La paie : pourquoi choisir entre rentabilité et sécurité?

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1 La paie : pourquoi choisir entre rentabilité et sécurité?

2 Introduction Laurent Tarazona, Directeur Commercial Profession Comptable ADP Micromégas

3 ADP Micromégas ADP 60 ans d expertise paie et RH Un métier 100% service Plus de 9000 entreprises servies 2,5 millions de salariés gérés Micromégas 30 ans d expertise métier sur la paie Editeur spécialisé en paie Plus de 800 cabinets clients Plus de 2000 clients entreprises Externalisation de la production de la paie Editeur du logiciel paie Pégase Le rapprochement de deux compétences. Une entité dédiée à la Profession Comptable.

4 Comment et pourquoi choisir? Rentabilité Fiabilité MISSION PAIE Quel équilibre trouver entre RENTABILITÉ et FIABILITÉ et pourquoi choisir entre les 2?

5 Notre ambition Etre le partenaire de référence de la profession comptable pour la paie et le social Fiabiliser la paie Rentabiliser la mission sociale Développer le cabinet

6 La Mission d ADP Micromegas pour la Profession Comptable Aider les cabinets à améliorer leur performance autour de la paie et du social Devenir plus performant passe par trois axes 1. Mesurer et piloter la rentabilité de la paie 2. Trouver et appliquer les leviers de rentabilité 3. Faire de la paie un axe stratégique du développement du cabinet et être performant commercialement 6

7 Quels indicateurs pour piloter votre activité et comment vous comparer aux tendances de la profession? Stéphane Raynaud Cabinet BBA

8 Sommaire 1 Présentation de l étude 2012 : La Profession Comptable / ADP Micromégas 2 Les enseignements de l étude 3 "Benchmarkez-vous" entre confrères!

9 9 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Seconde étude d'envergure sur "Le coût de revient d'un bulletin de paie en cabinet" La méthodologie de l'étude Le choix d'une approche par processus Le profil des cabinets interrogés Quelques précisions sur les résultats

10 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Répartition du CA en expertise comptable Etude ADP/Profession Comptable 2012

11 11 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Des distinctions fondamentales à réaliser entre : L'organisation des cabinets : le cabinet sans pôle social, le cabinet avec présence d'un pôle social < 4 collaborateurs, le cabinet avec présence d un pôle social > 4 collaborateurs, une tendance lourde depuis 2006 : la structuration de l activité sociale du cabinet. La notion de secteur complexe toujours présente : vigilance nécessaire sur les activités : HCR, bâtiment, transport, spectacle

12 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Quelle évolution du prix de vente? Prix de vente moyen d un bulletin de paie 21,50 Prix de vente minimum d un bulletin de paie 13 Prix de vente maximum d un bulletin de paie 33 Tendance dans l étude 2006 : le prix de vente moyen est inférieur à 20! Etude ADP/Profession Comptable 2012

13 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Répartition des dossiers par secteur Tendance : 2006 versus 2012 : toujours la même complexité Etude ADP/Profession Comptable 2012

14 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Quel prix de vente du forfait de mise en place de dossier? Prix de vente secteur simple 120 Prix de vente secteur complexe 500 Tendance : 2006 versus 2012 : mais mieux facturée à la mise en place! Etude ADP/Profession Comptable 2012

15 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Salaire annuel brut moyen par collaborateur d un pôle social Tendance : 2006 versus 2012 : le salaire moyen augmente 29,5 K contre 24 K! Etude ADP/Profession Comptable 2012

16 Quels indicateurs pour piloter votre activité? La problématique du recrutement : Avez-vous des difficultés de recrutements? Tendance : 2006 versus 2012 : un même constat pour tous! Etude ADP/Profession Comptable 2012

17 Quels indicateurs pour piloter votre activité? La problématique du recrutement : Le turn-over au sein du cabinet est? Tendance : 2006 versus 2012 : les cabinets structurés fidélisent mieux! Etude ADP/Profession Comptable 2012

18 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Le nombre moyen de bulletins de paie traités par collaborateur Organisation du cabinet Nombre de bulletins de paie par mois par collaborateur Pôle social < 4 collaborateurs 257 Pôle social > 4 collaborateurs 276 Etude ADP/Profession Comptable 2012

19 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Le % des frais de structure par rapport au CA des cabinets interrogés Taux moyen de frais de structure 17,50 % Pôle social < 4 collaborateurs 19 % Pôle social > 4 collaborateurs 15 % Etude ADP/Profession Comptable 2012

20 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Coût de la documentation dans les cabinets interrogés Le coût moyen de la documentation se situe à par an! Etude ADP/Profession Comptable 2012

21 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Les modes de collecte de l information Une évolution significative depuis 2006 : un process de collecte mieux organisé Etude ADP/Profession Comptable 2012

22 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Répartition du temps de gestion d un bulletin de paie Pôle social inférieur à 4 personnes (en minutes) Pôle social supérieur à 4 personnes (en minutes) Production de la paie 14,77 14,05 Gestion des événements 2,47 3,48 Déclarations sociales 6,69 5,49 Maintenance du dossier 0,87 0,84 Assistance clients 1,55 1,99 Total temps processus 26,35 25,85 Rappel dans l étude 2006 : 27,76 minutes en pôle social et 43 minutes hors pôle social Etude ADP/Profession Comptable 2012

23 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Répartition du temps de gestion d un bulletin de paie ,55 0,87 1,99 0,84 6,69 5,49 2,47 3,48 14,77 14,05 Assistance clients Maintenance du dossier Déclarations sociales Gestion des événements Production de la paie 5 0 Pôle social < 4 collaborateurs Pôle social > 4 collaborateurs Etude ADP/Profession Comptable 2012

24 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Coût interne des différentes activités de la paie Pôle social Inférieur à 4 personnes (en euros) Pôle social supérieur à 4 personnes (en euros) Production de la paie 5,80 5,52 Gestion des événements 0,97 1,37 Déclarations sociales 2,63 2,16 Maintenance du dossier 0,34 0,33 Assistance clients 0,61 0,78 Total du coût des activités 10,35 10,16 Rappel dans l étude 2006 : 8,16 en pôle social et 12,61 hors pôle social Etude ADP/Profession Comptable 2012

25 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Les coûts et les tarifications de services Coût moyen de production d une paie (paies simples et paies complexes confondues) Pôle social inférieur à 4 personnes Pôle social supérieur à 4 personnes Coût moyen de production par BS 5,80 5,52 Les gains de temps sont réalisés par le pôle social supérieur à 4 sur les postes (collecte, saisie, édition et opération de fin de mois) mais les postes contrôle et supervision viennent renforcer le coût de production. Etude ADP/Profession Comptable 2012

26 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Les coûts et les tarifications de services Coût de gestion des événements (paies simples et paies complexes confondues) Pôle social inférieur à 4 personnes Pôle social supérieur à 4 personnes Coût moyen de gestion des événements par BS 0,97 1,37 Le coût de gestion des événements est supérieur pour le pôle social supérieur à 4 personnes. La sécurisation des événements est plus forte notamment en raison de la supervision organisée. Etude ADP/Profession Comptable 2012

27 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Les coûts et les tarifications de services Coût des déclarations sociales (paies simples et paies complexes confondues) Pôle social inférieur à 4 personnes Pôle social supérieur à 4 personnes Coût moyen de gestion des déclarations sociales par BS 2,63 2,16 Des gains sont réalisés par le pôle social supérieur à 4 collaborateurs. La tendance est à la baisse pour le coût de gestion des déclarations sociales en raison de la dématérialisation (pour mémoire le coût pôle social en 2006 était de 2,37 et de 4,06 hors pôle social). La question de la visibilité par le client de la prestation est cependant posée. Etude ADP/Profession Comptable 2012

28 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Les coûts et les tarifications de services Coût de l assistance clientèle (paies simples et paies complexes confondues) Pôle social inférieur à 4 personnes Pôle social supérieur à 4 personnes Coût moyen de gestion de l assistance clientèle par BS 0,61 0,78 La tendance est à la baisse pour le coût de gestion de l assistance clientèle (pour mémoire le coût pôle social en 2006 était de 0,91 et de 1,14 hors pôle social). La professionnalisation des pôles fait baisser le coût sur ce service. La question de la visibilité par le client de la prestation reste cependant posée. Etude ADP/Profession Comptable 2012

29 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Les coûts et les tarifications de services Coût des ressources engagées dans le système d information de paie Pôle social Inférieur à 4 personnes Pôle social supérieur à 4 personnes Progiciel / Matériel / Fournitures 1,14 0,33 Coût homme maintenance du système d information 0,34 0,33 Coût du système d information par BS 1,48 0,66 Plus le pôle social est important plus ce poste de coût est rentabilisé! Etude ADP/Profession Comptable 2012

30 Quels indicateurs pour piloter votre activité? Les coûts et les tarifications de services Coût de revient d une paie Coût direct affectable à la paie Coût de structure fixe pour une paie Coût de revient total par BS Pôle social inférieur à 4 personnes Pôle social supérieur à 4 personnes Toutes organisations confondues 13,58 11,97 12,78 5,94 2,76 4,35 19,52 14,74 17,13 Etude ADP/Profession Comptable 2012

31 Quels indicateurs pour piloter votre activité? En synthèse Le Coût de revient d une paie (paies simples et paies complexes confondues) Pôle social inférieur à 4 personnes Pôle social supérieur à 4 personnes Coût de revient par BS 19,52 14,74 Le coût de revient par BS moyen sans distinction d organisation ressort à 17,13. Tendance à la baisse par rapport à l étude 2006 où le coût de revient en pôle social ressort à 17,49 et 21,44 hors pôle social. Etude ADP/Profession Comptable 2012

32 Quels leviers pour améliorer la performance de la paie dans votre cabinet? Philippe Barré, Expert-comptable Pluriel Consultants

33 Derrière cette question Deux problématiques se posent : comment limiter les risques associés à la mission paie? comment rentabiliser la mission sociale? La difficulté est de répondre à ces 2 questions simultanément compte-tenu de : la taille et des caractéristiques du cabinet ses dossiers clients En pratique, existe-t-il une organisation idéale pour produire la paie?

34 Comment faire? Identifier les leviers d amélioration de la performance de l activité paie? C est-à-dire quels sont les actions qui permettent d augmenter la rentabilité de la paie sans (trop) rogner sur la sécurité Cela nécessite de se poser des questions sur : la stratégie du cabinet l organisation générale de l activité l offre du cabinet en matière paie / sociale l organisation de la production l analyse des dossiers

35 L organisation de l activité paie au sein du cabinet

36 Les typologies d organisation Trois modes d organisation en matière sociale existent ou coexistent dans les cabinets : Production par les collaborateurs comptables : Pôles polyvalents Production par un pôle social au sein du cabinet : Pôles spécialisés (>4 collaborateurs) Pôles industriels (>4 collaborateurs) Par ailleurs, l externalisation, ponctuelle ou généralisée, de production ou d activités support, vient compléter la palette des solutions, quelle que soit l organisation de l activité au sein du cabinet

37 Organisation du cabinet Le pôle social augmente la sécurité et la rentabilité de l activité, valorise le savoir-faire du cabinet, mais nécessite une taille critique pour être suffisamment structurée pour apporter les fruits de la spécialisation : efficacité, rentabilité et développement.

38 Organisation du cabinet La production par les collaborateurs comptables privilégie la relation client, limite les risques graves de production pour les cabinets réalisant peu de bulletins de salaire, mais la rentabilité et la fiabilité sont moins bonnes et difficilement mesurables. L externalisation sécurise et facilite la production de la paie, mais être implique quand même une compétence au sein du cabinet.

39 Analyse des forces / faiblesses des différentes organisations Pour l analyse de la performance, 4 critères ont été analysés : Sécurité Rentabilité Adaptabilité Développement Sécurité Rentabilité Adaptabilité Développement Polyvalents Spécialisés Industriels Co-producteurs

40 En conclusion Chaque mode d organisation présente des avantages et des inconvénients. Quelle que soit l organisation du cabinet, des leviers existent pour améliorer la performance de l activité.

41 Les leviers de la performance de l activité paie

42 Les leviers de la performance de l activité paie Sur le pilotage de l activité : la stratégie paie du cabinet à définir, le commercial de l activité paie. Sur les ressources liées à la paie : le personnel (compétence, coût), l informatique, la législation.

43 Les leviers de la performance de l activité paie Sur les processus activités : la collecte / saisie des variables, la production de la paie proprement dite, la gestion des évènements de paie, la supervision du bulletin, les déclarations sociales.

44 La stratégie paie du cabinet Quelle est la place du social au sein du cabinet? mal nécessaire? Source de revenus réguliers. Un moyen de fidéliser les clients. Cheval de Troie. Quelles sont les volontés de développement de cette activité? L organisation du cabinet doit être cohérente par rapport à sa stratégie paie / social.

45 Le commercial de l activité paie L approche commerciale du cabinet en matière de paie est essentielle. Elle passe notamment par : La définition d une offre (compétence formalisée) : en paie, en missions sociales. La définition d une grille de tarifs.

46 Les ressources humaines Le coût du facteur travail est lié à deux critères : Coût direct / indirect : Salaire : Salaire brut moyen mensuel. Formation : Nombre de jours de formation / an / gestionnaire de paie (en moyenne trois jours par an). Turn over (y compris le coût indirect). Nombre de bulletins par gestionnaire de paie.

47 L informatique L informatique comprend évidemment : le matériel / le logiciel, l infrastructure et la maintenance, l hébergement. Mais aussi les aspects liés à la productivité de la mission : le paramétrage, la modélisation. Le cabinet doit-il tout gérer seul? 47

48 La gestion de la législation Maintenance légale. Maintenance conventionnelle : Problème très complexe : soit on fait bien : coût élevé donc nécessité de volumes élevés, soit on fait plus léger : mais c est risqué, soit on externalise : on peut exiger que ce soit bien fait et le coût est mutualisé. Documentation : Quelle documentation? pour quels besoins (paie / social), pour quels collaborateurs?

49 Les process clés du métier de la paie La collecte/saisie des variables La gestion des évènements de paie La production de la paie proprement dite La supervision du bulletin L édition et la transmission des livrables de paie Les déclarations sociales

50 La collecte/saisie des variables La saisie directe par le client sur le web est la solution idéale mais pas simple et pas adaptée à tous les clients! A défaut, la mise en place de navettes Excel standardisées de collecte des variables de paie se généralise. Collecte par mail pour 50 % à 95 % des cabinets selon leur taille et leur clientèle.

51 La production proprement dite La production de la paie proprement dite représentante la (grosse) moitié du temps global de la paie : quelle que soit l organisation du cabinet Le temps de production est relativement incompressible : des gains de productivité significatifs ne sont pas à attendre sur ce poste : Sauf à externaliser L un des éléments clés de la production réside dans la supervision : Systématique / ponctuelle / régulière? Elle est liée à la compétence des gestionnaires de paie et donc souvent à la taille du service.

52 Les évènements de paie La gestion des évènements de paie (entrées, sorties, maladies, absences ) : un poste important : 15 à 20 % du coût du bulletin Approche : Mieux les gérer en production : Plus d automatisation / modélisation car beaucoup de ressaisie (attestation de maladie). Mieux les gérer en facturation : Meilleurs identification / suivi / facturation, La dématérialisation de certains événements ne permet plus au client de voir la prestation réalisée, et cela rend difficile la facturation de la prestation.

53 L édition et la transmission des livrables de paie L édition et la transmission des livrables de paie (bulletins de salaire, déclarations, états divers ) fait perdre beaucoup de temps au cabinet : L objectif est de tendre vers une dématérialisation pour une gestion de ces documents par le client. Attention! Depuis la dématérialisation des déclarations sociales, comment valoriser la prestation du cabinet?

54 En conclusion : quelle organisation faut-il adopter?

55 En conclusion, quelle organisation adopter? Faut-il : Créer un pôle social? < 4 collaborateurs? > 4 collaborateurs? Externaliser? Toute la production. Certains dossiers seulement? Lesquels? Certaines activités support?.

56 Pas de solution universelle! Des cabinets de taille différente Une réponse unique n est pas réaliste De nombreuses spécificités.

57 Comment faire? Au sein d un même cabinet, tous les dossiers ne présentent pas les mêmes caractéristiques. La «meilleure solution» pour un dossier dépend : de l organisation de l activité au sein du cabinet du nombre de bulletins à traiter sur le dossier de la complexité de la convention des effets d expérience possible sur la convention collective des compétences disponibles en interne, des besoins spécifiques du client, etc. Il ne faut pas confondre la rentabilité de l activité paie / social avec la rentabilité de chaque dossier. Il faudrait adapter l organisation à chaque dossier!.

58 La paie sur mesure pour chacun de vos clients Laurent Tarazona, Directeur Commercial Profession Comptable ADP Micromégas

59 La réponse d ADP Micromégas pour utiliser ces leviers de rentabilité Vous n avez plus à choisir : entre rentabilité et sécurité, ni entre production et externalisation. ADP Micromégas vous permet de construire votre organisation de production de la paie à la carte et de façon évolutive selon : Votre organisation et vos compétences, Les besoins et spécificités de chacun de vos dossiers.

60 La profondeur de la gamme Pégase Un portefeuille de solutions et de services complet qui vous apporte une grande flexibilité de combinaisons Externalisation chez ADP Micromégas Expert Social Suite Pégase En interne - Service + Services : Infogérance, maintenance conventionnelle et légale, support au paramétrage, dématérialisation, ligne sociale

61 En conclusion La démarche d ADP Micromégas et vos outils Devenir plus performant passe par trois axes 1. Mesurer et piloter la rentabilité de la paie 2. Trouver et appliquer les leviers de rentabilité 3. Faire de la paie un axe stratégique du développement du cabinet et être performant commercialement

62 Parce que votre cabinet et vos clients sont uniques RDV au Congrès, stand T52! ADP Micromégas Tél. : contact@adp.com