Introduction. Pourquoi ce livre?

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1 Introduction Pourquoi ce livre? La gestion de projet est un processus à la fois courant et complexe de nos organisations. Courant car la culture du travail en «mode projet» fait partie du vocabulaire et des pratiques quotidiennes des équipes constituées afin de satisfaire, dans un temps et un espace donnés, la réalisation d objectifs d une organisation. Complexe car le processus n est pas linéaire et les pratiques quotidiennes démontrent que la réalisation d objectifs passe à travers un tourbillon d aléas, de défaillances et de points critiques. L objectif de cet ouvrage est de proposer aux PME une approche facile intégrant des notions, des concepts et des outils techniques qu il est nécessaire de mobiliser pour gérer un projet. Après avoir présenté les caractéristiques d un projet, ce livre décline les étapes majeures de la gestion de projet que sont l organisation, la structuration, la planification, le pilotage et le contrôle ainsi que la maîtrise des risques et la mesure de la satisfaction du client. Le chef de projet trouvera dans chaque partie de l ouvrage des outils efficaces adaptés à chacune de ces étapes. La gestion de projet consiste à atteindre un objectif clairement défini dans les meilleurs délais et au moindre coût, en mobilisant des ressources multiples et pluridisciplinaires. Au-delà des techniques propres à la gestion des projets exposées, il convient de souligner l importance des aspects managériaux au sein d un projet. La dimension humaine permet au chef de projet de pouvoir mobiliser et motiver ses équipes tout au long de la vie du projet. Ces aspects ne sont pas directement traités dans cet ouvrage, mais restent incontournables pour la réussite du projet.

2 Gérer un projet efficacement Vous trouverez en conclusion un résumé des bonnes pratiques pour un chef de projet regroupant les principaux facteurs de succès et d échecs des projets. Nous espérons que cet ouvrage permettra à chaque chef de projet de perfectionner sa compétence stratégique, d appréhender des outils simples et avantageux. Il lui permettra de toujours se réserver une ou plusieurs issues de secours pour faire face aux aléas et finalement être encore plus efficace dans la maîtrise de son activité. 2

3 1 Définir un projet Définir les caractéristiques d un projet, ses typologies et son écosystème (c est-à-dire tout ce qui gravite autour de celui-ci et qui le dimensionne) est la première étape à réaliser lorsqu une entreprise, a fortiori une PME, lance un projet. Les différentes typologies de projets, ainsi que des exemples de projets au sein d une PME, sont présentés. Indispensables à une bonne maîtrise d un projet, vous trouverez les définitions de maîtrise d ouvrage et de maîtrise d œuvre, ainsi que leurs rôles et leurs responsabilités respectives. Une approche de deux genres de projets spécifiques est également abordée : les projets transversaux et les projets «multitranches». Une introduction à la gestion des risques fil rouge de tous les projets clôt ce chapitre. 1.1 La notion de projet Commençons par une définition du projet. Selon la norme ISO 10006:2003, un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entreprises dans le but d atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources. Un projet est une phase temporaire entre deux états (un début et une fin), focalisée sur un ou plusieurs objectifs (le résultat à atteindre) et limitée en temps et en ressources (matérielles, financières et humaines).

4 Gérer un projet efficacement Il faut que les projets soient clairement définis en termes de missions et d objectifs. Dans un monde idéal, la gestion de projet ne devrait débuter que lorsque l objectif a été établi avec exactitude en termes de délai, de niveau de qualité et de budget. Très souvent, la réalité opérationnelle nécessite un démarrage anticipé et les objectifs sont adaptés au cours de l avancement des premières phases du projet. Malgré tout, il est important d avoir un objectif partagé dès le début du projet pour éviter des ambiguïtés quant à sa finalité. Un projet se définit comme une démarche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Il est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d un utilisateur, d un client ou d une clientèle, et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données. Un projet est défini par son objectif. Un objectif est l un des résultats du projet. Un projet nécessite des moyens techniques pour fabriquer le «produit» final attendu, des moyens financiers pour couvrir le budget global du projet et du temps pour tenir un délai de fabrication réaliste, mais aussi une organisation et un pilotage. 1.2 Les caractéristiques d un projet Beaucoup d éléments très différents les uns des autres caractérisent un projet. C est cette multiplicité qui en fait un produit unique. Néanmoins, chaque projet peut être caractérisé en étant : une action ponctuelle, unique, non répétitive ; limité dans le temps (un projet a une date de début et une date de fin) ; une réponse à un besoin bien identifié (un projet a un objectif précis, matériel ou intellectuel) ; une démarche spécifique (atteindre l objectif en maîtrisant la qualité du produit fini, les coûts et les délais grâce à des étapes ; des jalons constituant autant de points de contrôle) ; une mobilisation de compétences multiples et complémentaires (la conduite d un projet est une affaire d équipe). 4

5 Définir un projet Même si de plus en plus d activités s organisent pour donner une dimension industrielle à la réalisation de certaines parties du système final, il demeure qu un projet est toujours différent d un autre. Exemples d éléments spécifiques à un projet : le secteur d activité (industrie, distribution, service ) ; la couverture fonctionnelle (production continue, logistique, gestion des stocks, maintenance, administration des ventes, comptabilité, logiciel embarqué de supervision ) ; la taille du projet (budget, durée, nombre d heures, nombre d intervenants ) ; les caractéristiques novatrices (nouveaux concepts, nouvelles technologies, environnement inconnu ) ; l organisation de développement (équipe projet locale, équipe répartie, centres de service, centres de production dédiée, sous-traitance, offshore ) ; l aspect pluridisciplinaire (étude, fabrication, maintenance ) ou spécialisé ; le type de projet : ouvert (études ), fermé (application très précise) ou évolutif (maintenance ) ; la présence ou non d un objectif unitaire (produit unique ou produit pour fabrication en série) ; l organisation avec un projet principal ou avec un découpage en sousprojets au sein d un programme. De plus, les origines des projets peuvent être très variées et répondre à des attentes différentes (donner de nouvelles orientations à l entreprise, s adapter aux évolutions de l environnement, optimiser le fonctionnement d un service ou de l entreprise, satisfaire à de nouveaux besoins client, contrer un produit concurrent, répondre aux tendances et aspirations du marché, se mettre en conformité avec la législation, tirer profit de l évolution des technologies...). Le tableau ci-après (tableau 1.1) donne un exemple de typologie de projets. Les conditions nécessaires caractérisant un «bon» projet sont les suivantes : l idée doit cadrer avec les possibilités et les intérêts de l entreprise ; l idée doit être accessible (brevet, financement ) ; l idée doit représenter pour l entreprise une opportunité de croissance et de rentabilité. 5

6 Gérer un projet efficacement Exemples de projets dans les PME : transfert d une plateforme de stockage ; transformation d un poste de travail ; lancement d un nouveau produit ; mise en place d un nouveau système de gestion de l administration des ventes ; refonte de la politique commerciale sur un secteur donné ; déménagement d un service ; déclinaison d une stratégie marketing autour d un nouveau produit ; Tableau 1.1 Typologie des projets Type de projet Aspect méthodologique Facteur-clé de succès Exemple Peu innovant Démarche «maîtrisée» Estimation des coûts Conception technique Organisation logistique Maîtrise des coûts, des délais, de la qualité Construction d un bâtiment Innovant Gestion du risque Anticipation technique ou marketing Capacité à rentabiliser les investissements R&D Développement dans des nouvelles technologies Lancement d un produit «révolutionnaire» Organisationnel Diagnostic/bilan de l existant Évaluation de différents scenarii à tous les niveaux (organisationnel, technique, humain, financier, etc.) Implication des personnes concernées Maîtrise de la communication Mise en œuvre du système qualité Réduction du temps de travail 6 Une fois le projet défini et identifié, il convient de le piloter pour le réussir. Pour chaque projet, le chef du projet doit tenir compte de quatre contraintes majeures (cf. figure 1.1) : Grandeur (importance et taille du projet), Coût, Planning et Satisfaction des clients. Bien entendu, la qualité fait partie intégrale de la satisfaction des clients. Sans la qualité, aucun projet ne pourra être satisfaisant pour les utilisateurs et donc par le client final!

7 Définir un projet Figure 1.1 Les contraintes d un projet 1.3 Les enjeux du projet L environnement des entreprises, de plus en plus évolutif, les enjeux et la complexité croissante des projets sont les facteurs-clés qui contribuent à l importance du bon management d un projet. L environnement des entreprises est lié à la réduction de la durée de vie des produits, au renforcement des exigences des clients, aux évolutions technologiques, aux adaptations de l organisation et des outils de production et aux impératifs de l innovation. Les enjeux sont d ordre stratégiques, économiques et sociaux. La complexité croissante des projets nécessite de coordoner des intervenants aux activités diverses et d assurer la cohésion de disciplines multiples. Cette complexité oblige à fabriquer un produit fini à partir d éléments d entrée (expression de besoins ou exigences fonctionnelles, techniques et organisationnelles) en garantissant la tenue des délais, du budget et de la qualité (fonctionnelle et technique) ; mais aussi, en maîtrisant les aléas, en gérant les équipes (internes et externes) et en s assurant que le produit final est bien exploitable et utilisable. Manager un projet, c est gérer un équilibre entre le besoin réel, le produit vendu et la livraison finale. 7

8 Gérer un projet efficacement La technique des trois cercles (figure 1.2) permet de visualiser cet équilibre fragile. Figure 1.2 Les trois cercles du management d un projet Les défaillances entre les besoins exprimés et le contrat génèrent des manques fonctionnels ou techniques dans la solution finale. La sur-qualité est un besoin couvert par le produit mais non inclus dans le contrat, ce qui peut amener des surcharges financières. La rigidité contractuelle consiste à réaliser un élément du contrat qui ne répond pas aux besoins réels du client. L objectif de cette «technique» est de faire converger les trois cercles pour concevoir une solution présentant le maximum de valeur ajoutée métier pour l entreprise ou le client final. Le but de cette démarche est de minimiser les éléments n ayant pas d apport concret en termes de valeur métier. Cela permet de bien différencier les points liés à de la sur-qualité ou n ayant qu un apport minime avec un coût de mise en œuvre élevé. Une analyse de la valeur (méthode de définition du produit aux stricts besoins des utilisateurs et pour un coût optimal 1 ) est indispensable pour mener à bien cette démarche et ainsi bien maîtriser le retour sur investissement (ROI) du projet. 8 1 Pour plus d informations sur l analyse de la valeur, vous pouvez vous référer à l ouvrage de Robert Tassinari, Analyse de la valeur (AFNOR Éditions, 2011).

9 Définir un projet 1.4 Les concepts de maîtrise d ouvrage et de maîtrise d œuvre Les notions de maîtrise d ouvrage et de maîtrise d œuvre sont couramment utilisées dans la gestion des contrats et des projets. Il est important de bien clarifier les responsabilités qui engagent chacun d eux pour avoir une vision claire de leurs rôles respectifs dans les différents projets. Le maître d ouvrage exprime et caractérise son besoin en explicitant les contraintes de tous ordres (organisationnelles, technologiques, opérationnelles, existentielles ). Il est le représentant de l ensemble des utilisateurs et doit assurer le lien entre les équipes du maître d œuvre et les utilisateurs. Il prépare l insertion du nouveau système dans l entreprise (conduite du changement, formation, évolution des processus ), suit l avancement du projet, reçoit la fourniture du maître d œuvre et assure la communication autour du projet vis-à-vis des futurs utilisateurs, ainsi que vis-à-vis des autres services de l entreprise. Le maître d œuvre étudie un ensemble de solutions répondant aux besoins, exigences et contraintes exprimés, en proposant et en faisant accepter une solution par le maître d ouvrage. Il coordonne les activités de son équipe, des fournisseurs et sous-traitants concernés, conduit le développement et livre au maître d ouvrage le système correspondant à la solution retenue. De plus en plus, la dichotomie du modèle classique maître d ouvrage/maître d œuvre tend à rigidifier les rapports au sein d un projet. Dans certains contextes, le pilotage conjoint devient un nouveau mode de pilotage. Dans ce mode de fonctionnement, les décisions, tant au niveau fonctionnel que technique et financier, sont prises en commun et en toute connaissance de cause. Cela implique que les deux représentants travaillent en totale transparence, et qu ils aient la disponibilité nécessaire pour ce genre de démarche. Il faut aussi que le représentant client (ou utilisateur) ait le pouvoir de décider en matière budgétaire. Cette organisation de projet nécessite une grande souplesse contractuelle. Même dans les PME, ces deux concepts sont présents au travers de relations classiques de type client-fournisseur pour la mise en œuvre d un système nouveau, pour la construction d un nouvel entrepôt, pour le développement et l installation d une nouvelle machine-outil 9

10 Gérer un projet efficacement 1.5 L écosystème d un projet Tout système ou projet existe au sein d un écosystème. Il convient de bien l identifier pour s assurer de l intégration du produit final dans le paysage de l entreprise. Les acteurs d un projet sont : le client : les personnes qui vont utiliser le produit final et le financer ; la hiérarchie : l ensemble de la structure à laquelle le chef de projet doit rendre des comptes pendant la durée du projet ; l équipe : l ensemble des personnes qui sont sous la responsabilité directe du chef de projet pendant la durée du projet ; les partenaires (fournisseurs et sous-traitants) : l ensemble des entités externes à la société du chef de projet intervenant sur le projet soit pour fournir un sous-ensemble du produit, soit pour compléter une équipe ; les experts (ou supports) : l ensemble des personnes (ou fonctions) mis à la disposition du chef de projet de façon ponctuelle à sa demande ou sur sollicitation de sa hiérarchie (support financier, juridique, RH, experts techniques, experts fonctionnels ). Chacun des acteurs a des droits, mais aussi des devoirs : il faut les partager et les formaliser dans le Plan Qualité Projet (PQP) ou dans des contrats spécifiques. Le Plan Qualité Projet est le document décrivant l organisation, le fonctionnement, les règles et les normes à appliquer sur le projet (cf. glossaire en annexes ; tableau A.1). Il faut s assurer que le chef de projet a bien un accès direct à l utilisateur final (rôle joué par un représentant de la maîtrise d ouvrage), et que ce dernier a bien exprimé son réel besoin. La connaissance de l environnement du produit final, de son contexte d utilisation et des contraintes opérationnelles associées doivent être bien connues et prises en compte. 10