Six Sigma aide les chefs de projet à améliorer les résultats de leur entreprise

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1 Six Sigma aide les chefs de projet à améliorer les résultats de leur entreprise Par Harry Rever S'il était facile pour une entreprise d'améliorer ses résultats, ceux-ci seraient en progression constante. Force est de constater que ce n est pas le cas. Les chefs d'entreprise savent qu'il est important et utile de gérer l'amélioration des résultats des activités clés par le biais d'équipes dédiées à l'optimisation des projets et processus. C'est la raison pour laquelle ils confient à des chefs de projet le traitement de problématiques complexes liées à l'amélioration des processus. Il est donc logique que ces chefs de projet soient formés aux méthodes d'optimisation des processus par l'amélioration des indicateurs de performance clés. L'application des outils et méthodes Six Sigma est la meilleure approche pour améliorer des processus. Six Sigma est une discipline visant précisément l'amélioration des processus par la progression des valeurs de mesure clés. De plus, les disciplines de la gestion de projet (PM, Project Management) et Six Sigma sont non seulement similaires, mais complémentaires. Les similitudes entre la gestion de projet et Six Sigma sont les suivantes : Utilisation du projet comme moyen d'amélioration Utilisation de techniques de gestion de projet établies pour gérer efficacement les projets et équipes de projet Nécessité de s'appuyer sur la participation active et proactive de sponsors ou défenseurs pour assurer le succès des projets Cycle de vie et phases Nécessité de s'appuyer sur un animateur de groupe Six Sigma ajoute des dimensions à la gestion de projet : Ensemble d'étapes et d'outils d'amélioration efficaces Approche basée sur des statistiques et des procédés pour identifier et améliorer les résultats Maîtrise des écarts pour réduire les réactions inconsidérées Analyse quantitative pour la prise de décisions basées sur des faits et des données 1

2 S'ils sont définis correctement, les indicateurs clés reflètent la capacité des processus sous-jacents. Leur amélioration implique donc celle du processus sous-jacent. Comme l'a déclaré un jour le gourou de la qualité, Edwards Deming, «Si vous n êtes pas capable de décrire votre processus, c est que vous ne savez pas ce que vous faites». Une stratégie centrée sur les indicateurs clés qui décrivent le processus est un moyen efficace d'améliorer les résultats. Une approche factuelle et logique du traitement des causes premières des problèmes doit en outre être appliquée par les équipes de projet. DMAIC : une feuille de route pour améliorer les résultats La feuille de route Six Sigma pour l'amélioration des résultats est la méthodologie DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control - Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler), série d'étapes probante, applicable à tout processus dans n'importe quel secteur d'activité. Les cinq étapes de la méthodologie DMAIC sont faciles à comprendre, d'une logique implacable et parfaitement alignées sur les phases établies d'un projet, comme illustré dans le cercle extérieur de la figure 1. Control Improve Define Process Under Study Y = f(x 1, X 2, X 3,...X n ) Measure Analyze Étape 1 : Définir À l'instar de tout projet, l'étape Définir de la méthodologie Six Sigma requiert un travail intensif de planification et de cadrage pour assurer la configuration correcte du projet. Le chef de projet développe la charte du projet, assure le soutien adéquat du projet et recrute les collaborateurs appropriés qui intègreront son équipe pluridisciplinaire. Les délais sont établis, toutes les parties prenantes sont formées à la méthodologie DMAIC et des règles de Lancement Planification Exécution Surveillance Contrôle Définir Mesurer et analyser Améliorer Contrôler Processus à l'étude Figure 1 - Étapes itératives de la méthodologie DMAIC base sont développées. Des mesures clés, reliant le projet à la stratégie de l'unité métier, sont en outre définies. Elles doivent refléter une amélioration continue pour assurer le succès du projet. Des cartes de processus générales sont également développées par l'équipe pour faciliter le cadrage du projet et harmoniser la perception des processus. 2

3 Étape 2 : Mesurer Comment prendre des décisions pertinentes sans données fiables? Pourquoi se fieraiton à la recommandation de l'équipe sans données solides et exactes à l'appui? Cette étape traite les problèmes classiques associés aux mesures et aux données. Par exemple : Données spécifiques requises, mais non disponibles Données disponibles, mais inexactes ou irréalistes Mesures actuelles inutiles Trop ou pas assez de données disponibles 55 Bon nombre d'équipes 50 sautent cette étape 45 importante, erreur classique 40 ayant des conséquences durables. Au cours de cette 35 étape, l'équipe développe un 30 plan de collecte de données 25 pour assurer la précision du 20 système de mesure. Les 15 décisions relatives aux Central Est Nord Occidental Sud processus doivent être basées sur des données fiables et Figure 2 - Diagramme de surfaces précises, pas sur des hypothèses, des estimations ou des comparaisons anecdotiques. Ces données sont stratifiées de différentes façons (par produit, région, client, équipe, etc.) pour faciliter le cadrage du projet. Vous trouverez un exemple de données stratifiées par région dans la figure 3. Des graphiques sont également créés lors de cette étape pour aider l'équipe à comprendre les processus et les points importants. 3

4 Étape 3 : Analyser Après avoir rassemblé les données et créé les graphiques, l'équipe part à la chasse aux indices pour trouver les clés de l'amélioration. Différents outils statistiques permettent de stratifier les données pour Relationship Analysis mettre en évidence les informations importantes et 5.10 les étapes logiques suivantes L'analyse des processus révèle 4.70 les goulets d'étranglement et 4.50 les contraintes, tandis que 4.30 l'analyse des causes premières 4.10 permet d'affûter les principaux 3.90 critères de mesure. La figure présente un nuage de points aidant l'équipe à visualiser les Process Measure relations entre les variables ou Figure 3 - Nuage de points les mesures. Key Measure Notez que l'équipe n'a pas encore modifié le processus ni émis de recommandations. Autre erreur courante, fréquemment commise par les équipes : le passage direct à l'étape d'amélioration pour tenter de résoudre le problème sans connaissance réelle de ses processus sous-jacents et de ses causes premières. Le suivi des étapes de la méthodologie DMAIC en respectant leur ordre est essentiel pour la réussite du projet et l'analyse quantitative de la progression de la mesure clé à l'étude. L'utilisation correcte de la méthodologie DMAIC accélère les projets car les équipes disposent d'un itinéraire tout tracé. Étape 4 : Améliorer Cette étape consiste à vérifier les recommandations, les valider et démontrer, avec des données et graphiques, une amélioration durable avant que le processus ne soit modifié. Un processus peut être extrêmement complexe. Sans vérification et validation correctes, il est impossible de s'assurer de l'effet durable de la recommandation finale. La figure 5 met en évidence la progression spectaculaire et durable d'une mesure clé, objectif visé par tout projet Six Sigma. Étape 5 : Contrôler Suite à la vérification des améliorations, le nouveau processus doit être mis en place, puis transmis à son propriétaire. Comme dans la phase de clôture de la gestion de projet, lors de cette étape de contrôle de la méthodologie DMAIC, l'équipe clôture le projet et transmet ses recommandations finales aux intéressés. Cette étape implique que lesdits intéressés soient formés au plan de collecte de données et aux méthodes R 2 =

5 de gestion et d'interprétation des graphiques de mesures clés. Un plan d'actions et d'audit doit être mis en place pour assurer le maintien des améliorations sur le long terme et éviter la dérive des résultats vers les niveaux précédents. Le contrôle vise essentiellement à maintenir les gains sur le long terme. Si elle ne s'investit pas correctement et efficacement dans cette étape, l'équipe risque de travailler à maintes reprises sur le même problème car la situation tend toujours à revenir à ce qu'elle était avant le démarrage du projet. Conclusion L'amélioration des résultats est importante pour toute entreprise. Les chefs de projet sont souvent les agents de changement chargés de piloter les efforts d'amélioration. La maîtrise et l'intégration de la méthodologie DMAIC de Six Sigma à chaque projet aide les chefs de projet à améliorer leur efficacité et peut aboutir à des résultats spectaculaires. La certification Green Belt de Six Sigma est la meilleure approche pour les chefs de projet souhaitant démontrer qu'ils sont prêts à relever le défi que représente l'amélioration des résultats de leur entreprise. Directeur Six Sigma d'international Institute for Learning, Harry Rever (CSSBB, CQM, CQC, PMP) est un présentateur et praticien dynamique des méthodes Six Sigma et de gestion de projet. Fort de son talent inné et de plus de dix-sept ans d'expérience pratique, il a formé des milliers d'employés à la méthodologie Six Sigma, à l'amélioration des processus et aux concepts de la gestion de projet, selon une méthode assurant la compréhension des principes inculqués et, surtout, leur application. Membre de l'asq et du PMI, M. Rever intervient fréquemment lors de conférences et de séminaires. 5