l Enass Ecole nationale d assurances

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1 l Enass Ecole nationale d assurances L apport du contrôle de gestion dans le pilotage de l entreprise d assurance Quelle perspective d évolution de la fonction contrôle de gestion dans une industrie en transformation? Pierre-Henri SACHE

2 REMERCIEMENTS Mes premiers remerciements seront pour Valery BORDES, directeur administratif et financier du groupe Nord Europe Assurances, qui m a soutenu dans toute cette aventure. Mes remerciements vont également aux différents professionnels et collègues qui ont eu la gentillesse de m apporter conseils et expériences : Marie-Pierre BRANDELY, chargée des études métiers Observatoire de l évolution des métiers de l assurance Pierre FLORIN, groupe Axa Victor SITBON, consultant et enseignant au CNAM Franck SETTBON, responsable contrôle de gestion - groupe Prévoir Antony MEYER, responsable de contrôle de gestion groupe Allianz Philippe ROUSSE, responsable finance placement ACMN VIE / NEA Christophe BAUDRANT, responsable consolidation ACMN VIE / NEA Jean Christophe HUYGUE, responsable études et valorisation ACMN VIE / NEA Philippe WAUQUIER, responsable gestion déléguée et finance ACMN IARD / NEA Et bien évidemment toute l équipe de contrôle de gestion du groupe NEA : Patricia CYPRIEN, Emilie SAMUYLLO, Grégoire STENTZEL, Jean-Claude COMPPER et Emmanuel LE MOAL. J ai également une pensée particulière pour toute la promotion avec qui j ai vécu d excellents moments de partage et d échange ainsi que pour Anne RAMIN responsable du MBA. Enfin, last but not least, je tiens à remercier Snjezana, Eva et Luka, pour leur patience et leur compréhension. 1

3 RESUME L objectif de cette thèse professionnelle est de comprendre comment le contrôle de gestion contribue à favoriser le pilotage de l entreprise, et comment compte tenu des transformations en cours dans notre secteur d activité, la fonction doit se positionner et évoluer. Si le secteur de l assurance est globalement solide, il est cependant confronté à des défis importants qui contribuent depuis quelques années à une montée en puissance de la fonction contrôle de gestion. Les spécificités du modèle économique de l assurance expliquent l existence d une réglementation spécifique, qui débouche sur des règles comptables et prudentielles propres. L évolution constante de ces règles ainsi que les exigences concurrentielles de plus en plus fortes nécessitent des outils de pilotage toujours plus nombreux, fréquents et adaptés. De plus, l accélération des mouvements de concentration et de croissance interne nécessitent une expertise afin de préparer au mieux ces opérations et d en évaluer après-coup les résultats. Des missions traditionnelles Le contrôleur de gestion est le principal producteur de tableaux de bord dans l entreprise. Le développement des systèmes d information décisionnels représente une opportunité puisqu il permet d industrialiser la production des chiffres et ainsi de dégager des ressources nouvelles qui permettent un repositionnement de la fonction. L autre mission classique du contrôleur de gestion concerne le suivi des frais et plus généralement de la comptabilité analytique. La crise et le développement des offres «low cost» qui entrainent une pression forte sur les marges ont renforcé le besoin de pilotage des dépenses. En outre la réglementation impose des contraintes de présentation des frais qui doivent être conciliées avec les contraintes de suivi que se fixe l entreprise. aux missions à plus forte valeur ajoutée. Au-delà du pilotage de l activité au travers de la production des reportings et du suivi des frais, le contrôle de gestion va intervenir soit directement soit en collaboration avec les services techniques ou comptables dans l analyse des résultats et de la rentabilité. La production de comptes de résultat par produits permet de comprendre la construction des marges et de voir si celles-ci sont cohérentes par rapport à ce qui avait été prévu dans le cadre de la tarification ou des budgets. Ces analyses permettent d ajuster les prévisions de fin d année et d apporter si possible des mesures correctives pour piloter le résultat comptable. En complément de ces études qui répondent à une logique de pilotage à court terme (l exercice comptable), le pilotage de l entreprise suppose d analyser la rentabilité dans une optique de long terme. Cette analyse passe par le calcul de la valeur des portefeuilles (embedded value) et de l entreprise. Le contrôle de gestion contribuera en fournissant un certains nombre de données aux experts que sont les actuaires. 2

4 Enfin le lien entre le pilotage à court terme et le pilotage à long terme sera fait grâce au plan et aux budgets. La démarche prévisionnelle permet de valider si la stratégie et les plans d actions qui en découlent permettent d atteindre les critères de performance que la direction a pu fixer cette fois ci dans un horizon moyen terme. Dans ce contexte, le contrôle de gestion, discipline finalement récente et aux frontières pas toujours clairement définies, doit évoluer de son rôle de fournisseur de chiffres vers un rôle de consultant interne, ouvert sur l entreprise, et tourné vers l avenir. 3

5 SOMMAIRE INTRODUCTION ERE PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION FACE AUX SPECIFICITES DU MODELE ECONOMIQUE DE L ASSURANCE... 7 CHAPITRE 1 - L ECONOMIE DE L ASSURANCE Une industrie spécifique, variée et en transformation Aperçu des principaux résultats du marché de l assurance CHAPITRE 2 - ENVIRONNEMENT COMPTABLE ET PRUDENTIEL Introduction aux principes comptables de l assurance Les règles de solvabilité et l impact de solvabilité CHAPITRE 3 - LE CONTROLE DE GESTION DANS L ASSURANCE De la notion de contrôle de gestion Position du contrôle de gestion dans le secteur de l assurance RESUME & CONCLUSION DE LA 1 ERE PARTIE EME PARTIE : LE SUIVI DE L ACTIVITE - RATIOS, INDICATEURS CLES, TABLEAUX DE BORD ET SUIVI DES FRAIS CHAPITRE 1 - RATIOS ET INDICATEURS CLES EN ASSURANCES Ratios et indicateurs en assurance non vie Ratios et indicateurs en assurance vie CHAPITRE 2 - LES TABLEAUX DE BORD Les tableaux de bord : outils de mesure de la performance Développement de tableaux de bord CHAPITRE 3 - L ANALYSE DES FRAIS DE GESTION Règles spécifiques au traitement des frais dans l assurance Besoin interne de suivi des frais de gestion RESUME & CONCLUSION DE LA 2EME PARTIE EME PARTIE : ANALYSE DE LA RENTABILITE ET PILOTAGE PROSPECTIF DE L ENTREPRISE D ASSURANCE CHAPITRE 1 - CONSTRUCTION ET ANALYSE DES MARGES Marges en assurance non vie Marges en assurance vie CHAPITRE 2 - MESURE DE LA RENTABILITE ET VALORISATION DE PORTEFEUILLE Taux de Rentabilité Interne / Valeur Actualisée Nette Valorisation d une entreprise d assurance : embedded value et goodwill CHAPITRE 3 - ELABORATION DES BUDGETS ET DES PLANS Processus d élaboration Exemple d application : le cas MBA RESUME & CONCLUSION DE LA 3EME PARTIE CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

6 INTRODUCTION «Entre mondialisation de l économie, concurrence, harmonisation internationale des réglementions, nouvelles attentes des clients mais aussi des dirigeants d entreprises, innovation technologique et avènement de la société de l information, l exigence en matière de comptabilité et de contrôle de gestion ne cesse de s accroître» 1 Derrière le terme assurance se cache des réalités et des modèles économiques bien différents. En assurance non vie les marchés français sont globalement matures et la collecte peine à se développer. Le développement de nouvelles offres (santé, dépendance ) et l implantation dans des marchés émergents apparaissent comme des enjeux majeurs pour trouver des relais de croissance. En assurance vie et plus particulièrement en épargne, après plusieurs années de progression, l érosion de la collecte nette et la baisse des valorisations des unités de comptes ont entraîné en 2008 une stagnation des provisions mathématiques gérées et donc des frais de gestion prélevés par les assureurs. Ce phénomène apparait alors que les chargements sur chiffre d affaires sont orientés durablement à la baisse (concurrence des livrets, offres à frais zéro sur internet). La crise financière, enfin, nous a rappelé (mais l avait-on oublié?) combien le modèle économique de l assureur est dépendant du niveau du résultat financier. Dans ce contexte où les marges sont sous tension, la maîtrise des structures de coûts de gestion apparait également comme une priorité pour assurer un développement rentable et durable. Dans cet univers d incertitude, complexifié par l émergence de nouvelles normes (IFRS, solvency 2), la nécessité d un contrôle de gestion performant apparait sous un jour nouveau. Plus que jamais un contrôle de gestion efficace est celui qui permet de comprendre et mesurer tous les impacts de la stratégie de l entreprise en matière de résultat, de solvabilité et de création de valeur. L objectif de cette thèse professionnelle est de comprendre comment le contrôle de gestion contribue à favoriser le pilotage de l entreprise, et comment compte tenu des transformations en cours dans notre secteur d activité, la fonction doit se positionner et évoluer. Le pilotage de l entreprise et de sa performance est le rôle de la direction générale et des responsables opérationnels. Le rôle du contrôle de gestion est de favoriser ce pilotage en mettant à disposition des outils et dispositifs sur lesquels ils pourront s appuyer. 1 Observatoire de l évolution des métiers de l assurance - Les métiers de la comptabilité et du contrôle de gestion p2 5

7 Cette idée est résumée dans cette définition donnée par R.N Anthony en 1965 : «Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l organisation» 2. Le contrôle de gestion est donc un processus visant à accompagner et faciliter le déploiement de la stratégie de l entreprise. Ce processus vise la performance qui est définie par l efficacité et l efficience. L efficacité consiste à atteindre les objectifs fixés alors que l efficience recherche l optimisation des moyens. La première partie de cette thèse s attache à dégager les spécificités de l industrie de l assurance, de ses règles comptables et prudentielles et leurs conséquences sur la fonction contrôle de gestion : Quelles sont les particularités du modèle économique de l assurance? Quelles sont les règles en vigueur, comment tendent-elles à évoluer et avec quelles incidences? Comment se présente la fonction contrôle de gestion aujourd hui, et comment les spécificités évoquées précédemment l amènent à jouer un rôle pivot dans le pilotage de l entreprise. La deuxième partie traite du suivi de l activité, rôle traditionnel du contrôle de gestion : Quels sont les indicateurs et ratios utilisés à la fois en assurance vie et en assurance non vie? Comment mettre en œuvre le suivi de ces indicateurs dans le cadre de tableaux de bord afin de faciliter le pilotage commercial et financier de l entreprise? Comment se présente l analyse et le suivi des frais de gestion qui font l objet dans l assurance d un traitement spécifique? La troisième partie traitera de l analyse et du pilotage prospectif de l entreprise d assurance: Comment l analyse des marges va-t-elle permettre de comprendre la création du résultat technique, et du résultat comptable? Et par extension comment calculer la rentabilité future d un produit ou d un portefeuille d assurance et comment valoriser l entreprise d assurance? Et enfin, comment sont élaborés les budgets et plans, outils fondamentaux dans le pilotage prospectif? 2 Anthony R.N (1965) - Planning and control systems : a framework for analysis 6

8 1 ère Partie : Le contrôle de gestion face aux spécificités du modèle économique de l assurance Chapitre 1 - L économie de l assurance L assurance repose sur une idée simple : «La vocation première de l assurance est de réduire l incertitude. Pour cela, elle prend en charge les risques, elle indemnise en cas de sinistre et facilite la prise de risque» 3. L assurance est une industrie à part entière. Elle présente deux caractéristiques essentielles qui sont l existence d un cycle de production inversé, et une grande hétérogénéité dans l offre de produits et dans les modes de distribution. Après avoir évoqué ces caractéristiques, nous passerons en revue les différentes branches pour en mesurer la croissance, la rentabilité et les évolutions. 1.1 Une industrie spécifique, variée et en transformation Le cycle de l assurance L industrie de l assurance relève d une logique industrielle spécifique par rapport aux autres secteurs de l économie. En effet l assurance est caractérisée par une inversion de son cycle de production. En assurance, le chiffre d affaires (la prime d assurance) est encaissé immédiatement, c'est-à-dire en début de cycle. La prestation, qu il s agisse d une indemnité ou d un capital à verser, n intervient qu ultérieurement. Ce phénomène est amplifié par le décalage possible entre la survenance du fait générateur de l indemnité (le sinistre) et le règlement effectif de cette indemnité. Il en découle les conséquences suivantes : L assureur va détenir une masse de capitaux extrêmement importante, qu il devra gérer, et qui lui permettra de dégager des résultats financiers. L assureur doit constituer des provisions qui serviront à couvrir ses engagements vis-àvis de ses assurés. Néanmoins le prix de revient réel (l indemnité et les frais de gestion) ne sera connu qu à long terme. Les assureurs devront être en mesure d établir des résultats par exercice de survenance en plus de la comptabilité classique tenue en exercice d inventaire (l année civile). En outre, si à toute prime ne correspond pas obligatoirement un sinistre, à une prime faible peut correspondre un sinistre important, voire démesuré, d où l importance de la coassurance et de la réassurance. Ces spécificités expliquent l existence d une réglementation comptable propre et de règles prudentielles fortes (marge de solvabilité, règles sur les placements). Ces règles, face à l émergence de nouveaux risques, tendent à évoluer et à se développer au travers notamment de la mise en place de la directive solvabilité 2 (solvency 2). 3 Michel Albert - Encyclopédie de l Assurance p9 7

9 1.1.2 Notions de branches, catégories et produits L assurance regroupe des familles de produits bien différentes. La réglementation différencie l assurance vie de l assurance non vie. L assurance vie regroupe les contrats qui reposent sur l aléa de la vie humaine. Elle regroupe d une part les contrats d épargne et de retraite et d autre part les contrats de prévoyance. Ces contrats peuvent être souscrits à titre individuel ou collectif. L assurance non vie regroupe les assurances santé qui couvrent la maladie, l accident et l invalidité et les assurances de biens et de responsabilité (automobile, assurance de biens, responsabilité civile, ) Une autre distinction fréquemment utilisée est celle d assurances de personnes par opposition aux assurances de biens et responsabilité. (Source : observatoire de l évolution des métiers de l assurance 4 ) Notion de branche d agrément Pour pratiquer son activité une société doit obtenir des agréments auprès du ministre de l économie et des finances. Ces agréments sont obtenus branche par branche. Les branches et sous branches de l assurance sont définies dans l article R321-1 du code des assurances 5 : Branche dommages : 1. Accidents 2. Maladie 3. Corps de terrestres (automobile) 4. Corps de véhicules ferroviaires 5. Corps de véhicules aériens 6. Corps de véhicules maritimes, lacustres et fluviaux 7. Marchandises transportées 8. Incendie et éléments naturels 9. Autres dommages aux biens (vol) 10. Responsabilité civile véhicules terrestres automoteurs 11. RC véhicules aériens 12. RC véhicules maritimes, lacustres et fluviaux 13. RC générale 14. Crédit 15. Caution 16. Pertes pécuniaires diverses 17. Protection juridique 18. Assistance Branche Vie : 20. Vie-Décès 21. Nuptialité-natalité 22. Assurance fonds d investissement 23. Opérations tontinières 24. Capitalisation 25. Gestion de fonds collectifs 26. Toutes opérations à caractère collectif 4 La notion IARDT signifie Incendie, Accidents, Risques Divers, Transport 5 Code des assurances - Article R321-1 version en vigueur au 10 novembre

10 Une société d assurance n est donc pas agréée pour l ensemble des branches. Elle peut également être agréée pour certaines branches qu elle ne pratique pas ou plus. Notion de catégorie ministérielle Une société est tenue d établir des comptes de résultats par catégorie de contrats. On parle alors de «catégories ministérielles». En effet il s agit d un système de classement par type de garanties définies par l arrêté du 20 juin Ces comptes font l objet d une publication dans les annexes aux comptes sociaux et d une communication à l organisme de tutelle dans le cadre du reporting annuel (état ministériel C1). Ainsi dans le secteur de l assurance la notion de comptabilité analytique est une obligation réglementaire. Il s agit là d une spécificité forte par rapport aux autres secteurs économiques. Les différentes catégories définies à l article A sont les suivantes : Assurance Vie 1. Contrats de capitalisation à prime unique (ou versements libres) 2. Contrats de capitalisation à primes périodiques 3 Contrats individuels d'assurance temporaire décès 4. Autres contrats individuels d'assurance vie à prime unique (ou versements libres) 5. Autres contrats individuels d'assurance vie à primes périodiques 6. Contrats collectifs d'assurance en cas de décès 7. Contrats collectifs d'assurance en cas de vie 8. Contrats d'assurance vie ou de capitalisation en unités de compte à prime unique (ou versements libres) 9. Contrats d'assurance vie ou de capitalisation en unités de compte à primes périodiques 10. Contrats collectifs relevant de l'article L Contrats relevant de l'article L Contrats de retraite professionnelle supplémentaire ne relevant pas des articles L et L Contrats relevant du chapitre II du titre IV du livre Ier 19. Acceptations en réassurance (vie) Assurance Non Vie 20. Dommages corporels (contrats individuels) (y compris garanties accessoires aux contrats d'assurance vie individuels) 21. Dommages corporels (contrats collectifs) (y compris garanties accessoires aux contrats d'assurance vie collectifs) 22. Automobile (responsabilité civile) 23. Automobile (dommages) 24. Dommages aux biens des particuliers 25. Dommages aux biens professionnels 26. Dommages aux biens agricoles 27. Catastrophes naturelles 28 Responsabilité civile générale 29. Protection juridique 30. Assistance 31. Pertes pécuniaires diverses 34. Transports 35. Assurance construction (dommages) 36. Assurance construction (responsabilité civile) 37. Crédit 38. Caution 39. Acceptations en réassurance (non-vie). Notion de produit La notion de produit n existe pas dans les textes. Un produit est un contrat vendu à un client (individu ou entreprise) pour couvrir un risque spécifique. Il peut offrir des garanties qui correspondent à des catégories ministérielles différentes. Ainsi un contrat automobile relève des catégories suivantes : 23. pour la garantie dommage 22. pour la garantie RC Un contrat de groupe en retraite et prévoyance peut relever des catégories suivantes : 6. pour la garantie en cas de décès 7. pour la garantie en cas de vie 21. pour la garantie de dommage corporel 6 Code des assurances - Article A version modifiée par Arrêté du 7 novembre

11 Un contrat d assurance vie multisupports individuel relèvera des catégories : 4. Autres contrats individuels d'assurance vie à prime unique pour la partie en euro 8. Contrats d'assurance vie ou de capitalisation en unités de compte pour la partie libellé en UC Des problèmes de répartition vont donc se poser lors de l élaboration du compte de résultat par catégories dans la mesure où l axe d analyse habituellement retenu par l entreprise pour le suivi de son activité est celle du produit Acteurs et modes de distribution Acteurs Le nombre total d organismes habilités à pratiquer des opérations d assurance s élèvait à fin 2008 (1.522 fin 2007). Le secteur de l assurance tend à se concentrer depuis le milieu des années Ce mouvement s explique par l accroissement de la concurrence et l évolution des métiers et de l environnement réglementaire (modification du capital minimum, perspective des nouvelles règles de solvabilité ). Ces évolutions incitent les organismes, en particulier les plus petits, à se rapprocher dans le but d atteindre une taille critique. Mais le mouvement touche aussi des acteurs plus importants ; on pourra en particulier citer l exemple récent de Groupama avec la «fusion-absorption» par Gan Assurances Vie de Groupama Vie et de Gan Eurocourtage Vie et du transfert des portefeuilles de Gan Patrimoine et de Gan Prévoyance 7. Les organismes d assurance dépendent de trois réglementations différentes : le code des assurances, le code de la mutualité et le code de la sécurité sociale. Les dispositions réglementaires de ces trois codes sont similaires. Code Code des assurances Forme juridique sociétés anonymes d'assurance (SA) sociétés d assurance mutuelle (SAM) sociétés mutuelles d assurance (SMA) société à forme tontinières Code de la mutualité mutuelles Code de la sécurité sociale Institution de Prévoyance (IP) Total (source : ACAM 8 ) Les SAM et les SMA sont des sociétés civiles sans but lucratif par opposition aux SA qui sont des sociétés commerciales à but lucratif. Elles n ont pas de capital social mais 7 L opération réalisée fin 2009 à effet rétroactif au 01/01/2009 avait notamment pour motif «De mieux assurer le contrôle interne et la maîtrise des risques dans la perspective de Solvabilité 2». Source communiqué de presse Groupama ACAM - Rapport d activité 2008 les chiffres du marché français de l assurance

12 un fonds d établissement. Les assurés ont alors la qualité de sociétaires et peuvent à ce titre, selon l organisation de la société, participer aux décisions de gestion de l entreprise. Modes de distribution Les modes de distribution de l assurance sont très variés. Dans sa forme de distribution traditionnelle l assurance s appuie sur des intermédiaires, notamment les agents généraux et les courtiers d assurances. Ces intermédiaires en assurance sont des personnes physiques ou morales qui appartiennent à la catégorie des travailleurs non salariés. Ils sont rémunérés par des commissions versées par l assureur. L agent général exerce une profession libérale. Il est le mandataire d une société ou de plusieurs sociétés d assurances pour des branches différentes. Le portefeuille constitué par les clients de son agence est la propriété de la société d assurance qu il représente. Le courtier a un statut de commerçant (inscrit au registre du commerce et des sociétés). Il est le mandataire de l assuré et n est pas lié à une société d assurance. Il place les contrats auprès des sociétés dont les produits sont les plus adaptés aux besoins de ses clients. Le portefeuille de clients lui appartient. La distribution peut également être réalisée par des réseaux salariés, ainsi que les bureaux des sociétés sans intermédiaires (MSI), et les réseaux bancaires (réseaux de bancassurance). Parallèlement à ces réseaux, les assureurs peuvent travailler en vente directe. Ce mode de distribution suppose qu il n y a pas de contact physique entre l assureur et le client final. Ce mode de distribution s est développé par correspondance et par téléphone (Direct Assurance), puis depuis le milieu des années 2000 par Internet (Amaguiz). A noter l existence de canaux de distribution alternatifs tels que la grande distribution, les réseaux de pompe funèbre (contrats obsèques) ou les constructeurs automobiles. Répartition du chiffre d affaires 2008 selon les modes de distribution En % Vie-capitalisation Dommages Réseaux de bancassurance 60% 10% Agents généraux 8% 35% Courtiers 14% 18% Salariés 16% 2% Sociétés sans intermédiaires 33% Autres modes de distribution 2% 2% 100% 100% (Source : rapport annuel FFSA) 11

13 Dans la pratique de nombreux assureurs optent aujourd hui pour le développement d une approche multicanal soit en réalisant des opérations de croissance interne ou externe ou par la mise en œuvre de partenariat. Ces opérations se sont multipliées ces dernières années, avec par exemple : le développement de Suravenir (Crédit Mutuel Arkéa) sur le marché Internet (Fortunéo/Symphonis) puis sur le marché des gestionnaires de patrimoine indépendants (CGPI) au travers du rachat de Vie Plus en 2007 ; le lancement de Amaguiz par Groupama en juin 2008 ; le partenariat annoncé de Groupama avec La Poste pour la commercialisation de contrats d assurance dommage ; le rachat par BNP Paribas fin 2009 de Dexia Epargne Pension (DEP) acteur spécialisé sur le marché des gestionnaires de patrimoine et des banques privées. la création de Dolcea Vie par le Crédit Agricole fin 2009 afin de développer des offres sur Internet (Bforbank) ;... Ainsi, entre les opérations de rapprochement visant à optimiser les moyens et les ressources, et celles visant à assurer le développement de l entreprise, le secteur de l assurance connait des mouvements importants. Toutes ces opérations ont un impact au niveau des services de contrôle de gestion. En effet elles nécessitent en amont des études d opportunités auxquelles sont associés les services de contrôle de gestion. De plus ces opérations, en particulier les rachats de société, sont réalisées sur des périodes assez courtes (en moyenne quelques mois) ce qui nécessite une grande réactivité et fait peser une certaine pression sur les différents intervenants. Puis lorsque ces opérations se réalisent elles nécessitent : un suivi des résultats (sont ils conforment à ce qui avait été prévu?) ; une remise en cause et une homogénéisation des outils de pilotages existants. Il découle en outre de la grande diversité des activités et des acteurs que le système de pilotage à mettre en œuvre devra s adapter aux caractéristiques de l entreprise. Il sera différent selon : le statut et les objectifs de l entreprise (but lucratif ou non) ; sa taille, son organisation et son histoire ; les marchés sur lesquels l entreprise se positionne (vie, non vie, environnement concurrentiel, ); les caractéristiques de son mode de distribution, le système de pilotage de la performance commerciale à mettre en œuvre pour une mutuelle sans intermédiaires sera par exemple différent de celui à mettre en œuvre pour le suivi d un réseau de courtiers. 12

14 1.2 Aperçu des principaux résultats du marché de l assurance Le chiffre d affaires de l assurance française s est élevé à 183,3Md en Il est composé à 75% par les assurances de personnes et à 25% par l assurance de biens et de responsabilité. Avec un total d actif géré de 1.409Md majoritairement investi en obligations et en actions, le secteur de l assurance joue un rôle fondamental dans le financement de l économie française. Malgré un environnement économique peu favorable en 2008, le secteur de l assurance reste un secteur solide. En 2008, les résultats ont été de 9,5Md pour un taux de rentabilité des fonds propres de 11,5%. Si le résultat était en baisse de près de 13% par rapport à 2007, il restait supérieur à ceux de 2004 et Ces résultats sont néanmoins à relativiser puisqu ils s accompagnent d une baisse importante des plus-values latentes qui, à termes, risque de peser sur les performances du secteur. Résultats nets En Md Sociétés vie 3,1 4 5,1 5,5 4,2-23,6% Sociétés dommages 3,6 4 5,6 5,4 5,3-1,9% 6,7 8 10,7 10,9 9,5-12,8% (Source rapport annuel FFSA) C est logiquement le résultat des sociétés vie, plus dépendants du niveau du résultat financier, qui a le plus baissé (-24%) alors que le résultat des sociétés dommages est resté assez stable : avec un total de 4,2Md de résultat les sociétés vie, capitalisation et mixtes ont affiché une rentabilité des fonds propres de 9,5% ; les sociétés dommages ont réalisé un résultat de 5,3Md, soit 14,7% des fonds propres. Les résultats sont également très différents selon les branches et les différents acteurs du marché. Dans les paragraphes qui suivent trois indicateurs vont être mis en avant : le S/P qui mesure le poids des sinistres par rapport aux primes ; le ratio combiné qui représente le total des sinistres plus les frais de gestion rapporté aux primes. le résultat technique exprimé en pourcentage des primes. Le résultat technique intègre le résultat financier. Ces ratios seront plus largement développés dans la deuxième partie. 13

15 1.2.1 Assurances de biens et de responsabilité Le chiffre d affaires en assurance de biens et de responsabilité représentait 44,8Md en 2008 en croissance modérée (+2,5%). Le marché des particuliers connait une croissance de 3% (contre 2,1% en 2007) et le marché des professionnels une hausse limitée à 1,8% (contre 2,8% en 2007). Chiffre d affaires en Md Automobile Particuliers 14,5 14,4 14,6 Professionnels 3,2 3,3 3,3 Dommage aux biens Particuliers 6,4 6,8 7,2 Professionnels 5,7 5,8 5,9 Agricoles 0,9 0,9 1,0 Transport 1,1 1,1 1,1 Responsabilité civile générale 3,3 3,3 3,4 Construction 2,3 2,5 2,5 Catastrophes naturelles 1,3 1,3 1,4 Divers (crédits, protection juridique, assistance) 3,9 4,3 4,4 Assurances de biens et de responsabilités 42,7 43,7 44,8 Particuliers 23,4 23,9 24,6 Professionnels 19,3 19,8 20,2 (Source rapport annuel FFSA) Assurance automobile Avec un total de 17,9Md l assurance automobile présente un chiffre d affaires atone depuis plusieurs années en raison de la stagnation de la matière assurable et du vieillissement du parc de véhicules. Il s agit d un marché fortement concurrentiel ce qui a incité les principaux acteurs à ne pas augmenter leurs tarifs. La part des particuliers est de 14,6Md et celle des professionnels de 3,3Md Si la sinistralité est globalement en baisse en termes de fréquence depuis plusieurs années cette baisse est annulée par une inflation des coûts et en particulier des dommages corporels graves. Les ratios combinés sont supérieurs à 100% depuis Ils remontent progressivement depuis 2003 où ils avaient atteint un plancher aux alentours de 98%. 14

16 Le résultat technique de l assurance automobile représente 3,3% des primes contre 5,5% en Cette détérioration s explique par l effet conjugué de la baisse des produits financiers et de la hausse des chargements. Branche automobile Résultat technique en % des primes (soure FFSA) 10,00% 8,00% 7,20% 8,20% 6,70% 8,10% 6,00% 5,50% 4,00% 4,30% 3,40% 3,40% 2,00% 0,00% 1,60% 0,50% Année Assurance dommages aux biens Le marché des dommages aux biens s élève à 13,3Md. Il est réparti entre les risques des particuliers (7,2Md, +6,4%) et les risques des biens des professionnels (6,9Md, +2,1%). Marché des particuliers Le marché des particuliers est composé à 95% par l assurance multirisques habitation (6,8Md ). L évolution de ce marché s explique essentiellement par l évolution de l indice FFB 9 du coût de la construction. Du point de vue de ses résultats la branche est tout juste bénéficiaire fin 2008 avec un résultat technique de 0,8% des primes (contre 3,1% en 2006 et 3,8% en 2007). Biens des particuliers Résultat technique en % des primes (soure FFSA) 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% -2,00% -4,00% -6,00% -8,00% 3,80% 2,40% 2,00% 3,10% 0,90% -1,10% -1,90% -3,20% -7,10% Année 9 L indice du coût de la construction est publié par la fédération française de bâtiment. 15

17 Cette détérioration des résultats s explique par la baisse du résultat financier (4% des primes contre 5,8% en 2007) et par une hausse des dotations aux provisions qui impacte le ratio combiné et ceci malgré la hausse des primes. Le ratio combiné s élève à 96,5% avant réassurance et 102% après réassurance. Le coût de la réassurance est donc extrêmement significatif et ceci depuis 2001 (conséquence des tempêtes de 1999). Les résultats sont sensiblement différents selon les modes de distribution. Si les résultats des sociétés avec intermédiaires sont restés stables, les sociétés sans intermédiaires ont vu leurs résultats se détériorer CA (en Md ) Ratio combiné (après réass) Résultat Sociétés avec Intermédiaires 3,12 3,28 104,5 103,8 2,3 1,6 Sociétés sans Intermédiaires 3,63 3,91 97,4 100,4 5,1 0,2 dont MSI 2,04 2,18 100,8 103,9 3,9-1,6 dont bancassurance 0,96 1,08 94,3 98,8 6,2-0,5 16

18 Marché des professionnels Le marché de dommages aux biens des professionnels et agricoles s élevait à 6,9Md en Il se répartit entre les assurances des risques d entreprises (1,8Md ), les multirisques artisans, commerçants et prestataires de services (1,6Md ), les contrats spécifiques risques techniques (0,4M ) et les dommages aux biens agricoles. Cette branche affiche des résultats important depuis quelques années : 7,9% des primes en 2007 et 10,6% en Marché des biens professionnels Résultat technique en % des primes (soure FFSA) 15,00% 10,00% 12,10% 10,60% 7% 8,50% 7,90% 5,00% 3,20% 0,00% -5,00% -10,00% -5,60% -10,30% -3,60% -2,30% -15,00% Année Transports Le total des cotisations de la branche transport s élève à 1,1Md en 2008 (+5,1%). Ce montant se répartit entre les assurances maritimes (0,9Md ) et l assurance aviation (et spatial) pour un total de 0,2M. Le résultat de la branche s est élevé à 18,3% des primes en 2008, en progression constante depuis Branche transport Résultat technique en % des primes (soure FFSA) 20,00% 18,30% 15,00% 10,00% 10% 13,40% 14,70% 11,60% 5,00% 4,30% 4,90% 4,40% 0,00% -5,00% -2,10% -0,90% Année 17

19 Responsabilité Civile Générale L assurance de responsabilité civile générale (RC) représente un total de 3,3Md de cotisations, majoritairement composées de RC professionnels (95%), et de façon plus marginale par de la RC des particuliers (RC chasse essentiellement). Il s agit d une branche fortement bénéficiaire puisque le résultat technique s élevait à 1Md en 2008 soit 29% des primes. Branche Responsabilité Générale Résultat technique en % des primes (soure FFSA) 30,00% 25,90% 26,80% 29,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 15,20% 13,10% 13,50% 10,00% 12% 19,80% 5,00% 0,00% -5,00% -1,00% Année A noter que la RC est typiquement une branche longue, et que le poids des produits financiers rapportés aux primes est très significatif (20% des primes en 2008). 18

20 1.2.2 Assurances de personnes Après avoir connu des taux de croissance élevés depuis 1999, la collecte a stagné en 2007 et a baissé en Cette diminution s est expliquée par la baisse de l assurance vie. En revanche les contrats de prévoyance ont continués de progresser de façon constante. en Md Assurances en cas de vie & capitalisation Assurances en cas de vie 127,6 122,4 105,8 Capitalisation 4,8 5,8 7,2 Assurances en cas de décès, maladie et accidents Assurances en cas de décès 7,7 8,8 9,4 Maladie & accident corporel 14, ,1 Assurances de personnes 154,3 152,0 138,5 Assurance vie 140, ,4 Assurance non vie 14, ,1 (Source rapport annuel FFSA) Assurance vie & capitalisation Le total des cotisations en assurance vie a baissé de 11% en 2008 pour atteindre un total de 122,4Md. Cette baisse essentiellement enregistrée sur les produits d épargne s explique par la concurrence des produits d épargne liquide (notamment le livret A dont le taux de rémunération était monté jusqu à 4%) et par les conséquences de la crise financière. La baisse a été particulièrement importante sur les supports en unités de comptes qui ont atteints 20,1Md contre 33,5Md en En 2008 les prestations ont fortement augmenté (+13%) pour atteindre 94,1Md. Cette hausse s explique par une hausse du taux de rachats suite à une crise de méfiance qui a suivi le début de la crise financière. Ainsi la collecte nette (cotisations nettes de prestations) a baissé de 48% sur l exercice pour atteindre 28,3Md soit le niveau le plus faible des dix dernières années. Le total des provisions mathématiques atteignait 1.127Md fin 2008 soit un niveau comparable à celui de fin 2007, en raison d un baisse de 25% des provisions en unités de compte. Assurance maladie et accidents corporels Les cotisations en assurances de dommages corporels ont atteint 16,1Md en 2008 soit une hausse de 7%. Les cotisations se répartissaient entre les garanties au titre de soins de santé (8,5Md, +9%), et les garanties incapacité, invalidité et dépendance (7,6Md, +6%). Les primes progressent, non seulement du fait de l augmentation du nombre des assurés, mais aussi en raison de la hausse des tarifs, qui intègrent l inflation des dépenses de santé, du vieillissement de la population, et du transfert du régime général vers le régime privé. 19

21 Chapitre 2 - Environnement comptable et prudentiel La compréhension des règles comptables est une condition nécessaire pour pouvoir analyser les performances financières de l entreprise (au travers des ratios notamment) et comprendre les mécanismes propres à l activité d assurance. Nous évoquerons en premier lieu les règles comptables liées à la production des comptes sociaux des entreprises d assurance. Puis dans un deuxième temps les évolutions en cours à la fois au niveau des règles comptables (IFRS) et des règles prudentielles (solvabilité 2). 2.1 Introduction aux principes comptables de l assurance Les états financiers d une compagnie d assurance sont composés : du bilan ; du compte de résultat lui-même séparé entre un compte de résultat technique (vie ou non vie ou les deux) et un compte de résultat non technique ; de l annexe aux comptes Le bilan Le bilan de l entreprise représente l état du patrimoine. Il s agit «de la photographie de l entreprise à un moment donné, les comptes de résultat étant le film des mouvements intervenus dans la situation patrimoniale entre deux bilans.» 10 Du fait de l inversion du cycle de production, le bilan d une entreprise d assurance présente des caractéristiques fortes par rapport à une entreprise traditionnelle: à l actif le montant des placements est extrêmement significatif ; au passif l engagement envers les assurés (les provisions) dépassent très largement le montant des fonds propres. Exemple : Bilan de la société PACIFICA au 31/12/2009 issu du rapport annuel de la société en M ACTIF 2008 PASSIF Capital souscrit non appelé 1. Capitaux propres Actifs incorporels Passifs subordonnés Placements Provisions techniques brutes Placements représentant les provisions techniques des contrats en unités de compte Part des cessionnaires et rétrocessionnaires dans les provisions techniques 6. Créances Provisions techniques des contrats en unités de compte Provisions pour risques et charges 4 Dettes pour dépôts en espèces reçus des cessionnaires 7. Autres actifs Autres dettes Comptes de régularisation - Actif Comptes de régularisation - Passif 33 TOTAL DE L'ACTIF TOTAL DU PASSIF Guy Simonet - La comptabilité des entreprises d assurance - p13 20

22 Composition de l actif L actif représente l ensemble des avoirs et créances de l entreprise. Il présente les emplois du patrimoine de l entreprise. Les éléments sont en principe comptabilisés à leur valeur nette comptable, c'est-à-dire à leur valeur d origine diminuée des éventuels amortissements et provisions pour dépréciation. Les différentes rubriques sont les suivantes : (1) Capital souscrit non appelé Il s agit de la part du capital pour laquelle l entreprise dispose d un engagement de la part des associés, mais qui n a pas été appelée et donc versée. Il s agit d une créance sur les associés. (2) Actifs incorporels Il s agit essentiellement de la valeur des fonds de commerce acquis (goodwill) et des logiciels acquis ou crées par l entreprise. (3) Placements Ce poste reprend tout les placements de l entreprise ventilés en quatre rubriques : terrains et constructions (y compris les immeubles d exploitation) ; placements dans les entreprises liées ou avec lien de participation (titres, prêts, dépôts ); autres placements qui incluent par conséquent les obligations, les actions et autres titres à revenus fixes ou variables ; créances pour espèces déposées chez les cédantes. Cette présentation est finalement assez sommaire. Une vision plus détaillée est fournie en annexe dans l état récapitulatif des placements. C est un tableau particulièrement intéressant pour analyser la structure de l actif d une société, ainsi que pour en évaluer la qualité puisqu on peut en déduire le montant des plus ou moins values latentes par catégorie d actif. La réglementation différentie les titres dits «amortissables» c'est-à-dire essentiellement les obligations, des valeurs «non amortissables» (actions, immobilier). Les placements obligataires sont comptabilisés lors de leur entrée dans le patrimoine pour leur valeur d achat ou de revient, hors intérêts courus et frais d acquisition. A chaque arrêté comptable les obligations et autres valeurs amortissables font l objet d un calcul d intérêt couru et d un étalement de la prime (surcote) ou de la décote qui peut exister du fait de la différence entre la valeur d entrée et la valeur de remboursement à l échéance du titre. Ce calcul est fait sur la durée de vie résiduelle des titres et repose sur l idée que les titres seront détenus jusqu à leur terme. Ainsi le gain ou la perte qui sera constatée au moment du remboursement doit être lissée dans le temps. Les intérêts courus ainsi que l amortissement de surcote et décote sont comptabilisés en comptes de régularisation (bas de bilan). 21

23 En outre dans le cas d un risque de défaillance avéré de l émetteur (risque de contrepartie) le titre doit faire l objet d une provision pour dépréciation qui viendra en diminution de la valeur comptable du titre au bilan. En cas de cession d une obligation, si une plus-value est réalisée, elle sera neutralisée par une dotation à la réserve de capitalisation. Il s agit d une provision technique, néanmoins sa dotation est une charge financière et le montant de la réserve de capitalisation est inscrit dans le poste «autres réserves» des capitaux propres. A ce titre elle est considérée comme un élément constitutif de la marge de solvabilité au même titre que le capital. Au contraire, dans le cas où la société viendrait à réaliser une moins value en cédant une obligation, la moins-value serait neutralisée par une reprise à la réserve de capitalisation. Les autres placements (actions, immeubles, autres valeurs non amortissables) sont inscrits au bilan pour leur valeur d entrée, corrigée par les amortissements pratiqués sur les immeubles. Dans le cas où pour un titre donné, la valeur de réalisation du titre est significativement inférieure à sa valeur nette comptable et que cette moins-value potentielle peut être considérée comme durable il y a lieu de comptabiliser une provision pour dépréciation durable. Cette provision vient en déduction de la valeur nette comptable du titre. En outre, dans le cas où la valeur au bilan de l ensemble de ces placements est globalement inférieure à la valeur de réalisation de ces mêmes placements, la moinsvalue doit faire l objet d un provisionnement, non par une dépréciation d actif, mais par une dotation à la provision pour risque d exigibilité. Il s agit d une provision technique donc inscrite au passif du bilan en «autres provisions techniques». Cette provision a pour objet de «faire face à une insuffisance de liquidité des placements, notamment en cas de modification du rythme de règlement des sinistres» 11. L idée sous jacente est qu en cas de hausse des sinistres ou d augmentation des rachats l assureur pourrait être contraint de céder des actifs en moins-value et constater des pertes financières. Cette provision a vu ses règles de dotation modifiées une première fois en 2002 (suite à la crise boursière) puis en Initialement prévue pour être dotée intégralement, elle est désormais dotée par tiers avec possibilité d étalement sur une période de 8 ans. La provision à constituer est calculée dans les conditions définies à l'article R Fin 2008, la majorité des assureurs s est retrouvée en situation de dotation de PRE. Le choix entre une dotation par tiers ou sur 8 ans entraine donc une distorsion dans l analyse des résultats et la comparaison entre sociétés. La latitude laissée aux entreprises (choix des règles de PDD, option d étalement de la PRE), ainsi que la possibilité d effectuer des opérations correctives (par exemple l achat de titres pour remonter la moins-value latente au dessus du seuil de dépréciation) permet un pilotage du résultat financier et donc du résultat comptable de l exercice. La connaissance de ces règles, et des stratégies induites, s avère être une obligation pour les directions financières. (4) Placements couvrant les contrats en UC. Il s agit de la valeur de réalisation de l ensemble des unités de compte détenues par la société en couverture des provisions techniques en UC. Le montant de ces supports fait l objet d une réévaluation à la date du bilan et ceci contrairement aux autres placements du portefeuille général. Cette réévaluation se traduit au niveau du compte 11 Art. R331-3 et R331-6 code des assurances 22

24 de résultat par le constat de produits (plus-values) ou charges (moins-values) appelés ajustement d ACAV (ajustement des contrats à capital variable). Les provisions techniques en UC faisant également l objet d une réévaluation, il y a donc théoriquement symétrie avec le poste 4 du passif; on parle de congruence. (5) Parts des réassureurs dans les provisions techniques Ce poste reflète la créance que l entreprise possède sur les réassureurs au titre de leurs parts dans les provisions techniques. La ventilation est symétrique à celle des provisions techniques au passif. (6) Créances Elles comprennent : les créances liées à l exploitation c'est-à-dire issues d opérations d assurance de coassurance ou de réassurance ; les autres créances : personnel, état et collectivités locales, et débiteurs divers. (7) Autres actifs Il s agit principalement : des actifs corporels d exploitation c'est-à-dire tout les biens acquis nécessaires à l exploitation (meubles, matériels informatiques, ) à l exclusion des immeubles qui doivent être classés en placement. Ces actifs sont présentés nets d amortissement. des avoirs détenus en banques (et marginalement caisse) ; des actions propres. (8) Compte de régularisation, actif Ce poste se compose des intérêts et loyers acquis et non échus, des frais d acquisition reportés, des charges à répartir sur plusieurs exercices et différences sur les prix de remboursement des obligations (aussi appelé la décote). Composition du Passif Le passif reflète l ensemble des dettes de l entreprise. On parlera aussi de «ressources» dans la mesure où elles permettent de financer les emplois que sont les actifs. (1) Capitaux propres Les fonds propres comprennent le capital social (pour les sociétés anonymes) ou le fonds d établissement (pour les sociétés d assurances mutuelle). Ils comprennent également les réserves de tout type y compris la réserve de capitalisation. Enfin les capitaux propres incluent le résultat de l exercice, qu il s agisse d un bénéfice ou d une perte (le montant sera alors négatif), et ceci avant affectation par l assemblée générale. 23

25 (2) Passifs subordonnés Il s agit de titres émis ou dettes de toutes natures venant à un rang inférieur à toutes autres créances en cas de liquidation de la société. Ces passifs sont considérés comme des quasis fonds propres et sont admis dans certaines limites comme éléments constitutifs de la marge de solvabilité. Il s agit en général de TSD (titre subordonné) ou TSDI (titre subordonné à durée indéterminée) (3) Provisions techniques Les provisions techniques représentent l ensemble des engagements de l assureur envers les assurés et les cédantes. Elles sont définies par le code des assurances aux articles R331-3 (provisions d assurance vie, nuptialité-natalité et opérations de capitalisation) et R331-6 (autres opérations d'assurance) Rubrique bilan R331-3 R331-6 / Provisions associées Provisions pour primes non acquises (non vie) Provision pour primes non acquises X Provisions d assurance vie Provision mathématique X Provision de gestion X Provision pour frais d'acquisition reportés X Provisions pour sinistres (vie) Provisions pour sinistres (non vie) Provision pour sinistres à payer X Provisions pour participation aux bénéfices et ristournes (vie) Provision pour participation aux bénéfices X Provisions pour participation aux bénéfices et ristournes (non vie) Provision pour égalisation X X Autres provisions techniques (vie) Provision pour aléas financiers X Provision pour risque d'exigibilité X Autres provisions techniques (non vie) Provision pour risques en cours X Provision pour risques croissants X Provision mathématique des rentes X Provision pour risque d'exigibilité X Provision de diversification X Les provisions relatives à l assurance vie sont les suivantes : Le poste le plus important est celui des provisions d assurance vie La principale provision est la provision mathématique (PM). Elle est définie comme la «différence entre les valeurs actuelles des engagements respectivement pris par l'assureur et par les assurés». Pour les contrats d épargne, elle correspond à l épargne acquise par l assuré. La provision de gestion (PGG) est destinée à couvrir les charges de gestion futures des contrats non couvertes par ailleurs. 24

26 La provision pour frais d'acquisition reportés est «destinée à couvrir les charges résultant du report des frais d'acquisition». Les provisions pour sinistres à payer correspondent à l ensemble des décès, capitaux à terme, arrérages de rentes et rachats survenus et restant à payer. Elle tient compte des sinistres survenus dans l année, mais connus tardivement. La provision pour participation aux bénéfices correspond au montant des participations aux bénéfices dues aux assurés mais non encore attribuées individuellement. Elle doit être distribuée dans les huit ans qui suivent sa constitution. La provision pour égalisation est une provision destinée à faire face aux fluctuations de sinistralité sur les opérations d'assurance de groupe contre le risque décès. Les autres provisions techniques vie comprennent : La provision pour aléas financiers (PAF) qui doit être constituée lorsque les intérêts garantis sont supérieurs à 80% au taux de rendement des actifs. La provision pour risque d'exigibilité (PRE), qui comme nous l avons vu est destinée à faire face aux engagements dans le cas de moins-value latente de l'ensemble des actifs non obligataires. Les provisions relatives à l assurance non vie sont les suivantes : La provision pour primes non acquises est destinée à constater la part des primes émises et des primes restant à émettre se rapportant à la période comprise entre la date de l'inventaire et la date de la prochaine échéance de prime ou, à défaut, du terme du contrat. La provision pour sinistres à payer qui est la valeur estimative des dépenses en principal et en frais, tant internes qu'externes, nécessaires au règlement de tous les sinistres survenus et non payés. La provision pour égalisation qui est destinée à faire face aux fluctuations de sinistralité sur les opérations relatives aux risques nucléaire, spatial, responsabilité civile, pollution, attentats et crédit. Les autres provisions techniques non vie comprennent : La provision mathématique des rentes qui correspond à la «valeur actuelle des engagements de l'entreprise en ce qui concerne les rentes et accessoires de rentes mis à sa charge». La provision pour risques croissants (PRC) qui concerne les opérations d'assurance contre les risques de maladie et d'invalidité lorsque les primes sont nivelées, c est à dire lorsque les primes annuelles sont constantes sur la durée de vie du contrat. Dans ce cas en effet l assuré paye plus que le prix du risque au début du contrat et moins que le prix du risque en fin de contrat : l objet de la provision est de lisser le résultat en provisionnant le surplus des premières années pour faire face à l insuffisance des primes des dernières années. Elle est égale à la différence des valeurs actuelles des engagements respectivement pris par l assureur et par l assuré (ce qui l apparente à la provision mathématique en assurance vie). 25

27 La provision pour risques en cours qui est «destinée à couvrir, pour l'ensemble des contrats en cours, la charge des sinistres et des frais afférents aux contrats, pour la période s'écoulant entre la date de l'inventaire et la date de la première échéance de prime pouvant donner lieu à révision de la prime par l'assureur ou, à défaut, entre la date de l'inventaire et le terme du contrat, pour la part de ce coût qui n'est pas couverte par la provision pour primes non acquises». La provision pour risque d'exigibilité (PRE) qui existe donc en vie et en non vie. La réserve de capitalisation bien qu étant réglementairement une provision technique est présentée dans le poste «autres réserves» des capitaux propres. Les provisions techniques sont présentées brutes de réassurance ; la part des réassureurs dans ces provisions est portée à l actif du bilan. (4) Provisions techniques des contrats en unités de compte Il s agit de l épargne acquise par l assuré exprimée en parts d unités de compte et contre-valorisée en euros. (5) Provisions pour risques et charges Une provision pour risques et charges représente une perte ou une charge probable. (6) Autres Dettes Ce poste comporte : les dettes liées à l exploitation, c'est-à-dire issues d opérations d assurance de coassurance ou de réassurance ; les dettes financières : emprunt obligataire et dettes envers les établissements de crédit ; enfin, les «autres dettes» comprennent : Les autres dettes financières : titres de créance négociables émis par l entreprise et autres emprunts, dépôts et cautionnement reçus. Les autres dettes : dettes sur le personnel, l état, les organismes de sécurité sociale et collectives publiques, créanciers divers (7) Compte de régularisation, passif Il s agit essentiellement des surcotes obligataires, des différences de conversion de devises et de tout produits constatés d avance ou à étaler. 26

28 2.1.2 Le compte de résultat Le compte de résultat présente les flux de la période (l exercice comptable). Il comprend deux parties bien distinctes : le compte technique et le compte non technique. Le compte technique permet de présenter le résultat issu de l activité d assurance. Il est composé de deux parties : une partie «vie» qui concerne les entreprises agréées et une partie «non vie» pour les autres. Les entreprises «mixtes» qui sont autorisés à pratiquer à la fois des opérations vie et des opérations relatives à des risques corporels (accident et maladie) doivent en principe établir à la fois un compte de résultat vie et un compte de résultat non vie. Le compte de résultat non technique présente les éléments non liés à l activité d assurance, c est le cas notamment du résultat financier issu de la gestion des fonds propres, du résultat exceptionnel et de l impôt sur les bénéfices. Compte de résultat non vie Le résultat technique non vie est égal à la différence entre : (+) Les primes acquises à l exercice (-) La charge des sinistres de l exercice (+) Le résultat financier de l exercice (-) Les frais de gestion (+/-) Plus ou moins le résultat des opérations de réassurance. Il se présente de la manière suivante : 27

29 (1) Les primes acquises à l exercice Les primes sont comptabilisées hors taxes. L émission (ou quittancement) de la prime peut prendre des fréquences différentes. Elle peut être mensuelle, trimestrielle, semestrielle ou annuelle. On parle alors de primes émises. De fait une prime émise peut couvrir deux exercices comptables différents. C est pourquoi les sociétés calculent une provision pour primes non acquises (PNA) afin d annuler la partie des primes émises qui couvre l exercice comptable suivant. Ce concept correspond au concept comptable de produits constatés d avance. La provision pour primes non acquises doit en outre intégrer les provisions pour primes acquises non émises (PANE). Le montant des primes de l exercice doit également prendre en compte : les primes à émettre, qui sont des primes qui se rattachent à l exercice mais qui n ont pas pu être émises à temps (retard administratif, police à déclaration ) ; les primes à annuler, qui sont les primes qui sont susceptibles d être annulées au cours des exercices futurs (impayées, modification contrat, retard administratif ). (2) Produits des placements alloués Il s agit du montant de produits financiers dégagés par l entreprise entre l encaissement de la prime et le règlement des sinistres. D un point de vue comptable le résultat financier passe par le compte non technique et la quote part liée à l activité technique est ensuite «allouée» au compte de résultat technique. Un montant inverse est donc présenté au niveau du compte de résultat non technique. (3) Autres produits techniques Ce poste regroupe les produits techniques accessoires. (4) Charges des sinistres La charge de sinistre brute de recours est égale aux : (+) Sinistres payés (+) Frais de gestion des sinistres (+/-) Variation de la provision pour sinistres à payer (+/-) Variation de la provision pour frais de gestion des sinistres La charge de sinistre nette de recours intègre les recours encaissés, les prévisions de recours, déduction faite des frais de recouvrement de ceux-ci. Le montant des sinistres payés dans l année correspond aux paiements faits au titre de sinistres de l année ou des exercices antérieurs (ceux-ci ayant fait en principe l objet d un provisionnement). La provision pour sinistres à payer est composée de deux types de provisions : une provision au titre des sinistres connus mais non réglés. Ceux-ci font l objet d une évaluation dossier par dossier ou par le biais de méthodes statistiques dans le cas de sinistres de masse ; une provision au titre des sinistres non connus, ou parle alors d IBNR (incurred but not reported). L évaluation peut être faite de façon statistique ou forfaitaire. Le montant des frais de gestion des sinistres non réglés fait également l objet d une estimation au travers de la provision pour frais de gestion des sinistres. 28

30 Dans le cas particulier de l assurance construction, la provision pour sinistre est alourdie d un montant de provision pour sinistres non encore manifesté. (5) Charges des autres provisions techniques Ce poste englobe notamment les variations des provisions suivantes : la provision pour risque croissant (PRC) ; la provision mathématique des rentes ; la provision pour risque d exigibilité des engagements techniques (PRE). (6) Participation aux résultats En non vie cette rubrique reprend les ristournes déduites des primes et les intérêts techniques intégrés aux versements de rentes ou aux provisions mathématiques de rentes. (7) Frais d'acquisition et d'administration Il s agit de l ensemble des frais liés à l acquisition et à l administration des contrats. Il s agit aussi bien de commissions versées aux apporteurs d affaires que de frais généraux. (8) Autres charges techniques Il s agit des frais généraux liés à l activité d assurance mais qui ne peuvent pas être rattachés à l une des autres destinations (gestion des sinistres, acquisition ou administration des contrats, gestion des placements) (9) Provision pour égalisation Cette provision est constituée pour faire face aux charges exceptionnelles afférentes aux opérations garantissant certains risques : éléments naturels (grêle, catastrophes naturelles, autres), risque atomique, risque de RC dû à la pollution et risques spatiaux. Ces risques présentent en effet un caractère cyclique ou aléatoire, et l analyse de la sinistralité ne peut se faire que sur une période bien plus longue qu un exercice comptable. L objectif est de mettre en réserve, en franchise d impôt, une partie du résultat des bonnes années pour pouvoir combler le résultat des mauvaises. Fiscalement les dotations annuelles ne peuvent excéder 75 % du bénéfice technique de la catégorie de risque concernée. Par rapport aux primes émises au cours de l exercice, le montant global de la provision ne peut excéder certains seuils (par exemple 200% pour l assurance grêle, 300% pour les risques de catastrophe naturelle, etc ). Les dotations non utilisées dans un délai de 10 ans sont rapportées au bénéfice imposable de la onzième année. La provision pour égalisation est également utilisée pour compenser les fluctuations de sinistralité relatives aux assurances de groupe contre le dommage corporel. 29

31 Compte de résultat vie Les contrats d assurance vie répondent à plusieurs attentes de la part des assurés : une volonté de prévoyance (contrat d assurance en cas de décès), ou une volonté d épargner et/ou préparer sa retraite (contrat d assurance en cas de vie). En assurance décès (prévoyance), le résultat s apparente au résultat en non vie. En revanche en épargne la logique est différente. Les produits d épargne peuvent être, schématiquement, classés en deux types de contrats : en euros ou en unités de compte (UC). Les contrats en euros sont des contrats où l assureur investit les sommes versées afin de dégager des résultats financiers. Chaque année, en fonction du rendement de l actif et des caractéristiques du contrat, il revalorisera l épargne (la provision mathématique) de l assuré. Ces gains sont définitivement acquis par l assuré (on parle d effet cliquet). Les contrats en UC sont des contrats où les fonds sont investis sur des unités de placement telles que des SICAV ou des parts de SCI. La liste des supports admissibles est détaillée dans le code des assurances 12. La valeur de l épargne de l assuré varie donc en fonction de l évolution de la valeur des unités. Le risque de placement est ainsi en théorie porté par l assuré. On parlera de contrat «multi-supports» lorsque le contrat est adossé à plusieurs supports, dont éventuellement un support euro. En assurance vie, la rémunération de l assureur est donc fonction des revenus financiers (qui permettent des prélèvements sur les encours) et des primes (chargement d acquisition) ; elle est fortement limitée par l obligation réglementaire de distribuer au moins 85% des résultats financier et 90% du résultat technique aux assurés. 12 Article L131-1 et R

32 Le compte de résultat technique vie se présente de la manière suivante : (1) Primes Les primes sont exprimées brutes de commissions d acquisition. (2) Produits des placements & (9) charges des placements Le résultat financier est égal aux produits des placements déduction faite des charges des placements. Par rapport au résultat financier de l assurance non vie («Produits des placements alloués») le résultat financier vie est beaucoup plus détaillé. Les produits des placements sont composés : des revenus de placements : produits financiers récurrents du portefeuille (coupons d obligations, intérêts de prêts, loyers d immeubles, dividendes d actions, ) ; des autres produits des placements : décotes obligataires, reprise sur la provision pour dépréciation des placements ; des profits provenant de la réalisation des placements (réalisation de plus-values) et prélèvements sur la réserve de capitalisation. Les charges des placements sont composées : des frais internes et externes de gestion des placements et intérêts ; des autres charges des placements : surcotes obligataires et dotations aux amortissements et provision pour dépréciation des placements ; des pertes provenant de la réalisation des placements (réalisation de moins-values) et dotation à la réserve de capitalisation. 31

33 (3) Ajustement ACAV (plus-values) (10) Ajustements ACAV (moins-values) Les ajustements ACAV (ajustement des contrats à capital variable) traduisent la réévaluation positive (plus-value) ou négative (moins-value) à la date du bilan des placements relatifs aux contrats en UC. (4) Autres produits techniques Ils sont composés des produits accessoires (pénalités de rachat par exemple). (5) Charges des sinistres Les «charges des sinistres» regroupent les prestations suivantes : les sinistres qui correspondent aux capitaux versés en cas de décès de l assuré. Dans le cas d un contrat d épargne la valeur du sinistre correspond à la valeur de rachat au moment du décès éventuellement majorée d un capital complémentaire ; les échéances qui sont les capitaux versés lorsque le contrat est arrivé à son terme et en cas de vie de l assuré ; les rachats qui correspondent à une récupération des versements effectués. Ils peuvent être totaux ou partiels ; les arrérages, qui sont des versements périodiques servis à des rentiers ou des retraités. Au montant de la prestation réglée dans l exercice est ajouté le montant de la variation pour sinistre à payer. Ce poste prend également en compte les coûts de gestion de ces prestations qu ils soient internes ou externes. (6) Charges des autres provisions techniques Ce poste reprend les variations des provisions suivantes : les variations des provisions d assurance vie c'est-à-dire essentiellement les provisions mathématiques et les provisions de gestion ; les variations des provisions des contrats en unités de compte ; les variations des autres provisions techniques. Par déduction ce poste reprend donc la variation de toutes les provisions techniques à l exception des provisions pour sinistres (en charge des sinistres) et la provision pour participation aux bénéfices qui est incluse dans la participation aux résultats. (7) Participation aux résultats La participation aux résultats se compose des intérêts techniques et de la participation aux bénéfices. L intérêt technique représente un intéressement financier prévu au contrat pour toute la durée de celui-ci. Les intérêts techniques : sont garantis par l assureur ; constituent la revalorisation des provisions, directement liée à l application d un taux d actualisation dans le calcul ; se calculent à partir d un taux technique. 32

34 La participation aux bénéfices relève d un calcul annuel contractuel, qui permet d attribuer plus d intéressement aux assurés en fonction du niveau du résultat financier ou technique. Elle peut être : payée aux assurés, si le contrat le permet ; incorporée aux provisions mathématiques ; mise en provision pour participation aux bénéfices. Cette provision doit être reversée aux assurés dans les 8 ans. On parle également de participation aux excédents (PPE) La participation aux résultats doit globalement respecter un minimum réglementaire 13 : 90 % du résultat technique (100 % s il est négatif) + 85 % du résultat financier. Ce calcul est effectué uniquement sur les catégories 1 à 7 c est dire les contrats de capitalisation, contrats vie individuels et collectifs à l exclusion des contrats en unités de comptes. (8) Frais d'acquisition et d'administration (11) Autres charges techniques Tout comme en assurance non vie il s agit de l ensemble des frais liés à l acquisition, à l administration des contrats et aux autres charges techniques. (12) Produits des placements transférés Il s agit de la quote-part du résultat financier liée aux placements issus des capitaux propres de l entreprise (apportés par les actionnaires dans le cas d une SA). Ces produits ne sont pas considérés comme des produits techniques c est pourquoi ils sont transférés au compte de résultat non technique. Compte non technique Le compte de résultat non technique reprend le résultat des comptes techniques non vie (1.) et vie (2.) ainsi que les éléments non techniques. 13 art. A à A

35 Les éléments considérés comme non techniques sont les suivants : Le résultat de la quote-part des placements non liés à l activité d assurance c'est-à-dire issus des capitaux propres. Les produits et charges exceptionnels (9.) se composent d éléments de résultat sans lien avec l activité et ayant un caractère non récurent. La ligne participation des salariés ne reprend que la participation réglementaire, et exclue donc l intéressement qui doit être considéré comme un élément de frais généraux. En déduisant l impôt sur les bénéfices (11.) on arrive ainsi au résultat de l exercice L assurance face aux normes IFRS Les IFRS (International Financial Reporting Standards) sont des normes comptables internationales qui s appliquent aux comptes des sociétés cotées ou faisant appel public à l épargne. Elles reposent sur le souhait de renforcer la qualité et la clarté des informations financières. Bien qu internationales ces règles sont principalement appliquées en Europe. En effet c est par le règlement CE 1606/2002 que l union européenne a rendu obligatoire son application dans ses pays membres à partir du 1 er janvier Les IFRS regroupent 38 normes différentes numérotées de IAS 1 à IAS 41 puis IFRS 1 à 9. Chaque norme couvre un thème précis. Les normes les plus importantes pour les sociétés d assurance sont la norme IAS 39 qui concerne les actifs financiers et la norme IFRS 4 relative aux contrats d assurance. Le secteur de l assurance se trouve dans une phase transitoire. En effet la norme relative aux passifs d assurance (IFRS 4) n étant pas encore définitive, ceux-ci restent évalués selon les règles locales. Il en découle une incohérence de traitement entre les actifs évalués essentiellement en valeur de marché et les passifs. Ces incohérences («mismatch») sont temporairement atténuées par des mécanismes tels que le «shadow accounting». La phase 2 des IFRS ayant pris du retard par rapport à solvabilité 2 ont peut espérer une convergence des deux projets dans la construction des bilans. La mise en place des IFRS s est traduite par l adaptation nécessaire des systèmes d information comptables et financiers afin d intégrer ce double référentiel. Elle s est également traduite par la multiplication et l adaptation de la communication financière (en normes française et en normes IFRS) ce qui n a pas été sans impact pour les services de contrôle de gestion. Ceux-ci ont du intégrer ces évolutions dans leurs outils et méthodes afin de pouvoir suivre, expliquer, et anticiper les écarts de résultats entre ces deux normes. 34

36 2.2 Les règles de solvabilité et l impact de solvabilité 2 La nouvelle norme de solvabilité des sociétés d assurance européennes (solvabilité 2) va avoir des impacts importants sur la gestion des risques des entreprises du secteur. Elle impose d avoir un niveau de fonds propres disponibles qui reflétera le profil de risque propre à chaque assureur. Ce calcul sera fait sur la base d un modèle standard ou d un modèle interne à l entreprise. Au-delà de ces exigences quantitatives solvabilité 2 introduit des exigences de qualité dans la gestion du risque, des contrôles internes, une plus grande transparence en particulier dans l information au public. En outre solvabilité 2 devrait entraîner une gestion plus prudente des placements en favorisant les placements liquides et bien notés. Elle devrait également inciter les assureurs à diversifier leur portefeuille de produits et à mieux tarifer en fonction du risque réel (arrêt des financements croisés). Enfin cette réforme donne une importance nouvelle à la gestion du risque opérationnel De solvabilité 1 à solvabilité 2 Les compagnies d assurance sont réglementairement tenues de disposer d un niveau de fonds propres suffisant afin de pouvoir sécuriser les engagements qu elles contractent envers leurs assurés. Ce niveau de fonds propres minimum est dans le système actuel (solvabilité 1) calculé de la manière suivante : en assurance vie : 4% des provisions mathématiques libellées en euros, 1% des provisions mathématiques libellées en unités de compte et 3 des capitaux sous risque (risque décès) ; en assurance non vie : de 16 à 18% des primes ou de 23 à 26% des sinistres. Cela signifie concrètement qu un assureur vie doit disposer d un montant de fonds propres de 4M par tranche de 100M de provisions mathématiques en euros, et 1M par tranche de 100M de provisions libellés en UC. Ce système qui a le mérite d être simple, n intègre que de façon imparfaite les spécificités de chaque assureur et les risques qui y sont liés. Cette règle de calcul uniforme implique un niveau de fonds propres requis identique quelles que soient les branches d assurance. En outre elle n intègre pas les risques liés à la gestion d actif et aux inadéquations actif-passif. Enfin le risque opérationnel n est pas pris en compte. Dans le même temps l émergence de nouveaux risques (climatique, pandémie, terrorisme) et la complexification des techniques et produits financiers a incité les organisations internationales à tenter d assainir et rendre plus transparente la gestion des organismes financiers C est pourquoi, en s inspirant de ce qui fût fait dans d autres pays (Etats-Unis, Royaume-Unis, Japon), et dans le secteur bancaire (Bâle 2), le projet solvabilité 2 a été lancé au niveau européen afin de mieux adapter les fonds propres exigés des compagnies d'assurance et de réassurance avec l ensemble des risques que celles-ci rencontrent dans leurs activités. 35

37 2.2.2 Le projet solvabilité 2 «Aujourd'hui, le Comité européen des superviseurs [Ceiops] est en train de susciter une levée de boucliers générale en Europe. Il faut dire que les conséquences de ses calibrages seraient désastreuses pour le financement de l'économie et particulièrement pénalisante pour la détention d'actions : rien qu'en France, on évoque plusieurs dizaines de milliards d'euros de recapitalisation pour les assureurs! C'est beaucoup d'argent pour pas grand-chose, quand on sait que le secteur a traversé la crise sans encombre et que l'assurance française n'a pas demandé un euro au contribuable.» 14 Le projet solvabilité 2 est structuré en trois piliers : Le premier pilier traite des aspects quantitatifs. Il vise à recalculer le montant des capitaux propres de la compagnie après avoir passé les actifs et les passifs en juste valeur (fair value) et à définir deux niveaux de fonds propres cibles : le MCR qui représente le niveau minimum de fonds propres en-dessous duquel l'intervention de l'autorité de contrôle sera automatique. le SCR qui représente le capital cible nécessaire pour absorber le choc provoqué par une sinistralité exceptionnelle. Le deuxième pilier vise à fixer des normes qualitatives de suivi des risques en interne aux sociétés et définir comment l'autorité de contrôle doit exercer ses pouvoirs de surveillance dans ce contexte. Le troisième pilier traite de la transparence, il a pour objectif de définir l'ensemble des informations détaillées qui devront être publiées. La directive Solvency 2 adoptée en mai 2009 reprend en un seul document 13 directives concernant l assurance vie, non vie, la réassurance et les groupes. Elle pose les principes fondateurs du projet. Ces principes sont actuellement suivis de mesures techniques d implémentation (niveau 2). La transposition en droit national devrait avoir lieu entre 2011 et 2012 pour une entrée en vigueur de la directive fixée au 31 octobre Bernard Spitz, président de la fédération des sociétés d assurances Les échos 11/03/10 36

38 1er pilier : exigences quantitatives Dans le cadre du pilier 1 les sociétés sont amenées à présenter un bilan retraité et de confronter le niveau de fonds propres calculé à des exigences de capital reposant sur une évaluation des différents risques. Retraitement des postes du bilan : Le pilier 1 suppose le passage en valeur de marché des actifs et passifs. Pour les passifs une distinction est faite entre les passifs réplicables («hedgeables») évalués en valeur de marché et les non-replicables estimés sur un calcul du «best estimate» accompagné d une marge de risque. Les exigences de capital réglementaire : Les exigences de capital dans solvabilité 2 reposent sur une évaluation des risques de l assureur retranscrit au travers de 2 niveaux de capital cible : Le MCR (Minimum Capital Requirement) : Il représente un seuil minimum des fonds propres au dessous duquel l entreprise verrait la poursuite de son activité menacée. Il y aura alors possibilité dans ce cas d un retrait d agrément par l autorité de contrôle ou la mise en place d un plan de «sauvetage». Il est calculé par une formule liant les provisions et les primes. Il devrait se situer entre 25% et 45% du SCR surtout pour les sociétés non vie, le MCR pourra être plus faible pour les sociétés vie (grâce à la participation aux bénéfices). Le SCR (Solvency Capital Requirement ) : Le SCR devrait devenir l'outil principal de surveillance des autorités de contrôle. Il correspond à une possibilité de ruine de 0,5% sur un an ce qui représente un cas tout les 200 ans. Le modèle sera recalculé périodiquement et dès que le profil de risque de la société changera de façon significative. Le SCR est basé sur l'exposition aux principaux risques : le risque de souscription en vie, non vie et santé, le risque opérationnel, le risque de marché et de contrepartie. Les assureurs et réassureurs seront contraints de mesurer leurs risques et de s'assurer qu'ils ont suffisamment de fonds propres pour les couvrir. 37

39 Au niveau de l actif une approche spécifique appelée de «l homme prudent» se substitue aux règles actuelles de limitation et de dispersion des actifs. Ce principe suppose que l assureur est libre dans le choix de ses actifs financiers mais sera pénalisé par une exigence de capital plus élevée à travers le calcul du SCR risque de marché. En l état actuel de l avancement du projet on lui reproche de pénaliser les placements actions. Une méthode alternative est mise en avant, le «dampener», permettant de corriger les effets courts termes et procycliques sur le calcul du capital requis en modulant les taux de chargement des actions en fonction de la duration des passifs. Pour le calcul du SCR les compagnies devraient avoir le choix entre deux options. Elles pourront, soit utiliser la méthode de calcul standard, soit adopter un modèle interne. L'approche standard est actuellement en cours de calibrage. Il est probable que ceux ayant opté pour l'approche standard se voient imposer une exigence de capital supérieure à ceux ayant opté pour un modèle interne. Pour les compagnies voulant opter pour le modèle interne, un accord de l'autorité de contrôle sera requis préalablement à la détermination effective du SCR. L'approche par le modèle interne est certainement plus contraignante mais, au-delà du seul respect des contraintes réglementaires, elle devrait permettre une meilleure connaissance et analyse des risques par l entreprise. La mise en place d un modèle interne suppose un investissement important (ressources internes, systèmes informatiques, ressources externes). Cet investissement sera plus facilement supporté par les groupes de tailles significatives avec des compétences actuarielles développées. Solvabilité 2 devrait permettre une approche mixte autorisant des modèles simplifiés incluant des éléments standards. Cette approche devrait intéresser les assureurs et réassureurs de petite et moyenne taille qui ne seront pas en mesure de fournir une modélisation complète de leur activité. 2ème pilier : Exigences qualitatives La première et principale obligation du pilier 2 pour les compagnies est d avoir un système de gouvernance permettant un management pertinent et prudent. Ce système de gouvernance doit inclure au minimum une organisation transparente avec une allocation claire et appropriée des responsabilités et un système effectif assurant la transmission d information. Il existe ainsi six aspects clés attendus par la directive : la mise en place d un dispositif de gestion des risques efficace ; la mise en place d une fonction audit interne forte et indépendante. La fonction d'audit interne évaluera notamment l'adéquation et l'efficacité du système de contrôle interne et d'autres éléments du système de gouvernance. Elle sera exercée d'une manière objective et indépendante des fonctions opérationnelles. la mise en place d une fonction actuarielle efficace. Elle sera chargée de coordonner le calcul des provisions techniques, garantir le caractère approprié des méthodes, des modèles sous-jacents et des hypothèses utilisées pour le calcul des provisions techniques. la mise en place d une fonction conformité. Cette fonction permet de s assurer que l intégralité des activités de l entreprise est conforme avec les réglementations en vigueur. Cette fonction, faisant partie intégrante du dispositif de contrôle interne, 38

40 identifie, évalue, contrôle et reporte l exposition au risque de non-conformité de l entreprise. la mise en place d un système de contrôle interne efficace élaboré autour d une forte culture de contrôle mettant l accent à tous les niveaux de l entreprise sur l importance du contrôle interne. Un reporting du dispositif de contrôle interne est mis en place au sein de l entreprise. Ce reporting, permettant de suivre les risques inhérents significatifs liés à l activité, sera régulièrement transmis au management de la société. s assurer que les entreprises d assurance et de réassurance conservent l entière responsabilité du respect de l ensemble des obligations qui leur incombent en vertu de la directive même si certaines activités sont sous-traitées. La seconde obligation du pilier 2 constitue un développement majeur par rapport à solvabilité 1. Elle encourage les compagnies à adopter la démarche ERM (Enterprise Risk Management) afin qu'elles soient en mesure par elles-mêmes d'apprécier et de mesurer leurs risques. Un modèle est mis en avant : L ORSA (Own Risk & Solvency Assesment). Enfin l'autorité de contrôle aura les pouvoirs de contrôler la qualité des données et des procédures d'estimation, des systèmes mis en place pour mesurer et maîtriser les risques au cas où ils se matérialiseraient. L'autorité de contrôle aura aussi le pouvoir d'imposer une marge de solvabilité complémentaire (capital add-on), sous certaines conditions, dans le cas où il aura été jugé que les risques ont été mal appréciés par la compagnie. 3ème pilier : Discipline de marché Le pilier 3 traite de la publication / communication des informations afin de permettre au public (actionnaires et analystes) et aux autorités de contrôle de juger si l'analyse effectuée est fidèle à la réalité. Les assureurs et réassureurs auront donc à fournir les informations clés qui seront vérifiables et nécessaires à la détermination de leur exigence de capital. Ces informations devront, en particulier, couvrir les éléments suivants: Performance financière ; Profils de risques, données et hypothèses sur lesquelles ils sont basés ; Mesures d'incertitudes, incluant mesure d'adéquation des estimations antérieures et la sensibilité des résultats à la volatilité du marché ; La commission européenne explique que «les assureurs appliquant les meilleures pratiques se trouveront là encore récompensés, cette fois ci par les investisseurs, les participants au marché et les consommateurs.»15. On peut craindre cependant que ceux qui seront les plus transparents soient indirectement pénalisés. Soit parce qu ils donneront trop d informations à leurs concurrents, soit parce qu ils pourraient être pénalisés par le marché si celui-ci estime que tel ou tel risque est mal pris en compte. 15 Cf. Résumé de l analyse d impact Commission des Communités Européennes p. 5 10/07/

41 La directive de la commission européenne a pour principaux objectifs d encourager une meilleure allocation des fonds propres, de mieux protéger les assurés en tentant de prendre en compte les risques portés par les organismes d assurance et favoriser la compétitivité des organismes d assurance européens. En conséquence, une démarche de mise en conformité avec les futures exigences de solvabilité 2 doit répondre aux impératifs suivants : avoir une vision de l ensemble des risques (financiers, techniques, opérationnels et organisationnels). se doter des «outils» et des compétences suffisantes. assurer une implication de tous les acteurs Si le renforcement des fonctions actuarielles et de l audit interne est clairement mise en avant par le projet, il en va de même pour les fonctions comptables et financières, et donc pour la fonction contrôle de gestion. Le système de gouvernance doit permettre la réalisation de la stratégie en rapport avec l appétence aux risques définie par le management et par la mise en place d une structure de gouvernance (personnes adéquates, comités, ) supportée par un processus de gestion des risques assurant une remontée d information solide des risques encourus par la compagnie. Le contrôle de gestion dont la finalité est de favoriser le pilotage en mettant à disposition des dirigeants et principaux responsables des outils et dispositifs sur lesquels ils pourront s appuyer, s inscrit donc parfaitement dans l objectif d une meilleure gouvernance. 40

42 Chapitre 3 - Le contrôle de gestion dans l assurance 3.1 De la notion de contrôle de gestion «A l heure où les contraintes de l environnement se multiplient, le chef d entreprise doit élaborer une stratégie, s assurer de la mise en œuvre des décisions adoptées, corriger les dérives de la réalité par rapport aux prévisions. Telles sont les missions du contrôleur de gestion» - Henri Bouquin 16 La notion de contrôle de gestion se heurte à une confusion sémantique. Le terme contrôle renvoie traditionnellement à la notion de vérification à but disciplinaire (contrôler pour sanctionner). Il est plus satisfaisant de prendre le terme contrôle dans son sens de «maitrise» (contrôle de soi). Ce que vise le contrôle de gestion c est la maitrise de la performance, donc son pilotage. On peut retenir cette autre définition : «le contrôle de gestion peut être défini comme une démarche de pilotage de la performance de l entreprise, expression qui restitue toute sa richesse au terme contrôle et indique clairement la nature de l objectif visé» 17. Les critères de mesure de la performance sont propres à chaque entreprise, et cela est particulièrement vrai dans le secteur de l assurance. Pour certaines entreprises la performance se mesurera par la rentabilité, pour d autres par la croissance (dans le cas d activités nouvelles, au détriment de la rentabilité immédiate). Pour d autres la performance passe par le respect de ses valeurs (mutualisme). Il n y a donc pas à priori de système type de contrôle de gestion. On notera néanmoins que les évolutions réglementaires en cours tendent à généraliser la logique de performance financière (solvabilité). Le contrôle de gestion est une fonction au centre de la vie de l entreprise où elle traite l information, l analyse et la transmet. Son rôle et la manière dont la fonction est développée au sein de l entreprise dépend de : la taille de l entreprise ; son organisation (décentralisation ou non) ; des moyens disponibles ; sa culture et plus particulièrement de l appétence de direction générale pour le contrôle de gestion. Les principales missions sont les suivantes : le recueil d'informations ; l élaboration de tableaux de bord ; l analyse et contrôle des résultats et de leurs évolutions ; la mesure des écarts entre les prévisions et les résultats, et l analyse de leurs causes ; la préconisation d'actions correctives en vue d'optimiser les ressources techniques, financières et humaines de l'entreprise ; 16 Henri Bouquin est professeur à l Université Paris dauphine. Il est directeur du Centre de Recherche Européen en Finance et Gestion (CREFIGE) et responsable du Master Contrôle de Gestion de Paris- Dauphine 17 Giraud / Saulpic / Bonnier / Fourcade - Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance p.21 41

43 l assistance et la sensibilisation de l'ensemble des services à la réalisation de ces objectifs ; la participation à l'évolution des systèmes d'information en relation avec les services informatiques et/ou d'organisation. En matière de positionnement, le contrôle de gestion est en général une fonction située sous la responsabilité de la direction financière. Plus rarement il s agit d une fonction indépendante et par conséquent directement rattachée à la direction générale. Dans le cas des grands groupes la question de la centralisation ou de la décentralisation de la fonction se pose. Un contrôle de gestion fortement centralisé au niveau de la holding permet d avoir un contrôle de gestion fort et cohérent en relation directe avec la direction générale mais risque d être déconnectée de la base opérationnelle et de ne plus répondre aux besoins de celle-ci. 3.2 Position du contrôle de gestion dans le secteur de l assurance En octobre 2008, l observatoire de l évolution des métiers de l assurance a mené une étude sur les métiers de la comptabilité et du contrôle de gestion. Cette étude avait pour but d actualiser une première étude publiée en mars En préambule de cette étude l observatoire soulignait la grande diversité des activités décrites sous l appellation contrôle de gestion. «Centré sur l ensemble des contrôles et sur l analyse des données comptables, ce terme par trop générique revêt des réalités diverses, voire une hétérogénéité certaine liée directement à la taille de l entreprise, à son organisation et à son mode de management. Entre contrôle stratégique et contrôle opérationnel, la palette d intervention est large» Missions et évolutions Le contrôle de gestion dans les sociétés et plus particulièrement dans le secteur de l assurance est une discipline relativement récente puisqu elle s est développée dans les années 90. Il s est dans un premier temps focalisé sur la production de tableaux de bord et sur le contrôle budgétaire (signalement des dépassements). Ce n est que progressivement que le contrôle de gestion s est transformé en un contrôle de gestion orienté métier. Ce qui l a conduit à se développer sur les axes suivants : l anticipation ; la mesure de la performance ; la proposition d action en vu d accroître cette performance. Depuis le milieu des années 2000 le cadre réglementaire et prudentiel s est modifié avec la mise en place des normes IFRS et de Solvabilité 2. La mise en place de ces normes place l exigence de pilotage de l entreprise sous un angle de plus en plus financier. Cette multiplication des référentiels a eu pour impact l augmentation et la financiarisation des reportings ce qui a, et va continuer à renforcer le rôle des directions comptables et du contrôle de gestion. Elle entraine également un décloisonnement des fonctions de l entreprise puisqu elle nécessite une collaboration étroite et rénovée entre les directions 42

44 comptables, les directions financières (ALM), l actuariat et le contrôle de gestion. Cette collaboration accrue renforce le rôle du contrôle de gestion qui est par nature une fonction transverse et pivot. Les frontières qui pouvaient exister dans le modèle traditionnel d organisation d une entreprise d assurance avec d un coté des services de contrôle de gestion dédiés au suivi de l activité et à la production des budgets et de l autre coté les services d actuariat chargés de tarifer les produits et calculer les provisions tendent donc à disparaitre Aspects statistiques Selon l observatoire de l évolution des métiers de l assurance la famille contrôle de gestion compte personnes aux 31/12/2008. Le poids relatif du contrôle de gestion dans les effectifs totaux du secteur reste faible à 0,9% mais tend à augmenter (0,7% en 1999). Dans la réalité on peut considérer que les effectifs sont supérieurs. En effet si l on considère le contrôle de gestion comme un processus et non plus comme une simple fonction nommée, on peut considérer que de nombreuses personnes dans l organisation contribuent au contrôle de gestion de l entreprise. C est le cas notamment de certaines tâches et reporting effectués par des services de comptabilité technique, service financier ou encore actuariat. Il en est de même pour les salariés d autres directions qui vont être affectés au suivi des budgets,des achats ou d indicateurs. Enfin le métier est caractérisé par : un taux d emploi cadre élevé : 88% soit deux fois la moyenne de la profession ; un niveau de formation élevé au moment du recrutement : plus de 70% des embauches à Bac + 5 (contre 49% en 1999). Ce niveau élevé de formation et d emploi cadre et son évolution s expliquent par la technicité requise par le métier (techniques financières, systèmes d information) ; un âge moyen de 38,4ans, et de nouveaux entrants se trouvant majoritairement dans la tranche 20/29 ans (à prés de 70%) ; enfin, signalons la parité de la fonction entre hommes et femmes. 43

45 Résumé & conclusion de la 1 ere partie L assurance est un secteur spécifique et varié. Il est spécifique dans son modèle économique qui est très loin des modèles classiques de types industriels et commerciaux. L inversion du cycle de production amène les assureurs à gérer des fonds significatifs et en contrepartie à comptabiliser des engagements vis-à-vis des assurés. Cette particularité explique l existence d une réglementation spécifique, qui débouche sur des règles comptables propres et des règles de solvabilité, le tout dans un contexte où le contrôle de l Etat est omniprésent. C est aussi un environnement mouvant : ces règles loin d être arrêtées sont en évolution constante (solvabilité, fiscalité, ). L assurance est aussi un secteur caractérisé par une grande diversité. A la fois au niveau des produits commercialisés, entre l assurance des biens (automobile, habitation, biens des professionnels, ) ou des personnes (santé, prévoyance, épargne, ), ou dans ses modes de distribution et dans le statut des différents acteurs. Le secteur de l assurance est globalement solide même si les résultats peuvent être très différents selon les branches ou selon les types d acteurs. Il est cependant soumis à des défis importants qui l obligent à évoluer : maturité des portefeuilles, érosion des marges, sensibilité à la volatilité des marchés financiers, évolution des risques Toutes les transformations en cours contribuent de facto à une montée en puissance de la fonction contrôle de gestion dans l entreprise: Les exigences concurrentielles nécessitent des outils de pilotage toujours plus nombreux et adaptés pour s assurer de la bonne mise en œuvre de la stratégie et prendre si besoin des mesures correctives. L évolution des normes comptables et prudentielles entraine également une augmentation de la fréquence et du nombre des reportings dans des référentiels différents. Les mouvements de concentration, ou les opérations de croissance interne et externe, auxquels l on assiste depuis quelques années nécessitent une implication du contrôle de gestion à la fois pour préparer ces opérations mais aussi pour en évaluer les résultats. Dans ce secteur complexe et en mutation, l existence d un contrôle de gestion performant semble vitale pour faciliter le pilotage de l entreprise. Ce besoin se trouve d ailleurs renforcé par la mise en place des nouvelles règles de solvabilité qui visent à renforcer également la gouvernance, et donc le pilotage. Dans ce contexte il apparaît que les modèles classiques de contrôle de gestion doivent être adaptés pour répondre aux spécificités du secteur de l assurance. Le système à mettre en œuvre dépendra des branches pratiquées, des modes de distribution, des objectifs de la structure. Nous verrons dans les parties suivantes quels sont les outils qui peuvent être mis en œuvre pour favoriser le pilotage de l entreprise. 44

46 2 ème Partie : Le suivi de l activité - ratios, indicateurs clés, tableaux de bord et suivi des frais Dans sa mission traditionnelle le contrôle de gestion facilite le pilotage de l activité en mettant en place et en diffusant des tableaux de bord afin de suivre les principaux indicateurs financiers et d activité. En outre il est le garant de la comptabilité analytique et de la maîtrise des budgets. Chapitre 1 - Ratios et indicateurs clés en assurances Les ratios représentent des outils importants pour analyser les caractéristiques et la santé propre à chaque société. Ils sont notamment largement utilisés par les analystes financiers externes. Ceux-ci cherchent alors à mesurer la santé et la performance de la société soit pour donner un avis en termes de valorisation boursière ou une évaluation de la capacité de l assureur à faire face à ses engagements (agence de notation). Pour le contrôleur de gestion ils représentent un outil de pilotage particulièrement important. Ils permettent : de fournir des indications sur la structure de l activité ; d analyser l évolution de la société ; de se fixer des objectifs à atteindre dans le cadre de plans à court, moyen ou long terme ; de se comparer à d autres sociétés, dans la limite des informations disponibles. Pour cela le contrôleur de gestion dispose de différentes sources d informations. En premier lieu les comptes publiés des sociétés, cependant ceux-ci sont parfois partiels. Le contrôle de gestion peut également exploiter des bases de données comptables (bases FFSA), des données publiées par l ACAM, ou des benchmarks réalisés par des cabinets indépendants. 1.1 Ratios et indicateurs en assurance non vie Les ratios et indicateurs sont spécifiques selon l activité étudiée Ratios d activité Taux de croissance des primes (émises ou acquises) Primes émises N / Primes émises N-1 Primes acquises N / Primes acquises N-1 Ce ratio de base, reflète la croissance du chiffre d affaires de la société. Le calcul sur la base des primes émises reflète la croissance du quittancement alors que le ratio sur les primes acquises traduit la croissance du chiffre d affaires comptable. Dans la pratique ces ratios peuvent être très proches lorsque le taux de report des primes sur l exercice suivant est faible. C est le cas notamment des sociétés dont l échéance des contrats est le 31 décembre. 45

47 Ce ratio peut être calculé de façon globale mais aussi par catégories ministérielles en exploitant les résultats de l état C1 repris dans les annexes. Il est également particulièrement intéressant en fonction des caractéristiques de la société de pouvoir le calculer par type de réseau, par type de marché (particuliers, professionnels), ou par zones géographiques. Cette analyse ne peut être alors menée que sur la base d une comptabilité analytique donc de façon interne à la société. Ce ratio permet de constater la croissance ou la baisse du chiffre d affaires mais ne permet pas de comprendre son évolution. En effet l évolution de la production est liée à la variation des tarifs et à la variation du nombre de contrat. Des indicateurs complémentaires sont donc nécessaires pour pouvoir mieux appréhender les variations de primes. Ce ratio peut être calculé brut de réassurance et net de réassurance. On a alors : Primes émises brutes N / Primes émises brutes N-1 Vs Primes émises nettes N / Primes émises nettes N-1 La comparaison entre ces ratios permet de mesurer l impact de la politique de réassurance et en particulier comment la croissance a été plus ou moins cédée au réassureur. Taux de rétention des primes Primes émises nettes N / Primes émises brutes N Ce ratio traduit la politique de réassurance de la société. Un taux de 100% signifie que la société conserve l ensemble du risque et ne recourt pas à la réassurance. Taux de croissance des affaires nouvelles Nb affaires nouvelles N / Nb affaires nouvelles N-1 Ce ratio peut également être calculé en montant. Il s agit d un ratio interne à la société puisqu il ne peut pas être calculé sur la base de documents publiés. Il traduit le dynamisme des réseaux de distribution et permet de mesurer l impact des opérations commerciales. Il est cependant important d être vigilant lors de l analyse de ce ratio notamment s il est calculé sur l ensemble de la société puisqu il peut mélanger des contrats de natures très différentes. Une analyse par branche ou par type de produits est souvent nécessaire. Taux de résiliation Nb de résiliations N / portefeuille 1/1/N Il s agit d un indicateur très utilisé qui ne peut être calculé que sur la base de données internes à l entreprise. 46

48 Taux de croissance du portefeuille Nb contrats en portefeuille 31/12/N / Nb contrats en portefeuille 31/12/N-1 Ce ratio mesure la croissance du portefeuille en nombre de contrats. Il s explique d une part par le nombre d affaires nouvelles souscrites et d autre part par le nombre de résiliations enregistrées Ratios techniques et financiers Ratio de sinistralité (S/P) Charges des sinistres brutes N / Primes acquises N Ce ratio très utilisé en assurance non vie reflète la charge de sinistre rapportée aux primes. Exemple de s/p en % de la branche automobile (source FFSA) Automobile Ce ratio est également calculé après prise en compte de la réassurance. On a alors : Charges des sinistres nettes N / Primes acquises nettes N La charge des sinistres regroupe le montant des sinistres payés, plus le montant des frais de gestion afférents au règlement de ces sinistres ainsi que la variation des provisions pour sinistres à payer. On peut donc le décomposer de la manière suivante : (Sinistres payés N + var. prov. sinistres) / Primes acquises N + (Coût de gestion des sinistres) / Primes acquises N Cette décomposition permet de mesurer le poids respectif des deux composantes (charges pures et frais de gestion) dans le ratio de sinistralité. La limite de l appréciation de ce ratio réside dans le fait que la charge de sinistres intègre les gains (bonis) et pertes (malis) dégagés lors du règlement des sinistres antérieurs à l exercice étudié. Si le règlement de ces sinistres anciens est supérieur au montant des provisions constituées la société est globalement en situation de mali (sous provisionnement). Au contraire si le règlement de ces sinistres anciens est inférieur au montant des provisions constituées la société est globalement en situation de boni. L existence de bonis est révélatrice d une politique de provisionnement plus ou moins prudente adoptée par la société. La compagnie doit présenter des informations relatives à la liquidation des sinistres dans le cadre des états C10 et C12. Des informations simplifiées doivent en outre être publiées dans l annexe aux comptes dans le tableau «Evolution au cours des trois 47

49 derniers exercices des règlements de sinistres et de la provision pour sinistres à payer». D autres ratios et indicateurs sont également calculés de façon interne pour suivre et analyser la charge de sinistres : Coût moyen= (sinistres payés N + var. prov. sinistres) / nombre de sinistres Le coût moyen des sinistres peut être calculé par année de survenance des sinistres. Fréquence des sinistres = nombre de sinistres / nombre de contrats La fréquence est généralement exprimée en pour mille ( ). La prime pure = (sinistres payés N + var. prov. sinistres) / nombre de contrats La prime pure correspond au coût moyen du risque pour un contrat. Il correspond donc au coût moyen multiplié par la fréquence. Ces indicateurs serviront dans le cadre de la tarification. Exemple d évolution de la charge de sinistres des contrats multirisques artisans, commerçants et prestataires de services (MACPS) Sinistre moyen ( ) Fréquence ( ) Prime pure S/P (%) Année (source FFSA) On observe une hausse constante du montant moyen de sinistre entre 1999 et Cette hausse est largement compensée par la baisse de la fréquence de survenance qui passe de 227 à 137. Le coût du risque est donc en baisse. Ratios de frais Les frais de gestion sont composés des frais d acquisition, des frais d'administration, des autres charges techniques et des frais de gestion des sinistres. Plusieurs ratios de frais peuvent donc être calculés. Le calcul habituellement retenu est sur la base des primes émises. Au niveau du compte de résultat les frais de gestion des sinistres sont inclus dans les charges des sinistres. Le ratio de frais de gestion est le suivant : Frais de gestion (hors frais de gestion des sinistres) / primes émises Ce ratio peut être décomposé entre un ratio sur frais d acquisition et un ratio sur frais d administration. 48

50 Ratio de frais d acquisition Frais acquisition N / primes émises N Ce ratio reflète le coût d acquisition des primes, essentiellement lié au coût du réseau de distribution soit au travers de commissions (agents généraux, courtiers) ou de frais généraux (réseaux salariés). Ratio de frais d administration (Frais administration N + autres charges techniques N) / Primes émises N Ce ratio mesure le poids relatif des frais non directement liés à l acquisition des contrats et à la gestion des sinistres. Ratio de frais de gestion des sinistres Les frais de gestion des sinistres sont inclus dans la charge des sinistres. En interne on pourra donc ressortir le montant de ces frais et calculer différents ratios : Frais de gestion des sinistres N / charges des sinistres N Frais de gestion des sinistres N / (Sinistres payé N + var. prov. Sinistres N) Le premier ratio mesure le poids des frais de gestion des sinistres dans la charge des sinistres totale alors que le deuxième ratio mesure le coût de gestion des sinistres par rapport au montant des sinistres. L évolution de ces ratios devra être interprétée avec prudence dans le cas de bonis ou malis significatifs. Exemple : le coût total des sinistres s élève à 100 et se décompose entre 80 de sinistres payés et 20 de coût de gestion des sinistres. Le coût de gestion des sinistres représente donc 20% du montant de la charge des sinistres (20/100) et 25% des montants réglés. Ratio combiné (combined ratio) Le ratio combiné est avec le ratio de sinistralité un élément d analyse et de communication financière important en non vie. Il combine le ratio de sinistralité et le ratio de frais de gestion. Charges des sinistres brutes N / Primes acquises N + Frais de gestion N (hors frais de gestion des sinistres) / primes émises N Le ratio combiné permet d évaluer la marge existante avant prise en compte du résultat financier. On notera qu il ne s agit que d une approximation puisque l on additionne des ratios dont les dénominateurs sont légèrement différents. Un ratio supérieur à 100% signifie que la marge avant prise en compte du résultat financier est négative ce qui est généralement le cas pour les branches longues où le montant des produits financiers attendu est proportionnellement plus important du fait 49

51 du décalage qu il existe entre l encaissement de la prime et le règlement du sinistre. Ce ratio est donc à comparer au ratio de revenus financier. Ratio de revenus financier Ce ratio mesure la contribution du résultat financier au résultat technique exprimée en pourcentage des primes émises. Résultat financier N / Primes émises N (ou primes acquises) Si le montant des actifs financiers alloué à l activité correspond à une année de primes alors ce ratio sera égal au rendement de l actif. Dans le cas des branches longues le total des provisions techniques représente plusieurs années de primes ce qui fait que le résultat financier contribue de façon significative au résultat technique. Exemple : un assureur possède un total de placement égal à une année de primes, si le rendement de l actif s élève à 4% alors l impact du résultat financier sur le résultat technique exprimé en % des primes sera de 4%. Si le total des placements représente 2 ans de primes l impact est de 8%. Taux de rendement des actifs Le taux de rendement des actifs peut être calculé de la façon suivante : Résultat financier N / Actifs gérés Ce ratio permettra de connaitre le rendement financier dégagé pour 100 euros d actifs gérés. Pour l activité non vie le résultat financier peut être analysé à partir du compte non technique. Le résultat financier est égal aux produits des placements moins les charges des placements. Le montant des actifs gérés correspond à la valeur des placements indiquée dans l état détaillé des placements de l annexe aux comptes. On pourra retenir soit la valeur nette comptable, soit la valeur de réalisation. Par simplification on pourra aussi prendre la valeur des placements indiquée au bilan. Le calcul pourra être fait sur la base d un montant de placements moyen. Pour une analyse plus fine, il est intéressant de scinder d une part le résultat financier «courant», c'est-à-dire issu des éléments récurrents, du résultat financier lié à la réalisation des plus-values (cf. partie ratio en assurance vie). 50

52 1.1.3 Ratios sur les résultats Ratio de résultat technique Il est égal à : Résultat technique N / Primes émises N (ou primes acquises) Il exprime pour 100 euros de primes émises le résultat technique dégagé par l entreprise. Ce ratio peut être calculé net de réassurance et brut de réassurance. Il peut également être calculé branche par branche, ce qui permet de comparer la rentabilité des branches entre elles et de voir celles qui contribuent le plus à la construction du résultat technique global. Ratios liés au résultat de l exercice Pour arriver au résultat de l exercice il faut ajouter au résultat technique le résultat non technique qui est essentiellement composé de la part du résultat financier non liée aux provisions techniques et de la charge d impôt sur les bénéfices. Sur la base du résultat net on peut calculer le ratio suivant : Résultat net N / Primes émises N (ou primes acquises) Il exprime le résultat net de la société pour 100 euros de primes. On pourra également calculer le retour sur fonds propres investis ou ROE (retun on equity) : Résultat net N / Capitaux propres Le ROE mesure la rentabilité dégagée durant l exercice par rapport aux capitaux propres engagés. Il s agit d un indicateur très utilisé. Il permet de mesurer la performance de la société notamment en comparant cet indicateur au taux sans risque. Au numérateur le résultat net correspond au résultat de l exercice après impôt. Au dénominateur le montant des capitaux propres est celui à l ouverture, après affectation du résultat de l exercice précédent. En cas de variations du capital en cours d exercice il convient de les intégrer prorata temporis. Le ROE ne mesure pas la rentabilité à long terme de la société mais seulement la rentabilité comptable de l exercice en question. Celle-ci peut dépendre de facteurs exceptionnels tels que la réalisation de plus-values ou la réalisation de bonis et malis importants. Son interprétation doit être faite avec prudence en particulier après une année de déficit qui va générer non seulement une baisse du dénominateur (les 51

53 capitaux propres) mais aussi une créance fiscale qui maximisera le résultat net comptable de l année suivante. Cette indicateur est néanmoins très utilisé à la fois en tant qu outil de communication financière ou comme objectif de performance financière. 1.2 Ratios et indicateurs en assurance vie Ratios d activité Taux de croissance des primes (émises ou acquises) Tout comme en assurance non vie ce ratio se calcule de la manière suivante : Primes émises N / Primes émises N-1 Ce ratio qui est un élément de communication financière pour les entreprises d assurance doit cependant être interprété avec une certaine prudence du fait de la coexistence d une activité épargne et d une activité prévoyance moins significative en terme de prime mais à plus haut niveau de marge. Cette remarque est également valable pour les groupes qui rassemblent une activité non vie et une activité vie et qui communiquent sur leur chiffre d affaires global. Les variations de l activité épargne à la hausse ou à la baisse peuvent masquer l évolution de la progression de l activité non vie. Les variations de la collecte épargne peuvent être beaucoup plus importantes que celles de l activité prévoyance, en fonction de facteurs exogènes (variation des taux de rémunération des livrets, modification de la fiscalité etc ) En assurance vie les marges se construisent essentiellement sur le montant des encours gérés et une société peut donc connaître une baisse de sa production et continuer à voir son résultat progresser. A l extrême une société ayant cessé toute collecte (mise en run-off) peut réaliser un chiffre d affaires nul et être parfaitement profitable. Le taux de croissance peut être calculé par activité (prévoyance, épargne), par type de contrat (individuel, collectif), par contrat et par réseau. Il peut également être calculé net ou brut de réassurance. Dans le cas de l activité épargne le poids de la réassurance est en général peut important et répond soit à une volonté d optimisation du besoin de marge, soit à un besoin de couverture de garanties de prévoyance associées aux produits d épargne (pep, plancher, accident). En complément et afin de mieux analyser la performance commerciale l entreprise va sur la base d informations internes calculer des taux de croissance en fonction des types de versements. Le chiffre d affaires est composé : de versements sur des contrats à primes uniques ; de versements initiaux ou libres sur des contrats à versements libres ; 52

54 des versements programmés ou périodiques sur des contrats qui peuvent avoir été souscrit durant l exercice ou sur des exercices antérieurs. Dans le cas des versements programmés ou périodiques il est également possible d annualiser le montant des primes périodiques sur les contrats souscrit dans l année pour réaliser une analyse plus fine. Collecte nette / taux de croissance collecte nette Cet indicateur prend tout son sens pour l activité épargne. La collecte nette est égale à la différence entre les primes et les prestations. Primes émises N Prestations N Les prestations sont égales à la somme des sinistres, des rachats (partiels ou totaux) et plus marginalement des arrérages. On peut également calculer le taux de croissance de la collecte nette. Collecte nette N / Collecte nette N-1 La collecte nette est un bon indicateur sur les flux de trésorerie générés par l activité des assureurs. Par conséquent elle permet d apprécier la capacité de l assureur à générer de l encours supplémentaire qui lui permettra d augmenter sa marge future. Cet indicateur a pris une importance toute nouvelle fin En effet suite à l accélération de la crise financière et de la déroute de certains acteurs financiers importants (Lehmann, AIG, Dexia, Fortis..) les assureurs vie ont connus une augmentation du taux de rachat et parallèlement une baisse de la collecte. Pour la première fois de leur histoire les assureurs vie se sont retrouvés en situation de collecte nette négative. Le risque était que cette situation perdure et que les assureurs se retrouvent contraints de céder des actifs pour couvrir les rachats, entrainant au passage la réalisation de moins-values. Cette inquiétude a d ailleurs conduit l ACAM à mettre en place en urgence en octobre 2008 un suivi hebdomadaire de la collecte nette et du taux de rachat de certaines sociétés d assurance. Ce suivi est toujours en vigueur en La collecte nette peut être associée au taux de chute : Taux de chute Le taux de chute se calcule de la manière suivante : Prestations N / Provisions mathématiques 01/01 Ce taux exprime le pourcentage des encours sortis en cours d année. En situation normale ce taux est d autant plus fort que la société est ancienne. En effet l âge moyen des assurés influe sur le taux de sinistres et l âge des contrats influe sur le taux de rachat du fait de l existence de dissuasions fiscales lors des 8 premières années du contrat. Il permet, de façon approximative, d estimer le nombre d années d écoulement de l encours en l absence de production nouvelle. 53

55 Taux de collecte Symétriquement au taux de chute on peut calculer le taux de collecte : Primes N / Provisions mathématiques 01/01 Ce ratio exprime le poids des primes de l année comparée aux encours de début d année. Ce taux est d autant plus fort que la société est jeune et en croissance. On arrivera ainsi au taux de collecte nette qui est égal à : C est à dire : Taux de collecte Taux de chute (Primes N Prestations N ) / Provisions mathématiques 01/ Ratios techniques et financiers Taux de croissance des provisions mathématiques Ce ratio se calcule ainsi : Provisions mathématiques N / Provisions mathématiques N-1 C est un indicateur primordial en assurance vie puisque c est sur la gestion de ses provisions mathématiques que l assureur va réaliser une grande partie de sa marge. Pour les contrats libellés en euros la croissance des provisions mathématiques est égale aux provisions mathématiques au 31/12/N-1 + collecte nette N frais prélevés aux contrats sur primes + revalorisation des contrats. En absence de collecte les provisions mathématiques peuvent donc continuer à progresser. Pour les contrats en unités de compte la revalorisation des contrats dépend de la variation de la valeur des parts. En période de baisse des marchés, les provisions mathématiques peuvent donc diminuer entrainant une baisse des frais de gestion prélevés par l assureur. Cette situation a été observée en Il sera intéressant de comparer l évolution des provisions mathématiques à l évolution des frais de gestion. Ratios de frais de gestion Si les ratios proposés dans le cadre de l assurance non vie peuvent être utilisés pour l assurance vie, ils seront surtout pertinents pour l activité prévoyance. Pour l activité épargne, il sera plus intéressant de calculer le ratio de frais d administration sur la base des provisions mathématiques. 54

56 Analyse du résultat financier En assurance vie l analyse du résultat financier revêt une grande importance. Comme en assurance non vie on pourra calculer d une part le rendement «comptable» des actifs et d autre part le rendement réel des actifs. Le résultat financier comptable s explique par : Les revenus récurrents perçus sur les actifs obligataires et immobiliers ; Les plus et moins-values constatées lors de la vente d actifs immobiliers ou d actions. Les plus-values dégagées lors de la vente d obligations sont en principe neutralisées par une dotation à la réserve de capitalisation ; Les dotations aux provisions ; Les frais de gestion des placements. Une société peut donc augmenter son résultat financier en cédant des actifs en plus value. Le résultat financier comptable est différent du résultat financier réel. Le résultat financier comptable peut donc faire l objet d un pilotage à la condition que la société dispose de plus-values latentes et que celles-ci soient facilement réalisables ce qui n est pas forcement le cas (exemple de plus-values immobilières). Le rendement comptable des actifs est égal à : Résultat financier N / Actifs gérés Le résultat financier est égal aux produits des placements moins les charges des placements. Le montant des actifs correspond aux placements présents au bilan et repris au niveau de l état détaillé des placements de l annexe aux comptes (hors contrat en unités de compte). Ce rendement doit être comparé au taux de rendement distribué aux assurés dans le cadre de la participation aux résultats. Ce rendement comptable peut être scindé entre le résultat hors plus-values et le résultat financier issu des plus ou moins values de cessions. Résultat financier N hors plus-values / Actifs gérés + Plus ou moins-values réalisées / Actifs gérés En parallèle il est nécessaire de suivre et d analyser le stock de plus-values et la «consommation» de ce stock. Le taux de réalisation des plus-values peut être calculé de la façon suivante : Plus ou moins-values réalisées / Plus-values latentes au 01/01 L objectif de la réalisation des plus-values est de permettre soit la majoration de la participation aux résultats, soit l augmentation du résultat (dans la limite des conditions contractuelles et réglementaires), ou plus généralement les deux. Une entreprise peut donc lisser son résultat financier en réalisant des plus-values, mais lorsque les marchés sont peu favorables son stock de plus-values peut diminuer, voire devenir négatif. Ainsi il convient de suivre le stock de plus-values. 55

57 On pourra calculer l évolution des plus values latentes ainsi que le taux de plus-value latente Plus values latentes au 31/12 / plus values latentes au 01/01 Plus values latentes au 31/12 / actifs gérés Ces ratios peuvent être calculés en global et par catégories d actifs. Il est en particulier important de différencier les plus-values obligataires des autres plus-values. Le rendement réel des actifs est égal à : Résultat financier N + variation des plus values latentes / Actifs gérés Le résultat financier réel intègre la variation du stock de plus values-latentes. Ce rendement réel sera à comparer à l évolution des indices de marché pour situer la performance relative du portefeuille. En cas de baisse des marchés actions ou de hausse des taux, le rendement des portefeuilles des assureurs peut être négatif alors que le rendement comptable reste positif du fait de l existence d un résultat récurrent. Le suivi du portefeuille et du résultat financier réel et comptable fait l objet de reportings. Ceux-ci peuvent être élaborés soit par le contrôle de gestion soit directement par les directions financières. Ils intègrent également les impacts IFRS des variations de plus et moins-values en fonction de la classification des titres Ratios sur les résultats Les ratios évoqués dans la partie non vie peuvent être également utilisés en l assurance vie. Toutefois : Les ratios sur la base des primes émises sont moins pertinents qu en assurance non vie puisque la relation entre primes et résultat n est pas aussi forte en assurance vie. On pourra donc exprimer le résultat technique et le résultat net en fonction des provisions mathématiques. Le ROE est à interpréter avec prudence en raison de l existence de cycles longs qui font que la rentabilité doit être mesurée dans une logique de long terme. Ceci suppose donc l utilisation d outils de mesure de la rentabilité à long terme adéquats (Cf. 3 ème partie). 56

58 Chapitre 2 - Les tableaux de bord Les tableaux de bord sont des documents produits de façon périodique présentant un ensemble d indicateurs structurés et formalisés, et visant à apprécier les performances d une activité. 2.1 Les tableaux de bord : outils de mesure de la performance Les tableaux de bord dans l entreprise Les tableaux de bord sont des outils privilégiés dans la démarche de contrôle de gestion dans la mesure où : ils apportent une information au management en vue d apprécier l activité et l inciter à prendre des mesures correctives dans le cas de dérives par rapport au cap prévu (l objectif) ; ils rationnalisent l activité autour d indicateurs clés qui doivent être partagés. Un tableau de bord comporte des indicateurs qui peuvent être quantitatifs (financiers ou non) et qualitatifs. Ils mettront en avant des indicateurs qui seront en général confrontés à des objectifs fixés dans le cadre des budgets ou du plan. Si la notion de tableaux de bord renvoie traditionnellement aux tableaux de bord commerciaux et financiers, dans la pratique chaque manager reçoit ou produit des tableaux de bord qui peuvent être très variés. Si l on prend l exemple d un tableau de bord de suivi de l activité d une plate forme téléphonique celui-ci ne comprendra pas d indicateurs financiers mais uniquement des indicateurs qualitatifs tels que le taux de décroché, ou le taux de réponse avant x minutes etc De nombreux tableaux de bord sont donc produits dans l entreprise. Si tous ces tableaux de bord contribuent au contrôle de gestion de l entreprise, ils ne sont donc pas tous produits et diffusés par le service de contrôle de gestion. Voici quelques exemples de tableaux de bord : Type Objectif du document Fréquence Destinataire Suivi production production par famille de produits suivi du stock suivi des Commissions référence aux objectifs mensuel hebdo Suivi production détaillées production par produits / réseaux suivi du stock suivi des Commissions référence aux objectifs mensuel hebdo journalier direction Générale direction commerciale direction Générale direction commerciale marketing gestion Suivi production détaillée par point de vente / réseaux production par produits / gammes suivi du stock suivi des Commissions référence aux objectifs mensuel hebdo journalier direction commerciale Réseaux Point de vente 57

59 Note d activité Frais généraux Frais généraux détaillés production par produits / gammes / réseaux stock référence aux objectifs suivi des charges par nature référence aux objectifs suivi des charges par sections budgétaires (service) mensuel trimestriel mensuel trimestriel mensuel ensemble des salariés direction générale directeurs opérationnels responsables opérationnels Suivi dépenses Informatiques Tableau de bord RH Rendement des actifs suivi des dépenses, achats suivi des projets référence aux objectifs suivi de la masse salariale recrutement turn over suivi intérim / prestations référence aux objectifs suivi des portefeuilles rendement comptable / rendement réel suivi des plus ou moins value par catégories de titres suivi des PDD, PRE rating trimestriel mensuel mensuel mensuel direction générale DSI directeurs opérationnels Direction générale direction financière comités financiers Différents exemples de tableaux de bord sont présentés en annexes : Annexe Type Fréquence destinataire p.2/6 Rapport d activité mensuel direction groupe p.7/10 Tableau de bord prévoyance (extrait) mensuel direction développement direction réseau P11/14 Tableau de bord épargne spécifique à un réseau de distribution (extrait) P15 Tableau de bord production MRH (extrait) mensuel mensuel responsable service direction développement direction réseau responsable service direction direction développement direction réseau responsable service Plus on descend dans l organigramme plus le niveau d information sera détaillé. Au contraire, plus l on se rapprochera de la direction générale plus l information devra être synthétique. Parmi les nombreux tableaux de bord produits dans l entreprise les plus classiques sont ceux qui permettent le suivi de l activité commerciale et du portefeuille de contrat. Si le contrôle de gestion n intervient pas nécessairement dans la production de chaque tableaux de bord il semble souhaitable qu il s assure : de la cohérence des informations diffusées dans les différents tableaux de bord. Des incohérences peuvent en effet conduire à des incompréhensions et erreurs d appréciation. De plus elles peuvent entrainer un discrédit de la fonction contrôle de gestion qui sera à terme dommageable au pilotage de l entreprise ; 58

60 de la cohérence des informations par rapport aux données comptables. Dans la pratique le cadrage des données issues des tableaux de bord et des données issues des systèmes comptables n est pas une chose aisée. Le contrôleur de gestion devra être en mesure d expliquer le cas échéant les divergences entre les données publiées dans le cadre des tableaux de bord et celles publiées dans le cadre des reportings comptables (chiffres d affaires, commissions, provisions) ; de la cohérence par rapport aux données communiquées aux autorités de contrôle (reportings trimestriels et annuels) Systèmes d information décisionnels Le contrôle de gestion est, avec l actuariat le service qui va le plus régulièrement extraire et traiter des données issues des systèmes de gestion et des systèmes financiers. Il doit donc contribuer à l évolution des systèmes d information décisionnels. L informatique décisionnel désigne les moyens, les outils et les méthodes qui permettent de collecter, consolider, modéliser et restituer les données de l entreprise afin de permettre aux responsables de la stratégie de l'entreprise d avoir une vue d ensemble de leur activité et donc de permettre les prises de décision. L architecture repose en général sur l utilisation d une base de données appelée entrepôt de données (le datawarehouse) dont le but est de recevoir et stocker de façon structurée et rationnalisée les données issues des différents systèmes d information. Le datawarehouse est en général associé à des datamarts qui sont des sous ensembles thématiques ciblés vers un métier spécifique. Si la mise en place ou l évolution des datawarehouses correspondent souvent à des projets complexes et couteux, ils permettent au final : une fiabilisation des données extraites puisqu elles proviennent d une source unique, structurée et contrôlée ; une meilleure cohérence des données disponibles puisqu elles doivent faire l objet d une définition claire et partagée entre les utilisateurs ; une meilleure réactivité, l alimentation de telles ou telles données peut en fonction des besoins être journalière, hebdomadaire ou mensuelle ; une simplification et une meilleure automatisation de l extraction des données et de la production des différents tableaux de bord. Le développement des systèmes d information décisionnels représente donc une opportunité pour les services de contrôle de gestion puisqu il permet d industrialiser la production des tableaux de bord et ainsi de réallouer des ressources sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. 59

61 2.2 Développement de tableaux de bord Mise en place d un nouveau tableau de bord La question de la mise en place d un nouveau tableau de bord (ou l adaptation d un ancien) se fait ressentir lors du lancement ou du développement d une nouvelle activité ou suite à la mise en place de nouveaux objectifs. Le développement d un nouveau tableau de bord passe schématiquement par les phases suivantes : Définition du besoin Le rôle du contrôleur de gestion va être de recueillir et d évaluer les besoins des futurs destinataires du tableau de bord. Il devra assurer une fonction de conseil et s assurer de la cohérence des besoins par rapport aux objectifs recherchés. Le risque est que les futurs utilisateurs demandent: un nombre d informations ou d indicateurs trop important qui au final nuira à la lisibilité et à l exploitation du document. Le contrôleur de gestion doit donc accompagner l utilisateur dans sa démarche de recherche d indicateurs pertinents ; des informations difficilement disponibles qui nécessiteront soit une adaptation des systèmes décisionnels, soit des traitements récurrents lourds pour obtenir ces données. Le contrôleur de gestion doit pouvoir estimer le coût et l opportunité de ces demandes et initier si besoin les adaptations nécessaires des systèmes décisionnels. Elaboration d une maquette et validation du résultat Une fois les besoins définis et discutés le contrôleur de gestion pourra établir une maquette du futur tableau de bord. Il faudra également définir la périodicité ainsi que les destinataires de ce tableau de bord. Mise en production La mise en production du tableau de bord ne signifie pas que celui-ci n évoluera plus. Au contraire il devra suivre l évolution de l activité et des besoins de pilotage. Si celui-ci ne répond plus aux besoins, la question de sa disparition devra être posée L apport du balanced scorecard Le balanced scorecard (BSC) est une méthodologie de construction de tableaux de bord développée au début des années 90 par Robert Kaplan et David Norton. Elle répond à une critique des outils de pilotage classiques trop centrés sur les indicateurs financiers. Le BSC vise à construire un outil de pilotage à destination de la direction générale de l entreprise. Elle n est donc pas en principe adaptée pour les échelons hiérarchiques inférieurs. 60

62 Le BSC suggère de définir quatre catégories d indicateurs : les indicateurs de résultat financier, qui traduisent les attentes de l actionnaire (chiffre d affaires, marges, résultat ) ; les indicateurs qui mesurent la satisfaction des clients (parts de marché, taux de résiliation, taux de rachats ) ; les indicateurs liés aux processus internes, qui visent à piloter la qualité des principaux processus (délais, productivité, ) ; les indicateurs d apprentissage qui concernent la compétence et la motivation du personnel (turn-over, absentéisme, heures de formation ), et les performances des systèmes d information. Ces indicateurs sont reliés entre eux dans le cadre d une carte stratégique qui représente un outil particulièrement intéressant dans une démarche de pilotage. 61

63 Chapitre 3 - L analyse des frais de gestion L analyse et le suivi des frais de gestion revêtent un caractère spécifique dans les sociétés d assurance. En effet les frais sont soumis à des contraintes de présentation propres (comptabilité par destination, reporting par catégories ministérielles). Ces contraintes sont à concilier avec les besoins d analyse interne. Le contrôleur de gestion doit mettre en place une comptabilité analytique lui permettant d analyser la rentabilité des produits, ainsi que de suivre et piloter les dépenses des centres de coût de l entreprise. 3.1 Règles spécifiques au traitement des frais dans l assurance Les frais de gestion sont composés : des frais généraux ; des commissions versées aux intermédiaires. Les frais de gestion sont présentés au niveau du compte de résultat en fonction de leur destination. Néanmoins ces frais sont comptabilisés préalablement en fonction de leur nature comptable. C est seulement au terme d un processus d affectation spécifique à chaque entreprise que les frais se trouvent dénaturés et répartis entre les différentes destinations Charges par nature et charges par destination Enregistrement des frais en fonction de leur nature Les textes précisent que les frais de gestion sont comptabilisés en fonction de leur nature dans des comptes de classe 9 par opposition aux comptes de classes 6 dans le plan comptable général (PCG). Il est précisé que «des comptes sont créés, autant que de besoin, pour enregistrer par nature les charges de l'entreprise, selon les règles du plan comptable général. Ces comptes sont soldés périodiquement» Code assurances - annexe art A343-1 (al 3) 62

64 Par analogie avec le PCG les classifications suivantes sont traditionnellement retenues : Comptes Rubriques Principaux postes 90xx Achats 91xx Services extérieurs Sous traitance Crédit Bail Location immobilière Charges locatives et de copropriété Entretiens et réparations Etudes et recherches Documentation 92xx Autres services extérieurs Personnel extérieur Rémunération d intermédiaires et honoraires Publicité, publications et relations publiques Frais de déplacement, de mission et réception Frais postaux et de télécommunication Frais bancaires 93xx Impôts taxes et versements assimilé Taxe professionnelle Contribution sociale de solidarité des sociétés Taxe sur les salaires Contribution aux frais de contrôle 94xx Charges de personnel Rémunération Charges de sécurité sociales Charges de prévoyance Autres charges sociales 96xx Commissions 98xx Dotations aux amortissements et aux provisions Charges de personnel Les charges de personnel représentent en général le principal poste de coût des entreprises du secteur. L assurance compte salariés 19 dont 40,9% de cadres, l ancienneté moyenne est de 14,1ans. Les charges de personnel sont composées : des rémunérations brutes ; des charges sociales et de prévoyance à la charge de l employeur qui représentent en moyenne 50% des salaires bruts. Dans le cas de l adhésion à un regroupement de moyens type GIE ou lors de recours à la sous-traitance, les charges de personnel peuvent être moins importantes. En contrepartie les prestations facturées viendront alourdir le montant des charges externes. Loyers & charges locatives Le coût des loyers et des charges locatives représentent églement un poste de charge significatif. BNP Paribas Real Estate a récemment évalué que le coût immobilier global moyen par salarié des secteurs banques et assurances s élevait à pour une implantation dans les quartiers d affaires parisiens 20. Ce coût est variable en fonction 19 Rapport 2009 de l Observatoire sur les Métiers des salariés de l Assurance (ROMA) 20 BNP Paribas Real Estate - Indicateur de coût immobilier moyen par salarié

65 de la localisation géographique des bureaux ou locaux utilisés avec des écarts types très importants. Il est à noter que dans le cas où l entreprise d assurance utilise des locaux dont elle est propriétaire, elle est tenue de constater un loyer théorique qui est porté en frais généraux en contrepartie du constat d un produit financier fictif. Impôts taxes et versements assimilés Les sociétés d assurances sont notamment soumises aux impôts et taxes suivants : Taxe professionnelle : Les sociétés d assurances sont soumises à la TP au titre de la contribution minimum sur la valeur ajoutée, soit 1,5% du montant de celle ci. Depuis quelques années des contentieux opposaient les compagnies à l administration fiscale sur la définition de la valeur ajoutée. Le principal désaccord portait sur la prise en compte des plus ou moins-values réalisées lors des cessions de titres. Deux arrêts 21 du Conseil d Etat ont apporté une réponse en défaveur de la position défendue par la place. Contribution sociale de solidarité des sociétés (C3S) : La contribution sociale de solidarité des sociétés est due par toutes les sociétés éligibles dont le chiffre d'affaires hors taxes a atteint en Le taux de la contribution est fixé à 0,16% du chiffre d'affaires (0,13% au titre de la contribution sociale de solidarité des sociétés et 0,03% au titre de la contribution additionnelle). Il s agit donc d une charge extrêmement lourde notamment en assurance vie où le chiffre d affaires est particulièrement élevé. Taxe sur les salaires : Les entreprises d assurances n étant pas soumises à la TVA dans le cadre de leur activité normale, elles doivent s acquitter de la taxe sur les salaires. Celle-ci représente en moyenne 11% des salaires bruts. La charge estimée par la FFSA est de 500M. en Contribution pour frais de contrôle de l Etat : Il s agit d une contribution due au titre des frais de fonctionnement de l ACAM dont le montant est égal à 0,12 des cotisations de l année précédente (estimation totale de 24M en 2008). Charges par destination Le plan comptable des sociétés d assurance précise que les «charges techniques sont classées par destination» 22. Les textes fournissent une liste limitative des destinations que l on peut rapprocher des fonctions classiques d une société d assurance. Les destinations sont les suivantes : Frais d acquisition Les frais d acquisition rassemblent l ensemble des frais liés à la signature d un nouveau contrat. 21 Arrêts du Conseil d Etat du 27 juillet 2009 Affaires SA AXA France Vie et SA Fédération Continentale 22 Code assurances - annexe art A343-1 (al 3) 64

66 «Les frais d'acquisition incluent notamment les commissions d'acquisition, les frais des réseaux commerciaux, et des services chargés de l'établissement des contrats, de la publicité, du marketing, ou exposés à leur profit» ; ces frais comprennent donc : les commissions versées aux intermédiaires en rémunération des primes encaissées ; les frais des réseaux commerciaux salariés qui englobent les salaires, charges sociales et frais de fonctionnement (loyers, déplacements, formation etc.) les frais des services administratifs affectés au traitement des nouveaux contrats (gestion, comptabilité), ce qui intègre là aussi les rémunérations et frais de fonctionnement ; les frais informatiques pouvant être rattachés à la production ; les frais de publicité, de marketing ; Frais de règlement des sinistres Les frais de gestion de sinistres représentent l ensemble des tâches liées à la gestion des prestations (sinistres, rachats, échéances, rentes). «Les frais de règlement des sinistres incluent notamment les frais des services règlements ou exposés à leur profit, les commissions versées au titre de la gestion des sinistres, les frais de contentieux liés aux sinistres» ; ces frais comprennent donc : les commissions relatives à la gestion des prestations les frais des services en charge de la gestion des prestations ; les frais informatiques pouvant être rattachés à la gestion des prestations ; les frais liés aux contentieux ; Frais d'administration Les frais d'administration regroupent les frais liés à la gestion du portefeuille de contrats. «Les frais d'administration incluent notamment les commissions d'apérition, de gestion et d'encaissement, les frais des services chargés du terme, de la surveillance du portefeuille, de la réassurance acceptée et cédée ou exposés à leur profit, ainsi que les frais de contentieux liés aux primes» ; ces frais sont donc composés : des commissions relatives à la gestion du portefeuille ; des frais liés à l ensemble des actes administratifs effectués durant la vie du portefeuille tels que : avenants, transformations, arbitrages, gestion des avances, envoie des relevés de comptes, communications aux assurés des frais informatiques liés aux tâches ci-dessus ; des frais liés au suivi du portefeuille (actuariat, comptabilité technique, contrôle de gestion). Autres charges techniques Les autres charges techniques représentent les frais d administration générale. «Les autres charges techniques sont celles qui ne peuvent être affectées ni directement ni par application d'une clé à l'une des destinations définies par le plan comptable, notamment les charges de direction générale.» ; 65

67 La définition semble assez restrictive. On pourra retenir les frais suivants : direction générale, secrétariat général ; audit interne ; une partie des frais de contrôle de gestion, d actuariat et comptabilité. ; Dans la pratique l affectation à la destination «autres charges techniques» va dépendre de la finesse du système de répartition. Les charges des placements Les charges des placements regroupent les frais liés à la gestion des actifs financiers de l entreprise. «Les charges des placements incluent notamment les frais des services de gestion des placements, y compris les honoraires, commissions et courtages versés» ; ces frais regroupent : les commissions et honoraires versés au titre de la gestion des portefeuilles (convention de conseil avec une société de gestion d actifs) les frais liés aux titres (frais d achat, droits de garde, frais de transaction ) ; les frais des services de gestion des placements (front office, back office) les frais informatiques liés à la gestion des placements Processus d affectation 23 Le passage des charges par nature vers les différentes destinations suit un processus propre à chaque entreprise. Ce processus sera plus ou moins complexe : selon la taille de la structure, son organisation, son activité (vie/non vie) et/ou de la complexité et de la diversité de son offre produit ; selon le niveau de finesse recherché. Le contrôleur de gestion doit assurer la pérennité du processus. Il doit notamment s assurer de son évolution en fonction de celle de l organisation. Il doit pouvoir reconstituer la piste d audit du passage de telle ou telle charge vers telle ou telle destination/branche. Ce processus fait d ailleurs l objet d un contrôle des commissaires aux comptes dans la mesure où le résultat de cette affectation influe sur la présentation des comptes annuels et sur le calcul de certaines provisions (provision de gestion, provision pour frais de gestion des sinistres). Il est donc important que les règles utilisées fassent l objet d une documentation précise. Le processus classique est schématiquement le suivant : l entreprise est découpée en sections analytiques (centres de profit et centres de frais) ; les charges sont enregistrées en fonction de leur nature et sont rattachées à une ou plusieurs sections analytiques ; 23 Un schéma de processus d affectation est présenté en annexe p

68 de façon périodique le coût de certaines sections est «facturé» à d autre sections de coût (charges communes, services fonctionnels) ; le coût des sections non soldées est réparti dans les centres de profit et destinations ; Chaque dépense est affectée à un compte en fonction de sa nature. Elle est en outre affectée de façon analytique : soit directement à un produit (centre de profit) et une destination si cela est possible ; soit à une section budgétaire (ou centre de frais). Les centres de frais correspondent en général à des centres de responsabilité qui découlent du découpage de l entreprise. Mais il existe aussi des centres de frais «fictifs» qui correspondent à des charges communes à plusieurs centres de responsabilité (c est le cas par exemple des charges immobilières). Ces centres de frais seront répartis sur la base de clés de répartition aux centres de responsabilité. Exemple : une commission de commercialisation au titre d un produit X peut être directement affectée au produit X et à la destination acquisition ; en revanche les salaires du service prestations épargne en charge de plusieurs produits ne peuvent pas être directement affectés à un produit. Ils seront donc affectés à la section budgétaire «Prestation Epargne» ; les charges liées aux locaux ne pourront pas être ventilées directement aux services, elles seront alors imputées à un centre de coût provisoire avant d être réparties entre les différentes sections budgétaires. A chaque section budgétaire est en général associé un budget. Le découpage d une société d assurance en centre de frais est en général le suivant : Services opérationnels Il s agit des services en rapport direct avec la gestion du portefeuille : services de production services commerciaux services de gestion des prestations Ces services pourront alors être plus ou moins facilement associés à une destination et à des produits soit par l intermédiaire de feuilles de temps ou de clés de répartition. Les clés de répartition retenues doivent être objectives, fondées sur des critères quantitatifs pertinents et contrôlables. Il peut s agir par exemple du nombre de contrats (portefeuille), du nombre d affaires nouvelles, du nombre de prestations Services fonctionnels ou généraux qui sont en général des fonctions supports aux services opérationnels : informatique actuariat / direction technique organisation, MOA contrôle de gestion audit interne ressources humaines 67

69 logistique Leurs coûts pourront être facturés aux services fonctionnels, ou être affectés à des produits et destinations soit par l intermédiaire de feuilles de temps ou des clés de répartition. Exemple : le coût des locaux peut faire l objet d une facturation aux centres de frais sur la base des effectifs ou des m2 occupés ; le coût du service ressources humaines fait régulièrement l objet d une facturation aux autres services sur la base des effectifs (ou des salaires moyens). En parallèle des méthodes de répartition classiques qui supposent la répartition des couts indirects sur la base de clés de répartition, il existe des méthodes alternatives telles que la méthode ABC (activity based costing). Celle-ci repose sur l idée que les produits consomment des activités qui consomment elles-mêmes des ressources. La méthode suppose donc de cartographier les processus de l entreprises, et de déterminer les inducteurs de coût de chaque activité. Puis de calculer le coût des inducteurs. Cette méthode est cependant lourde à mettre en place. Elle nécessite le développement de solutions informatiques coûteuses et engendre des coûts de maintenance importants. Sa mise en place doit donc faire l objet d une réflexion préalable et d une forte adhésion de la direction. On pourra citer l expérience de la MACIF qui a mis en place ce type de méthode en

70 3.2 Besoin interne de suivi des frais de gestion La maîtrise des frais de gestion Le suivi des frais en vue de leur maitrise est un objectif classique des services de contrôle de gestion. Dans l assurance les frais ont un poids significatif et la crise a redonné un sens nouveau au suivi des frais de gestion et donc à la mission des contrôleurs de gestion. Comme nous l avons évoqué, il existe un certain nombre de ratios qui peuvent être calculés afin de pouvoir suivre l évolution des frais et de se comparer aux autres acteurs du marché. La maitrise des frais répond à un objectif de compétitivité puisque ceux-ci entrent dans le calcul du tarif et que le consommateur est aujourd hui de plus en plus attentif au niveau des prix. La comptabilité analytique et les outils de pilotage à mettre en œuvre doivent répondre principalement à deux objectifs : Permettre le suivi des frais par section budgétaire (service, département, entité). Ce suivi repose sur les outils suivants : Le budget, qui fixe une limite et qui doit résulter d une réflexion partagée en vue d atteindre les objectifs fixés par la direction (l efficacité) en utilisant aux mieux les moyens (l efficience). Les tableaux de bord qui doivent de façon régulière reporter du montant des frais engagés et le comparer au budget. Ces documents doivent permettre de détecter les écarts qui pourront faire l objet d une analyse par le contrôle de gestion en vue de mettre en œuvre avec les opérationnels des actions correctives ou de revoir les prévisions à fin d année. Pour que le suivi soit efficace les sections budgétaires doivent correspondent à des centres de responsabilité. Permettre le suivi des frais par centre de profit. L objectif de la comptabilité analytique est aussi d affecter les coûts aux centres de profit afin de déterminer le résultat de chacun d eux et donc leur rentabilité. Au delà des catégories ministérielles, différents axes d analyses peuvent être retenus : le produit ; le réseau ; le marché (professionnel, particuliers, collectif, individuel) ; la zone géographique. L analyse des frais par centre de profit permettra : de mesurer la rentabilité de chaque activité ; de fournir des éléments qui serviront de base à la tarification des produits ; 69

71 de définir des modèles de frais de gestion qui serviront à se projeter dans le futur à la fois dans le cadre de business plan ou de calcul de valeur de portefeuille ; et de base de calcul pour certaines provisions Les provisions liées aux frais de gestion Un suivi efficace des frais de gestion ne va pas servir qu à éviter des dérives budgétaires. En effet, la comptabilité analytique va être exploitée par les services d actuariat afin de calculer au plus juste certaines provisions. Provision pour frais de gestion des sinistres Le montant de la provision pour sinistres à payer intègre le montant estimé des frais de gestion de ces sinistres. Pour pouvoir calculer et justifier (notamment d un point de vue fiscal) le calcul de cette provision pour frais de gestion des sinistres, l entreprise va donc exploiter les données issues de sa comptabilité analytique. Les coûts à prendre en compte seront en principe ceux issus de la destination «frais de règlement des sinistres». Calcul de la provision de gestion Cette provision d assurance vie mise en place en 1998 a pour but de garantir la capacité de l entreprise à pouvoir gérer les contrats en portefeuille. Elle est dotée «à due concurrence, de l'ensemble des charges de gestion future des contrats non couvertes par des chargements sur primes ou par des prélèvements sur produits financiers prévus par ceux-ci.». Elle est calculée sur la base d un compte de résultat prévisionnel réalisé par catégorie homogène de contrats. Pour réaliser ce compte de résultat l entreprise doit : Modéliser le taux de rendement comptable de ses actifs. Une différence est faite entre les actifs obligataires dont la chronique des revenus est connue et les actifs non obligataires. Pour ces derniers les revenus simulés s élèvent à 70 % du rendement du portefeuille obligataire constaté en moyenne sur l'exercice considéré et les deux exercices précédents. Modéliser les flux du passif En fonction d une loi de rachat prévisionnelle et des contraintes liées aux taux techniques et aux clauses de participation aux bénéfices, l entreprise va projeter les flux et provisions mathématiques. Projeter les frais de gestion Le texte précise que l entreprise va prendre en compte «les charges correspondant aux frais d'administration, aux frais de gestion des sinistres et aux frais internes et externes de gestion des placements retenus pour l'évaluation de produits, dans la limite des charges moyennes unitaires observées au titre de l'exercice considéré et des deux exercices précédents.» Dans le cadre du compte de résultat prévisionnel les marges techniques et financières vont ensuite être confrontées aux frais de gestion. Dans le cas où la valeur actualisée des résultats prévisionnels est négative une provision de gestion est constatée. 70

72 Résumé & conclusion de la 2ème partie Pour pouvoir analyser de façon rapide l activité et la santé de l entreprise d assurance les décideurs auront besoin de suivre un certain nombre d indicateurs qualitatifs et quantitatifs. Ces indicateurs seront spécifiques selon l activité étudiée (vie ou non vie). Certains de ces indicateurs sont notamment suivis de façon périodique dans le cadre de tableaux de bord. Le contrôleur de gestion est le principal producteur de tableaux de bord dans l entreprise. A ce titre, il joue un rôle de conseiller et doit s assurer de la cohérence de la production des tableaux de bord, et de la pertinence de cette production notamment aux regards des objectifs recherchés. Le contrôleur de gestion est également un acteur clé dans l évolution des systèmes d information décisionnels. Ce point est d autant plus critique que les sociétés d assurance présentent en général des systèmes de gestion morcelés selon les différents types de produits ou de génération de contrats, ou issus de rapprochement de structure. Un autre point fondamental dans le suivi de l activité concerne le suivi des frais c'est-àdire des commissions et des frais généraux. Le besoin de pilotage des frais a été accentué par l impact de la crise et la pression concurrentielle que fait peser le développement des offres «low cost». Le rôle du contrôleur de gestion se trouve ainsi renforcé. La réglementation de l assurance impose une présentation spécifique des frais qui implique l existence d une comptabilité analytique. Cette contrainte de présentation doit être conciliée avec les contraintes de suivi que se fixe l entreprise pour faciliter le pilotage de ses frais. Enfin les données issues de la comptabilité analytique servent à analyser la rentabilité des différents centres de profits retenus et également à calculer certaines provisions. Ils servent en outre à établir des projections, dans le cadre de business plan ou de calcul de valeur de portefeuille ce qui implique une collaboration avec les services d actuariat. 71

73 3 ème Partie : Analyse de la rentabilité et pilotage prospectif de l entreprise d assurance Au-delà de ses missions classiques (production de tableaux de bord / suivi des frais), le contrôle de gestion va intervenir dans l analyse des résultats et de la rentabilité à la fois dans une logique de court terme et de long terme ce qui impliquera des approches et des outils différents. Chapitre 1 - Construction et analyse des marges La construction des marges et leurs analyses suivent une logique différente selon les branches étudiées. 1.1 Marges en assurance non vie Les étapes de la vie du contrat La souscription Un contrat au moment de sa souscription est attaché à une période de garantie qui est généralement annuelle. Elle peut cependant être plus courte ou plus longue voire s étendre sur plusieurs années (branche construction par exemple). La prime est déterminée par l assureur pour couvrir le coût statistique des sinistres, plus ses frais de gestion ainsi que sa marge bénéficiaire. La prime est en principe clairement connue au moment de la souscription du contrat. Dans certains cas (primes révisables), la prime dépend de caractéristiques de l activité de l assuré (par exemple le chiffre d affaires) qui ne pourront être connues qu a posteriori. L assureur va donc émettre une provision au moment de l échéance principale du contrat. La prime est en principe émise intégralement au moment de la souscription ou alors fractionnée c'est-à-dire payée en plusieurs fois. Cette facilité de trésorerie accordée à l assuré fait en général l objet de frais pour couvrir les coûts administratifs liés aux appels de primes et à l absence de produits financiers qui découle de l étalement des règlements (on parle alors de frais de fractionnement). Les sinistres Lorsqu un sinistre intervient durant la période de garantie il est, sauf exclusion, couvert par ce contrat. Il est alors géré par l assureur jusqu à sa clôture définitive qui peut intervenir plusieurs années après la survenance du sinistre. Au moment de l ouverture du sinistre une évaluation est faite sur la base d un barème ou d une estimation faite par le gestionnaire. Cette évaluation va donc varier jusqu à la liquidation définitive du sinistre souvent bien au-delà de l exercice de survenance du sinistre. Au moment de l ouverture du sinistre le coût de celui-ci repose donc entièrement sur une évaluation. Au fur et à mesure des règlements, l évaluation du restant à payer va 72

74 être corrigée. A la liquidation du sinistre le coût définitif est donc connu. Il est composé des règlements faits plus les frais accessoires (expertises et frais avocats). Par rapport à l évaluation initiale l assureur peut donc être en gain ou en perte. Ce gain peut être total lorsque le sinistre est placé en «sans suite». Du fait de l existence d un délai entre le fait générateur et la connaissance du sinistre par l assureur, au moment de l inventaire, l ensemble des sinistres en cours n est donc pas connu. L assureur va donc devoir évaluer le montant de ces sinistres. On parlera alors de sinistres tardifs ou d IBNR (Incurred but not reported). Il s agit d évaluations faites sur des bases statistiques (nombre de déclarations, coûts moyens) Principes de tarification Afin de déterminer son tarif l assureur va estimer le coût statistique des sinistres attendus (la prime pure), ainsi que ses frais d acquisition et de gestion. La prime pure La prime pure correspond à l espérance mathématique de la charge de sinistre. Elle repose sur deux hypothèses fondamentales : la fréquence et le coût moyen des sinistres. Pour évaluer la prime pure l assureur va utiliser des statistiques issues de son portefeuille ou des données de marché (INSEE, FFSA, GEMA). La qualité de la tarification dépend donc de la qualité des informations disponibles et du périmètre de mutualisation retenu pour établir la tarification. Il va également intégrer l impact des modifications contractuelles apportées aux produits sur le portefeuille : politique de souscription plus ou moins restrictive (sélection), modification des franchises, des options du contrat Il va en outre fixer des hypothèses d évolution de la sinistralité moyenne et des coûts moyens (inflation). La prime commerciale Pour arriver à la prime commerciale, l assureur doit intégrer à la prime pure : Les frais d acquisition et de gestion des contrats. Cela suppose une connaissance et une analyse adéquate de la structure des coûts de la société. Pour cela l actuaire chargé de la tarification du produit devra travailler en collaboration avec les services de contrôle de gestion. L impact des produits financiers attendus entre l encaissement de la prime et le paiement de la prestation. Pour estimer cet impact il faudra tenir compte des cadences de règlements observées dans le portefeuille ou sur le marché. Le poids du résultat financier dans le tarif sera d autant plus important que la branche sera longue. La marge bénéficiaire et la marge de sécurité. L assureur doit intégrer une marge de sécurité pour pouvoir être en mesure d absorber un écart entre la sinistralité attendue et la sinistralité réelle. Pour atténuer les risques de volatilité de la sinistralité il pourra avoir recours à la réassurance pour couvrir les sinistres les plus importants. La réassurance représentant un coût qu il devra intégrer à son tarif. L assureur sera alors en mesure de calculer un S/P «mort» c'est-à-dire le niveau de sinistres pour lequel le résultat attendu sera nul. 73

75 Dans la pratique la prime commerciale est aussi dépendante des conditions de marché. On considère traditionnellement que ceux-ci connaissent des cycles : Bas de cycle : période de perte Suite à une période de forte concurrence, et/ou à une sinistralité forte, les résultats techniques enregistrés par le marché deviennent déficitaires durant plusieurs exercices. Face à cette situation de sous tarification chronique les acteurs vont finalement augmenter leurs tarifs pour préserver leur solvabilité. Cette phase peut voir la disparition ou le retrait de certains acteurs permettant un assainissement du marché. Phase de redressement puis de bénéfice: La hausse des tarifs permet aux résultats de se redresser progressivement. Haut de cycle : phase de bénéfice Les bénéfices sont maximums, ce qui va finalement inciter certains acteurs à baisser leurs tarifs afin de conquérir des parts de marché. Ce durcissement de la concurrence va globalement entrainer une baisse des tarifs de l ensemble du marché, les différents acteurs cherchant à préserver leur portefeuille. Progressivement les résultats vont donc baisser pour finalement devenir négatifs. Le cycle s est alors inversé. Ces cycles peuvent être accélérés par des phénomènes naturels (grosse tempête, sinistre majeur), des retournements de marchés financiers, ou des modifications de réglementation (solvabilité 2). 74

76 1.1.3 Analyse des marges Le critère de présentation des comptes sociaux est l exercice comptable (l année civile). Le résultat est donc composé d éléments liés à l exercice en question, ainsi que de la réévaluation des provisions pour sinistres constituées lors des exercices précédents. Pour analyser et suivre la création du résultat il sera donc nécessaire d établir des comptes de résultat par centre de profit. Ceux-ci seront établis selon l organisation de l entreprise, soit par les services d actuariat, soit par les services de contrôle de gestion ou les services de comptabilité technique. En s inspirant de la présentation comptable un compte économique peut être établi de la manière suivante : (1) Primes émises (nettes d'annulations) 105 (2) Variation de la provision pour primes non acquises -5 (a) Primes acquises nettes d'annulations (1+2) 100 (3) Sinistres réglés -50 (4) Variation des provisions pour sinistres -10 (b) Charges des sinistres (3+4) -60 (5) Frais de gestion des sinistres -10 (6) Variation des provisions pour frais de gestion des sinistres -2 (c)frais de gestion des sinistres (5+6) -12 Marges technique brute (a+b+c) +28 (d) Solde de réassurance 0 Marge technique nette de réassurance (a+b+c+d) +28 (e)commissions -10 (f) Frais généraux -15 Marge technique nette de réassurance et de frais (a+b+c+d+e+f) +3 (g) Produits financiers 4 Résultats technico financier (a+b+c+d+e+f+g) +7 Ce compte peut être établi en fonction des besoins de suivi, par produits, par garanties ou segment de clientèle. L entreprise peut donc se trouver face à des difficultés en termes de récupération et répartition des données. La qualité de la restitution va donc dépendre en grande partie de la qualité des infocentres d où elles seront extraites. Cette présentation est relativement simple. Elle permet de calculer les principaux ratios d activité : S/P, ratio de frais, ratio combiné ce qui permettra de suivre les résultats par rapport à des objectifs préalablement fixés. Cependant elle présente le même défaut que la présentation comptable puisqu elle agrège le résultat issu des affaires de l année et le résultat lié à la liquidation des sinistres issus des exercices antérieurs. Il est donc souhaitable d ajouter à cette présentation l indication de l impact de la liquidation des sinistres. Des exemples de comptes de résultat sont présentés en annexe (p.17). 75

77 1.2 Marges en assurance vie En assurance vie les garanties offertes peuvent être séparées en deux catégories : Les garanties en cas de décès, il s agit d opérations de prévoyance ; Les garanties en cas de vie, qui correspondent en général à des opérations d épargne. Dans les deux cas les mécanismes de tarification et de suivi sont différents Principes de tarification La prime pure La prime pure se décompose entre la prime de risque et la prime d épargne. La prime pure est le prix de la couverture du risque abstraction faite des frais de gestion et de commercialisation, et sans marge bénéficiaire certaine. Il s agit du montant qui permet d avoir équivalence entre la valeur actuelle probable des engagements de l assuré (les primes à verser) et la valeur actuelle probable des engagements de l assureur (la prestation). Le montant de la prime pure dépend donc du montant des capitaux assurés, de la probabilité de survenance du risque, de la durée de la garantie et du taux d actualisation retenu. Le calcul de la prime de risque est réalisé sur la base de table de mortalité. Dans le cas d un contrat d épargne la technique est particulière. Ces contrats sont essentiellement de nature financière. La technique de tarification est la capitalisation, c est à dire que les primes versées vont être capitalisées afin de constituer le capital. La prime commerciale L assureur va ajouter à son tarif les chargements nécessaires pour couvrir ses frais et assurer sa marge bénéficiaire. L assureur va établir un compte prévisionnel des charges relatives à la production et à la gestion du contrat. Ces frais inclus le commissionnement qui sera fait aux apporteurs d affaires à la fois sur les primes et sur les encours. Pour financer ces frais l assureur va prélever des chargements d acquisition et de gestion Analyse des marges En assurance vie le compte de résultat dans sa présentation légale ne permet pas de connaitre et analyser l origine des marges dégagées par la société. Il ne permet pas de distinguer si le résultat provient de garanties d épargne ou de garanties de prévoyance. Il ne permet pas de savoir si les marges sont de nature: techniques, c'est-à-dire issues d écarts entre la mortalité observée et la mortalité prévue au tarif ; administratives, c'est-à-dire issues d écarts entre les différents frais de gestion prélevés aux clients et les frais internes et externes (frais de gestion) ; financières, c'est-à-dire issues d écarts entre les produits financiers et les intérêts techniques et la participation aux bénéfices servie aux assurés. 76

78 Il est donc nécessaire d établir des comptes économiques par produits ou nature de produits Assurances en cas de décès Une assurance en cas de décès prévoit le versement d un capital (ou d une rente) en cas de décès de l assuré, durant la période de garantie du contrat, et à condition que le décès ne fasse pas l objet d une clause d exclusion au contrat. Les principaux contrats d assurance décès sont les «temporaires décès» et les contrats «vie entière». Les «temporaires décès» Dans un contrat «temporaires décès» l assureur s engage à verser un capital en cas de décès de l assuré dans une période déterminée, en contrepartie du règlement d une prime unique ou de primes périodiques. La réalisation de la prestation est donc incertaine. Les contrats «vie entière» Dans ce type de contrat l assureur s engage à verser un capital au décès de l assuré, quelle que soit sa date de survenance. L assuré verse soit une prime unique, soit des primes périodiques qui peuvent être fixées pour une durée limitée (temporaire) ou viagère (jusqu au décès). La réalisation de l événement est donc certaine, mais la date de réalisation de celui-ci est aléatoire. On rencontre ce type de contrat essentiellement dans le cadre d assurance obsèque. Analyse des marges dans le cadre d une garantie décès Le compte de résultat analytique peut être présenté ainsi : Structure d'un compte de résultat de type temporaire décès (1) Prime pure brute acquise 100 (2) Sinistres bruts payés -60 (3) Variation brute de provisions pour sinistres à payer -10 (a) Marge technique brute (1+2+3) 30 (4) Chargement sur primes 10 (5) Chargement sur capital décès 5 (6) Commissions -10 (7) Frais généraux -8 (b) Marge administrative ( ) -3 (8) Produits financiers 5 (c) Marge financière (8) 5 (9) Primes cédées -20 (10) Sinistres à la charge des réassureurs 12 (11) Variation psap à la charge des réassureurs -2 (12) commissions de réassurance 2 (d) Marge de réassurance ( ) -8 Résultat technique (a+b+c+d) 24 Dans cet exemple le total des primes s est élevé à 115 réparti entre 100 de prime pure et 15 de chargements. 77

79 La marge technique brute résulte de l écart entre les sinistres prévus (la prime pure) et les sinistres réels. La marge administrative résulte de l écart entre les chargements prélevés à l assuré et les frais réellement engagés. Dans cet exemple les chargements sont de 15 et les frais de 18 (10 de commissions versées au titre des primes et 8 de frais internes) soit une marge négative de 3. La marge financière résulte des produits dégagés entre l encaissement de la prime et le règlement effectif des sinistres. La marge de réassurance est en principe une charge. Dans l exemple ci-joint elle correspond à une quote-part de 20% avec une commission de réassurance de 10%. Le résultat technique correspond à la somme des marges précédentes. Assurances en cas de vie La garantie en cas de vie prévoit le paiement d une prestation si l assuré est vivant au terme du contrat. Théoriquement aucun versement n intervient en cas de décès de l assuré. Pour remédier à cet inconvénient il y a en général une contre assurance en cas de décès. Les principaux produits d assurance en cas de vie sont les contrats à capital différé, la rente immédiate et la rente différée. Le «capital différé» On peut distinguer les contrats différés sans contre assurance et les contrats avec contre assurance. Dans le cas des contrats sans contre assurance, l assuré perçoit en contrepartie du paiement d une prime unique ou de primes périodiques un capital à une date donnée à condition d être vivant à cette date. Ces contrats, peu répandus, ont l avantage de garantir aux assurés un capital plus élevé à l échéance puisqu ils anticipent la redistribution de l épargne des assurés décédés. Les contrats à capital différé avec contre assurance, prévoient en cas de décès le remboursement du capital constitué. Ils répondent donc à une volonté d épargne. La «rente différée» Associée à un contrat à capital différé, une rente est versée au terme du contrat, en remplacement du capital. Il peut s agir d une rente viagère (jusqu au décès de l assuré), d une rente temporaire ou certaine. La «rente immédiate» En contrepartie du versement d une prime unique l assuré perçoit une rente, pendant un certain temps ou jusqu à son décès. 78

80 Analyse des marges dans le cadre d un produit épargne La plupart des contrats d assurance en cas de vie sont donc pour l essentiel des purs produits d épargne. Il va s agir de contrats de long terme, dont la marge ne va pas être dégagée de façon linéaire. Les produits d épargne sont répartis entre les produits en euros, les produits en UC, et les produits mixant les deux types de garanties: Les produits en euros présentent les caractéristiques principales suivantes : l épargne (la provision mathématique) est exprimée en euros ; l assuré perçoit une participation aux bénéfices ; les intérêts acquis les années précédentes ne peuvent pas être remis en cause. On parle d effet cliquet ; le risque financier est porté par l assureur. La provision mathématique est la différence entre les valeurs actuelles des engagements respectivement pris par l assureur et par l assuré. En pratique, on peut considérer que la provision mathématique correspond à l épargne acquise par le souscripteur. Pour les contrats euros, on vérifiera que : PM 31/12/N hors intérêts techniques et participation aux bénéfices = (+) PM 31/12/N-1 (+) primes nettes de commissions (-) rachats / sinistres (hors intérêts crédités aux prestations) Le résultat de l assureur s expliquera par : les commissions conservées sur les primes la différence entre le résultat financier et la participation aux résultats due aux assurés (les frais de gestion). les frais généraux et les commissions versées aux réseaux de distribution. Exemple simplifié : Le total des PM euros au 31/12/2008 s élève à M. Le total des primes de l année 2009 est de 200M dont 4M de chargements (soit 2% du total). Le montant des rachats et sinistres s est élevé à 100M. La PM au 31/12/2009 avant intérêts techniques et participation aux résultats est donc égale à 1.000M + 196M - 100M = 1.096M. Le résultat financier est de 55M soit un rendement de 5,24% (55 / moyenne (1.000 ; 1.096)). L assureur a prélevé un total de frais de gestion de 0,80% soit 8,4M et attribué le reste en participation aux bénéfices soit 46,6M. En outre l assureur a reversé aux apporteurs d affaires une commission égale à 1% des primes (soit 2M ) et 0,30% des provisions mathématiques (soit 3,1M ) et le total des frais généraux s est élevé à 6M. 79

81 Le résultat de l assureur est donc égal à : Commissions sur primes et encours: (+) 12,4M (4M +8,4M ) Commissions versées : (-) 5,1M (2M +3,1M ) Frais généraux (-) 6,0M 1,3M Les produits en unités de compte Par rapport aux produits en euros les produits en UC présentent les caractéristiques suivantes : les montants versés par l assuré sont investis sur des supports financiers choisis, en principe, par celui-ci ; l épargne est exprimée en nombre de parts contre-valorisées en euros ; les frais de gestion sont prélevés en nombre de parts ; le risque est théoriquement porté par l assuré. Pour les contrats UC, on vérifiera, en nombre de parts que : nb de parts au 31/12/N = (+) nb de parts au 31/12/N-1 (+) nb de parts liées aux primes nettes de commissions (-) nb de parts liées aux rachats / sinistres (+/-) arbitrages vers ou depuis d autres fonds En montant la cohérence s exprime de la façon suivante : PM 31/12/N avant frais de gestion = (+) PM 31/12/N-1 (+) primes nettes de commissions (-) rachats / sinistres (+/-) arbitrages vers ou depuis d autres fonds (+/-) ajustement ACAV La marge de l assureur est donc constituée par les commissions conservées sur les primes et les frais de gestion prélevés sur le contrat. Il existe également des chargements prélevés par le gestionnaire de l UC (société de gestion). Une partie de ces frais est en général versée à l assureur qui en redonne une grande partie voir la totalité aux apporteurs d affaires. Les produits mixant garanties en euros et en UC Dans le cas de contrats multi-supports l assuré peut investir ses primes soit dans un fonds euros, soit dans des supports en UC. Il peut également effectuer des arbitrages d une garantie vers une autre. 80

82 Le compte de résultat analytique d un produit épargne de type euros peut être présenté ainsi : Structure d'un compte de résultat de type épargne (1) Prime investie 97 (2) Variation des provisions mathématiques (hors IT/PB) -67 (3) Prestation : sinistres, rachats, échus -31 (4) IT et PB crédités aux prestations 1 (a) Marge technique brute ( ) 0 (5) Chargement sur primes 3 (6) Pénalités de rachats etc 0 (7) Commissions -2 (8) Frais généraux -10 (b) Marge administrative ( ) -9 (9) Produits financiers 50 (10) IT et PB crédités aux prestations -1 (11) IT à créditer aux PM -10 (12) PB à créditer aux PM -29 (c) Marge financière ( ) 10 Résultat technique (a+b+c) 1 Marge technique La prime investie correspond à la prime versée par l assuré (le chiffre d affaires) déduction faite des frais d entrée. Ces frais se situent en général entre 0% et 5% des primes. Ils sont fortement orientés à la baisse depuis quelques années. Cette baisse peut s expliquer par : l impact de la baisse des rendements qui rend plus difficilement acceptable des frais d entrée élevés. une concurrence forte, renforcée par l arrivée des contrats à frais zéro sur Internet. Dans l exemple ci-joint la prime est de 100 dont 3 de frais, soit une prime nette de 97. Les prestations payées se décomposent entre : la prestation hors intérêts techniques et PB soit 30 les intérêts techniques et la participation aux bénéfices incorporés aux prestations soit 1. les pénalités de rachats retenues aux clients, ici considérées comme nulles. La variation de PM correspond donc à la somme des primes nettes investies déduction faite des prestations payées soit = 67 La marge technique brute est donc théoriquement nulle par construction dans le cas d un produit euros. Marge administrative La marge administrative est constituée par les chargements prélevés aux clients au titre des primes versées. Il existe selon les contrats des chargements supplémentaires sur les différents actes de la vie du contrat (arbitrages, pénalité sur rachats ). 81

83 De cette marge sont déduits les frais et commissions payés par l assureur. Marge financière La marge financière résulte de l écart entre les produits financiers réalisés sur le produit et la participation aux résultats revenant à l assuré. Cette marge est déterminée dans les conditions générales du contrat (les frais de gestion). Elle se situe en général entre 0,50% et 1% des provisions mathématiques. Cependant, lorsque le résultat financier disponible est faible, l assureur peut être contraint pour des raisons concurrentielles de diminuer cette marge. 82

84 Chapitre 2 - Mesure de la rentabilité et valorisation de portefeuille La production des comptes techniques permet d expliquer et suivre les éléments qui concourent à la construction du résultat comptable. Cela s inscrit donc dans une logique d analyse et de pilotage de la rentabilité à court terme. L analyse des résultats comptables d un exercice ne donne qu une vision imparfaite de la rentabilité à long terme dégagée par l activité et en particulier des marges qui seront dégagées suite à l activité nouvelle générée dans l année. C est pourquoi, dans le cadre d une analyse de la rentabilité à long terme, d autres outils d analyse vont être utilisés : TRI, VAN et Embedded Value 2.1 Taux de Rentabilité Interne / Valeur Actualisée Nette Les principaux outils de mesure de la rentabilité à long terme sont le Taux de Rentabilité Interne (TRI) et la Valeur Actuelle Nette (VAN) aussi appelé Valeur Intrinsèque Taux de Rentabilité Interne (TRI) Le TRI mesure la rentabilité dégagée par une activité nouvelle, en prenant en compte l ensemble des résultats que cette activité va dégager dans le temps. Le TRI est donc utilisé : soit pour estimer la rentabilité des nouvelles affaires produites dans l année ; soit pour valider le lancement d un nouveau produit (profit testing). Le TRI représente le taux d actualisation qui annule la valeur des flux investis et dégagés par le produit ou l activité. Ce calcul est fait en tenant compte des contraintes liées aux règles de solvabilité et intègre donc les flux nécessaires pour couvrir les exigences de capital minimum que l actionnaire doit affecter à l activité. Le TRI est égal : Fi / (1+t)i =0 Exemple : Un produit génère un flux initial de -100 puis des flux positifs dont la chronique est la suivante. n Fi TRI 12,9% Le TRI est égal dans cet exemple à 12,9%. Les flux correspondent : à l ensemble des marges techniques, administratives et financières prévues sur la durée de vie des contrats ; au capital minimum nécessaire que doit immobiliser l actionnaire pour pouvoir exercer son activité (marge de solvabilité); 83

85 aux produits des placements liés à cette marge de solvabilité ; à la charge d impôt des sociétés de chaque exercice. Lorsque le résultat comptable sera négatif l on tiendra compte d une charge d impôt négative ce qui suppose que ce gain fiscal puisse être imputé sur le résultat positif généré par d autres produits de la société. Exemple simplifié : Un contrat d épargne en euros présente les caractéristiques suivantes : Primes versées en T0 : 100M - frais sur primes payées par l assuré : 2% Taux de frais de gestion prélevé sur les provisions moyennes : 1% chaque année Revalorisation des PM : 4% nette de frais de gestion. Les frais supportés par la société sont de 3% des primes et 0,50% des provisions moyennes chaque année (inclus commissions et frais généraux) Taux de rachats 2% chaque année 100% fin T8. La marge de solvabilité à constituer s élève à 4%. Elle est supposée être placée au taux de rendement de 5%. Calcul TRI Résultat technique - 0,51 0,50 0,51 0,52 0,53 0,54 0,55 0,57 Placement marge solvabilité 0,20 0,20 0,21 0,21 0,21 0,22 0,22 0,23 Impôts société 0,10-0,24-0,24-0,24-0,25-0,25-0,26-0,26 Résultat exercice - 0,20 0,47 0,48 0,49 0,50 0,51 0,52 0,53 Flux de marge se solvabilité - 3,92-0,08-0,08-0,08-0,08-0,08-0,08-0,08 4,48 Flux total - 3,92-0,28 0,39 0,40 0,41 0,42 0,43 0,43 5,01 TRI 9,11% CA 100,0 PM 98,0 99,9 101,8 103,8 105,7 107,8 109,8 112,0 114,1 Marge (4% des PM) 3,9 4,0 4,1 4,2 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 Frais prélévés sur primes 2, Frais prélévés sur encours 0,99 1,01 1,03 1,05 1,07 1,09 1,11 1,13 Frais d'acquisition - 3, Frais admnistration - 0,49-0,50-0,51-0,52-0,53-0,54-0,55-0,57 Le résultat technique de chaque année correspond à la différence entre les frais prélevés sur les primes et sur les provisions moyennes et les frais d acquisition et d administration. Soit : Année Frais sur primes prélevés Frais sur encours prélevés Frais d'acquisition Frais d'administration 1 2 (100x2%) 0,99 (98,9x 1%) -3 (100x3%) -0,49 (98,9x0,50%) 2 1,01 (100,8x 1%) -0,50 (100,8x0,50%) La marge de solvabilité est supposée versée en début d année 1 (T0) pour un total de 4% x 98. Chaque année un appel de marge est réalisé du fait de la croissance des PM. En fin d année 8 l ensemble des contrats vont être rachetés et l actionnaire récupère la marge versée. Dans cet exemple le TRI est égal à 9,11%. Ce qui revient à dire que pour l actionnaire l ensemble des flux consacrés à cette activité a généré un rendement de 9,11%. Les TRI prévisionnels s accompagnent d études de sensibilité des différents paramètres. En effet en changeant telle ou telle variable le TRI peut varier de façon parfois importante. 84

86 2.1.2 Valeur Actuelle Nette (VAN / NPV) Le calcul du TRI peut être rapproché de celui de la VAN (Valeur Actuelle Nette ou Net Present Value). La VAN est la valeur actualisée des flux au coût du capital (risk discount rate). Le coût du capital correspond au rendement attendu par l actionnaire. Il est égal au taux sans risque (rendement d obligation d Etat) plus une prime de risque fixée par l actionnaire. TRI et VAN sont donc des concepts liés : Le TRI correspond au taux du capital pour lequel la VAN est nulle ; Si la VAN est positive cela signifie que le TRI est supérieur au taux du capital. Le projet est donc rentable ; Si la VAN est nulle cela signifie que le TRI est égal au taux du capital. Le projet est donc rentable ; Si la VAN est négative cela signifie que le TRI est inférieur au taux du capital. Cela ne veut pas forcément dire que le projet est déficitaire mais que celui-ci génère une rentabilité inférieure à celle attendue par l actionnaire. Exemple : dans l exemple précédent voici la VAN calculée pour différents niveaux de taux d actualisation. La VAN devient négative pour un taux de 10% ce qui est cohérent puisque le TRI calculé était de 9,11%. Taux actualisation 6% 7% 8% 9% 10% VAN 0,87 0,57 0,29 0,03-0,21 Si le TRI est principalement utilisé pour calculer la rentabilité dégagée par les affaires nouvelles ou dans le cadre des projets, la VAN est plutôt tournée vers l évaluation du portefeuille dans son ensemble. 85

87 2.2 Valorisation d une entreprise d assurance : embedded value et goodwill Calcul de l embedded value L embedded value (EV) ou valeur intrinsèque représente la valeur de l entreprise hors prise en compte d un «goodwill». Il s agit donc d un des principaux indicateurs de pilotage de la performance pour la direction générale de l entreprise puisqu il permet d estimer la création de valeur entre deux périodes. C est aussi un élément de communication financière important notamment vis-à-vis de l actionnaire. Le calcul de l embedded value est en général réalisé par des actuaires ou fait l objet d externalisation auprès de cabinets spécialisés. En effet, la détermination de l embedded value, en particulier dans ses évolutions actuelles (european embedded value 24 ) implique des techniques de modélisation complexes (techniques stochastiques). La collaboration avec les services de contrôle de gestion est nécessaire puisque le calcul de l embedded value nécessite l exploitation de données relatives aux frais généraux issues de la comptabilité analytique. Il s agit d ailleurs de paramètres particulièrement sensibles. L embedded value est égale à la somme de l actif net réévalué de la société plus la valeur actualisée du portefeuille (value in force). Embedded value (EV) = Actif net réévalué (ANR) + Valeur du portefeuille (value in force) L actif net corrigé représente la part des actifs de la société étant réputés appartenir aux actionnaires. Il est égal aux fonds propres comptables après retraitements. Les principales corrections portent sur le traitement de la réserve de capitalisation et sur la prise en compte des plus ou moins-values sur les actifs. La valeur du portefeuille correspond à la valeur actuelle des résultats futurs probables issus des contrats en portefeuille compte tenu du coût d immobilisation des fonds propres (ce qui correspond donc à la NPV) Goodwill et valorisation d entreprise d assurance Le «goodwill» correspond à la valeur actuelle des résultats probables issus des contrats futurs. Cela correspond donc à la valorisation du potentiel de développement rentable de l entreprise. Cette valorisation tout comme la valeur du portefeuille intègre le coût d immobilisation des fonds propres. L actualisation est alors réalisée à un taux supérieur à la valorisation du stock en raison de la prise en compte d une sur-prime de 24 L european embedded value a été mise en avant en 2004 par le CFO Forum. L objectif était d une part d arriver à une harmonisation des méthodes de calcul, et d autre part de palier aux défauts de l embedded value classique. Le CFO Forum a alors érigé 12 principes généraux visant à uniformiser et améliorer les méthodes de calcul. 86

88 risque. Le calcul du goodwill peut être réalisé sur la base d un business plan ou sur la base d un multiple d une année de production. La valeur de l entreprise (appraisal value) est égale à la somme de l embedded value et du goodwill Valeur de l entreprise (appraisal value) = Valeur intrinsèque (EV) + Goodwill Actif Net réévalué Valeur du portefeuille (VIF) embedded value Valeur de la société (appraisal value) Valeur affaires futures (goodwill) Le calcul de l embedded value et de la valeur de l entreprise est réalisé en général une fois par an. Il s accompagne : d une analyse de la variation de l embedded value depuis le dernier calcul qui permettra de comprendre la variation de la valeur de l entreprise ; d une analyse de la sensibilité de l embedded value aux différentes hypothèses. 87

89 Chapitre 3 - Elaboration des budgets et des plans La démarche prévisionnelle repose sur trois types de planification : le budget qui est une planification avec un horizon court (1 an) le plan opérationnel qui est une planification à moyen terme (de l ordre de 3 à 5 ans en général). On peut parler aussi de business plan. le plan opérationnel découle lui même du plan stratégique (dont l horizon peut être plus long). Le budget est l année numéro un du plan opérationnel, il en fait donc parti. Le budget sera en général beaucoup plus détaillé que les autres années du plan opérationnel. Dans la pratique le budget peut être réalisé soit après le plan opérationnel, soit en même temps. Plan stratégique Plan opérationnel Budget La démarche prévisionnelle permet de clarifier la stratégie de l entreprise et définir les plans d actions. L un des objectifs du plan est également d établir des comptes de résultat et des bilans prévisionnels. C est l occasion de valider si la stratégie et les plans d actions qui en découlent permettent d atteindre la performance financière que la direction a fixée. Cela permet en outre : d estimer les besoin en termes de marge de solvabilité pour les années à venir ; d analyser la sensibilité du résultat aux différentes hypothèses retenues ; de mettre en avant les principaux inducteurs et leviers sur la performance de l entreprise. 88

90 3.1 Processus d élaboration Le plan et le budget sont les traductions les plus objectives possibles des décisions découlant de la stratégie définie par la direction générale de l entreprise. L élaboration du plan et du budget repose sur une organisation en plusieurs niveaux. Alignement stratégique / navette budgétaire Stratégie Objectifs Plan d action 1 Plan d action 2 Plan d action 3 Plan d action 4 Cohérence horizontale Plan Budget Les acteurs du plan La direction générale La direction générale détermine la stratégie de l entreprise ainsi que les objectifs principaux associés à atteindre à moyen terme. On parlera de plan stratégique. La stratégie est élaborée sur la base d une analyse des forces et faiblesses de l entreprise, ainsi que de ses menaces et de ses opportunités. Ce diagnostic intègre donc une analyse de la concurrence et de l environnement. Dans le contexte actuel de l assurance les plans stratégiques vont par exemple intégrer l impact de l évolution des contraintes réglementaires. Si le contrôleur de gestion n intervient pas dans la définition de la stratégie, il peut néanmoins être sollicité pour apporter une expertise au même titre que les services d actuariat, ou les directions comptables et financières. 89

91 La direction va donc fixer les grands objectifs en matière de : Politique commerciale : comment faire évoluer la gamme de produits? Quels nouveaux produits lancer? Doiton mettre en run-off certains portefeuilles quels objectifs de production viser? Comment doit évoluer la part de marché? quels canaux de distribution privilégier, doit on chercher de nouveaux partenariats? Objectifs financiers : quel niveau de résultat et de rentabilité est attendu (ROE)?; en IARD quel objectif de S/P et de ratio combiné viser, et en conséquence quelle sera la politique tarifaire à adopter?; comment financer la croissance de l activité et de la marge?. La direction doit fixer les principales hypothèses de travail : Environnement de marché : quelle est la croissance attendue sur les marchés où l entreprise est présente ou cherche à se développer?; comment va évoluer la matière assurable (en automobile, en MRH, ) ; quelle évolution des tarifs en assurance peut-on anticiper (environnement concurrentiel, nous situons nous dans un haut de cycle ou un bas de cycle?) ; quel sera le coût de la réassurance?; quelle évolution attendue de la réglementation et quelle peut être son impact (par exemple réforme de la fiscalité en assurance vie). Environnement économique et financier : taux de croissance prévu, évolution du chômage quelle inflation est attendue? Quel sera l impact sur les coûts? (frais et charges des sinistres) ; hypothèse d évolution des marchés actions ; évolution des taux courts, des taux longs, des spreads ; rémunération de l épargne liquide (livret A) Du plan stratégique va découler le plan opérationnel. Les directions opérationnelles Les directions opérationnelles déterminent les plans d actions à mener qui découlent de cette stratégie (plan de développement, plan marketing, plan informatique ) et les moyens nécessaires (effectifs, organisation, ). La procédure d élaboration des plans et des budgets doit permettre de favoriser les discussions entre les différentes entités opérationnelles puisque les plans d actions peuvent être interdépendants. Le processus sera d autant plus complexe que la taille de la société est importante et que le niveau de délégation des responsabilités est fort. C est le cas des groupes où les directeurs de branches ou de filiales peuvent avoir des prérogatives importantes. La démarche prévisionnelle va alors se trouver confrontée à des problèmes de coordination entre les plans (cohérence d un plan informatique avec les besoins des 90

92 directions opérationnelles, d un plan marketing avec les objectifs d une direction de branche etc ). Les plans opérationnels peuvent même être en contradiction avec l intérêt de l organisation. La préparation du plan et du budget doit donc être l occasion de discuter sur la finalité de chaque plan et sur leur contribution au plan dans son ensemble. Le rôle d organisateur assuré par le contrôle de gestion est donc primordial, en particulier dans la mesure où il contribue à faire prévaloir l intérêt collectif sur les intérêts individuels. Le contrôle de gestion Le contrôle de gestion anime donc le processus et valorise les plans d actions. Il doit aider à mesurer si ceux-ci contribuent à atteindre les objectifs fixés par la direction générale Le planning La procédure de construction des budgets et du plan est généralement la suivante. Lettre de cadrage Approbation des prébudgets Budget de l entreprise Pré budgets / navettes budgétaires Consolidation Septembre Novembre Décembre Octobre Lancement du processus Le lancement de la démarche prévisionnelle est en général marqué par la communication d une lettre de cadrage adressée aux directeurs opérationnels. Cette lettre émane de la direction générale. Elle reprend le planning d élaboration. Elle fixe les grandes orientations ainsi que les règles du jeu (grandes hypothèses, environnement, politique salariale ). Phase pré-budgétaire Les responsables opérationnels établissent leurs plans d actions et des pré-budgets. Ces pré-budgets seront revus, discutés afin d assurer la cohérence entre les plans d actions entre eux (cohérence horizontale) et avec la stratégie de l entreprise (cohérence verticale). On parle de «navettes budgétaires». Il s agit d une phase de négociation d autant plus active et importante que in fine c est sur ces plans d actions et ces objectifs que les responsables opérationnels seront jugés. 91

93 Consolidation des budgets Une fois les plans et budgets adoptés, ils sont définitivement consolidés. Le contrôle de gestion établit alors des comptes de résultat et des bilans prévisionnels. Il s agit d une phase essentiellement technique. Le planning sera d autant plus long que la structure sera complexe et les niveaux de responsabilités importants. Dans une structure plus petite un planning plus court est tout à fait possible Cohérence horizontale et verticale L une des principales difficultés du processus prévisionnel, essentiellement dans les structures avec une forte décentralisation, est d assurer à la fois une cohérence des différents plans d actions entre eux (cohérence horizontale) et avec la stratégie de l entreprise (cohérence verticale). Cohérence verticale : alignement stratégique Plus les niveaux de responsabilité sont nombreux, plus il y a un risque que les plans d actions ne soient pas alignés avec les objectifs collectifs (stratégiques). Cela peut être le cas, par exemple : lorsque la direction n a pas connaissance de facteurs ou de difficultés rencontrés à des niveaux inférieurs rendant la réalisation des objectifs impossibles ; lorsqu un responsable opérationnel en cherchant à maximiser ses résultats se trouve en conflit d intérêt avec l organisation ; les objectifs stratégiques ont été mal compris ou mal exprimés. La cohérence est assurée par la remontée des prés budgets qui est l occasion de discuter, comprendre et négocier. Pour éviter de nombreux allez retour qui peuvent compliquer et ralentir le processus, il est possible de l accélérer en fixant des objectifs précis au niveau inférieur (procédure descendante ou top-down). Cependant cela peut conduire à une limitation de la réflexion sur le plan d action à mener par le niveau inférieur. Cohérence horizontale : alignement des plans d actions entre eux Dans la mesure du possible le contrôle de gestion doit inciter au maximum les échanges entre les différents services afin de s assurer de la cohérence des plans entre eux. Les plans d actions sont en effet souvent interdépendants et l amélioration de la coordination des moyens doit permettre in fine une amélioration de la productivité et donc de la performance (efficience). 92

94 3.2 Exemple d application : le cas MBA 25 La compagnie MBA (Marc Beau Assurances) est une entreprise d assurance vie créée en 1990 par Marc Beau, ancien banquier d affaire. La compagnie est présente sur deux principaux marchés : celui des banques privées et des sociétés de gestion et celui des gestionnaires de patrimoine indépendants (cgpi). MBA est filiale d un groupe d assurance étranger allemand depuis La compagnie développe des produits d épargne multi-supports à destination d une clientèle haut de gamme (assurance vie et contrat de capitalisation). Elle fait preuve d une expertise reconnue sur le marché de la gestion de patrimoine et des unités de compte. Elle bénéficie d une image de qualité en particulier au niveau de son back office. Au cours des dernières années elle a connu une forte croissance de sa collecte (1,9Md en 2007) et de ses provisions mathématiques (7,7Md en 2007). En 2008, elle a souffert de la crise financière à double titre : sa collecte, majoritairement axée sur les UC (60% de la production en 2006 et 2007) a fortement baissé (-45%) ; ses provisions mathématiques ont fondues entraînant la baisse des frais de gestion prélevés Présentation de la compagnie et de son activité Organisation de la compagnie Au 30 juin 2009, l organigramme de Marc Beau Assurances et le suivant : Direction Générale Ressources humaines Audit Interne Direction commerciale Direction des opérations Direction Technique et Financière Direction Systèmes d Information 25 Le cas suivant est purement fictif 26 Marc Beau à la retraite, coule des jours heureux dans un petit village de Provence. 93

95 La société compte 135 salariés répartis dans les directions suivantes : La direction commerciale est composée de deux départements : le développement chargé de l animation commerciale des réseaux. Cette direction est elle-même découpée en deux sous-direction «banque privée» et «CGPI». Elle compte 12 salariés. le marketing qui pilote le lancement des offres, réalise les études de marchés et assure la communication interne et externe. Le marketing est composé de 5 salariés La direction des opérations est composée de quatre départements : la gestion production qui s occupe de la gestion des affaires nouvelles et du portefeuille en cours (versements libres, arbitrages, avenants). Il s agit de la plus grosse sous direction avec 27 salariés. la gestion prestation en charge du règlement des prestations (rachats, sinistres) qui compte 13 salariés. la relation clientèle qui traite les appels et courriers entrants et gère les questions et réclamations des assurés (10 salariés). le service juridique et expertise (5 salariés) La direction financière & technique regroupe les départements suivants : la comptabilité, composée de 13 salariés répartis entre les services de comptabilité générale, technique et comptabilité des placements. le contrôle de gestion composé de 3 salariés. la gestion d actifs qui gère les placements de la compagnie (3 personnes). l actuariat qui compte 3 salariés. La direction des systèmes d information composée de trois départements : le département systèmes et réseaux qui gère le parc informatique et logiciel (5 salariés). le département études et développements qui assure la maintenance et le développement du logiciel de gestion et des outils périphériques (12 personnes). le département organisation et maitrise d ouvrage qui pilote les projets transverses. La compagnie dispose également d un service RH qui assure la gestion administrative du personnel (paye, contrats de travail), le suivi du recrutement et des formations externes (3 personnes). La fonction audit interne est aujourd hui embryonnaire avec un seul salarié. La direction générale (le comité exécutif) est composée du directeur général, du directeur commercial, du directeur des opérations, du directeur financier et du directeur des systèmes d information. 94

96 Direction Générale Secrétariat / moyens généraux Ressources humaines Audit Interne Direction commerciale Développement Marketing Direction Opérations Gestion production Gestion prestation Relation clientèle Jurique & expertise Direction Financière & techniques Comptabilité Contrôle de Gestion Gestion d'actifs Actuariat Direction des Systèmes d'information Systèmes et réseaux Developpement Organisation / MOA TOTAL EFFECTIFS MASSE SALARIALE BRUTE (en M ) 4,1 5,0 5,5 5,9 Analyse de l activité Après avoir connu une croissance importante en 2006 (1,5Md, +12%) et 2007 (1,9Md, +28%), l activité a enregistré un brusque recul au cours du 2 ème semestre 2008 (1,4Md, -30%). Cette baisse, plus forte que celle enregistrée sur le marché (- 12%), s est expliquée par l exposition de la société au marché des UC et par des inquiétudes sur la solidité financière de MBA (taille, appartenance à un groupe financier étranger). Pour 2009, le chiffre d affaires s est stabilisé et devrait atteindre 1,4Md soit un niveau proche de 2006; en revanche la collecte en UC a continué à se dégrader. CA (p) Banques privées / sociétés de gestion 1 098, ,0 699, ,0 Gestionnaires de patrimoine 405,0 801,0 651,0 400,0 CHIFFRE D'AFFAIRES 1 503, , , ,0 Dont Euros 601,2 769,6 810, ,0 Dont UC 901, ,4 540,0 280,0 soit UC en % du total 60,0% 60,0% 40,0% 20,0% Au niveau de la collecte nette, la compagnie a enregistré une hausse du taux de rachats en 2008 entrainant une collecte nette négative sur la partie UC. En revanche sur la partie euros la collecte nette est restée positive (+286M ). Collecte nette (p) Chiffre d'affaires 1 503, , , ,0 Frais clients - 31,6-34,6-21,6-19,6 Prestations - 353,4-469, ,1-727,7 COLLECTE NETTE 1 118, ,9-205,7 652,7 Dont Euros 476,4 605,5 286,5 752,4 Dont UC 641,7 814,4-492,2-99,7 Taux rachat 8,0% 7,9% 19,8% 11,8% 95

97 Le total des provisions mathématiques après avoir connu une forte progression en 2007 a baissé en 2008 (de 7,7Md à 6,2Md ). Cette baisse est liée à la décollecte en UC (-0,5Md ) ainsi qu à la baisse de valorisation des UC (-1,5Md ). Provisions (p) Provisions en euros 1 963, , , ,1 Provisions en UC 3 954, , , ,9 TOTAL PROVISIONS 5 918, , , ,0 Dont PPE 16,6 23,2 6,8 10,1 PPE en % des PM euros 0,42% 0,46% 0,22% 0,31% Le portefeuille de placement étant très faiblement investi en actions, le résultat financier a donc été relativement épargné par la crise financière. Le total des provisions comptabilisées en 2008 a été de 20M. La société a donc été en mesure de servir un taux de rendement de 4,30% en puisant dans la PPE. Cette dernière s élevait à 6,8M fin 2008 soit 0,22% des provisions mathématiques. Pour fin 2009, la compagnie anticipe une baisse des taux de rendement sur le marché et des reprises de provisions qui lui permettront de reconstituer en partie la PPE tout en servant un taux de participation aux bénéfices de 4%. Analyse des résultats / marges Les résultats observés sur les dernières années sont les suivants : Opérations Brutes (p) 1. Primes 1 503, , , ,0 2. Produits des placements 91,9 121,9 145,4 171,5 3. Ajustement ACAV (plus-values) 333,6 348, ,7 244,3 4. Autres produits techniques 5. Charges des sinistres - 355,2-471, ,1-730,6 6. Charges des provisions techniques d assurances vie 6a. Provisions d'assurance-vie - 483,0-612,1-270,0-755,8 6b. Provisions sur contrats en unités de compte - 939, , ,0-115,3 6c. Autres provisions techniques 7. Participation aux résultats - 68,9-93,1-109,7-134,5 8. Frais d'acquisition et d'administration 8a. Frais d'acquisition - 29,0-32,6-30,2-27,1 8b. Frais d'administration - 28,1-36,3-31,9-34,2 8c. Commissions reçues des réassureurs 9. Charges des placements - 2,6-3,3-28,9-4,8 10. Ajustements ACAV (Moins values) 11. Autres charges techniques - 1,8-2,2-3,0-2,9 12. Produits des placements transférés RESULTAT TECHNIQUE 20,5 26,1 4,8 10,6 2. Resultat technique Vie 20,5 26,1 4,8 10,6 3. Produits des placements 11,0 11,5 9,9 11,9 4. Produits des placements alloués 5. Charges des placements 6. Produits des placements transférés 7. Autres produits non techniques 8. Autres charges non techniques 9. Résultat exceptionnel 10. Participation des salariés - 0,3-0,4-0,1-0,2 11. Impôt sur les bénéfices - 17,6-21,6-6,6-11,2 RESULTAT DE L'EXERCICE 13,6 15,7 8,0 11,1 96

98 Le résultat technique s est logiquement dégradé en 2008, entrainant une baisse du résultat net comptable à 8,0M contre 15,7M fin Le résultat brut est construit de la manière suivante : Analyse des marges (en M ) (p) Frais sur primes prélévés aux assurés 31,6 34,6 21,6 19,6 Frais sur encours 50,7 66,0 52,9 59,5 Marge brute 82,2 100,6 74,5 79,1 Frais sur primes reversées - 18,0-19,2-13,5-11,2 Frais sur encours reversés - 25,3-33,0-25,8-28,4 Marge net 38,9 48,4 35,1 39,5 Frais généraux - 18,3-22,2-30,3-28,9 Résultat technique 20,5 26,1 4,8 10,6 Taux de frais sur primes clients 2,10% 1,80% 1,60% 1,40% Taux de frais sur encours clients 0,90% 0,90% 0,90% 0,90% Taux de frais sur primes conservé 0,90% 0,80% 0,60% 0,60% Taux de frais sur encours conservé 0,45% 0,45% 0,46% 0,47% La compagnie a été confrontée en 2008 à un effet ciseau entre d une part la baisse de la marge brute et d autre part une hausse des frais généraux. La marge brute s est détériorée en raison : de la baisse de la collecte et d une érosion du taux de chargement sur primes (en baisse de 0,2%) ; de la baisse des frais de gestion prélevés due à la baisse des provisions mathématiques. En revanche le taux de frais gestion moyen conservé par l entreprise tend à augmenter, les apporteurs étant mieux rémunérés sur les provisions mathématiques en uc que sur la partie en euro. Le total des frais généraux a connu une progression importante ces dernières années. Le ratio de frais de gestion sur provisions mathématiques s est fortement dégradé en 2008 (0,44% contre 0,33% en 2007). Frais généraux Charges de personnel 7,0 8,4 9,4 10,1 Salaires 4,1 5,0 5,5 5,9 Charges sociales 2,1 2,5 2,8 3,0 Autres 0,8 1,0 1,1 1,2 Impôts et taxes 4,4 5,5 4,9 5,2 Charges patronales 1,2 1,5 1,7 1,8 Autres impots et taxes (TP, organic) 3,2 4,0 3,2 3,4 Charges externes 6,2 7,4 15,1 12,5 Amortissements 0,8 0,9 1,0 1,1 TOTAL FRAIS GENERAUX 18,3 22,2 30,3 28,9 Par destination Frais d'acquisition 11,0 13,3 16,7 15,9 Frais d'administation 2,7 3,3 6,1 5,8 Gestion des sinistres 1,8 2,2 3,0 2,9 Autres charges techniques 1,8 2,2 3,0 2,9 Gestion des placements 0,9 1,1 1,5 1,4 18,3 22,2 30,3 28,9 En % des PM moyenne 0,35% 0,33% 0,44% 0,43% 97

99 Marge de solvabilité La compagnie devrait disposer de 248M de fonds propres à fin La marge sera donc largement couverte (excédent de 58M ). Cependant la situation se dégrade puisque la croissance des provisions mathématiques euros s avère couteuse (4% des provisions contre 1% pour les unités de compte). La société n est pas en mesure d autofinancer la croissance de son activité. Marge de solvalité (p) Besoin de marge 118,1 157,5 153,0 189,8 Marge euros 78,6 106,8 122,0 157,6 Marge UC 39,5 50,7 31,0 32,2 Eléments constitutifs 213,6 229,4 237,3 248,4 Fonds propres 213,6 229,4 237,3 248,4 passifs subordonnés Excédent / Deficit de couverture 95,5 71,9 84,3 58,6 Taux de couverture 181% 146% 155% 131% Elaboration des plans d actions Le comité de direction dans le but de lancer le plan établit le diagnostic suivant : Forces Image de marque Qualité reconnue de son back office Force commerciale bien implantée dans le milieu des banques privées / sociétés de gestion Gestion conservatrice et pertinente du fonds euros (PPE) Faiblesses Produit MBA 2000 dépassé Frais sur primes conservés par la compagnie trop élevés Nombre d apporteurs élevés Menaces Image vieillissante Concurrence sur la clientèle haut de gamme Mise en place de Solvabilité 2 Evolution de la marge de solvabilité Opportunités Croissance des marchés de gestion de patrimoine Rebond des marchés en UC Partenariats dormants de qualité L analyse des faiblesses de l entreprise montre que : le produit principal MBA 2000 ne répond plus aux attentes des distributeurs en particulier du point de vue des options offertes (arbitrages automatiques, possibilité d alerte par mail/sms, gamme de support). Ainsi le produit, autrefois considéré comme une référence n a plus obtenu de prix depuis 3 ans. si les tarifs du produit en lui-même ne sont pas hors marché il apparait que la politique de la société en matière de frais d entrée conservés (incompressible) est trop stricte et pénalise ainsi sa commercialisation et en particulier la réalisation de «grosses affaires». Le nombre d apporteurs notamment sur le marché des CGPI est élevé et demande des efforts d animation commerciale importants pour des résultats parfois très 98

100 décevants. En revanche certains apporteurs aujourd hui peu actifs avec la compagnie, possèdent des potentiels de développement importants. Sur la base de ce diagnostic les axes suivants sont retenus : Commercial : lancer une nouvelle version du produit MBA 2000 afin de relancer l attractivité de l offre ; revoir la politique de rémunération en matière de frais pour la rendre plus compétitive ; rationnaliser le portefeuille d apporteurs et abandonner certains partenariats. Organisation : stabiliser les effectifs et les frais généraux ; développer les fonctions audit interne et l actuariat financier. Financier : Des premières discussions sur les objectifs à atteindre à l horizon 2013 font ressortir les souhaits suivants : doubler le niveau des provisions mathématiques c'est-à-dire atteindre un total de 14Md ; afficher un retour sur fonds propres supérieur à 10% (contre 4,7% fin 2009). Plan d action de la direction commerciale La fixation des objectifs de production fait alors l objet de discussions passionnées. L objectif de provisions mathématiques suppose une collecte supérieure à 2Md ce qui suppose de retrouver un niveau de croissance supérieur à ce que l on peut attendre sur le marché. Le directeur du développement fixe alors les conditions pour que de tels niveaux de production soient atteints. Il dessine alors les grands traits du produit à bâtir et des services que l entreprise doit être en mesure d offrir pour être compétitif. Il évoque ensuite le problème des ressources (effectifs) et des moyens à mettre à disposition pour l animation commerciale (incentives). Ces points sont en contradiction avec l objectif de maitrise des effectifs et des coûts et nécessiteront un arbitrage du directeur général. Certains partenariats dont les résultats sont jugés insuffisants seront donc abandonnés ce qui permettra de dégager des ressources pour développer les partenariats présentant le meilleur potentiel de développement. Sur la base des partenariats en cours et sous réserve de disposer du produit adapté le directeur commercial estime pouvoir retrouver rapidement un niveau de collecte proche de celui de 2007 soit 2Md. Atteindre un niveau de collecte supérieur suppose donc que l entreprise puisse nouer de nouveaux partenariats. Un objectif de 2 à 3 nouveaux partenaires par an semble réalisable. 99

101 Un budget chiffré est alors établi : CA Banques privées / sociétés de gestion 1 000, , , , ,0 Getsionnaires de patrimoine 400,0 600,0 800, , ,0 CHIFFRE D'AFFAIRES 1 400, , , , ,0 Dont Euros 1 120, , , , ,0 Dont UC 280,0 340,0 690,0 750,0 780,0 soit UC en % du total 20,0% 20,0% 30,0% 30,0% 30,0% Une simulation faite par le contrôle de gestion sur la base d une revalorisation des provisions mathématiques en euro de 4% et en uc de 5% permet de valider l objectif de 14Md à fin Provisions Provisions en euros 3 939, , , , ,1 Provisions en UC 3 218, , , , ,8 TOTAL PROVISIONS 7 158, , , , ,9 Dont PPE 10,1 10,1 10,1 10,1 10,1 PPE en % des PM euros 0,31% 0,30% 0,26% 0,23% 0,21% Plan d action de la direction des systèmes d information & direction des opérations Le lancement du nouveau produit va nécessiter un certain nombre de développements qui seront assurés par la direction informatique. Compte tenu des ressources actuelles le DSI estime que les développements pourront s échelonner sur une période de deux ans ce qui apparaît trop long au directeur commercial. Après discussions la mise en place d une version allégée du produit serait envisageable en septembre 2010 soit dans un délai d un an. Pour atteindre cet objectif la société devra temporairement augmenter ses ressources externes et ajourner certains développements en cours. La livraison des fonctionnalités et services supplémentaires pourra ensuite s échelonner sur la base de lotissements dans les 12 mois qui suivront. L objectif de maitrise des effectifs suppose des gains de productivité importants au niveau de la gestion administrative des produits. Le directeur des opérations souhaite profiter de la mise en place du nouveau produit pour faire un état des lieux des processus afin de les optimiser et de les automatiser. 100

102 3.2.3 Détermination du budget et du plan Finalement les effectifs prévisionnels sont les suivants : Direction Générale Secrétariat / moyens généraux Ressources humaines Audit Interne Direction commerciale Développement Marketing Direction Opérations Gestion production Gestion prestation Relation clientèle Jurique & expertise Direction Financière & techniques Comptabilité Contrôle de Gestion Gestion d'actifs Actuariat Direction des Systèmes d'information Systèmes et réseaux Developpement Organisation / MOA TOTAL EFFECTIFS MASSE SALARIALE BRUTE (en M ) 5,9 6,3 6,5 6,8 7,0 Les gains de productivité devraient permettre une croissance limitée des effectifs de gestion. L impact de la mise en conformité au regard des obligations de solvabilité 2 se traduit par le recrutement de 2 personnes à la direction financière et technique et 3 personnes au service audit interne. Le plan des frais généraux est alors le suivant : Frais généraux Charges de personnel 10,1 11,1 11,5 11,9 12,3 Salaires 5,9 6,3 6,5 6,8 7,0 Charges sociales 3,0 3,2 3,3 3,4 3,5 Autres 1,2 1,6 1,6 1,7 1,8 Impôts et taxes 5,2 5,9 7,1 7,6 8,0 Charges patronales 1,8 1,9 2,0 2,0 2,1 Autres impots et taxes (TP, organic) 3,4 4,0 5,1 5,6 5,9 Charges externes 12,5 11,4 11,8 8,2 7,8 Amortissements 1,1 1,1 1,0 1,0 0,9 TOTAL FRAIS GENERAUX 28,9 29,5 31,3 28,7 29,0 Par destination 0 Frais d'acquisition 15,9 17,7 18,8 15,8 15,9 Frais d'administation 5,8 4,4 4,7 5,7 5,8 Gestion des sinistres 2,9 2,9 3,1 2,9 2,9 Autres charges techniques 2,9 2,9 3,1 2,9 2,9 Gestion des placements 1,4 1,5 1,6 1,4 1,4 28,9 29,5 31,3 28,7 29,0 En % des PM moyenne 0,38% 0,34% 0,26% 0,22% 101

103 Les charges de personnel vont connaitre une hausse à la fois en raison des recrutements prévus et de la revalorisation des salaires fixée à 2%. Pour atteindre l objectif de stabilité des frais généraux, un effort très important est prévu au niveau des charges externes et en particulier des frais marketings et des prestataires informatiques et ceci à partir de Résultats techniques Les résultats techniques simulés sont les suivants : Analyse des marges (en M ) Frais sur primes prélévés aux assurés 19,6 22,1 29,9 30,0 31,2 Frais sur encours 59,5 70,2 84,6 101,0 117,6 Marge brute 79,1 92,3 114,5 131,0 148,8 Frais sur primes reversées - 11,2-13,6-18,4-20,0-20,8 Frais sur encours reversés - 28,4-33,5-38,5-44,9-49,7 Marge net 39,5 45,1 57,6 66,1 78,4 Frais généraux - 28,9-29,5-31,3-28,7-29,0 Résultat technique 10,6 15,7 26,2 37,4 49,4 Taux de frais sur primes clients 1,40% 1,30% 1,30% 1,20% 1,20% Taux de frais sur encours clients 0,90% 0,90% 0,90% 0,90% 0,90% Taux de frais sur primes conservé 0,60% 0,50% 0,50% 0,40% 0,40% Taux de frais sur encours conservé 0,47% 0,47% 0,49% 0,50% 0,52% Ces prévisions intègrent une baisse des chargements sur primes conservés par la société de 20cts entre 2009 et En revanche le taux de chargement sur les provisions devrait continuer de progresser en raison de l augmentation de la part des provisions en euros. La croissance des provisions mathématiques va entrainer une croissance du besoin de marge de 225M sur les 4 prochaines années (sur la base des règles de solvabilité actuelles). La croissance du résultat ne permettra donc pas de financer le développement. Après discussion avec les actionnaires il est acté que MBA va émettre un TSDI d un montant de 50M au taux fixe de 6,5% qui sera souscrit par la maison mère. Cet apport permettra de couvrir la marge pour les deux prochaines années. En revanche les besoins en fonds propres à horizon 2012 suite à la mise en place des nouvelles règles de solvabilité sont encore difficilement estimables. Pour les besoins du plan la société fait hypothèse de l émission d un nouveau TDSI en Marge de solvalité Besoin de marge 189,8 236,2 293,9 354,5 414,7 Marge euros 157,6 202,6 255,5 310,9 365,9 Marge UC 32,2 33,6 38,5 43,6 48,7 Eléments constitutifs 248,4 310,7 326,7 396,2 420,1 Fonds propres 248,4 260,7 276,7 296,2 320,1 passifs subordonnés - 50,0 50,0 100,0 100,0 Excédent / Deficit de couverture 58,6 74,5 32,8 41,7 5,4 Taux de couverture 131% 132% 111% 112% 101% 102

104 Le résultat prévisionnel est le suivant : Opérations Brutes 1. Primes 1 400, , , , ,0 2. Produits des placements 171,5 220,2 275,9 341,1 407,5 3. Ajustement ACAV (plus-values) 244,3 161,3 176,7 201,2 226,3 4. Autres produits techniques - 5. Charges des sinistres - 730,6-717,7-830, , ,0 Charges des provisions techniques 6. d assurances vie - 6a. Provisions d'assurance-vie - 755,8-949, , , ,2 6b. Provisions sur contrats en unités de compte - 115,3-144,4-483,4-514,4-512,6 6c. Autres provisions techniques - 7. Participation aux résultats - 134,5-176,1-220,7-272,9-326,0 8. Frais d'acquisition et d'administration - 8a. Frais d'acquisition - 27,1-31,3-37,2-35,8-36,7 8b. Frais d'administration - 34,2-38,0-43,2-50,6-55,5 8c. Commissions reçues des réassureurs - 9. Charges des placements - 4,8-5,9-7,1-8,3-9,6 10. Ajustements ACAV (Moins values) Autres charges techniques - 2,9-2,9-3,1-2,9-2,9 12. Produits des placements transférés - RESULTAT TECHNIQUE 10,6 15,7 26,2 37,4 49,4 2. Resultat technique Vie 10,6 15,7 26,2 37,4 49,4 3. Produits des placements 11,9 14,6 15,2 18,5 19,4 4. Produits des placements alloués - 5. Charges des placements - - 3,3-3,3-6,5-6,5 6. Produits des placements transférés - 7. Autres produits techniques 8. Autres charges techniques 9. Résultat exceptionnel Participation des salariés - 0,2-0,3-0,4-0,6-0,7 11. Impôt sur les bénéfices - 11,2-14,4-21,8-29,3-37,7 RESULTAT DE L'EXERCICE 11,1 12,3 16,0 19,5 23,9 ROE 4,7% 5,0% 6,1% 7,0% 8,1% Le niveau de résultat net prévisionnel à fin 2013 est de 23,9M. L objectif initial de ROE de 10% ne semble pas réalisable à l issu du plan. Néanmoins si l entreprise réussit à atteindre ses objectifs ambitieux de croissance de provisions et de maitrise des coûts, sa valeur devrait fortement s apprécier. En complément du plan des études de valorisation vont être réalisées afin de valider ce point. 103

105 Résumé & conclusion de la 3ème partie Au-delà du pilotage de l activité au travers de la production de tableaux de bord et du suivi des frais, le contrôle de gestion va intervenir soit directement soit en collaboration avec les services techniques ou comptables dans l analyse des résultats. La production de comptes de résultat par produits permet de comprendre la construction des marges et de voir si celles-ci sont cohérentes par rapport à ce qui avait été prévu dans le cadre de la tarification ou des budgets. Ces analyses permettent d ajuster les prévisions de fin d année et d apporter si possible des mesures correctives pour piloter le résultat comptable. Ces analyses servent également de base de travail pour l élaboration des budgets et plans et pour ajuster la politique de tarification des années suivantes. Néanmoins ces analyses s inscrivent essentiellement dans une logique de pilotage de la rentabilité à court terme. Si le pilotage de l entreprise consiste à s assurer que la stratégie définie par la direction est bien appliquée, cela suppose que la direction puisse s assurer aussi à tout instant : que les contrats commercialisés sont bien tarifés et rentables ; que la valeur du portefeuille est conforme aux attentes. Ainsi en complément des études à court terme dont l horizon est l exercice comptable, le pilotage suppose d analyser la rentabilité dans une optique de long terme. Cette analyse passe par le calcul de la valeur des portefeuilles et de l entreprise. Là encore le contrôle de gestion contribuera en fournissant un certain nombre de données aux experts que sont les actuaires. Enfin, le lien entre le pilotage à court terme et le pilotage à long terme sera fait grâce au plan et aux budgets. En effet, la démarche prévisionnelle permet de valider si la stratégie et les plans d actions qui en découlent permettent d atteindre la performance financière que la direction a pu fixer cette fois ci dans un horizon moyen terme. 104

106 CONCLUSION Dans son rapport sur les métiers de la comptabilité et du contrôle de gestion l observatoire de l évolution des métiers de l assurance concluait : «il apparaît surtout que le contrôle de gestion et la comptabilité connaissent un repositionnement significatif au sein des entreprises. Bien que la finalité de ces métiers demeure dans une sphère apolitique, la financiarisation de l assurance leur alloue, ex professo, une importance et une responsabilité de premier plan. De «simples photographes des flux financiers de l entreprise» ( ) leur mission s étend aujourd hui davantage vers un rôle d acteur, lorsqu il s agit d éclairer les dirigeants sur les options de gestion possibles et, surtout, sur les conséquences que ces orientations pourraient avoir au regard du respect des réglementations applicables et de la valorisation de l entreprise. Cette dimension désormais stratégique se traduit par une reconnaissance nouvelle qui tire ces métiers vers le haut et les rapproche d autres métiers d expertise avec lesquels ils partagent de nombreuses proximités» 27. Le contrôle de gestion est par nature idéalement placé pour jouer un rôle de premier plan dans le pilotage de l entreprise d assurance. Le contrôleur de gestion doit aujourd hui évoluer vers un rôle de consultant interne auprès de la direction générale de l entreprise et plus généralement auprès du management. Pour pouvoir jouer ce rôle il faut que la fonction soit reconnue au-delà de son rôle traditionnel de fournisseur de chiffres. Pour cela le contrôleur de gestion doit accroître sa crédibilité au sein de la structure. Sa crédibilité dépend dans un premier temps de la fiabilité des données qu il produit et de la réactivité avec laquelle il est en mesure de répondre aux demandes qui lui sont faites, en particulier en temps de crise ou en situation d urgence. Cette étape implique la maîtrise des systèmes d information décisionnels et des principes comptables et financiers propres au métier de l assurance. Cette maitrise n implique pas que le contrôleur de gestion se substitue aux experts, les évolutions récentes de la réglementation et des techniques notamment financières et surtout actuarielles rendent d ailleurs cet objectif inaccessible. En revanche ceci suppose que le contrôleur de gestion soit en mesure de s approprier les données et résultats fournis par ceux-ci en vue de les exploiter de manière intelligente et intelligible. Il doit donc se positionner en fonction pivot entre les directions comptables et financières auxquels la fonction est généralement attachée et les directions techniques (actuariat). Le décloisonnement des fonctions auquel on assiste depuis quelques années devrait s accentuer suite à la mise en place de solvabilité 2 et incite d ailleurs à un tel positionnement. Enfin le contrôleur de gestion doit éviter le syndrome de la «tour d ivoire». Il doit s avoir s'engager, et être ouvert sur l entreprise et sur son environnement. Il doit être en mesure d accompagner celle-ci dans son évolution et de l aider à relever les nombreux défis auxquels elle se trouve confrontée 27 Observatoire de l évolution des métiers de l assurance- Les métiers de la comptabilité et du contrôle de gestion p33 105

107 Bibliographie AXA Befec PriceWaterhouse - Gestion et analyse financière - L argus Editions, 1994 Befec AXA Befec PriceWaterhouse - Normes et réglementation comptables - L argus Editions, 1997 Befec Ewald François, Lorenzi Jean-Hervé - Encyclopédie de l Assurance - Economica, 1998 Luzi Michel - Assurance IARD Interprétation des chiffres - Economica, 2006 Petauton Pierre - Théorie et pratique de l assurance vie - Dunod, 2000 Giraud Saulpic Bonnier Fourcade - Contrôle de gestion et pilotage de la performance, 2008 Bouquin Henri - Le contrôle de gestion - PUF, 2008 Simonet Guy - La comptabilité des entreprises d assurances - L argus Editions, 1998 Vernimmen - Finance d entreprise - Dalloz, 2009 ACAM : ACAM - Rapport d activité 2008 les chiffres du marché français de l assurance ACAM - Rapport d activité 2007 les chiffres du marché français de l assurance 2008 ACAM Principaux enseignements de la quatrième étude quantitative d impact (QIS4) 2008 FFSA : FFSA - Rapport annuel FFSA - Rapport annuel FFSA - L assurance automobile en 2008 Analyse des résultats comptables, 10/09 FFSA - Le marché de l assurance automobile en 2008 Analyse des résultats détaillés, 08/09 FFSA - Les assurances de bien et de responsabilité - Donnée clés 2008 FFSA - Le marché des risques particuliers et professionnels - Analyse des résultats 2008, 07/09 FFSA - L assurance habitation en 2008 Résultats détaillés, 10/09 Observatoire de l Evolution des Métiers de l Assurance : OEMA Rapport 2009 de l Observatoire sur les Métiers des salariés de l Assurance (ROMA) OEMA - Les métiers de la comptabilité et du contrôle de gestion OEMA - Les métiers de la comptabilité et du contrôle de gestion

108 TABLE DES MATIERES INTRODUCTION ERE PARTIE : LE CONTROLE DE GESTION FACE AUX SPECIFICITES DU MODELE ECONOMIQUE DE L ASSURANCE... 7 CHAPITRE 1 - L ECONOMIE DE L ASSURANCE Une industrie spécifique, variée et en transformation Le cycle de l assurance Notions de branches, catégories et produits Acteurs et modes de distribution Aperçu des principaux résultats du marché de l assurance Assurances de biens et de responsabilité Assurances de personnes CHAPITRE 2 - ENVIRONNEMENT COMPTABLE ET PRUDENTIEL Introduction aux principes comptables de l assurance Le bilan Le compte de résultat L assurance face aux normes IFRS Les règles de solvabilité et l impact de solvabilité De solvabilité 1 à solvabilité Le projet solvabilité CHAPITRE 3 - LE CONTROLE DE GESTION DANS L ASSURANCE De la notion de contrôle de gestion Position du contrôle de gestion dans le secteur de l assurance Missions et évolutions Aspects statistiques RESUME & CONCLUSION DE LA 1 ERE PARTIE EME PARTIE : LE SUIVI DE L ACTIVITE - RATIOS, INDICATEURS CLES, TABLEAUX DE BORD ET SUIVI DES FRAIS CHAPITRE 1 - RATIOS ET INDICATEURS CLES EN ASSURANCES Ratios et indicateurs en assurance non vie Ratios d activité Ratios techniques et financiers Ratios sur les résultats Ratios et indicateurs en assurance vie Ratios d activité Ratios techniques et financiers Ratios sur les résultats CHAPITRE 2 - LES TABLEAUX DE BORD Les tableaux de bord : outils de mesure de la performance Les tableaux de bord dans l entreprise Systèmes d information décisionnels Développement de tableaux de bord Mise en place d un nouveau tableau de bord L apport du balanced scorecard CHAPITRE 3 - L ANALYSE DES FRAIS DE GESTION Règles spécifiques au traitement des frais dans l assurance Charges par nature et charges par destination

109 3.1.2 Processus d affectation Besoin interne de suivi des frais de gestion La maîtrise des frais de gestion Les provisions liées aux frais de gestion RESUME & CONCLUSION DE LA 2EME PARTIE EME PARTIE : ANALYSE DE LA RENTABILITE ET PILOTAGE PROSPECTIF DE L ENTREPRISE D ASSURANCE CHAPITRE 1 - CONSTRUCTION ET ANALYSE DES MARGES Marges en assurance non vie Les étapes de la vie du contrat Principes de tarification Analyse des marges Marges en assurance vie Principes de tarification Analyse des marges CHAPITRE 2 - MESURE DE LA RENTABILITE ET VALORISATION DE PORTEFEUILLE Taux de Rentabilité Interne / Valeur Actualisée Nette Taux de Rentabilité Interne (TRI) Valeur Actuelle Nette (VAN / NPV) Valorisation d une entreprise d assurance : embedded value et goodwill Calcul de l embedded value Goodwill et valorisation d entreprise d assurance CHAPITRE 3 - ELABORATION DES BUDGETS ET DES PLANS Processus d élaboration Les acteurs du plan Le planning Cohérence horizontale et verticale Exemple d application : le cas MBA Présentation de la compagnie et de son activité Elaboration des plans d actions Détermination du budget et du plan RESUME & CONCLUSION DE LA 3EME PARTIE CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

110 Liste des annexes 1. Modèle de bilan p 1 2. Exemple de rapport d activité d un groupe d assurance p 2/6 3. Exemple de tableau de bord prévoyance p 7/10 4. Exemple de tableau de bord épargne p 11/14 5. Exemple de tableau de bord production MRH p Processus d affectation des frais de gestion p Exemple de compte de résultat IARD par produit / garantie p

111 annexe 1

112 annexe 2

113 annexe 3

114 annexe 4

115 annexe 5

116 annexe 6

117 annexe 7

118 annexe 8

119 annexe 9

120 annexe 10

121 annexe 11

122 annexe 12

123 annexe 13

124 annexe 14

125 annexe 15

126 Extrait de AXA Befec PricWaterhouse - Gestion et analyse financière - L argus Editions, 1994 Befec annexe 16

127 annexe 17

128 Thèse professionnelle soutenue en mars 2010 pour l obtention du MBA Manager d entreprise d assurance Sous la direction de : Valery BORDES NEA Président du Jury : François EWALD Une école est un lieu de production et de diffusion de connaissances. L Ecole nationale d assurances s organise pour répondre le mieux possible à cette mission en direction de ses élèves d abord, mais aussi de la profession de l assurance et de ses partenaires : les «séminaires innovation» animés par les auditeurs du Centre des Hautes Etudes d Assurance (CHEA), permettent aux professionnels de suivre les grandes innovations en assurance telles qu on peut les observer à l étranger ; les «dialogues de l Enass» éclairent l actualité par le débat avec une personnalité remarquable ; «les travaux de l Enass», que nous lançons aujourd hui, sont destinés à faire bénéficier la profession des travaux menés au sein de l Enass par ses professeurs et ses élèves, à tous les niveaux, dans la mesure où les jurys qui les ont évalués ont noté leur qualité et leur originalité. Ces travaux vous seront adressés par Internet, certains d entre eux pouvant faire l objet d un tirage sur papier ou même, être édités. Nous souhaitons que toutes ces initiatives vous soient profitables. François Ewald Directeur de l Ecole nationale d assurances