Séance 1. diagnostic stratégique des marchés et des entreprises

Transcription

1 Séance 1 Les outils d analyse et de Les outils d analyse et de diagnostic stratégique des marchés et des entreprises

2 La stratégie d entreprise La stratégie => les orientations et décisions de long terme de l entreprise pour obtenir un avantage concurrentiel durable Choix du périmètre d activité Choix du modèle économique ou de création de valeur Des choix complexes, en environnement incertain Des choix qui affectent les décisions opérationnelles et impliquent des changements Impact sur les performances (croissance, profits, satisfaction des clients )

3 Les crises peuvent être des aubaines pour les bons stratèges et leurs entreprise (Le Monde, 3/9/08) Bain, un grand cabinet de conseil, a scruté les résultats de plus de 700 entreprises sur une période de six ans, incluant la crise de Il apparaissait que plus d'une société sur cinq - se situant dans le quart inférieur des entreprises de son secteur pour ses performances financières - s'était retrouvée dans le premier quart à l'issue de la crise. Et réciproquement. Ces changements de position ne seraient pas éphémères. 70 % des firmes qui avaient fortement augmenté leur chiffre d'affaires ou leur résultat durant la crise du début des années 1990 ont continué sur leur lancée durant la phase de croissance qui a suivi. A l'inverse, moins de 30 % de celles qui avaient perdu du terrain durant la crise ont été capables de retrouver leur rang antérieur.

4 Les crises peuvent être des aubaines pour les bons stratèges et leurs entreprise Les différences managériales pourraient expliquer ce paradoxe. "C'est en période de tempête que l'on fait la différence entre les bons et les mauvais marins. Les dirigeants qui ont une vraie stratégie peuvent plus facilement prendre des parts de marché, et à moindre coût, que lorsque tout le monde a les poches pleines.

5 La stratégie d entreprise Une stratégie qui se décline par domaine d activité stratégique (Strategic Business Unit) Comment améliorer la position concurrentielle sur chacune des activités de l entreprise? Ex. Danone : produits laitiers frais, boissons Importance du diagnostic stratégique comme préalable à la définition de la stratégie

6 Les trois piliers du management stratégique Diagnostic stratégique environnement ressources et compétences histoire et culture Déploiement stratégique organisation et changement pratiques et méthodes Choix stratégique positionnement innovation internationalisation et développement

7 Les méthodologies ou grilles d analyse stratégique

8 Analyse SCP (Structure, Comportement, performance) Approche structuraliste Structures de marché = caractéristiques du marché Comportements = stratégies, Performances => du point de vue des entreprises et des clients Des structures de marché qui déterminent les comportements et les performances mais qui sont aussi déterminés par les comportements et stratégies d entreprise et l environnement institutionnel => structures endogènes

9 Le cadre d analyse SCP pour les études de marché ou sectorielles Conditions de base Demande : élasticitéprix, substituts, préférences des consommateurs Offre : technologie, nature du produit, nature des coûts, géographie du marché Structure Concentration de l offre/demande, barrières à l entrée, degré de différenciation des biens, degré d intégration verticale Comportements Prix, Publicité, R&D, positionnement, investissements, entente, fusion, Performance Prix, profits, qualité du produit, efficience Environnement institutionnel et juridique Réglementation, politique de la concurrence, politique industrielle, politiques monétaire et fiscale, politique d emploi

10 Modèle PEST ou PESTEL Une liste des influences qui guident ou contraignent les choix stratégiques Des opportunités ou menaces pour les entreprises Possibilité de construire des scénarios sur l évolution de l environnement Politiques influence des politiques publiques Sociologiques tendances, goûts évolution démographique Ecologiques pollution, rechauffement climatique Economiques conjoncture politiques monétaires Technologiques nouveaux produits nouveaux procédés de production Légales réglementations, normes

11 Le modèle des 5 forces de Porter pour analyser l intensité concurrentielle sur un marché Les fournisseurs Les entrants potentiels Les concurrents Les produits de substitutions Les clients

12 Le modèle des 5 forces de Porter 5 forces qui ont la capacité de limiter le degré de liberté stratégique d une entreprise et de menacer son avantage concurrentiel sur un domaine d activité stratégique La menace des entrants potentiels (liée aux barrières à l entrée, ) La menace de substituts (liée aux préférences des consommateurs, ) Le pouvoir de négociation des acheteurs et des fournisseurs (liée à leur degré de concentration et aux coûts de changer de fournisseur, au degré d intégration verticale, ) La menace des concurrents directs (liée à la structure des coûts, aux capacités de production, au degré de différenciation et au cycle de vie du produit, ) + le rôle des pouvoirs publics

13 Le modèle des 5 forces de Porter Un modèle permettant de hiérarchiser les forces et d identifier les facteurs clés de succès sur un marché (les éléments stratégiques qu il faut maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel) La stratégie comme moyen d influencer ces forces ou menaces Un modèle qui évolue avec le cycle de vie du produit 5 phases :émergence, croissance, sélection, maturité, déclin Influence sur les pouvoirs de négociation, les barrières à l entrée,

14 Analyse par les chaînes de valeur Deux niveaux d analyse Au niveau d une entreprise, une décomposition de l activité en séquences d opérations élémentaires (production, logistique, commercialisation, ) afin d identifier les sources d avantages concurrentiels potentiels (M. Porter) Au niveau d un secteur d activité, une décomposition en métiers ou activités afin d identifier les gisements ou lieux de création et de capture de valeur

15 Exemple de la chaîne de valeur du secteur de la musique De l amont À l aval artistes édition production fabrication marketing distribution détail Labels indépendants ou majors (Universal, Sony-BMG, Warner, EMI) Labels ou maison mère des labels Fnac, Virgin, Leclerc,

16 Matrice SWOT Un outil synthétique de diagnostic stratégique combinant analyse interne et externe de l entreprise Un préalable à tout choix stratégique ou plan d action Analyse interne Strength-Weakness Analyse interne Strength-Weakness Les ressources et compétences de l entreprise => sa capacité stratégique Pour chaque fonction (marketing, production, finance, ressources humaines), évaluation de la performance (force ou faiblesse) et de l importance Analyse externe Opportunity-Threat Tous les éléments de macro-environnement et de microenvironnement qui peuvent affecter l activité de l entreprise (voir modèle PEST)

17 Matrice SWOT Une opportunité correspond à un besoin des clients ou une demande que l entreprise peut satisfaire rentablement Valeur d une opportunité liée à la probabilité de succès Idée de demande ou de besoin non encore satisfait sur le marché Une menace est liée à une tendance défavorable ou un changement d environnement qui en l absence d une réponse stratégique appropriée conduirait à une détérioration de la position de l entreprise

18 Le cas Alcatel-Lucent

19 Historique Alcatel 1898 création de la Compagnie Générale d électricité Un conglomérat d activités dans les télécoms, l électronique, l électricité et la construction ferroviaire et navale =>Alcatel-Alsthom dans les années séparation d Alsthom et d Alcatel => recentrage sur les télécoms Nombreuses acquisitions autour des années 2000 jusqu à l éclatement de la bulle Internet Lucent Ancêtre de la Western Electric, racheté par Bell téléphone => Bell Labs A l origine de grande découvertes scientifiques et technologiques du 20 ème siècle 13 prix Nobels 1984 démantèlement d ATT et création d ATT techologies qui deviendra Lucent Technologies en 1996 Une fusion en 2006 entre deux groupes en difficultés et à la recherche de la taille critique et de perspectives stratégiques

20 Fusion Alcatel-Lucent en 2006 Le principal objectif de cette fusion est de générer une croissance significative des revenus et des résultats. Ce rapprochement créera de la valeur pour les actionnaires des deux sociétés qui tireront parti de la forte dynamique ainsi créée. Serge Tchuruk, président d Alcatel

21 Une fusion loin de tenir ses promesses Un CA de 17,8 milliards (-2,5%) en 2007 Un résultat opérationnel (incluant les frais de R&D et coût administratif) de -707 millions 15% du CA dédiés à la R&D un portefeuille de brevets actifs Un résultat net (incluant les coûts de restructuration et dépréciation d actifs) de 3,4 milliards Une situation encore pire en 2008 et ,2 milliards de pertes en % de CA et des pertes de 524 millions en 2009

22 Secteur d activités/marchés et performances 3 grandes activités (DAS) Équipements et solutions techniques pour opérateurs de réseaux fixe/mobile/internet 60% du CA, mais très faibles marges Applications et services pour les opérateurs Conseil, conception et gestion de réseaux (externalisation) : solution de paiement ou de publicité Marge de 9% Solutions et services pour les réseaux d entreprise sécurisés Travail collaboratif, mobilité Secteur du transport, défense, santé, secteur public Marge de 7,4%

23 Caractéristiques essentielles du secteur des équipements télécoms Un marché concentré à la suite de fusions et alliances Pour obtenir des économies d échelle et renforcer ses capacités d innovation importance de la R&D Pour offrir une gamme complète de services et d équipements => convergence technologique Pour accroître le pouvoir de négociation face aux opérateurs et imposer ses produits comme des standards

24 Caractéristiques essentielles du secteur des équipements télécoms Concurrents historiques Ericsson, Nokia, Motorola, Siemens, Nortel Rapprochement Nokia-Siemens Des concurrents en difficulté Nortel et Motorola Nouveaux concurrents ou entrants Cisco leader sur les équipements réseau Internet Huawei en passe de dépasser Alcatel-Lucent ZTE

25 Caractéristiques essentielles du secteur des équipements télécoms Une forte dynamique d innovation => des produits et services qui sont rapidement obsolètes Le rôle clé de la standardisation et de l interopérabilité Des normes définies soit par le marché, soit en consortium Le rôle accru du service et du conseil => les équipements ou matériels représentent une part de moins en moins importantes dans les ventes

26 Caractéristiques essentielles du secteur des équipements télécoms Des clients disposant d un pouvoir de négociation élevé Opérateurs fixes et mobiles Verizon, France Télécom, China Telecom Entreprises et collectivités publiques Danone, Air France, BNP Paribas Mais des coûts de changement de fournisseurs => des contrats de plusieurs années

27 Caractéristiques essentielles du secteur des équipements télécoms Marchés matures Des opérateurs qui ont réduit leurs investissements ces dernières années Mise en concurrence des équipementiers par appel d offre Sensibles au prix, mais aussi à la qualité et l étendue des produits et services proposés Marchés émergents Des clients sensibles aux prix

28 Comportements stratégiques Concurrence par l innovation différenciation par la qualité des produits et services stratégie de Nokia, Cisco ou Alcatel Concurrence par les prix domination par les coûts stratégie du chinois Huawei mouvement de délocalisation dans les pays à faible coût de main d oeuvre Coopération et alliances volonté de standardisation => guerre de standard coûteuse et risquée

29 Perspectives stratégiques Une fusion qui a surtout bénéficié à ses deux initiateurs Patricia Russo et Serge Tchuruk Importants salaires, bonus et compensations pour leur départ => 5,3 millions obtenu par P. Russo en 2007 Des synergies qui se font attendre Difficultés à intégrer les équipes de Lucent et Alcatel des cultures différentes et une forte méfiance liée aux annonces de suppressions de poste ( prévus sur 3 ans dont managers) Une destruction de valeur => une valeur boursière divisé par 5 depuis la fusion CA cumulé avant fusion=21 milliards > 15 milliards Action descendue à 2 contre 10 au moment de la fusion