièrement de l'investissement qui la prend en charge. Sécuriser une vision de changement au fil du temps est un véritable défi, mais il pourrait bien s'agir de la partie la plus simple. Souvent, nous notons un lien insuffisant entre les objectifs de haut niveau (marketing produit centré sur le client ou expérience client personnalisée, par exemple) et un engagement envers les composants nécessaire pour en faire une réalité. L'investissement nécessaire pour placer le client au centre des priorités n'est pas issu du budget du marketing digital ou même du marketing dans son intégralité. Ce changement implique des technologies et des ressources qui touchent les budgets de l'informatique/la technologie, des produits et du service consommateur. Les responsables doivent mieux évaluer les points de divergences entre les stratégies des capacités futures et actuelles. Dans l'environnement d'aujourd'hui, la plupart des priorités requièrent la mise en place ou l'amélioration des nouvelles technologies, la formation ou des embauches pour atteindre les compétences requises, l'accord sur/l'implémentation d'un programme de mesure et des contributions variées interfonctionnelles pour être réussies. Être une entreprise digitale signifie être capable de travailler à travers diverses fonction, efficacement et de façon créative, ce qui représente un défi car le processus de budgétisation de l'entreprise compte des décennies d'existence. Traditionnellement, la propriété compartimentée des «états féodaux» au sein de l'entreprise (et son budget) peut entrer en conflit avec le marketing moderne, à moins que les responsables de toutes les divisions et services associés partagent et promeuvent la même vision à long terme et investissent en conséquence. Page 27

28 4.2. Dépenses consacrées aux canaux Figure 20 : Catégories du budget de marketing digital 35% 30% 25% 33% 31% 15% 16% 11% 9% 5% 0% Applications payantes Applications propriétaires Technologie Gagné Mesure et analyse Part moyenne du marketing digital N = 173 La Figure 20 distille les dépenses en composants clés, avec les effectifs et l'externalisation supposés être «intégrés» à chaque nombre. 1. Les médias gagnés font généralement référence à l'attention des consommateurs acquise via les relations publiques et les promotions et transmises via des canaux sociaux gratuits. Le plus difficile à obtenir, le bouche à oreille, est le plus précieux en termes de confiance, mais le plus difficile à diriger, optimiser ou planifier. 2. Les médias contrôlés par la marque se composent de sites, d'applications, de listes d' s et d'autres propriétés internes ou externes qui appartiennent à ou sont contrôlés par la marque et qui contribuent à une grande part de l'expérience client. 3. Les médias payés sont faciles à comprendre et à contrôler mais ils coûtent chers. Au mieux, ils offrent immédiateté et flexibilité, en générant un trafic prévisible pour les médias contrôlés par la marque, en suscitant l'intérêt du public et des médias gagnés. Au pire, ils sont difficile à évaluer, à mesurer et à justifier. 4. Des répartitions séparées pour les mesures et l'analyse digitales constituent un phénomène relativement nouveau et de nombreuses entreprises ne distinguent pas ces capacités de la technologie ou de budgets de mesure plus vastes. 5. Les dépenses technologiques sont les plus difficiles à repérer car elles ne font pas nécessairement partie du budget marketing. Si la croissance des dépenses en matière de technologie de marketing a rétabli l'équilibre par rapport aux services informatiques/technologiques, beaucoup recourent encore à des processus d'approvisionnement traditionnels. Environ la moitié des personnes interrogées concernant des questions spécifiques au budget ont indiqué que la technologie faisait partie du budget du marketing digital. Page 28

29 Figure 21 : Catégories détaillées du budget de marketing digital Part du budget du marketing digital 70% 60% 50% 40% 30% 0% 33% 30% 31% 30% 60% Applications payantes 50% Applications propriétaires 25% 16% 15% 15% 11% 9% 5% 5% 3% Technologie Gagné Mesure et analyse Part moyenne du marketing digital Mode Normal faible Normal élevé N = 173 Comme dans les graphiques précédents, les attributions sont décrites avec quatre critères. Pour compléter la moyenne, le mode correspond au nombre le plus couramment cité pour chaque canal. Dans la plupart des cas, le mode et la moyenne sont étroitement liés, ce qui suggère une relative stabilité des chiffres. Les chiffres normaux faibles et élevés représentent 50 % des réponses proches de la moyenne. On parle également de catégorie interquartile et elle élimine simplement les 25 % périphériques de chaque côté. Figure 22 : Répartition du budget du canal digital Répartition moyenne du budget des canaux digitaux Publicité digitale Référencement Contenu Site Internet 17% 16% 15% 14% Informations sociales s 11% Mobile 7% Autre réponse 0% 2% 4% 6% 8% 12% 14% 16% 18% N = 173 Page 29

30 La Figure 21 montre la répartition moyenne du budget digital par canal, incluant les coûts inhérents à la technologie, aux effectifs et aux agences. Une représentation plus détaillée suit dans la Figure 22. Le budget digital de 2014 est un mélange d' ancien et de nouveau. L'affichage et la recherche ont constitué les principaux coûts pour les marketeurs digitaux pendant plus d'une décennie, par exemple, et l' a lentement mais sûrement développé son importance et sa part de marché. Pendant ce temps, les tactiques qui étaient émergentes il y a seulement quelques années représentent désormais des parts significatives des plans de marketing à l'échelle de l'entreprise. La production et la gestion de contenus ne constituent pas un poste distinct dans de nombreuses sociétés mais sont noyés dans les canaux qu'elles prennent en charge. Pour ceux qui l'identifient comme un poste majeur, il s'agit aujourd'hui du troisième plus grand domaine d'investissement. Le mobile se classe en dernier parmi les principaux canaux mais il est important de noter qu'il se limite aux canaux de publicité mobiles. Les dépenses liées aux messageries, contenus, sites et applications mobiles sont prises en compte dans d'autres budgets dans la plupart des sociétés. Les variations sont énormes, mais certains secteurs d'activité émergent des données. Secteur Plus d'investissement en... Moyenne Au détriment de... Secteur automobile Affichage 24% s BCE (Biens de consommation emballés)/bcc (Biens de consommation courante) Contenu 27% Recherche Haute technologie Recherche 25% Affichage Médias Contenu 22% Recherche Vente au détail Filiales Contenu Tourisme Recherche 33% Contenu Page 30

31 Figure 23 : Budget détaillé du canal digital Publicité digitale 9% 15% 17% 46% Référencement 5% 16% 30% Contenu 4% 15% 27% Site Internet 8% 14% 31% Informations sociales 5% 5% 11% 21% Autre réponse s Mobile 3% 5% 2% 5% 7% 16% 17% 19% Normal élevé Normal faible Mode Moyenne 0% 30% 40% 50% N = 173 En décrivant leur budget de canal digital, il a été demandé aux personnes interrogées d'inclure les coûts inhérents aux effectifs, à la technologie et aux agences. À nouveau, chaque investissement de canal est considéré via quatre critères. La moyenne est mixte ce qui signifie que le pourcentage donné constitue la moyenne d'un budget contenant tous les canaux ci-dessus. Toutes les sociétés ou tous les services n'utilisent pas chaque canal, certains consacrent significativement plus ou moins que la moyenne à un ou plusieurs canaux. Le mode correspond au pourcentage le plus couramment cité pour chaque canal. Dans la plupart des cas, le mode et la moyenne sont étroitement liés, ce qui suggère une relative stabilité des chiffres. Les chiffres normaux faibles et élevés représentent 50 % des réponses proches de la moyenne. On parle également de catégorie interquartile et elle élimine simplement les 25 % périphériques de chaque côté. Page 31

32 Les dépenses liées aux filiales ont été incluses dans l'étude mais n'apparaissent pas dans le graphique, car elles sont uniquement applicables à ceux qui pratiquent l'ecommerce. La dépense moyenne concernant les frais d'affiliation et de prise en charge de ces sociétés se situe juste endessous des 15 %, ce qui est cohérent avec le mode situé à 10 %. La plage normale s'étend de 1 % à presque 20 %. Figure 24 : Modifications de budget de canaux prévues pour 2015 Augmentation considérable Petite augmentation Status quo Petite diminution Diminution importante Mobile 34% 42% 13% 1% Marketing de contenu 19% 51% 22% 7% 1% Pub display 18% 46% 27% 7% 2% s 17% 28% 43% 9% 3% Recherche organique (Optimisation des moteurs de recherche - SEO) 16% 34% 35% 14% 1% Référencement payant 14% 37% 40% 6% 3% Informations sociales 11% 26% 53% 7% 3% 0% 40% 60% 80% 100% La Figure 23 représente la part d'investissement concernant les canaux dans les budgets de marketing digital en Plusieurs ressortent comme susceptibles de subir le plus de changement : Le mobile reste la priorité de toutes les sociétés, mais plus particulièrement de celles ayant des marques multiples et internationales. Alors que l'utilisation des mobiles détourne les clients de leurs ordinateurs de bureaux, cet accent mis sur l'expérience mobile et la marque mobile continuera au-delà de L'utilisation du contenu dans le marketing grand public s'est développé alors que l'efficacité des médias payés s'effondre. Ces deux éléments fonctionnent au final mieux de concert, car, en raison du tapage du contenu gratuit, il est difficile de se faire remarquer sans coup de pouce payé. N = 171 Le display est constamment observé pour savoir s'il est visible ou efficace quand c'est le cas, mais l'achat de supports de programmation est la clé de son développement. L'inefficacité de l'achat manuel avait freiné l'achat d'écrans, en le plaçant à la traîne derrière l'exposition des consommateurs. L'optimisation des moteurs de recherche est toujours une pratique importante, mais celle-ci se trouve progressivement noyée dans le marketing de contenu marketing et théoriquement réduite avec chaque mise à jour de l'algorithme de recherche. C'est la seule tactique où la planification du pourcentage d'une «petite réduction» est supérieure à 10 % dans l'exemple. Page 32

33 Informations à retenir de la section 4.2 Aucun budget n'est semblable. «Normal» doit désigner uniquement ce qui fonctionne et doit faire l'objet d'une réexamen et d'une redéfinition rigoureuse. Les évaluations sont utiles, mais les entreprises qui s'accrochent aux normes industrielles car elles sont standard risquent de passer à côté d'opportunités importantes. Le marketing digital est loin d'être une science exacte en dépit de tous les efforts. C'est une nouvelle discipline en perpétuelle évolution. Suggérer qu'il existe un seul alignement budgétaire optimal revient à nier l'évidente révolution qui se déroule à travers le monde des consommateurs. Les marketeurs intelligents font des essais et en tirent des leçons. Les évaluations sont un excellent moyen de garder un œil sur l'industrie, de définir un point sur la carte et de le réexaminer pour plus de clarté. Mails elles doivent également constituer un point de départ pour explorer de nouvelles possibilités, de façon systématique. Page 33

34 5. Annexe : Profils des personnes interrogées Figure 25 : Chiffres d'affaires % 24% 500 millions de $ - 1 milliard de $ 1 à 3 milliards de $ > 3 milliards de $ N = 399 Figure 26 : Intitulés des postes des personnes interrogées 2% 6% 12% Niveau du conseil d'administration/chef d'entreprise Cadres supérieurs Vice-président exécutif/vice-président 80% Directeur supérieur/directeur N = 399 Figure 27 : Secteurs d'activité des entreprises interrogées 19% 15% 5% 4% 14% 7% 5% 9% 2% 5% 7% 7% 12% 0% N = 399 Page 34

35 Page 35