Les apports de l art au management. Le cas des interventions artistiques en entreprises.

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1 Observatoire du Management Alternatif Alternative Management Observatory Cahier de recherche Les apports de l art au management. Le cas des interventions artistiques en entreprises. Anaïs Terret Juin 2013 Majeure Alternative Management HEC Paris Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

2 «L art, c est le plus court chemin de l homme à l homme» André Malraux Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

3 Remerciements Je tiens tout d abord à remercier chaleureusement Kea&Partners qui m a accueillie pendant trois mois dans ses locaux, me permettant de bénéficier de toutes ses installations, m offrant un endroit de travail approprié et finançant en partie mon travail de recherche. Je tiens à remercier Christine Durroux, senior partner de Kea&Partners, qui est à l initiative de ce sujet qui m a tenu en haleine depuis le mois de février jusqu au mois de juin. Je tiens également à remercier Isabelle Palmieri et Frédéric Hosotte, consultants chez Kea&Partners, qui m ont accompagnée durant ce travail et qui m ont très souvent proposé leur aide. Je tiens à remercier Elen Riot, ma tutrice, qui m a fourni à de multiples reprises de précieux conseils ainsi qu Eve Chiapello, directrice de la majeure Alternative Management, pionnière sur ce sujet de recherche, qui m a régulièrement éclairé de ses conseils avisés. Je tiens à remercier la Majeure Alternative Management qui m a permis de travailler sur ce sujet si original et qui a financé mes déplacements en Europe, me donnant ainsi la possibilité d aller à la rencontre d entrepreneurs de différentes nationalités. Je tiens enfin à remercier toutes les personnes qui ont accepté que je les interviewe, en France et en Europe, sans lesquelles je n aurais jamais pu produire ce travail de recherche et qui m ont réservé un accueil chaleureux à Zurich, Berlin, Copenhague et Göteborg. Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

4 Les apports de l art au management. Le cas des interventions artistiques en entreprises. Ce cahier de recherche a été réalisé sous la forme initiale d un mémoire de recherche dans le cadre de la Majeure Alternative Management, spécialité de troisième année du programme Grande Ecole d HEC Paris. Il a été dirigé par Elen Riot, Professeur à... et soutenu en juin 2013, en présence d'elen Riot et Eve Chiapello. Résumé : Notre recherche vise à comprendre comment les interventions artistiques au sein des entreprises peuvent permettre à l'art d'enrichir le management. Nous définissons une intervention artistique comme le fait de faire venir dans les organisations, depuis le monde des arts, des personnes, des produits et des pratiques. Notre raisonnement se fonde sur une méthodologie qualitative, composée de 18 entretiens semi-directifs et d'une analyse de documents. Nous observons que les apports de l'art au management interviennent à différents niveaux : celui de l'individu, sur le plan du développement personnel, ou celui du groupe de travail, sur le plan de la cohésion d'équipe. A ces deux niveaux, les apports de l'art sur le plan individuel supposent des dispositifs divers qui consistent pour l'artiste tantôt de faire avec les participants, tantôt de faire pour les participants ou les organisations, et tantôt enfin de faire faire par les participants. Mots-clés : Art, Entreprise, Intervention Artistique, Management. What arts brings to management A focus on artistic interventions in companies This research was originally presented as a research essay within the framework of the Alternative Management specialization of the third-year HEC Paris business school program. The essay has been supervised by., (Professor in HEC Paris, department of... and delivered on (date, ex: July, 31th 2007) in the presence of. Abstract : This research aims at understanding how artistic interventions in companies may enrich management. We define an artistic intervention as a situation in which persons, products and practices, coming from the artistic sphere, enter a company. Our reasoning is based on a qualitative method, made of 18 semi-structured interviews and a text analysis. We find that an artistic intervention brings diverse elements to management, at different levels : at the individual level, it contributes to personal development, at the collective level, it strengthens group cohesion. Artistic interventions are based on several devices, and the artists sometimes make with participants, sometimes make for participants and sometimes observe participants make themselves. Key words : Art, Artistic Intervenions, Company, Management. Charte Ethique de l'observatoire du Management Alternatif Les documents de l'observatoire du Management Alternatif sont publiés sous licence Creative Commons pour promouvoir l'égalité de partage des ressources intellectuelles et le libre accès aux connaissances. L'exactitude, la fiabilité et la validité des renseignements ou opinions diffusés par l'observatoire du Management Alternatif relèvent de la responsabilité exclusive de leurs auteurs. Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

5 Table des matières Introduction...8 Définition et délimitation du sujet...8 Art et management...8 Les interventions artistiques...10 Questions de recherche et méthodologie...11 Question de recherche...11 Méthodologie...12 Plan du mémoire...13 Partie 1. La théorisation par les entrepreneurs des apports de l art au management Le monde de l art, miroir du monde de l entreprise L existence d un marché de l art Analogie entre l œuvre d art et la marque Artiste et manager, entre alter modèles et alter egos L artiste, source d inspiration du manager Le manager, source d inspiration de l artiste...26 Partie 2. Essai de typologie des interventions artistiques Le degré de participation des artistes et des managers La double participation des artistes et des managers La participation exclusive de l artiste La participation exclusive des managers et salariés Le périmètre de l impact des interventions artistiques Trois niveaux d impact des interventions artistiques La signification des interlocuteurs des entrepreneurs sur le périmètre impacté Des périmètres représentatifs d une conception particulière du management La nature de l impact des interventions artistiques Le développement personnel La cohésion d équipe (team building) La stratégie ou la vision de l organisation...54 Partie 3. L essor d un nouveau type d entrepreneurs Profil des structures étudiées Nature organisationnelle des structures Des structures entrepreneuriales...64 Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

6 Des structures novatrices Profil des entrepreneurs Leur parcours Leurs motivations Leurs affinités avec le monde des affaires Les difficultés des entrepreneurs Une réceptivité limitée Les complications liées à l art Des activités professionnelles complémentaires Quelles stratégies face à ces difficultés? Un travail de conceptualisation important Des efforts en communication Une adaptation au public...86 Conclusion...88 Enseignements de la recherche...88 Limites de l étude et pistes de réflexion pour de futures recherches...90 Bibliographie...91 Ouvrages...91 Sur le management...91 Sur l art et le management...91 Sur la recherche sociologique...91 Articles...92 Annexes...94 Index des entretiens...94 Fiches des structures et des interviewés...95 Goodwill, Plateforme d'orchestration des Laboratoires artistiques...95 Les Ateliers du regard...96 Culture et Sens...97 Sense for business...98 ImprO Entreprise contemporaine Corporate Choregraphy (Unternehmenschoreographie) Move Leadership Strategic Creativity Art-based methods in management education. Embodied cognition Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

7 Arts in business TILLT Accès Local Art et Management Forme d'art ADEA Mouvement Entrepart Guide d'entretien Guidelines Journal des expériences de terrain Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

8 Introduction Ayant toujours eu un très fort intérêt pour ce qui relève de la culture, et notamment des arts, et étant persuadée du potentiel que présentent les arts pour instruire les organisations, j ai souhaité orienter ma recherche sur les relations entre le monde des arts et le monde du management et faire en sorte que ce travail ne soit pas qu un travail théorique. La majeure Alternative Management dans laquelle j ai effectué ma dernière année nous incite d ailleurs à réaliser une véritable enquête, supportée par un important travail de terrain au-delà des recherches bibliographiques. Mon choix s est donc porté sur l étude des interventions artistiques en entreprise et de ceux qui les proposent qu il s agisse d entreprises ou de travailleurs indépendants. Ce type d activité, qui s est développé ces dernières années, constitue en effet une réalisation concrète en France et en Europe de collaboration de l art et du management. Définition et délimitation du sujet Art et management Le management peut-être défini comme l ensemble des méthodes d organisation et de gestion rationnelle employées dans la direction d une entreprise. Cependant, il peut également être défini, par métonymie, comme l ensemble des personnes qui élaborent la politique et l administration de l entreprise (on parle par exemple de «top management» pour désigner les dirigeants situés au sommet de la hiérarchie d une entreprise et qui en sont responsables). Une première ambivalence de la notion de management apparaît dès à présent : le management désigne à la fois l ensemble des techniques de planification, d organisation, de direction et de contrôle mises en œuvre dans une organisation afin qu elle atteigne ses objectifs et l ensemble des personnes responsables d une entreprise ou d une organisation, c est-à-dire les cadres ou les dirigeants. Le management n existant pas de manière indépendante et étant forcément inséré dans une organisation, il est nécessaire de délimiter le périmètre des «organisations» que l on prendra en compte pour notre étude. Notre étude portera principalement sur les apports de l art au Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

9 management au sein des entreprises qui sont une forme particulière d organisation 1 dont le but est de fournir un ensemble de biens et de services à destination d un ensemble de clients et qui se doit, au pire, d être rentable afin d assurer sa survie, au mieux, de générer du profit afin de rémunérer ses actionnaires. L art est une notion encore plus difficile à définir que le management et de nombreux théoriciens, depuis l Antiquité, se sont prêtés à l exercice. L art peut toutefois être approché comme l expression d une subjectivité capable de revêtir de multiples formes. Les disciplines considérées comme artistiques n ont cessé de varier à travers les siècles. Nous pouvons considérer qu aujourd hui les formes d art se répartissent en quatre grandes catégories : Arts plastiques : peinture, sculpture, photographie ; Arts du spectacle : théâtre, danse, cinéma ; Musique ; Arts «écrits» : littérature, poésie, bande-dessinée. Ainsi définis, les mondes de l art et le monde du management semblent être radicalement opposés : alors que le premier renvoie aux sensations, aux émotions et aux formes, le second se caractérise par la rationalité, la logique et le discours. Les mondes de l art et du management se rencontrent et coopèrent néanmoins depuis longtemps dans les situations suivantes : Dans la réalisation d activités qui ont une dimension artistique comme le design de produit, la décoration d intérieur ou l architecture pour les locaux, le packaging des produits ou la publicité ; Au travers de pratiques artistiques qui permettent à l entreprise de valoriser son image et qui font partie intégrante des stratégies de communication ou marketing : le mécénat, la philanthropie, le sponsoring ou le parrainage d exposition ; Enfin par le biais de pratiques qui permettent à l entreprise à la fois de valoriser son image et de lui procurer des avantages fiscaux : l investissement dans des collections d art. L activité artistique, quand elle rencontre traditionnellement l entreprise, est soit totalement transformée pour devenir du design, soit reste à la périphérie de l entreprise sans prétendre agir véritablement sur ses processus. Depuis quelques années, l apparition d un nouveau phénomène vient contredire cette tendance et mérite pour cela d être étudié : il s agit 1Toutefois, nous ne nous empêcherons pas d évoquer certains cas où les interventions artistiques se sont produites au sein d organisations autres que les entreprises si l exemple est pertinent et enrichissant pour l ensemble de notre étude. Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

10 des interventions artistiques dans les organisations. Ces dernières se sont considérablement développées ces dernières années 2. Ce phénomène nouveau suscite de plus en plus l intérêt des artistes, des organisations mais aussi des gouvernements qui essaient de les soutenir (cf. Creative Clash, projet européen dont le but est de fédérer les initiatives du secteur pour renforcer leur visibilité et obtenir la faveur des politiques publiques 3 ). L art pourrait donc désormais aussi impacter activement les organisations et enrichir le management grâce aux interventions artistiques. Les interventions artistiques Selon Ariane Berthoin-Antal, chercheuse au WZB (Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung 4 ) à Berlin et spécialiste du sujet, une intervention artistique consiste à faire venir dans les organisations, depuis le monde des arts, des personnes, des produits, des pratiques 5. Il y a donc une multiplicité de manières de faire rentrer l art dans les organisations. Comme nous l avons écrit précédemment, certaines, très traditionnelles, existent depuis longtemps, comme l introduction d œuvres d art dans les locaux d une entreprise dans une visée décorative ou à des fins de mécénat. Cependant, lors d une intervention artistique, ce ne sont plus seulement les œuvres d arts qui pénètrent les organisations mais les artistes eux-mêmes : Managers brought artists, rather than artworks, into the workplace to catalyse perspectives 6. Ainsi, nous nous focaliserons sur les nouvelles formes d interventions artistiques, celles qui font entrer les artistes dans les organisations et les entreprises. Les interventions artistiques sont multiples et peuvent revêtir différentes formes : 2 The number of interventions has expanded considerably and is likely to keep growing in the coming years selon A. Berthoin Antal, When arts enter organizational spaces : Implications for organizational learning in Meusburger P., Berthoin Antal A., Suarsana L. (eds.), Learning Organizations : The importance of place for organizational learning. 3Creative Clash, 4WZB - Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung, 5«Bring people, products and practices from the world of the arts into organizations selon A. Berthoin Antal, When arts enter organizational spaces : Implications for organizational learning in Meusburger P., Berthoin Antal A., Suarsana L. (eds.), Learning Organizations : The importance of place for organizational learning. 6Barry D. & Meisek S., Sensemaking, mindfulness and the workarts: Seeing more and seeing differently in Organization Studies, 31(11), page 1513, Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

11 Some artistic interventions are long term (several months, even years), use multiple art forms, and are embedded in the organizational culture and strategy; however, more are short, lasting hours or days and use one art form 7. La durée des interventions est très variable, pouvant aller d un atelier de quelques heures à un projet s étalant sur plusieurs mois voire plusieurs années. Les formes d arts utilisées sont aussi très diverses : peinture, théâtre, photographie... Nous avons restreint notre recherche aux arts du spectacle et aux arts plastiques car ce sont principalement via ces formes d art que les artistes interviennent au sein des organisations aujourd hui. Questions de recherche et méthodologie Question de recherche Les notions d art, de management et d intervention artistique étant définies pour notre étude, il nous reste à préciser les questions de recherche auxquelles nous souhaitons répondre. L interrogation générale qui sous-tend tout notre travail est la suivante : dans quelle mesure les interventions artistiques au sein des entreprises permettent-elles à l art d enrichir le management? Nous faisons ici l hypothèse que le langage de l art est transférable au monde de l entreprise et des organisations et donc que l art peut potentiellement y apporter quelque chose. Les interventions artistiques étant menées par des entrepreneurs particuliers ayant monté des structures plus ou moins formalisées pour vendre et produire ces prestations, nous avons aussi cherché à comprendre le rôle de ces structures et la façon dont elles promeuvent les bienfaits de l art en entreprise. 7Berthoin Antal A., When arts enter organizational spaces : Implications for organizational learning in Meusburger P., Berthoin Antal A., Suarsanal. (eds.), Learning Organizations : The importance of place for organizational learning. Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

12 Méthodologie Afin de répondre à ces questions, nous avons mis en place une méthodologie spécifique : notre travail est fondé en partie sur des recherches bibliographiques (cf. bibliographie en annexe) mais principalement sur une enquête de terrain longue de plusieurs semaines. Collecte des données Après avoir effectué de nombreuses recherches sur internet et grâce à l aide de notre tutrice, nous avons pris contact avec plusieurs personnes, en France et en Europe, mêlant l art et le management dans leur activité professionnelle, pour leur demander de nous accorder un entretien. Nous avons ainsi réalisé 18 entretiens qualitatifs semi-directifs d une heure en moyenne (de 45 min à 1h30), 7 en Europe (Zurich, Berlin, Copenhague, Göteborg) et 11 en France, à Paris ou en province (cf. «Index des entretiens» en Annexe). Le guide d entretien était structuré en quatre grands thèmes sur lesquels les interviewés étaient invités à parler librement. Lorsqu ils étaient à court d idées ou se montraient peu loquaces, des questions de relance nous permettaient d obtenir les informations désirées (cf. «Guide d entretien» et «Guidelines» en Annexe). Cependant, les personnes enquêtées ont abordé la plupart du temps d elles-mêmes les sous-thèmes sur lesquels nous souhaitions qu elles s expriment. Toutes les interviews ont été enregistrées et accompagnées de prise de notes mises au propre à l issue de la rencontre. Nous nous sommes déplacés pour la plupart des interviews en France et en Europe, privilégiant les entretiens en face à face, sauf pour quatre entretiens que nous avons dû mener par téléphone. En parallèle de ces entretiens, nous avons réalisé d autres expériences de terrain qui ont été consignées et décrites dans le «Journal des expériences de terrain» en Annexe. Cela comprend notamment une série de conférences ou des ateliers artistiques en lien avec l entreprise. Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

13 Échantillon A l exception de deux chercheurs travaillant sur les interactions entre art et management de manière empirique (et dont nous n avons pas utilisé les transcriptions), nous avons interviewé des personnes qui ont créé une structure ou qui travaillent pour une structure, disposant ou non d un statut juridique autonome et utilisant d une façon ou d une autre une ou des disciplines artistiques pour mener des interventions. Nous avons réalisé des fiches récapitulatives de toutes ces structures afin d avoir une vision synthétique de chacune d entre elle (cf. «Fiches des structures et des interviewés» en Annexe). L échantillon est diversifié selon le genre (10 femmes pour 8 hommes), les origines nationales (même si les personnes rencontrées étaient en majorité françaises, nous avons interviewé une Suisse, un Allemand, un Américain, des Danois et des Suédois) et l âge (d une vingtaine à une soixantaine d années). Analyse des données Grâce à l enregistrement de toutes les interviews, nous avons pu réaliser des transcriptions précises, ce qui nous a permis de revenir «à froid» sur les entretiens et de prendre du recul. Les entretiens ont été relus de multiples fois et comparés les uns avec les autres. Nous en avons extrait des idées fortes, à la lumière desquelles nous avons ensuite analysé les différents entretiens. Cela nous a permis de dégager des thèmes récurrents chez tous les entrepreneurs et des variations sur le même thème. L analyse des transcriptions a été effectuée systématiquement à la lumière de nos lectures. Plan du mémoire Nous avons divisé notre étude en trois grandes parties organisées selon trois ensembles de questions : Comment les entrepreneurs théorisent-ils les apports de l art au management? (Partie 1) Quels sont les différents types d interventions artistiques? (Partie 2) Qui sont ces nouveaux entrepreneurs et comment caractériser ce phénomène en plein essor? (Partie 3) Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

14 Partie 1. La théorisation par les entrepreneurs des apports de l art au management Afin d expliquer au mieux la visée de cette partie, il est nécessaire de revenir sur l histoire de sa constitution. Nous souhaitions en effet faire une partie théorique dans laquelle nous aurions passé en revue la littérature existante sur les apports de l art au management. Nous avons ainsi recherché puis lu les ouvrages et articles écrits sur le sujet. Ce faisant, nous avons pu faire trois constats. Le premier est que la littérature est très peu abondante sur le sujet : il y a très peu d ouvrages dédiés complètement à cette thématique et seulement quelques articles. Nous avons ensuite constaté que la littérature produite sur le sujet a été largement écrite par des personnes très engagées dans le domaine. Les auteurs sont globalement des praticiens. Par exemple, Hélène Mugnier, qui a écrit Art et Management, du fantasme à la réalité, anime, depuis dix ans, des conférences et des séminaires en entreprise et accompagne les entreprises dans une meilleure connaissance de l univers de l art. Il en est de même pour José Frèches qui, tout en étant le dirigeant d'artissimo & Co., agence de communication culturelle et artistique, a aussi dirigé la rédaction de l ouvrage Art & Cie : L art est indispensable à l entreprise. Si leur expertise sur les questions artistiques permet de donner du crédit à leur pensée, leur appartenance à ce secteur professionnel influence forcément leur discours. Le fait que la plupart des écrits sur les relations entre l art et le management proviennent principalement de praticiens et non d auteurs académiques a une incidence sur la nature des écrits. Il faut toutefois faire une exception pour Ariane Berthoin-Antal qui est une véritable chercheuse puisqu elle travaille au WZB Berlin Social Research Center au département «Cultural Sources of newness» qui étudie des dimensions de l innovation qui ont été délaissées jusqu à présent. Ce centre mène notamment des recherches sur les facteurs culturels qui favorisent la créativité et grâce auxquels la nouveauté est reconnue et valorisée. Troisième constat, certains des entrepreneurs que nous avons interviewés font partie de ces praticiens qui ont écrit des articles sur le sujet. Nous retrouvons donc, logiquement, certains des propos théoriques dans leur discours. Mais, chose plus étonnante, nous avons remarqué qu apparaissaient, dans le discours des entrepreneurs qui pourtant n ont pas produit de Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

15 littérature sur le sujet, les mêmes idées qui ont été théorisées à l écrit dans les ouvrages et articles existants. Les références bibliographiques existantes sont à l écrit ce que nous avons entendu à l oral dans le discours des entrepreneurs interviewés. Les entrepreneurs adoptent donc dans leur discours une posture théoricienne, ce qui est une façon pour eux de valoriser et de promouvoir leur démarche. Nous montrerons donc dans cette partie que les entrepreneurs adoptent dans leur discours, reproduit dans la littérature existante parfois écrite par eux-mêmes, une posture théoricienne pour défendre les capacités de l art à enrichir le management La littérature démontre d abord que, malgré leurs différences apparentes, le monde de l art et le monde de l entreprise partagent de nombreuses similitudes (1.1.). De même, la littérature, reproduite dans le discours des entrepreneurs, démontre que la figure de l artiste et celle du manager ne sont pas si opposées que l on pourrait le croire et l un comme l autre peuvent s inspirer l un de l autre pour incarner pleinement la conception moderne de l artiste et du manager (1.2.) Le monde de l art, miroir du monde de l entreprise "Tous les arts sont comme des miroirs où l'homme connaît et reconnaît quelque chose de lui-même qu il ignorait." (Alain) Le monde de l art et celui de l entreprise sont en apparence deux mondes antinomiques. Tout semble les opposer : l art est du côté de la sensibilité et de l émotion alors que le management est du côté de la rationalité et de l organisation. De plus, le monde de l entreprise est du côté de l argent alors que le monde de l art est souvent désintéressé. Ainsi que le souligne Ariane Berthoin-Antal, ces deux mondes sont profondément différents : «The world of arts has its own codes, behaviours, and values, and these are usually perceived to be very different, even diametrically opposed to, those that operate in organizations like companies, hospitals or municipal authorities» 8. Selon Eve Chiapello, les points de conflit entre art et management sont multiples : la créativité, la sensibilité et le plaisir contre le rationalisme, l art pur et hors de prix face au 8Berthoin Antal A., When arts enter organizational spaces : Implications for organizational learning in Meusburger P., Berthoin Antal A., Suarsana L. (eds.), Learning Organizations : The importance of place for organizational learning. Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

16 capitalisme, le sacré et le gratuit face à l utilitarisme, l autonomie face à l hétéronomie, l aristocratie face à la méritocratie. Elle explique dans son essai Artistes versus Managers que ces différences s expliquent par leur origine : la critique artiste moderne est héritière de la représentation romantique de l art du XVIII ème siècle alors que le management est héritier d une société industrielle capitaliste dont l incarnation est le bourgeois. La critique artiste de la modernité «prend appui sur la représentation romantique de l art et des artistes qui s impose au même moment et porte un regard distancié et négatif sur la société industrielle, capitaliste et bourgeoise, née elle aussi des deux révolutions, l industrielle et la démocratique 9». Cependant, ces deux mondes ne sont pas si opposés qu on pourrait le penser de prime abord : «Ceux qui seraient tentés d opposer l univers pur, idéaliste, éminemment subjectif de l art à celui de la jungle implacable de l entreprise et du marché, régi par des lois objectives, celle du temps et de l argent, font fausse route. Aussi réducteurs l un que l autre, ces deux préjugés ont la vie dure et véhiculent auprès du grand public l idée que le monde de l art et celui de l entreprise seraient incompatibles par nature 10». Il y a en effet de nombreuses similitudes entre ces deux sphères apparemment incompatibles L existence d un marché de l art Tout comme les entreprises sont positionnées sur un marché particulier, l art a son propre marché, doté de toutes les caractéristiques classiques d un marché au sens économique du terme. Alban-Lionel Sarvonat, fondateur et dirigeant de Culture & Sens, établit un parallèle entre le monde de l art et le monde de l entreprise en évoquant l existence d un marché de l art lors de son interview : «Les artistes sont des entrepreneurs, des chefs de PME, ils sont maîtres de leur carrière. Il y a une vision romantique de l art mais aussi le marché de l art. Ces personnes gèrent leur petite entreprise et sont sur un marché composé d acheteurs, 9Chiapello E., Artistes versus manager, Métailié, Paris, Freches J., Art & Cie, L art est indispensable à l entreprise, Dunod, Paris, Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

17 de galeristes Les artistes ne sont pas tout seul : il y a de la concurrence. Il faut qu ils sachent comment se positionner» Le marché de l art peut même être considéré comme un modèle de marché : «Le marché de l art qui s est structuré et développé depuis une quarantaine d années nous présente une maquette complète et particulièrement illustrative du fonctionnement général des marchés théorisé par la science micro-économique 11». En effet, le marché de l art est un marché pur où la formation du prix de vente d une œuvre est totalement déconnectée de son prix de revient initial. Il suffit de penser au tableau «Carré sur fond blanc» que Malevitch a peint en 1918 et qui est actuellement exposé au Museum of Modern Art à New York : le prix du tableau est sans équivoque avec le prix qu a payé son auteur pour la toile, le pinceau et les deux nuances de peinture blanche qui le composent! Au demeurant, l œuvre d art peut être considérée comme un bien économique sur le marché en ce qu elle en possède les deux caractéristiques : la rareté et l utilité. Chaque œuvre d art est unique, ce qui en fait sa rareté, le peintre ou le sculpteur ne produisent qu une seule fois le même tableau ou la même sculpture. Cela est encore plus renforcé par la finitude de l artiste : une fois que les artistes disparaissent, ils ne pourront plus jamais produire d œuvres d art. Celles qui restent acquièrent ainsi une dimension historique. L œuvre d art peut aussi être considéré comme utile : «L œuvre d art est un exemple de bien à utilité multiple, allant de la satisfaction matérielle la plus triviale (accumulation de richesse) à la réponse au désir le plus subjectif (affirmation de soi, droit à la différence) 12». De la même façon que les marchés évoluent il n y a qu à penser au marché des nouvelles technologies qui s adapte en permanence le marché de l art est lui aussi sujet aux évolutions. Ces dernières années, la consommation d art est devenue un phénomène de masse avec le développement des nouvelles techniques de reproduction. Il est aisé pour n importe quel touriste se rendant au Musée d Orsay d acheter son poster figurant «Le Bal du moulin de la Galette» de Renoir dans une version aussi vraie que nature. Les transactions se font donc de plus en plus nombreuses sur le marché de l art : «Le marché de l art est devenu un marché liquide, ouvert à toute la société dans les économies développées, même si l on doit faire la différence entre le segment des 11Ibidem 12Ibidem Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

18 transactions majeures et la masse des échanges portée par la vogue des nouvelles «consommations» culturelles 13». Le marché de l art, en tant que paradigme d un marché, peut fournir des applications concrètes de certaines notions de stratégie ou d économie. Jörg Reckhenrich, dans son article «Strategy of art», montre quelles sont les dynamiques économiques sous-jacentes dans l ascension du peintre Tintoretto face à son maître Titien à Venise au XVI ème siècle. L auteur démontre en effet que le jeune artiste a su mettre en place des innovations stratégiques afin de créer un nouveau marché dans un secteur arrivé à maturité et dominé par son maître Titien. La stratégie mise en œuvre par Tintoretto fait figure de modèle pour les entreprises : «Tintoretto s success in entering a «mature» Venetian art market in the 16th century demonstrates the tactics that a new entrant can use to strategically innovate 14». L artiste, par rapport à son maître, a instauré une approche peu orthodoxe de la tarification en proposant ses tableaux à des prix bien moins élevés que ceux de Titien et il utilisait une fourchette de prix en laissant le consommateur décider de la somme en question. Il a ainsi développé un marché pour les Vénitiens de la classe bourgeoise. Son positionnement lui a permis d acquérir rapidement une nouvelle clientèle : il offrait à ses clients un travail similaire à celui de son concurrent principal, mais dans un style unique et à un prix bien plus raisonnable. Son succès vient également de son organisation novatrice. Par rapport à son maître Titien, il était en effet capable de produire beaucoup plus de tableaux en moins de temps en laissant une importante marge de manœuvre à ses apprentis : «Tintoretto was more relaxed about his workshop s production and gave greater artistic freedom to his assistants in order to handle the enormous amount of production 15». Titien n est pas resté sans rien faire face à la nouvelle stratégie de son ancien apprenti. La stratégie qu il a mis en place à son tour fait figure de réaction concurrentielle : «Evidence suggests that Titian fought back to retard Tintoretto s growth as a competitor but, at the same time, focused on his core business of grand projects and 13Ibidem 14Anderson J., Reckheinrich J., Markides C., The strategy of art in Business Strategy Review, vol 19, issue 3, pp. 5-15, Autumn Ibidem Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

19 portrait painting for the nobility to avoid head-on competition in market segments in which his higher-cost approach put him at a disadvantage 16». Le marché de l art permet donc de donner des illustrations des stratégies concurrentielles mises en place par les artistes et qui peuvent être reproduites par les entreprises Analogie entre l œuvre d art et la marque L œuvre d art ainsi que son géniteur, l artiste, peuvent être rapprochés d une notion primordiale du monde de l entreprise : la marque. Même si cette comparaison peut s avérer choquante de prime abord, il n en reste pas moins que les points communs sont nombreux : «Les analogies entre les problématiques purement artistiques avec les galeristes, les critiques et les historiens d art, les commissaires d exposition et celles des marques avec leurs intermédiaires, créatifs publicitaires, directeurs marketing, agences hors médias, leaders d opinion et autres «préconisateurs» - sont bien plus nombreuses qu il n y paraît 17». Le processus de création d une œuvre d art et celui d une marque est identique : «Dans les deux cas, le processus même de création est le même. Il s agit de faire naître de la valeur incorporelle 18». Ainsi que nous l avons dit plus haut, il y a un écart colossal entre le prix de revient et le prix de vente d un tableau qui a été érigé au rang d œuvre d art. Le prix d un Picasso, qui se compte en dizaine de millions d euros, n a aucune commune mesure avec le prix de revient des matières premières qui lui ont été nécessaires pour composer le tableau ou avec la rémunération de son travail (le temps qu il a passé à le peindre). Le prix est dû à la valeur incorporelle que le tableau a acquise au fil des années avec la renommée grandissante du peintre et la reconnaissance de son talent. Le même processus de création s applique pour les marques : pourquoi les consommateurs paient-ils 5 à 7 fois plus cher le parfum «N 5» de Dior que les parfums des grandes surfaces alors qu ils sont composés par les mêmes nez et que ce sont les mêmes producteurs qui les préparent? Tout simplement parce que Christian 16Ibidem 17Freches J., Art & Cie, L art est indispensable à l entreprise, Dunod, Paris, Ibidem Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

20 Dior a réussi à créer de la valeur incorporelle avec sa marque. Désormais, la signature d un artiste fonctionne comme la signature d une marque. Le nom de l artiste est devenu une véritable marque de fabrique à tel point que le nom finit souvent par l emporter sur les œuvres elles-mêmes. C est ici qu apparaît la deuxième similitude entre l œuvre d art et la marque. Comment est-il possible de faire naître cette valeur incorporelle dans l œuvre d art ou dans la marque? Par une stratégie de valorisation. Là encore la stratégie de valorisation de l œuvre d art ou d un artiste est similaire aux méthodes marketing des grandes marques. En effet, il y a une «parenté entre les facteurs de réussite pour une marque commerciale et pour un artiste : notoriété, visibilité, publicité, valorisation marchande 19». Il faut en effet que l œuvre d art et la marque deviennent célèbres et qu on en fasse régulièrement la promotion afin qu elles restent visibles sur le marché : «La visibilité est à l artiste ce que la publicité est à la marque d un produit : la condition même de son existence et, partant, de sa survie 20». Cette visibilité sans cesse renouvelée passe par la publicité, le marketing et le merchandising pour la marque alors qu elle passe par les expositions ou vernissages pour les artistes Artiste et manager, entre alter modèles et alter egos Ainsi que l a affirmé Didier Saulnier, fondateur et dirigeant d Entreprise Contemporaine, lors d une interview, «l artiste est un manager et le manager doit être un artiste.». L artiste et le manager peuvent s apporter beaucoup l un à l autre, ils sont une source mutuelle d inspiration l un pour l autre. Le manager des «temps modernes», renouvellement de la figure du manager traditionnel, doit puiser dans la dimension sensible et «irrationnelle» de l artiste pour être en phase avec son temps : «Flexible, autonome, en posture d hyperconcurrence individuelle, créatif par nécessité, le manager d aujourd hui s est approprié des caractères réservés jusqu ici aux artistes 21» (1.2.1.). Inversement, l artiste doit s inspirer 19Ibidem 20Ibidem 21Mugnier H., Art et management, Du fantasme à la réalité, Editions Demos, Paris, Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

21 de la rationalité et de l organisation du manager en ce qu il se doit d être gestionnaire pour que son activité soit florissante (1.2.2.). Si le rapprochement de l artiste au manager a toujours existé l artiste ayant toujours dû être en partie gestionnaire le rapprochement du manager à l artiste n est que très récent et provient de la redéfinition de la figure du manager. C est parce qu ils ont de nombreux points communs qu ils peuvent désormais s identifier l un à l autre et dialoguer l un avec l autre L artiste, source d inspiration du manager Ainsi que l a dit Lindsay Owen-Jones, qui a été président du groupe L Oréal jusqu en 2011, le manager doit être à la fois «poète et paysan». La figure du paysan fait référence à la dimension laborieuse du gestionnaire tandis que la figure du poète fait référence à la dimension artistique que se doit d avoir un dirigeant. Une des critiques qui est faite aux managers est qu ils sont beaucoup trop gestionnaires et que cela les prive d une partie de leur liberté. Selon Didier Saulnier, «le manager est trop gestionnaire aujourd hui [ ] Il faut apprendre à désapprendre. On souffre des processus : le processus sécurise mais ne fait pas avancer. Il n y a pas d espace pour l innovation». Christian Mayeur, fondateur et président d Entrepart et auteur du Manager à l écoute de l artiste, a comparé lors de son interview la figure du manager à un Janus à deux visages : «Le manager est un Janus à deux visages : il est moitié gestionnaire, moitié entrepreneur. L artiste ne peut pas apporter grand-chose à son visage gestionnaire, mais l artiste peut apprendre beaucoup à sa partie entrepreneur. [ ] Un manager peut ne développer que son côté gestionnaire et oublier qu il doit être aussi entrepreneur.». C est donc pour aller au-delà de sa simple dimension gestionnaire que le manager doit prendre exemple sur l artiste : «Un manager doit ajouter aux qualités de gestionnaire les qualités de prise de risque et d innovation.» (Didier Saulnier). Pourquoi cette nécessité de sortir du périmètre délimité du gestionnaire? Pourquoi le manager ne peut-il pas se contenter de ses capacités d organisation? Principalement parce Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

22 que le contexte actuel fait que l incertitude est de plus en plus présente et que la simple planification n est plus suffisante. Les entrepreneurs interviewés ont souvent évoqué de manière spontanée la dimension incertaine du management, comme Lene Bornemann, fondatrice et dirigeante d Arts in Business à Copenhague : As a manager, you have to cope with uncertainty, losing control, trusting/believing in other people, new challenges all the time. To be prepared to that, you can use the arts. To be more knowledgeable about yourself. You can train these skills through the arts. Anna Grzelec, project leader chez TILLT en Suède, l a également mentionné durant son interview : The ability to see things from different perspectives, to handle uncertainty, to act with the guts, deal with controversy, be controversial, shake things up, be provocative, not go with conventions, have increased sensitivity to handle inexplicit things. En quoi l artiste peut-il aider le manager à dépasser son hyper-rationalité? L artiste a l habitude de travailler dans l incertitude, il n a pas ou peu l habitude de planifier : The ultimate strength about art is just to do and think about it later. Even managers say it: you have to take decisions with your guts. Artists are specialized to work with uncertainty: artists see things in a more sensitive way. Sometimes it is painful but it is always good. Artists see things in a different perspective. The managers need to learn to behave like an artist at work. (Anna Grzelec). La dimension sensible ou émotionnelle de la démarche artistique peut aider le manager des temps modernes à se libérer de sa rationalité exacerbée et contraignante : «Les nouvelles exigences du management en rapprochent significativement les pratiques de la démarche créative artistique. En management, une nouvelle dimension d intelligence émotionnelle est venue s imposer comme corollaire nécessaire à l intelligence rationnelle 22». L artiste ne refoule pas ses émotions et s en sert comme catalyseur de performance. Afin de s affranchir de la prédominance de sa dimension gestionnaire, le manager peut s inspirer d autres qualités essentielles à l artiste, comme la créativité. Le manager moderne doit gérer tous les jours des situations nouvelles et il ne peut pas appliquer des schémas préconçus, il doit nécessairement faire preuve d invention et de créativité : 22Ibidem Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

23 «Apprenant permanent, il est obligé de se renouveler et ne peut se contenter de reproduire des méthodologies validées par l expérience, démarche propre à celle de l artiste, éternel insatisfait de ses œuvres. 23». Or, ce mode de fonctionnement est proprement celui de l artiste, ainsi que le souligne Ghita Benkirane, fondatrice d Art & Management : «Le processus artistique est un processus itératif. [ ] Cela signifie que l on est en boucle, on n attend pas la fin d un projet pour réagir, on interagit sans arrêt. L artiste, au fur et à mesure qu il crée son œuvre, voit si cela marche ou non. C est un fonctionnement en spirale.». C est d ailleurs principalement cette qualité, la créativité, qui distingue le manager du gestionnaire, définissant ainsi le manager moderne : «La capacité créative est probablement la première à distinguer aussi bien l artiste de l artisan que le manager du collaborateur d entreprise, la première à leur être commune [ ] Sans invention, l artiste n est qu un répétiteur ou un faiseur, le manager un simple gestionnaire 24». Jörg Reckhenrich, que nous avons interviewé à Berlin, démontre dans son article «Understanding creativity : The manager as artist» que la créativité est aujourd hui indispensable aux managers, en s appuyant sur la théorie de la créativité développée par l artiste allemand Joseph Beuys, qui repose sur le triptyque «imagination, inspiration, intuition» : «By looking at Beuys and understanding his approach to creativity, managers can become aware of ways to foster the creative process and how enable people to unfold their very own creative potential. Beuys ideas provide valuable insights about how managers can foster individual creativity within their organizations 25». Il explique en quoi la créativité est nécessaire aux managers mais aussi à plus large échelle aux organisations elles-mêmes : «The more unusual a situation, meaning that managers cannot draw upon experience or established routine, the more it calls for a creative solution. [ ] 23Ibidem 24Ibidem 25Anderson J., Kupp M., Reckenheinrich J., «Understanding creativity : The manager as artist», Business Strategy Review, pp , Summer Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

24 Creativity is, therefore, a key skill for leaders and organizations, not only in order to adapt to change, but also to proactively shape industries and markets 26». Les entreprises ne peuvent pas se contenter d une rationalité pure et doivent laisser leur place aux composantes irrationnelles de la créativité: «Managers need to acknowledge that despite the emergence of analytical, metrics-driven approaches to problem solving imagination, inspiration and intuition still have an important part to play in the modern business 27». Pour ce faire, les organisations doivent lâcher prise et lâcher du lest à leurs salariés : «Building inspiration in an organization is about providing the combination of a guiding framework, which very often is embedded in the corporate or departmental culture, and the freedom to let things happen rather than to control them. [ ] Companies can support intuition actively in the sense that they create a trustful and respectful atmosphere in which employees are not forced to rationalize decisions in the majority-approved way 28». Si le manager moderne, pour ne pas se limiter à son côté gestionnaire, doit faire preuve de créativité à l image de l artiste, il doit également partager son goût du risque : «Dans le geste artistique comme dans l initiative managériale, le risque occupe une place majeure et décisive 29». La prise de risque est intrinsèquement liée à la créativité et à l invention : c est parce qu ils inventent, souvent à partir de rien, que le manager comme l artiste prennent des risques. L artiste, quand il commence à produire une œuvre d art, sait rarement où il va. Il suit souvent son intuition ou son flair sans une idée précise du résultat. Pour être un artiste, il faut nécessairement aimer ce cheminement vers l inconnu. C est la même chose pour le manager : lorsqu il initie, à partir de rien, un projet, lorsqu il crée un produit, il prend forcément un risque car il ne peut jamais être certain du résultat. Pour l artiste comme pour le manager moderne, le risque fait partie intégrante de leur activité : «Faire du risque un moteur et non un inhibiteur effrayant, voilà ce qui lie si étroitement la posture de l artiste à celle du manager 30». 26Ibidem 27Ibidem 28Ibidem 29Mugnier H., Art et management, Du fantasme à la réalité, Editions Demos, Paris, Ibidem Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

25 Le manager moderne se distingue également du manager traditionnel gestionnaire par la place prépondérante qu il accorde à la subjectivité, à l instar de l artiste. Le manager moderne délaisse l objectivité de la raison pour la subjectivité des émotions : «La complexité de son environnement le contraint enfin à puiser dans des ressources personnelles affectives qui jusque-là étaient maintenues solidement à l écart de ses fonctions». Le manager moderne s «humanise» en quelque sorte par rapport au manager traditionnel et fait preuve d une «subjectivité assumée, c est-à-dire la prise en compte des émotions au sein même du champ professionnel 31». Cette acceptation de l émotionnel transparaît notamment dans la gestion de son équipe il dirige des hommes et non des machines mais aussi plus largement dans les choix qu il fait. En cela, le manager moderne peut prendre l artiste pour modèle. La subjectivité est essentielle chez l artiste, elle est le moteur même de sa production d œuvres d art et elle en est l essence : les œuvres d art sont directement issues de la subjectivité de l artiste. Aude Diano, fondatrice et dirigeante d ImprO2, a soulevé l importance de la subjectivité et de la prise en compte des émotions chez l artiste : «Un artiste est quelqu un qui est à l écoute de lui-même dans son intégralité, de ses intuitions et qui s autorise cette écoute de soi. Être à l écoute de ce qu il ressent. Il est en symbiose avec lui-même et les autres.». Le manager moderne, enfin, est en quête de sens et privilégie son développement personnel, tout comme l artiste : «Ce manager présente des caractères de plus en plus similaires à ceux de l artiste. Comme ce dernier, il aspire non seulement à réaliser des performances mais à se réaliser luimême, à titre personnel 32». Le manager d aujourd hui ne souhaite plus seulement être productif dans ses tâches quotidiennes, il aspire également à s épanouir dans sa vie professionnelle, à trouver la voie qui lui convient, à développer ses capacités, à être heureux et comblé dans ce qu il fait. Cette quête de sens est ce qui caractérise l artiste depuis toujours : l artiste cherche à y voir clair dans le monde et à y voir clair en lui-même. Cette quête de sens n a d autre but que de lui permettre de se réaliser personnellement de façon à atteindre son «bonheur». C est parce que le nouveau manager doit être créatif, qu il n a pas peur du risque, nécessaire corollaire de l invention, qu il met au premier plan sa subjectivité en ne refoulant 31Ibidem 32Ibidem Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

26 pas ses émotions et qu il est en quête de sens, qu il se rapproche de plus en plus de la figure de l artiste et qu il peut s en inspirer, dépassant ainsi son seul côté gestionnaire. L artiste est son alter modèle et le manager tend de plus en plus à devenir son alter ego Le manager, source d inspiration de l artiste Malgré la conception romantique de l artiste qui prévaut dans les représentations collectives, l artiste a toujours dû être en partie gestionnaire : «Nous cultivons sciemment une conception démiurgique et géniale de l art et nous l opposons donc à toute gestion organisée ou rationnelle 33». Afin de produire ses œuvres d art et de les faire valoir auprès du grand public, l artiste doit faire preuve d organisation. C est en cela qu il se rapproche du manager traditionnel. La dimension gestionnaire de l artiste apparaît particulièrement bien dans la figure du chef d atelier aux XV ème et XVI ème siècles : «Directeur d un atelier, l artiste délègue les tâches et hiérarchise les fonctions. Un vrai parangon du manager traditionnel, pyramidal et autoritaire qui conjugue savamment optimisation des moyens, management par objectif et formation continue 34». Les entrepreneurs interviewés ont effectué de manière assez systématique ce rapprochement entre l artiste et le manager-gestionnaire en insistant sur les détails pratiques du quotidien : «L artiste doit lui aussi gérer ses ressources (temps, peinture, ) et doit connaître des techniques» (Ghita Benkirane) Ou : «L artiste ressemble au manager : il doit faire preuve d organisation, apprendre et fonctionne avec un budget» (Raphaëlle Bidault-Waddington, artisteentrepreneur). 33Ibidem 34Ibidem Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

27 Même si les artistes ont toujours eu cette dimension gestionnaire, ils ont aussi entretenu durant très longtemps des rapports difficiles avec le monde de la gestion. Toutefois, cette hostilité est en train de s éroder de plus en plus. Ève Chiapello démontre dans son ouvrage Artistes versus managers 35 que la critique des artistes à l égard du management s est progressivement atténuée. Alors que le conflit entre artistes et managers est ancré dans l histoire, les deux parties semblent pourtant se rapprocher depuis les années L auteur a choisi d étudier dix organisations culturelles afin de diversifier les témoignages et les situations : une société de production audiovisuelle, quatre maisons d édition et cinq orchestres. Grâce à une enquête de terrain, elle a recueilli des témoignages de refus du management et des outils de gestion dans ces organisations culturelles. L étude de la présence de la critique artiste portait à la fois sur le discours des interlocuteurs concernant le management mais aussi sur son niveau effectif d intégration et sur la présence de leurs représentants dans les organisations. L auteure s est aperçue que certains témoignages d acceptation voire de valorisation du management et des outils de gestion viennent contredire l hypothèse initiale d une hostilité profonde entre artistes et managers. Les artistes ou les organisations culturelles acceptent donc de mieux en mieux leur identité gestionnaire. Mais si l artiste a toujours partagé avec le manager traditionnel son côté gestionnaire, il se rapproche aujourd hui de plus en plus de l idéal du manager moderne en ce qu il doit être un artiste-entrepreneur : «L artiste alors isolé face à un public considérablement élargi développe des stratégies commerciales inédites 36». Le concept de l artiste-entrepreneur est un concept contemporain même si les artistesentrepreneurs existent depuis bien plus longtemps, comme nous l avons vu plus haut avec Le Tintoret (Tintoretto). A l instar du manager moderne, l artiste-entrepreneur se caractérise par sa «dépendance» au risque comme catalyseur dans son processus de création : «L'artiste entrepreneur [ ] propose un modèle de management entrepreneurial passionnant. Il implique en amont de la gestion de la production, en amont même de l animation d équipe, la pleine intégration du risque stratégique au cœur de son travail de création 37». 35Chiapello E., Artistes versus manager, Métailié, Paris, Mugnier H., Art et management, Du fantasme à la réalité, Editions Demos, Paris, Ibidem Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

28 Les artistes-entrepreneurs partagent de nombreuses caractéristiques avec le manager moderne, essentiellement celles liées à son visage d entrepreneur (et non à son visage de gestionnaire) : «La prise en main volontaire de leur carrière, l invention de procédés de communication et de marketing inédits, l adaptation lucide et assumée à leur marché, la mise en place de nouvelles structures d organisation typiquement managériale tel le fonctionnement en réseau 38». L identité entrepreneuriale des artistes d aujourd hui a été mentionnée de manière spontanée par certains des entrepreneurs interviewés. Raphaëlle Bidault-Waddington se revendique elle-même comme une «artiste-entrepreneur» et Didier Saulnier a affirmé : «L artiste aujourd hui est un entrepreneur. Il connaître l innovation au quotidien, il gère sa marque.». Conclusion Les thèses présentes dans la littérature sur les apports théoriques de l art au management les échos entre le monde de l entreprise et le monde de l art, les artistes et les managers comme source mutuelle d inspiration sont ainsi reproduites dans le discours des entrepreneurs, dans une visée de légitimation et de promotion du potentiel bénéfique de l art pour le management. Toutefois, ces enseignements restent du domaine théorique et conceptuel. Il nous faut donc déterminer comment ces apports se concrétisent à travers les interventions artistiques. Quelle forme ces dernières prennent-elles? Sont-elles toutes similaires ou en existe-t-il plusieurs sortes? 38Ibidem Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

29 Partie 2. Essai de typologie des interventions artistiques Les interventions artistiques se manifestent concrètement par l introduction d un artiste au sein d une organisation. Une intervention artistique est un dispositif faisant interagir plusieurs acteurs : les entrepreneurs se mettent en relation avec des artistes lorsqu ils ne sont pas aussi artistes afin de les envoyer au sein d une organisation. Nous nous sommes intéressés aux interventions artistiques au sein des entreprises qui sont une forme particulière d organisation. Le schéma ci-dessous matérialise les différents acteurs : Les différents acteurs des interventions artistiques en entreprises A la suite de l analyse des entretiens qualitatifs que nous avons menés en France et en Europe, nous avons établi une typologie des différentes formes d intervention artistique que nous avons rencontrées. Nous avons relevé quatre axes majeurs qui permettent de distinguer les approches artistiques les unes des autres : Le degré de participation des artistes et des membres de l organisation, qu il s agisse des managers ou des salariés pour les entreprises ou de simples citoyens pour les organisations publiques (2.1.) ; La surface ou le périmètre d impact des interventions artistiques : Quelle est la zone d influence des artistes au sein des organisations? Quelle est la portée de leur action au sein des organisations et plus particulièrement des entreprises? (2.2.) La nature des champs impactés : quels sont les domaines ou les compétences que les interventions artistiques permettent de développer? (2.3.) Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

30 2.1. Le degré de participation des artistes et des managers Le premier axe de distinction des interventions artistiques est le degré de participation des artistes d un côté et des managers et salariés de l autre. Cela se traduit concrètement par une participation variable des salariés/managers mais aussi des artistes durant les interventions artistiques : «Artist-led interventions vary in the degree of employee participation 39». Nous avons distingué trois configurations possibles : Double participation des managers/salariés et des artistes (1) ; Participation exclusive des artistes (2) ; Participation exclusive des managers/salariés (3). Le degré de participation des artistes et des managers au cours des interventions artistiques est représenté dans le tableau suivant (+ pour une participation active, - pour une absence de participation) : Participation des. Managers/Salariés Artistes 1ère configuration (1) + + 2ème configuration (2) - + 3ème configuration (3) La double participation des artistes et des managers Dans cette première configuration, les managers ou les salariés interagissent avec les artistes : ils participent activement durant les interventions artistiques d une façon ou d une autre. Cette interaction est souvent soulignée et revendiquée par les entrepreneurs durant les interviews : «C est une formation qui n est pas descendante mais interactive.» (Aude Diano). Il faut toutefois établir une distinction au sein-même de cette première configuration. Il est important de distinguer les interventions artistiques, au cours desquelles les participants 39Ibidem Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

31 pratiquent une forme d art, de celles durant lesquelles les participants ne se livrent pas à une pratique artistique mais où l art est quand même le support. Pratique d une forme d art par les participants Nous avons rencontré les fondateurs ou responsables de huit organisations qui entrent dans cette configuration. Les interventions artistiques proposées par chacune d entre elles s appuient sur des formes d art différentes. Nous nous proposons de consigner dans un premier temps les différentes structures de ce type et les interventions qu elles proposent dans un tableau : Formes d arts Structures Interventions proposées ImprO2 Ateliers d improvisations Ateliers d arts du ADEA Mouvement Arts du spectacle mouvement Move Leadership Workshops using body movement Sense for business Ateliers de peinture, de construction ou de sculpture Arts in business Ateliers de peinture, de construction ou de sculpture Arts plastiques TILLT Ateliers de peinture, sculpture ou photographie Art&Management Ateliers de collage et de réalisations de mandala Entrepart Ateliers de peinture, de construction ou de sculpture Parmi les entrepreneurs rencontrés, certains se sont focalisés sur une seule forme d art bien définie pour leurs interventions artistiques comme Aude Diano qui a spécialisé son entreprise dans l improvisation, composante du théâtre, ou Anne Décoret-Ahiha, fondatrice d ADEA, qui s est spécialisée dans les «arts du mouvement» : «J utilise les gestes et les mouvements dansés». D autres, en revanche, restent plutôt larges dans la définition des formes d art qu ils utilisent. Cela concerne principalement ceux qui utilisent des formes d arts plastiques. Ghita Benkirane, fondatrice d Art & Management, utilise plusieurs disciplines des arts plastiques : Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

32 «J utilise beaucoup de collages. Le collage est beaucoup plus facile que la peinture : il met tout le monde au même niveau. J utilise aussi le story-telling. En individuel, j utilise la figure du mandala.». Comment se déroulent concrètement ces interventions artistiques? Prenons deux exemples précis dont certains entrepreneurs nous ont fait part durant les interviews. Anna Grzelec, project leader au sein de l organisme suédois TILLT, a évoqué le travail qu une artiste a accompli pour l entreprise PAROC, productrice d un matériau d isolation, la laine de roche, pendant plusieurs mois. Afin de créer des liens entre les salariés, ces derniers ont dû pratiquer la photographie sous la houlette de l artiste : «It was about portraits : the employees should make photos of each other in their daily life». Ghita Benkirane, elle, a évoqué un atelier qu elle a mené durant toute une journée. Un groupe au sein d une entreprise travaillait sur un même process mais les personnes avaient du mal à communiquer entre elles. Elle les a d abord aidées à élaborer une charte multiculturelle avec un collage qui dessinait une fresque. Tous les membres du groupe ont dû signer la charte avec leur main recouverte de peinture. Absence de pratique artistique par les participants Nous avons rencontré trois organisations dont les interventions artistiques, bien que faisant interagir les managers ou les salariés avec les artistes, ne leur faisaient pas pratiquer de l art. Il s agit des Ateliers du regard, de Culture & Sens et de Forme d art. Comment cela estil possible? Dans ces formes d interventions artistiques, les artistes s appuient sur des œuvres d art déjà existantes ou sur des notions artistiques pour faire interagir les participants. Concernant Les Ateliers du regard par exemple, Sophie Bellier, en charge du développement de l entreprise, nous a expliqué comment se déroulaient les interventions artistiques : «Le mieux est d être dans le musée. On est un groupe de 10/12 personnes. On les amène à la rencontre des tableaux. Le but est d aborder l œuvre par l observation puis par la connaissance. [ ] On reste dans le musée pendant une heure et demie et on met en place une démarche esthétique très précise. Le conférencier amène le groupe à prendre la parole, à en décomplexer certains. C est une démarche participative qui s appuie sur l observation.». Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

33 Ici, la personne qui fait interagir les salariés n est pas à proprement parler un artiste professionnel mais un historien d art. Claire Dalbigot, fondatrice et dirigeante de Forme d art dans le sud de la France, a donné l exemple suivant d intervention artistique que son entreprise a réalisé : «C était une matinale sur 3 heures. Nous avons traité de la motivation. Les participants ont vu différents types de management à partir d un tableau. Nous avions choisi un tableau qui représentait le management à la dure, etc». Les œuvres d art avec lesquelles elle travaille sont des tableaux peints par sa mère, artistepeintre qui fait également partie de l entreprise. Concernant Culture & Sens, les interventions artistiques sont regroupées dans la prestation appelée «Le management par l art». Alban-Lionel Sarvonat, dirigeant de l entreprise, nous a expliqué qu il s agissait de conférences au sujet de l art durant lesquelles les participants étaient supposés interagir : «Cela prend la forme d une conférence-échange interactive». L intervenante principale de la prestation «Le management par l art» est une artiste (Elisabeth de la Tour). Le dirigeant nous a décrit de la façon suivante ses interventions : «Beaucoup d artistes peignent des groupes. Cela peut faire écho à ce que les gens vivent dans leur propre équipe au travail. Ils ont l impression qu on les sort de leur cadre professionnel. Le but du jeu est de les ramener dans leurs problématiques d entreprises après. Elisabeth de la Tour, intervenante principale du Management par l art, est principalement spécialisée dans la peinture. [ ] L élément de base du module est la conférence-échange. Elisabeth prend son groupe en main. [ ] Elle peut utiliser le photo-langage et choisit une œuvre d art emblématique de l excellence, du leadership [ ] Puis a lieu la conférence échange interactive. Puis il y a une phase à la fin de la conférence en sous-groupe durant laquelle il faut réfléchir et échanger sur des thématiques. Cela dure entre 2h30 et 3h. [ ] C est un travail d émergement et un travail d atelier.». Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

34 La participation exclusive de l artiste Dans cette deuxième configuration, l artiste est seul au centre de l intervention. Nous avons retrouvé ce type de configuration dans quatre des structures interviewées : - Goodwill, la plateforme d orchestration des laboratoires artistiques de Raphaëlle Bidault-Waddington ; - Entreprise contemporaine, de Didier Saulnier ; - Strategic Creativity, la marque ou le label de Jörg Reckhenrich ; - Accès Local de Philippe Mairesse. Comment cela se matérialise-t-il concrètement? L artiste se rend au sein d une organisation et se livre à un travail d observation de la structure dans son ensemble, de ses salariés, de ses managers, de son fonctionnement général. Il livre ensuite sa vision d artiste sur ses observations, sous une forme artistique qui peut éventuellement être une œuvre d art. L observation est donc primordiale dans cette forme d intervention artistique. Les artistes doivent pouvoir s imprégner complètement de la structure au sein de laquelle ils vont s imerger : The artists report learning a great deal during their initial research phase in which they seek to discover the language codes, the practices, the underlying assumptions, the meaning behind rituals they observe in the organizational culture and subcultures 40. Pour cela, les artistes doivent être dotés d une sensibilité accrue : My energy is not about managing but understanding people (Jörg Reckhenrich). Philippe Mairesse, cofondateur d Accès Local, insiste sur l importance de l observation de l artiste au sein de l organisation afin de «repérer ce qu il se passe» : «L art a son rôle à jouer à deux niveaux : repérer ce qu il se passe et inventer. Tout d abord, il faut repérer ce qu il se passe : la manière d articuler productif et constructif est spécifique à chaque organisation. Nous avons appelé cela la «molécule de la co-création» chez Accès Local. Chaque entreprise a sa propre molécule. Pour la repérer, si on passe par les formes standardisées de l observation de l entretien, de la gestion des compétences, on passe à côté de cette articulation. On pourrait même parler de l inconscient collectif. L art peut être très bon pour 40Berthoin Antal A., «Breaking the mould : Learning with artists at work» in WZB Mitteilungen, Winter Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

35 faire émerger l implicite tout en le laissant implicite. C est une boucle explicitation de l implicite en revenant à l implicite. L art a un super rôle pour repérer. Puis, une fois que l on a pris conscience de cela, que fait-on? Il faut alors inventer». Philippe Mairesse a développé le concept de l «art inséré» au sein de l organisation. Ainsi qu il nous l a dit durant l entretien, «il ne faut pas arriver avec une forme d art qui garde son statut extérieur au sein de l entreprise». Cela signifie que l œuvre doit s inspirer de l entreprise, doit résulter de son observation. Contrairement aux tableaux accrochés aux murs des locaux d une entreprise qui n ont qu une simple visée décorative, il doit y avoir une véritable adaptation entre l œuvre et l environnement de l entreprise. Il explique de la façon suivante son mode d intervention sur son site internet : «N o t re m o d e d i n t e r v e n t i o n, c e s t d i n s é re r l a r t d a n s l e contexte (l environnement social, la communauté locale, l entreprise, l organisation) pour mettre en miroir les processus de création à l œuvre dans vos activités. [ ] La création artistique a le pouvoir de reconfigurer les situations, d en donner une nouvelle dimension et une autre compréhension. La représentation des comportements sous forme artistique permet d en prendre conscience, de s en distancier, et de les modifier plus facilement. Les moyens artistiques (scénographies, film) permettent d identifier les comportements clés. Par leur sensibilité de «sismographe» les artistes reflètent dans le style et la forme de leurs œuvres la culture implicite de l environnement, les tendances et représentations qui y font sens : repérage du type de création propre à l entreprise. 41» Durant notre entretien avec lui, Philippe Mairesse nous a donné un exemple concret d une de leurs interventions artistiques, représentative du concept de l «art inséré» : «Je vais vous parler d une forme typiquement créée par Accès Local avec 4 artistes appelée «Simulation». Les artistes ont élaboré une installation technique qui intervenait sur les réunions (prises de décisions stratégiques, groupes de travail). Le but était de proposer une œuvre qui permette aux managers et collaborateurs de passer à un autre niveau. Au lieu de se parler directement, ils se parlent avec des casques et des micros. On peut choisir qui on écoute mais on ne peut pas choisir à qui on s adresse : c est un concept. On ne peut pas parler à quelqu un tant que cette personne n a pas décidé de nous écouter. Cela change beaucoup de choses. C était 41 Accès local, Mode d'intervention, Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

36 une table de discussion avec 12 personnes qui permettait de mélanger les départements, les niveaux hiérarchiques Les gens se parlent différemment.». Raphaëlle Bidault-Waddington, elle, a développé toute une offre de service dans le cadre de son Laboratoire d Ingénierie d Idées (LIID) qu elle destine à «toute forme d organisation (entreprises, villes, université, pôle de recherche, etc.)». On peut trouver cette offre détaillée sur la plateforme d orchestration de ses différents laboratoires artistiques 42 : Elle aussi se livre à un important travail d observation des organisations pour lesquelles elle travaille : «Je cherche à ausculter des organisations avec mon cerveau créatif et ma capacité d interprétation créative». Là encore, managers et salariés de l organisation ne participent pas véritablement à l intervention, ils sont seulement «observés» par l artiste. Dans le cadre de son label «Strategic Creativity», Jörg Reckhenrich propose également d intervenir au sein des organisations pour leur apporter un regard extérieur sur leurs problématiques grâce à sa vision d artiste. Il décrit son approche de la façon suivante sur son site internet 43 : 42 Goodwill Plateforme d'orchestration des laboratoires artistiques de Raphaël Bidault-Waddington, 43 Reckhenrich.com Consultant, Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

37 Didier Saulnier, dirigeant d Entreprise contemporaine, propose également, dans le cadre de son offre «Portrait contemporain», des interventions artistiques durant lesquelles l artiste observe une organisation ou une entreprise. La prestation est décrite de la façon suivante sur le site internet d Entreprise contemporaine: «Le «portrait» de votre entreprise en «résonance» avec l art contemporain, pour incarner les enjeux. Réalisation du «portrait actuel» de l entreprise sur 8 dimensions clés de son ADN (social, planète, solidarité, culture, activité, clients, global, innovation), en mots puis en œuvres, pour ouvrir le débat au sein d une communauté au cœur des enjeux et évaluer la démarche comme possible «catalyseur» du processus transformation de l entreprise (interviews puis séminaire de création du «portrait» en 2 sessions) 44». Ce type d intervention artistique, que nous avons rencontré à travers les 4 entrepreneurs interviewés, se matérialise également sous la forme de résidences d artistes. Nous nous permettons d en évoquer deux exemples qui sont d un intérêt considérable même si nous n avons pas eu la chance de rencontrer un de leurs acteurs au cours d un entretien : les résidences d artistes mises en place par le cabinet de conseil Eurogroup Consulting de janvier 44 Entreprise contemporaine, Portrait contemporain, Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

38 2008 à juillet 2011 et les multiples résidences d artistes mises en place par l Espace d art contemporain d HEC Paris 45. Les résidences d artistes sont le parangon de cette seconde forme d intervention artistique, son illustration parfaite : les artistes se rendent au sein des organisations pendant plusieurs mois afin de les observer. Même s il y a une interaction entre les artistes et les membres de l organisation, les deux parties pouvant être amenées à se rencontrer ou à se parler, les membres de l organisation restent passifs, ils sont seulement les sujets de l observation active de l artiste. Le cabinet de conseil Eurogroup Consulting a mis en place trois résidences d artistes successives entre 2008 et 2011, durant lesquelles un artiste ou un collectif d artiste étaient immergés au sein de l entreprise pendant 4 à 5 mois 46. La première résidence a accueilli l artiste Igor Antic, la seconde Renaud Auguste-Dormeuil, la troisième Barbara Noiret et la dernière un collectif d artiste nommé «Collectif 1.0.3». Durant leur résidence au sein d Eurogroup Consulting, les artistes ont développé leur projet artistique au milieu des consultants qui se livraient à leurs tâches habituelles. Chaque artiste a dû produire, à la fin de sa résidence, une exposition d œuvres inspirée de son observation de l entreprise. Le choix d interagir ou non avec les artistes, c est-à-dire de parler avec eux ou de passer du temps avec eux, était laissé aux consultants et salariés durant toute la durée des résidences. Les artistes étaient donc parfaitement autonomes et décidaient tout seul de la nature de leur projet contrairement par exemple au projet Paroc mis en place par TILLT (qui fait partie du premier type d intervention) : Whereas in Paroc the itinerary was shaped jointly by the employees and the artists, the artists in each of the four residencies in Eurogroup Consulting defined their own itinerary 47. Les œuvres d art qu Igor Antic a produites à la fin de sa résidence, particulièrement originales, ont été largement inspirées par l environnement dans lequel il était immergé : «La première œuvre d'igor Antic (cinq photographies montrant du marc de café déposé au fond d'une tasse (photo en haut) vient d'une double constatation : «D'un côté, j'ai perçu que les consultants devaient toujours anticiper pour leurs clients une vision du futur. Pour cela, ils doivent se référer à tout un tas de systèmes et de 45 HEC, Espace art, 46 Eurogroup Consulting, La résidence d'artistes, artistes- 47Berthoin Antal, A., «Seeking values : Artistic interventions in organizations as potential cultural sources of values-added» in Beacker D. et Pridbat B.P. (eds.), Oekonomie der Werte / Ecnomics of values, pp , Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

39 procédures à respecter, mais finissent le plus souvent par se servir de leur intuition. D'un autre côté, j'ai remarqué qu'a Eurogroup, on consommait beaucoup de café», explique-t-il, facétieux. Il a donc fait venir une voyante pour imaginer les futures difficultés et réussites d'une mission en cours chez un client et dresser des profils psychologiques sans concessions des consultants qui la composent. [ ] Le langage parfois abscons des consultants a également inspiré l'artiste. Sa deuxième œuvre, Poka Yoké («anti-erreur» en japonais), est constituée de seize éléments d'un cassetête «inreconstituable». Peints en rouge et noir, des prénoms de collaborateurs y sont inscrits associés à des phrases repérées par Igor Antic lors de réunions passées avec des consultants (photo à g.). Petits florilèges : «Féconder les axes de progrès», «Entrer en processus de désintermédiation», «Passer en formation tutorée», «Benchmarker son taux moyen journalier», etc. «Une langue tellement bureaucratique qu'elle finirait par en devenir poétique», sourit Igor Antic. 48». L Espace d art contemporain d HEC Paris a lui aussi développé de nombreuses résidences d artistes. Une d entre elles a particulièrement retenu notre attention, incarnant de manière optimale la seconde forme d intervention artistique. Il s agit de l immersion de l artiste Annick Volle au sein du campus d HEC à Jouy-en-Josas, lui permettant de créer un ensemble d œuvres nommé «Portraiture». Ces œuvres s inspirent d une observation attentive par l artiste du milieu dans lequel elle était plongée. Elle a réalisé une série de diptyques (40 à 50) avec comme sujet les membres de la communauté HEC Paris, qu il s agisse des élèves, du personnel ou des professeurs. Le but de son œuvre est résumé ainsi : «Il s'agit pour l'artiste d'écouter, d'entendre et de voir l'autre dans ce que sa parole et ses gestes ont de plus singulier 49» La participation exclusive des managers et salariés Cette troisième configuration est l exact inverse de la configuration précédente : ce sont cette fois-ci les membres d une organisation qui participent à la réalisation de l intervention. Comment cela se matérialise-t-il? L artiste crée le cadre de création d une œuvre artistique et 48 Lévy L., L'art contemporain, poil à gratter de l'entreprise, Stratégies.fr, 03 juillet 2008, 49 HEC - Espace Art, Annick Volle, Portraiture,, Volle-Portraiture Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

40 ce sont les managers et les salariés, ou plus généralement les membres d une organisation, qui participent à sa réalisation. Pendant toute la durée de la création de l œuvre d art, l artiste est en retrait et ne peut que contempler son édification. Nous avons deux exemples de ce type d intervention artistique. Le premier provient de notre rencontre avec l un des entrepreneurs interviewés, Didier Saulnier, et son organisation, Entreprise contemporaine. Ce dirigeant nous a parlé, lors de son entretien, de l œuvre «Plastic bags» de Pascale Marthine Tayou, artiste camerounais, en mai 2012 : «Le but était de faire réaliser l œuvre collectivement. C était un gros défi technique et humain qui a eu un énorme succès : 3000/4000 personnes ont participé à la réalisation cette œuvre». Il s agissait d une énorme sculpture faite de sacs plastiques colorés accrochés par des «civils» ou des salariés de la SNCF de manière volontaire : «Sous la direction du «chef d atelier» Pascale Marthine Tayou, environ Plastic Bags de 5 couleurs différentes, comme la diversité des 5 continents du «tout monde» qui se croisent chaque jour à St Lazare, seront noués un à un sur un filet par une chaîne de centaines de personnes volontaires, voyageurs et agents SNCF 50». La sculpture (cf. image ci-dessous) était une référence aux Nymphéas de Claude Monet avec ses multiples couleurs. La référence était symbolique puisque le peintre avait réalisé toute une série de tableaux dépeignant la verrière de la gare Saint Lazare enfumée par les locomotives à vapeur. Cette sculpture, la plus vaste œuvre d art réalisée collectivement, a utilité le «symbole du sac plastique dans notre société de de consommation» (Didier Saulnier). Elle représentait notre consommation quotidienne en écho aux boutiques qui avaient été ouvertes dans la gare Saint Lazare, formant le plus grand espace commercial jamais ouvert dans une gare française. Le communiqué de presse produit par Entreprise contemporaine explique ainsi l approche artistique mise en place : «entreprisecontemporaine a le plaisir d annoncer la réalisation collective, par des agents SNCF et des voyageurs de la gare de Paris Saint-Lazare, tous volontaires, de l œuvre «Plastic Bags» de l artiste Pascale Marthine Tayou, au cœur du plus grand espace commercial jamais ouvert en France dans une gare, et à quelques mètres des quais où un autre artiste dressa son chevalet en 1877 : Claude Monet. [ ] 50 Communiqué de presse: de Claude Monet à Pascale Marthine Tayou : La gare Saint-Lazare, une aventure humaine, Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

41 Au travers de l objet emblématique de notre consommation du quotidien, le sac plastique, Pascale Marthine Tayou questionne la multitude des «effets papillon» que notre consommation individuelle génère chaque jour sur le monde: quelles ressources naturelles, énergétiques, humaines, sollicitons-nous? Quels recyclages provoquons-nous? A quel endroit du globe? Comme la gare, l œuvre se présente telle une ruche ( personnes travaillent à proximité directe de la gare), ou tel un cœur protéiforme, pulsant ses foules de voyageurs au «battement» d un train toutes les 28 secondes ( voyageurs chaque jour, la deuxième gare d Europe). Enfin, l œuvre éveille les sens aux impressions fugitives et à la mobilité des phénomènes dans cette lumière qui inonde désormais les 3 niveaux du nouveau Cœur Saint-Lazare, et rappelle ainsi le mouvement qui tire son nom d un tableau peint dans le port du Havre (Impression, Soleil levant), par celui qui se passionna aussi pour la première gare d île de France : Claude Monet et l impressionnisme 51». Le deuxième exemple de ce type d intervention artistique nous est fourni par une des résidences d artistes mises en place par l Espace d art contemporain d HEC Paris et faisant intervenir de nouveau l artiste Igor Antic. Ce dernier, immergé au sein de campus d HEC à Jouy-en-Josas, a créé une œuvre nommé «Promocréation». Là encore, il crée le cadre pour la création d une œuvre d art mais laisse les élèves se charger de sa réalisation : 51Ibidem Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

42 «La Promocréation est une œuvre in situ, au sens intellectuel de l expression. Elle tient compte de la culture artistique des élèves qui fréquentent ce site. Comment les initier à l art contemporain sans les heurter? Comment, dans ce haut lieu de l économie et de la finance, faire comprendre l intérêt de cet art en train de se faire qui, à la différence de l art consacré du passé, ne s achète pas encore à prix d or? La solution que propose Igor Antic est extrêmement astucieuse. Il inverse les rôles et propose à ces futurs managers de donner leur vision de l art tandis que lui-même renonce apparemment à sa position d artiste et se fait le manager de projets artistiques des élèves. 52» Le périmètre de l impact des interventions artistiques Les interventions artistiques n impactent pas les organisations à la même échelle. Quelle est la portée des interventions artistiques au sein des organisations? Nous pouvons déterminer trois niveaux différents d impact des interventions artistiques (2.2.1.). Au sein des entreprises, les interlocuteurs des entrepreneurs interviewés sont d ailleurs tout à fait signifiants quant à la portée des interventions artistiques (2.2.2.). Les divers niveaux d impact des interventions artistiques sont enfin le reflet d une conception particulière du management mise en avant par les entrepreneurs interviewés (2.2.3.) Trois niveaux d impact des interventions artistiques Les territoires impactés de l organisation varient grandement d une intervention à l autre. Nous en avons distingué trois qui vont croissants dans leur périmètre : l individu, le groupe et l organisation dans son ensemble. Le schéma ci-dessous donne une illustration de leur interrelation : 52 HEC Espace créateur, Promocréation, Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

43 Organisation Groupe Individu Les territoires de l organisation impactés par les interventions artistiques Ces trois niveaux d impact ne sont pas spécifiques aux interventions artistiques que nous avons étudiées, puisqu ils sont mentionnés dans la littérature portant sur le sujet : «Stakeholders associate a range of different learning objectives with artistic interventions. Managers introduce artistic interventions into their organizations for a variety of reasons, some of which relate to individual and collective learning (such as to discover and try out different modes of leadership, to practice creativity techniques, to improve communication skills) and some of which are oriented to organizational development 53. La formule en anglais, sous la plume d Ariane Berthoin-Antal, est très parlante : elle évoque les «differences and connections between individual, group and organizational level learning in artistic interventions 54. Un impact au niveau individuel Les interventions artistiques peuvent d abord avoir un impact au niveau de l individu. Aucune des structures rencontrées n est spécialisée dans ce type d interventions, mais nombre d entre elles proposent des prestations à destination des individus au sein de l entreprise. Par exemple, Ghita Benkirane propose une offre pour des managers qui souhaitent bénéficier à titre personnel de ces interventions artistiques : «En individuel, j utilise la figure du 53Berthoin Antal A., «Breaking the mould : Learning with artists at work», WZB Mitteilungen, Winter Berthoin Antal A., «When arts enter organizational spaces : Implications for organizational learning» in Meusburger P., Berthoin Antal A., Suarsana L., (eds.), Learning Organizations : The importance of place for organizational learning. Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

44 mandala». L entreprise ImprO 2 propose également toute une formation sur mesure à destination des managers 55 : L entreprise suédoise TILLT propose aussi des interventions artistiques qui visent à développer certaines compétences au niveau de l individu : «these workshops help the employees to increase their motivation. (Anna Grzelec). Les interventions artistiques qui impactent les individus relèvent de la première configuration des interventions artistiques, celles qui mettent en place une double participation de la part des artistes et des managers ou salariés. Un impact au niveau collectif Les interventions artistiques peuvent également agir à l échelle du groupe ou de l équipe. La plupart des structures étudiées accordent une place prééminente à l équipe ou au groupe durant leurs interventions artistiques : les interventions au niveau collectif sont en quelque sorte leur «cœur de métier». C est notamment le cas des Ateliers du regard qui cible les équipes lors de ses ateliers dans les musées : «[Les ateliers sont] une métaphore du travail d équipe : tous ont un regard différent sur la même chose. On découvre ses collègues : d une part, chacun voit combien tous ont un regard différent et d autre part, on découvre combien le regard 55Impro 2 Conseil et formation, Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin

45 de l autre m aide à me remettre en question. On ne voit plus le tableau de la même manière. Cela est très bénéfique dans l activité d équipe.» (Sophie Bellier). C est également le cas des ateliers proposés par Anne Décoret-Ahiha 56 : Tout comme les interventions qui impactent l individu, celles qui impactent le groupe relèvent de la première configuration des interventions artistiques. Un impact au niveau organisationnel Les interventions artistiques peuvent enfin impacter l organisation dans son ensemble, c est-à-dire l ensemble de ses membres et de ses équipes, ses départements, son mode de fonctionnement, sa culture, son positionnement... Les structures étudiées qui proposent ce type d interventions en ont fait une spécialisation. Par exemple, les interventions artistiques que propose Philippe Mairesse dans le cadre de sa société Accès Local ont toutes pour but d impacter l organisation dans son ensemble et non seulement une de ses parties : selon lui, «l art au sein d une organisation a deux fonctions, repérer ce qui ce passe (faire émerger l implicite) et inventer». L artiste est donc supposé être 56Adea, Terret Anaïs «Les apports de l'art au management» Juin