Bilan et développement de compétences en entreprise

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1 Bilan et développement de compétences en entreprise Rapport de recherche Rapport n o 6 Produit dans le cadre du projet Répondre aux besoins de compétences du milieu de travail: la contribution du développement de carrière Guylaine Michaud, Ph.D., c.o. Réginald Savard, Ph.D., c.o. Josée Leblanc, M.A., c.o. Sylvain Paquette, M.Ed., c.o. Université de Sherbrooke Mars 2010 Un projet du Groupe de recherche canadien sur la pratique en développement de carrière fondée sur les données probantes.

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3 Crédits COLLABORATION INITIALE AU PROJET Nathalie Grenier : professionnelle de recherche Mélissa Turcotte : assistante de recherche Marie-Ève Authier : assistante de recherche François Côté : statisticien RÉVISION LINGUISTIQUE Louis Georges Deschênes Manon Robidoux CONCEPTION GRAPHIQUE Lorraine Beaudoin, Productions AlphaZULU REMERCIEMENTS Les auteurs désirent remercier Ressources humaines et Développement social Canada (RHDSC) pour son soutien financier à ce projet dans le cadre du programme d Initiative en matière de compétences en milieu de travail (ICMT) Nous souhaitons aussi remercier tous nos collaborateurs, les entreprises et les personnes en emploi. ÉDITION Fondation canadienne pour le développement de carrière (FCDC) Ce rapport est aussi disponible en version originale anglaise sous le titre : RESEARCH REPORT - ASSESSMENT AND DEVELOPMENT OF COMPETENCIES Mars 2010 Tous droits réservés. Toute reproduction ou utilisation sous toutes ses formes en tout ou en partie de ce document est strictement interdite sans l autorisation des auteurs. 1

4 Liste des rapports produits dans le cadre du projet «Répondre aux besoins de compétences en milieu de travail : la contribution du développement de carrière» Rapport 1 Rapport 2 Rapport 3 Rapport synthèse Analyse de besoins - Accompagnement en matière de développement de carrière dans les PME Recension des écrits Modalités d accompagnement en matière de développement de carrière dans les PME Rapport 4 Recension des écrits Bilan et développement de compétences Rapport 5 Recension des écrits Conversations sur la carrière Rapport 6 Rapport de recherche Bilan et développement de compétences Rapport 7 Rapport 8 Rapport de recherche Conversations sur la carrière Rapport de recherche Mon GPS de carrière Outils élaborés dans le cadre de ce projet ZZ ZZ ZZ ZZ ZZ Analyse de besoins Questionnaire d analyse de besoins Conversations sur la carrière Initiation aux conversations sur la carrière Guide de l animateur Initiation aux conversations sur la carrière Guide du gestionnaire Conversations sur la carrière - Guide de l employé Bilan et développement de compétences Guide de l employé Guide de l employeur Guide de mise en œuvre Mon GPS de carrière Mon GPS de carrière - Guide auto-dirigé Évaluation Outils d évaluation utilisés pendant le projet Cadre d évaluation Recueil d outils d évaluation 2 Consultez le site pour avoir accès à ces documents.

5 Table des matières Crédits 1 Liste des rapports produits dans le cadre du projet «Répondre aux besoins de compétences en milieu de travail : la contribution du développement de carrière» 2 Liste des tableaux 6 Liste des figures 8 SOMMAIRE 9 INTRODUCTION 28 DESCRIPTION DU PROJET 31 RÉSULTATS Adaptations du Bilan au contexte des entreprises L adaptation du modèle de Michaud, Dionne et Beaulieu L adaptation du plan d action Les activités concernant l identification de compétences et le portfolio L alliance de travail en présence d un tiers Les informations recueillies lors de l entrée sur le terrain Le lieu des rencontres Effets d une démarche de Bilan et développement de compétences L effet de la démarche sur le sentiment d efficacité personnelle Le sentiment d efficacité personnelle global Le sentiment d efficacité personnelle en lien avec la tâche Le sentiment d efficacité personnelle en lien avec l identification des compétences Le sentiment d efficacité personnelle en lien avec la capacité à se mobiliser Le sentiment d efficacité personnelle : quelques considérations L effet de la démarche sur l information L information diversifiée et complexe L information et le développement de compétences Les obstacles concernant l accès à l information L effet de la démarche sur la qualité de la gestion du maintien au travail L effet de la démarche sur l estime de soi 78 3

6 3. Effets immédiats subjectifs des rencontres d une démarche de Bilan et de développement de compétences La présentation et la méthode L instrument de mesure Le devis de recherche La description des résultats La discussion des résultats En conclusion pour les effets immédiats subjectifs des rencontres Interventions efficaces du Bilan et développement de compétences en entreprise 93 MÉTHODE Aspect quantitatif de la recherche L évaluation de l estime de soi L évaluation du sentiment d efficacité personnelle L évaluation de la qualité de la gestion du maintien au travail Le questionnaire d évaluation d entrevue Aspect qualitatif de la recherche Échantillon Démarche de Bilan et développement de compétences en entreprise 111 RESSOURCES 115 CONCLUSION 116 BIBLIOGRAPHIE 117 4

7 ANNEXE 1 Lettres d invitation, formulaires de consentement et lettres des suivis de 3, 6 et 12 mois 123 ANNEXE 2 Le modèle du Bilan de compétences : phases et processus 135 ANNEXE 3 Plan d action adapté au Bilan et au développement de compétences en entreprise 139 ANNEXE 4 Exemple de portfolio 145 ANNEXE 5 Guide du BDC destiné à l intervention (octobre 2007) 153 ANNEXE 6 Guide du BDC destiné à l intervention (mars 2010) 173 ANNEXE 7 Guide du BDC destiné aux employeurs 207 ANNEXE 8 Guide du BDC destiné aux personnes en emploi 219 ANNEXE 9 ANNEXE 10 Résultats du SEP-BDC par question en fonction des facteurs et des temps de mesure 231 Résultats du QGMT par états et stratégies en fonction des temps de mesure 237 ANNEXE 11 Questionnaires utilisés auprès des personnes en emploi 243 ANNEXE 12 Guide d entrevue utilisé auprès des personnes en emploi 267 ANNEXE 13 Guide d entrevue utilisé auprès des conseillers d orientation 275 ANNEXE 14 Guide d entrevue utilisé auprès des employeurs 283 ANNEXE 15 Journal de bord des conseillers d orientation 289 5

8 Liste des tableaux Tableau 1 Échantillon des personnes en emploi 32 Tableau 2 Échantillon des conseillères et conseillers d orientation 33 Tableau 3 Échantillon des employeurs et de leurs représentants 34 Tableau 4 Synthèse du protocole de recherche du Bilan de compétences en entreprise 36 Tableau 5 Les finalités du BDC en entreprise 44 Tableau 6 Tableau 7 Tableau 8 Tableau 9 Le modèle du Bilan et développement de compétences en entreprise : phases et tâches 47 Instruments psychométriques et activités utilisés dans le cadre de la démarche de Bilan et développement de compétences 50 Avantages et inconvénients liés à la confidentialité de la démarche de BDC en entreprise 52 Avantages et inconvénients liés à la tenue de rencontres de BDC en milieu de travail 55 Tableau 10 Devis de recherche pour les variables SEP-BDC, QGMT et ES 58 Tableau 11 Évolution du SEP-BDC après le BDC 60 Tableau 12 Évolution du facteur spécifique lié à la tâche après le BDC 62 6 Tableau 13 Tableau 14 Tableau 15 Tableau 16 Tableau 17 Tableau 18 Tableau 19 Évolution du facteur spécifique lié à l identification des compétences après le BDC 63 Apports de la rédaction d un portfolio pour les personnes en emploi 65 Évolution du facteur lié à la capacité à se mobiliser après le BDC 66 Évolution de l effet de la démarche sur l information permettant le développement de compétences après le BDC 70 Évolution de la qualité de la gestion du maintien au travail après le BDC 74 Évolution de l état 3 (sentiment de compétence) (6 items) après le BDC 75 Évolution de l état 5 (sentiment positif face à la carrière) (4 items) après le BDC 76

9 Tableau 20 Tableau 21 Évolution de la stratégie 2 (se reconnaître et se respecter) (7 items) après le BDC 77 Évolution de la stratégie 3 (développer ses compétences) (7 items) après le BDC 77 Tableau 22 Évolution de l estime de soi après le BDC 79 Tableau 23 Devis de recherche pour la variable SEQ 84 Tableau 24 Tableau 25 Tableau 26 Tableau 27 Tableau 28 Moyennes, écarts-types et coefficients de corrélation interne des évaluations des personnes en emploi 85 Moyennes, écarts-types et coefficients de corrélation interne des évaluations des c.o. 86 Intercorrélations des sous-échelles du SEQ et avec le nombre de rencontres, perspectives personnes en emploi et c.o. 88 Les interventions efficaces du Bilan et du développement des compétences en entreprise 94 Instruments de la recherche et données quantitatives recueillies 102 Tableau 29 Données qualitatives recueillies 107 Tableau 30 Nombre de rencontres par démarche de BDC 109 Tableau 31 Tâches de la démarche de BDC en entreprise et de la recherche 112 Tableau 32 Évolution de la question 1 du SEP-BDC après le BDC 216 Tableau 33 Évolution de la question 2 du SEP-BDC après le BDC 216 Tableau 34 Évolution de la question 3 du SEP-BDC après le BDC 217 Tableau 35 Évolution de la question 4 du SEP-BDC après le BDC 217 Tableau 36 Évolution de la question 5 du SEP-BDC après le BDC 218 Tableau 37 Évolution de la question 6 du SEP-BDC après le BDC 218 Tableau 38 Évolution de la question 7 du SEP-BDC après le BDC 219 Tableau 39 Évolution de la question 10 du SEP-BDC après le BDC 219 Tableau 40 Évolution de la question 11 du SEP-BDC après le BDC 220 Tableau 41 Évolution de la question 12 du SEP-BDC après le BDC 220 Tableau 42 Évolution de l état 1 (Satisfaction, motivation, réalisation) (21 items) après le BDC 223 7

10 Tableau 43 Tableau 44 Tableau 45 Tableau 46 Évolution de l état 2 (Sentiment d équilibre) (2 items) après le BDC 223 Évolution de l état 4 (Sentiment de gestion adéquate de la charge de travail) (7 items) après le BDC 223 Évolution de l état 6 (Santé physique ou émotive) (10 items) après le BDC 224 Évolution de la stratégie 1 (Prendre soin de soi) (14 items) après le BDC 224 Tableau 47 Évolution de la stratégie 4 (Équilibrer le travail et la détente) (3 items) après le BDC 224 Tableau 48 Tableau 49 Tableau 50 Évolution de la stratégie 5 (S exprimer) (7 items) après le BDC 225 Évolution de la stratégie 6 (Ne pas surinvestir) (6 items) après le BDC 225 Évolution de la stratégie 7 (Ne pas sous-investir) (5 items) après le BDC 225 Liste des figures Figure 1 Schéma explicatif de la démarche de Bilan de compétences 39 Figure 2 Figure 3 Schéma explicatif de la démarche de Bilan et développement de compétences en entreprise [adapté avant les démarches] 41 Modèle du Bilan et développement de compétences en entreprise 46 8

11 SOMMAIRE Le contexte Le marché du travail canadien doit relever de nombreux défis sur le plan du développement de la main-d œuvre conséquemment à l apparition de nouvelles variables comme la mondialisation des marchés, le développement technologique, le contexte démographique, la pénurie de maind œuvre, pour ne nommer que celles-ci. Afin de soutenir les personnes en emploi confrontées à ces changements, des investissements considérables sont faits chaque année par des gouvernements et des entreprises. Par exemple, entre 2008 et 2010, le gouvernement du Québec a investi près d un milliard de dollars dans le cadre du Pacte pour l emploi. Ce programme vise à «[ ] soutenir la formation et l amélioration des compétences des travailleurs et travailleuses, aider toute personne qui veut travailler, appuyer les entreprises qui veulent améliorer leur productivité par la formation et le développement des compétences» (MESS, MELS, 2008, p. 7). Toutes les provinces canadiennes investissent dans le développement de la main-d œuvre et, du côté du gouvernement fédéral, des subventions sont accordées spécifiquement pour soutenir de manière novatrice le marché du travail. Le Groupe de recherche canadien sur la pratique en développement de carrière fondée sur les données probantes (GDRC) a été créé pour évaluer l efficacité des interventions en développement de carrière et ainsi contribuer à valider et construire des connaissances permettant d offrir des services de qualité à la population canadienne. L étude présentée dans ce rapport de recherche permet de participer à l atteinte de cet objectif. En effet, on y retrouve les résultats de l évaluation de démarches de Bilan de compétences, pratique répandue en Europe et au Québec, mais peu évaluée de manière empirique puisque seules une quinzaine d études recensées s y sont attardées en France (Gaudron et Croity-Belz, 2005) et aucune au Québec. Ce rapport de recherche propose donc les résultats d une étude visant à évaluer les effets de la démarche Bilan de compé- 9

12 tences basée sur le modèle de Michaud, Dionne et Beaulieu (2007) auprès de personnes en emploi dans un contexte de petites et moyennes entreprises (PME) au Québec. En plus d être évaluative, cette étude se caractérise par ses dimensions exploratoire et compréhensive. En effet, les adaptations nécessaires à la mise en œuvre de cette pratique dans de petites et moyennes entreprises sont explorées et c est dans ce contexte que le processus du Bilan de compétences est étudié. Objectifs et méthode de recherche Les objectifs spécifiques poursuivis dans le cadre de cette étude sont au nombre de quatre. Dans un premier temps, le modèle de Michaud et al. (2007) est adapté au contexte des PME. Dans un deuxième temps, les effets de la démarche sur les variables déterminantes en Bilan de compétences sont mesurés, les variables ciblées étant le sentiment d efficacité personnelle en lien avec le Bilan et le développement de compétences, le maintien au travail et l estime de soi. Par la suite, sont évalués les effets immédiats subjectifs de chacune des rencontres de Bilan et développement de compétences (BDC) 1 en entreprise, ceux-ci ayant été qualifiés par les personnes en emploi et les conseillères et conseillers d orientation (c.o.). Finalement, des interventions efficaces sont identifiées à l aide d une triangulation des résultats obtenus quant aux effets du Bilan et développement de compétences. L échantillon est composé de 31 personnes en emploi (19 hommes et 12 femmes, âgés entre 25 et 60 ans) réparties entre 5 entreprises, de 5 conseillères d orientation et 2 conseillers d orientation seniors et de 5 employeurs ou de leurs représentants, qu il s agisse de gestionnaire ou de directeur des ressources humaines Un des résultats de cette étude est l ajout du mot «développement» au Bilan de compétences, ce qui donne le Bilan et développement de compétences en entreprise (BDC) (Voir le chapitre sur les adaptations du modèle pour les explications).

13 La méthode de recherche 2 utilisée est mixte puisque des données à la fois quantitatives et qualitatives sont recueillies en utilisant une variété d instruments et de moyens afin d augmenter la validité des résultats obtenus. Ainsi, des données quantitatives sont recueillies sur les variables déterminantes en Bilan de compétences soit le sentiment d efficacité personnelle en lien avec le Bilan et le développement de compétences (SEP-BDC) selon le questionnaire de Michaud et Savard (2008), la qualité de la gestion du maintien au travail (QGMT) selon le questionnaire de Lamarche, Limoges, Guédon et Caron (2006, dans Lamarche, 2006) et l estime de soi selon le questionnaire de Nugent et Thomas (1993) traduit par Corbière, Laisné et Lecomte (2001). De plus, un questionnaire d évaluation des rencontres (Session Evaluation Questionnaire) de Stiles, Reynolds, Hardy, Rees, Barkham et Shapiro (1994) a été complété par les c.o. et les personnes en emploi à la fin de chaque rencontre, le nombre de rencontres dans la démarche variant de 3 à 10, et une rencontre durant environ une heure. Des données qualitatives sont recueillies tout au long de la démarche à l aide de journaux de bord complétés par les c.o. à la fin de chaque rencontre. De plus, au terme de chacune des démarches de Bilan et développement de compétences, des entrevues de recherche d environ une heure sont menées auprès des personnes en emploi et des employeurs. Des entrevues d environ trois heures sont conduites avec les c.o. à la suite de 5 démarches de BDC complétées, ces rencontres étant enregistrées sur support audio pour être transcrites. En tout, ce sont 32 entrevues de recherche avec les personnes en emploi, 7 entrevues de recherche avec les c.o. et 5 entrevues de recherche avec les employeurs qui ont été menées et transcrites. L ensemble des données est recueilli selon un devis quasi-expérimental en 7 étapes : Avant le Bilan, Pendant le Bilan, immédiatement Après le Bilan, Suivi de 2 semaines, Suivi de 3 mois, Suivi de 6 mois et Suivi de 12 mois. Certaines étapes comportent des données quantitatives et qualita- 2 Voir le chapitre sur la méthode de la recherche pour les informations exhaustives. 11

14 tives, alors que d autres sont davantage axées sur l un des deux types de données. Par ailleurs, un résumé synthèse d une rencontre d environ 3 heures entre les c.o. et les chercheurs de cette étude est produit. Cette rencontre a eu lieu à la suite de plusieurs démarches de Bilan et développement de compétences, amorcées ou complétées, dans le but de faire le point à ce moment de l étude. De surcroît, la directrice des ressources humaines de l organisme qui fournit les services de BDC en entreprise et les c.o. participant à l étude se sont rencontrés à la fin de la prestation de service pour faire le point sur cette expérience. Cette rencontre, ainsi que toutes les rencontres entre les c.o. et les personnes en emploi, sont enregistrées sur support audio pour consultation lors de l analyse et de l interprétation des données. En tout, ce sont 196 rencontres d environ une heure entre c.o. et personnes en emploi qui ont été enregistrées sur support audio. Toutes ces données quantitatives et qualitatives 3 sont ensuite croisées (triangulées) lors de l analyse des données, ce qui permet d affirmer que le savoir construit dans le cadre de cette étude est doté d une grande validité scientifique. Les résultats Dans cette étude, la démarche de Bilan de compétences de Michaud et al. (2007) est adaptée et renommée Bilan et développement de compétences en entreprise. Ce titre modifié met en premier plan non seulement l identification et l appropriation des compétences développées dans le passé (Bilan), mais le développement même de compétences qui apparaît comme étant central dans ce type de démarche. Ce changement entraîne ainsi une rupture avec l expression «Bilan de compétences» (BC), bien ancrée dans la littérature francophone depuis les années 1980, et rend d autant plus explicites les objectifs d une telle démarche dans le contexte 12 3 Toutefois, les rencontres entre c.o. et personnes en emploi sur support audio seulement ont été consultées au besoin par comparaison aux entrevues de recherche transcrites et systématiquement analysées.

15 de l entreprise. De plus, les 3 finalités d une démarche de Bilan de compétences identifiées par Michaud et al. (2007), soit : 1) l orientation, 2) l insertion et 3) le maintien ou l adaptation en emploi sont modifiées pour constituer 4 finalités. Pour le BDC en entreprise, les 4 finalités sont les suivantes : 1) la validation de compétences, 2) l identification d une activité ou d un projet, 3) le congé de formation continue et 4) la formation initiale. Dans cette logique, il s avère nécessaire que le plan d action proposé à l origine par Michaud et al. (2007) aux personnes en transition professionnelle soit adapté à une démarche de BDC en entreprise intégrant davantage le portfolio de compétences (annexe 3). Un guide s adressant aux c.o. comportant ces adaptations a été élaboré pour faciliter l accompagnement dans le cadre d une démarche de BDC en entreprise (annexe 6). De plus, des guides ont été rédigés afin d identifier les besoins des employeurs (annexe 7) et ceux des personnes en emploi (annexe 8), en rapport avec les possibilités offertes par une démarche de Bilan et développement de compétences en entreprise. L analyse et le croisement des données quantitatives et qualitatives ont permis d identifier 7 interventions particulièrement efficaces dans le cadre d une démarche de BDC en entreprise. Il est important de préciser que chacune de ces interventions exige un accompagnement soutenu de la part du conseiller d orientationou d une personne spécialisée en counseling de carrière pour : 1) Explorer l histoire professionnelle et personnelle dans le but d identifier les compétences construites. 2) Valider la perception de la personne sur le développement de ses compétences. 13

16 3) Rédiger un portfolio de compétences. 4) Trouver et comprendre l information permettant le développement des compétences dans son contexte singulier. 5) Comprendre les tensions en lien avec les compétences développées ou à développer. 6) Identifier, clarifier et valider un projet de développement de compétences. 7) Rédiger un plan d action en lien avec le développement de compétences. Ces sept interventions ont été identifiées par le croisement de données quantitatives probantes et de données qualitatives significatives (saturées) provenant de cette étude, ce qui en fait des propositions d intervention particulièrement valides. En effet, les résultats de l étude permettent de conclure que l ensemble des interventions proposées (voir guide de l intervention à l annexe 6) sont efficaces. Toutefois, étant donné que les c.o. n ont pas tous fait ces interventions de manière systématique en raison du degré variable d adhérence au modèle, l analyse a été raffinée de manière à ce que des interventions explicitement efficaces soient identifiées. Pour ce faire, on a tenu compte des données quantitatives issues, notamment, du questionnaire sur le sentiment d efficacité personnelle, des données qualitatives tirées des entrevues avec les c.o. et avec les personnes en emploi, ainsi que de documents produits relativement à la démarche. De façon générale, la démarche de BDC en entreprise proposée a permis d augmenter, pour les personnes en emploi, leur sentiment d efficacité personnelle en lien avec le Bilan et le développement de leurs compétences, la qualité de la gestion de leur maintien au travail et leur estime de soi. Dans les trois paragraphes suivants sont présentés les résultats spécifiques à chacune de ces variables. 14 L augmentation du sentiment d efficacité personnelle, qui est la mesure quantitative de cette étude la plus directement liée aux retombées attendues d une démarche de Bilan et développement de compétences, s est

17 maintenue jusqu au dernier temps de mesure de la recherche, soit sur une période d un an de suivi après le Bilan. Dans cette étude, le sentiment d efficacité personnelle évalué porte sur 3 facteurs : 1) la capacité à réaliser des tâches, 2) la capacité à identifier et reconnaître ses compétences et 3) la capacité à se mobiliser pour réaliser un plan d action ou un projet en lien avec le développement de ses compétences. Les résultats démontrent que le Bilan et développement de compétences en entreprise favorise une augmentation du sentiment d efficacité personnelle pour ces 3 facteurs. L augmentation la plus importante et la plus significative est constatée pour la capacité à se mobiliser pour réaliser un plan d action ou un projet en lien avec le développement de ses compétences. Ces résultats apportent une forte validation des effets du BDC en entreprise sur la capacité, voire la motivation, à se mettre en action dans le développement de ses compétences. Étant donné les liens positifs établis par d autres études entre le sentiment d efficacité personnelle et la performance, ces résultats portent à croire qu une démarche de BDC pourrait avoir un effet positif pour l entreprise par l augmentation du sentiment d efficacité personnelle des personnes en emploi. D autres études devront être menées pour valider cette hypothèse. Un autre aspect important de cette étude réside dans l accès à l information nécessaire au développement de compétences. Les résultats démontrent en effet qu une personne qui complète une démarche de BDC en entreprise augmente de manière très significative sa capacité d accéder à l information nécessaire au développement de compétences. Encore une fois, cette augmentation se maintient tout au long de l année de suivi, moment où cesse le recueil d information. Les résultats obtenus permettent même de croire que certaines personnes, en plus d avoir fait un apprentissage en allant chercher de l information en lien avec le développement de leurs compétences, auraient également transféré cet apprentissage au travail. Les données qualitatives ont en effet permis d identifier que l accès à l information pour développer ses compétences est un enjeu 15

18 majeur dans le cadre d une telle démarche. Par ailleurs, l étude met en lumière plusieurs obstacles nuisant à l accessibilité de l information nécessaire au développement des compétences des personnes en emploi dans une PME. Parmi ces obstacles, on compte la diversité et la complexité des informations ainsi que certaines difficultés d arrimage entre les individus et l entreprise, notamment l absence de plan stratégique pour le développement de l entreprise avec lequel l individu peut construire son propre plan de développement de compétences. Dans cette recherche, on constate aussi que le processus de développement de compétences de la personne en emploi débute pendant la démarche de BDC et que l information a pour fonction de l aider à poursuivre ce développement. Le fait que l apprentissage ou le processus de développement de compétences s appuie sur une démarche de BDC démontre que ce type de démarche soutient les liens entre la formation et le travail dans une perspective «d organisation qualifiante» ou «d entreprise apprenante». Ce type d organisation ou d entreprise favorise l apprentissage par une réflexion sur l action (Bernier, 2009), ce qui correspond au processus de conscience réflexive de soi dans la démarche de BDC en entreprise. En ce qui concerne le maintien au travail, on observe une augmentation positive, immédiatement après la démarche, de la qualité de la gestion du maintien au travail, celle-ci étant évaluée par un questionnaire qui mesure la qualité de la gestion du maintien au travail à l aide de 6 états et 7 stratégies Une analyse plus fine des données a permis d identifier un effet particulièrement positif de la démarche de BDC en entreprise sur 4 éléments : 16 1) le sentiment de compétence (état), 2) le sentiment positif face à la carrière (état), 3) se reconnaître et se respecter (stratégie), et 4) développer ses compétences (stratégie).

19 Pour l estime de soi, les données font également état d une augmentation positive immédiatement après la démarche. L estime de soi est évaluée dans cette étude sur les bases de la compétence sociale, de la capacité à résoudre des problèmes, de la capacité intellectuelle et de la valeur par rapport aux autres. Les résultats fournis par le recueil de données jusqu au dernier suivi permettent de conclure qu une démarche de BDC en entreprise a un effet positif sur la qualité de la gestion du maintien au travail et sur l estime de soi. La situation d intervention en entreprise attire l attention sur les particularités de l établissement de l alliance de travail entre le c.o. et la personne en emploi, alors qu une tierce partie, l employeur, est impliquée. Dans le cadre de cette étude, notamment lors de l entrée sur le terrain, la confidentialité de la démarche de BDC en entreprise est apparue aux yeux de certains employeurs comme un inconvénient, constituant ainsi parfois un frein à l accessibilité de la démarche pour les personnes en emploi. Les données confirment, d une part, l importance de la sécurité psychologique que procure la confidentialité du contenu des rencontres dans une telle démarche et, d autre part, le besoin de partager une partie de l information émergeant de la démarche afin, par exemple, d identifier un besoin commun de formation sur mesure pour plusieurs employés. La conclusion à retenir au plan de la confidentialité se résume à la reconnaissance de sa nécessité en conjugaison avec la création d une zone de partage favorisant le développement des compétences au profit des personnes en emploi et des entreprises. Les données recueillies font également ressortir l utilité de mettre en place des modalités favorisant une compréhension approfondie du fonctionnement et de la culture organisationnelle de l entreprise pour les intervenants (c.o. ou autres intervenants spécialisés en counseling de carrière). Enfin, concernant le lieu où les démarches de BDC en entreprise devraient être réalisées, soit dans les locaux de l entreprise ou au bureau du spécialiste en counseling de carrière offrant le service, l analyse des données 17

20 permet de constater que les intervenants devraient minimalement faire une visite de l entreprise ou effectuer une rencontre avec la personne en emploi dans les murs de l entreprise. Cette action favorise une meilleure compréhension du contexte de travail de la personne qui participe à une démarche BDC en entreprise, d une part, et d autre part, démontre un intérêt envers cette personne et son environnement, facilitant ainsi l établissement de l alliance de travail. Chaque rencontre de Bilan et de développement de compétences (3 à 10 rencontres selon les personnes) a été évaluée par la personne en emploi et par son c.o. Les résultats tendent à démontrer que, dans l ensemble, les rencontres ont eu un effet positif tant pour les personnes en emploi que pour les c.o. En général, les personnes en emploi évaluent les rencontres de BDC comme de grande valeur et leurs c.o. respectifs comme de grande qualité. Les résultats portent à croire que le fait d insister, lors de l établissement de l alliance de travail, sur le temps nécessaire pour faire une démarche approfondie et sur l importance de l exploration de soi, pourrait avoir des effets positifs sur l ensemble de la démarche de BDC et, en particulier, sur la perception de la qualité du conseiller par la personne en emploi. De plus, dans cette étude, les personnes en emploi ayant bénéficié d un BDC en entreprise rapportent en entrevue de recherche que cette démarche a favorisé l établissement d un portrait global de leur situation et la confirmation ou la validation de certains aspects de leur vie professionnelle et personnelle. Pour faire cette réflexion approfondie sur ellesmêmes, ces personnes reconnaissent l importance d être accompagnées par un c.o., accompagnement qu elles évaluent d ailleurs positivement. Ce temps d arrêt, grandement apprécié, permet une meilleure connaissance de soi ainsi qu un mieux-être professionnel et personnel. Enfin, la motivation à se mobiliser dans l action augmente chez les personnes en emploi. 18

21 Ces résultats permettent de valider qu une démarche de Bilan et développement de compétences en entreprise est efficace à partir de données probantes. Ce type de démarche bénéficie donc aux personnes en emploi, ce qui amène à penser qu elle est également profitable aux entreprises qui les embauchent. Il s agit d une pratique en développement de carrière prometteuse qui s inscrit dans la foulée de l importance de l apprentissage tout au long de la vie. Recommandations À la lumière des résultats obtenus par la présente étude qui valident que la démarche de Bilan et développement de compétences est efficace, certaines recommandations sont présentées ci-dessous : ZZ Créer des Centres de Bilan et développement de compétences (CBDC) En 2004, l OCDE recommandait d augmenter l accessibilité des services d orientation pour les adultes. Tout comme les Carrefour Jeunesse Emploi (CJE) au Québec, qui ont permis d augmenter l accessibilité des services d orientation pour les jeunes, des Centres de Bilan et développement de compétences (CBDC) devraient être créés pour augmenter l accessibilité pour les adultes aux services d orientation pour le développement de carrière à travers le Canada. Dans les CBDC, les services devraient être élaborés en fonction des besoins qui émergent et qui sont liés au développement de compétences : recherche d information ou accompagnement dans une adaptation au travail qui favorise le maintien et l augmentation de l employabilité. En France, il y a actuellement 270 établissements et points de référence dans le réseau de la Fédération Nationale des Centres interinstitutionnels de Bilans de compétences (CIBC) 4 qui assurent une telle accessibilité à la population. Les pratiques de Bilan dans les Centres de Bilan et développement de compétences devraient inclure les interventions efficaces identifiées dans cette 4 Inforamation donnée par M. Serge Rochet qui est vice-président de la Fédération Nationale des CIBC en France le

22 étude pour les personnes en emploi et s inspirer du modèle de Michaud et al. (2007) pour les personnes sans lien d emploi 5. Au Québec, cette proposition s inscrit directement dans les visées de la Loi sur le développement et la reconnaissance des compétences, ou Loi sur les compétences, qui vise à favoriser l emploi, l adaptation et la mobilité de la main-d œuvre 6. La création de Centres de Bilan et développement de compétences pourrait favoriser judicieusement le soutien à l apprentissage, la formation et l orientation tout au long de la vie pour l ensemble de la population canadienne. ZZ Offrir un DROIT au Bilan et développement de compétences Le Québec ainsi que les autres provinces canadiennes devraient avoir une loi qui assure l accessibilité à des démarches de Bilan et développement de compétences aux personnes en emploi, comme c est le cas en France depuis Au cours de l année 2009, la France a élargi ce droit à toutes les personnes, et ce, peu importe leur statut 7. Une telle loi permettrait aux Canadiens d être proactifs dans le développement de leurs compétences et viendrait appuyer concrètement les visées de l actuelle loi sur le développement et la reconnaissance des compétences en vigueur au Québec. Étant donné l évolution du marché du travail, une démarche de BDC en entreprise devrait être accessible de manière systématique sur une base périodique, par exemple, à tous les 5 ans. 5 Les résultats préliminaires d une étude portant sur des démarches de Bilan de compétences auprès de personnes sans emploi (Michaud, ) démontrent que cette démarche est efficace. 6 www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicsearch/telecharge.php?type=2&file=/ D_8_3/D8_3.html (article 1) 20 7 Voir The Newsletter of the International Centre for Career Development and Public Policy, Novembre 2009, No 9.

23 ZZ Offrir des crédits d impôt directement aux personnes en emploi Actuellement, les mesures gouvernementales incitant au développement de la main-d œuvre (Loi sur les compétences) soutiennent principalement les entreprises. En ce sens, lors d une conférence tenue dans le cadre de la Semaine québécoise de la formation des adultes (Charest, 2008), il a été suggéré d offrir aussi à la personne en emploi un incitatif financier direct pour la responsabiliser face au développement de ses compétences. Ainsi, le fait d accorder un crédit d impôt aux personnes en emploi est un élément fondamental du développement de compétences de la main-d œuvre. Cette recommandation est appuyée par des membres de la fonction publique intéressés par la politique des différentes provinces canadiennes ou impliqués dans des organisations concernées par le développement de carrière 8. ZZ Favoriser l accessibilité à un service en ligne ou téléphonique pour le développement des compétences La difficulté d accès à l information pour développer des compétences est une problématique identifiée dans cette étude. En Angleterre, depuis plusieurs années, une ligne Infocarrière accessible 7 jours par semaine entre 8 heures et 20 heures permet de répondre aux besoins liés à la carrière et au développement de compétences. En France, une loi a été récemment adoptée pour créer ce genre de service 9. En Colombie-Britannique, une étude sur les services en ligne de développement de carrière 10 démontre la pertinence des services et une augmentation de l accessibilité pour des personnes qui ne pourraient y avoir accès autrement, par exemple à cause de 8 En effet, à la suite de la présentation des résultats préliminaires de la présente étude lors d un symposium sur le développement de carrière et les politiques publiques à Winnipeg (Forum des ministres du marché du travail, octobre 2009), les 67 personnes ayant assisté à la conférence se sont positionnées à l unanimité en faveur d un crédit d impôt versé directement au travailleur plutôt qu uniquement aux entreprises. 9 Voir The Newsletter of the International Centre for Career Development and Public Policy, Novembre 2009, No Voir la présentation powerpoint en français ou en anglais de Tanis Goddard à l adresse internet suivante : 21

24 l éloignement. Dans le cadre d une récente enquête menée par la Commission des partenaires du marché du travail, les intervenants du Québec en matière d information sur le marché du travail recommandent la création d un service d appui en ligne directement accessible par l individu en quête d information 11. Dans le contexte des PME, plusieurs personnes ne possèdent pas les ressources nécessaires pour chercher les informations scolaires et professionnelles pertinentes au développement de leurs compétences et bénéficieraient, par conséquent, d un tel service. ZZ Améliorer l arrimage entre le développement des compétences des personnes en emploi et les objectifs de développement stratégique de l entreprise Dans cette étude, les employeurs et les personnes en emploi ont souligné l importance d améliorer l arrimage entre les objectifs de développement de l entreprise et le développement de compétences des personnes en emploi, ce qui va dans le même sens que les recommandations de Bernier (2009) concernant les formations novatrices dans les entreprises québécoises. Avant d effectuer une démarche de BDC en entreprise, il serait souhaitable que le c.o. et la personne en emploi aient accès aux objectifs de l entreprise. Il faudrait aussi distinguer clairement l information qui peut être partagée de part et d autre, tout en respectant la confidentialité, sur le plan du développement de l entreprise et du développement des compétences de la personne en emploi. Cette proposition d adaptation pourrait répondre aux préoccupations des employeurs qui désirent être informés des retombées d une telle démarche pour leur entreprise, notamment dans la perspective où ils en assument les coûts, en totalité ou en partie, et des préoccupations des personnes en emploi qui ignorent parfois la direction que souhaite prendre l entreprise pour les prochaines années. Avec ce partage d information, le c.o. pourrait accompagner la personne en emploi et son employeur, si cela est jugé pertinent de part et d autre, pour Point 3.

25 favoriser le développement des compétences dans l entreprise. Ce type de partage pourrait conduire, par exemple, à une formation sur mesure offerte à un groupe de personnes en emploi ayant identifié ce type de développement de compétences dans leur plan d action. ZZ Favoriser le partenariat pour mieux développer les compétences des personnes en emploi et augmenter la productivité des entreprises Pour favoriser le développement de la main-d œuvre de façon continue et en fonction des besoins spécifiques identifiés par une personne en emploi dans le cadre d une démarche de BDC en entreprise, il est essentiel que s établisse un partenariat entre l ensemble des acteurs de la formation de la main-d œuvre. Que l on pense à la Commission des partenaires du marché du travail au Québec, aux institutions scolaires, aux différents paliers de gouvernement ou aux comités sectoriels de la main-d œuvre, pour n en nommer que quelques uns, ces acteurs doivent travailler en collaboration de telle sorte que des initiatives comme le BDC en entreprise puissent non seulement exister pour le bénéfice des personnes en emploi et des entreprises, mais aussi afin que ces initiatives s inscrivent à l intérieur de plans stratégiques dans un esprit de concertation. Cependant, la question de la concrétisation de ce partenariat demeure entière. ZZ Intégrer le Bilan et développement de compétences en entreprise aux autres fonctions des ressources humaines Le BDC en entreprise devrait être inclus de façon systématique dans les services des ressources humaines à l intérieur de l ensemble des actions visant le développement de compétences. ZZ Offrir la possibilité d un suivi à la démarche de BDC en entreprise pour les personnes en emploi intéressées à y participer Certaines personnes en emploi ont mentionné qu elles auraient souhaité bénéficier d un accompagnement dans la mise en œuvre des actions de développement de compétences, soit des appren- 23

26 tissages ou des changements identifiés dans leur plan d action. Or, on retrouve dans la littérature des études (ex. : Savard, Robidoux et Lahaie, 2003) affirmant qu un tel suivi augmente le maintien de l efficacité des changements amorcés ou des actions entreprises. La possibilité de soutien après la démarche devrait donc être une préoccupation. ZZ Recherches futures en lien avec le Bilan et développement de compétences Cette étude permet de constater que les employeurs semblent moins favorables à offrir des démarches de BDC en entreprise à des employés moins autonomes professionnellement. Selon l enquête de Statistique Canada (2003) sur l éducation et la formation des adultes (Lévesque, Doray et Diallo, 2009), les personnes moins scolarisées sont celles qui ont le moins participé à de la formation liée à leur emploi : «Nous assistons même à une croissance des inégalités devant la formation continue en fonction des antécédents éducatifs» (Lévesque et al., 2009, p. 48). Sur ce plan, valider et adapter le modèle de BDC en entreprise auprès de personnes en emploi qui ont peu d autonomie professionnelle ou qui sont peu scolarisées devient prioritaire. Le BDC en entreprise pourrait être une manière d augmenter la participation au développement de compétences pour cette catégorie de personnes en emploi et ainsi contribuer à inverser la tendance à l inégalité constatée par l enquête de Statistique Canada. Cette hypothèse devra être validée dans le cadre d une étude empirique. 24 Valider le modèle de BDC en entreprise auprès de personnes en emploi dans d autres provinces du Canada. Il serait intéressant que cette démarche soit expérimentée auprès d autres groupes de la population canadienne, particulièrement en anglais, et qu elle soit évaluée de manière scientifique. Le Groupe de recherche canadien sur la pratique en développement de carrière fondée sur les données probantes (GDRC) travaille déjà dans cette optique en regroupant des chercheurs anglophones et francophones.

27 Évaluer les guides de la personne en emploi et de l employeur construits à partir des données de cette étude. Ces guides sont conçus afin d identifier les besoins de démarches de BDC tant pour les entreprises que pour les personnes en emploi et devraient faire l objet de validation empirique. Ce type d instruments pourrait contribuer à augmenter la qualité de la main d œuvre en mettant en lumière les besoins de développement de compétences non identifiés par les personnes en emploi et leurs employeurs. Cette conscientisation pourrait devenir le premier pas d une mobilisation commune et efficace dans un projet de développement de compétences perçu comme positif par l entreprise et les personnes en emploi. Réaliser une étude sous forme de projet pilote au Québec en collaboration avec les partenaires du marché du travail. Ce projet se concrétiserait par la mise en œuvre de services de développement de carrière en ligne basés sur le modèle Anglais. Cela implique l établissement d une ligne Infocarrière accessible 7 jours par semaine entre 8 heures et 20 heures afin de répondre aux besoins liés à la carrière et au développement de compétences. Cette étude évaluerait la pertinence et l efficacité de ce type de services au Québec. Réaliser une étude portant sur les liens ou les passerelles possibles entre le BDC en entreprise et la Reconnaissance des acquis et des compétences (RAC). Dans le cadre de l étude faisant l objet du présent rapport de recherche, aucun conseiller d orientation n a offert aux personnes en emploi la possibilité d une RAC. Pourtant, certaines d entre elles auraient pu bénéficier d une telle reconnaissance, notamment sur le plan de la gestion des ressources humaines. Réaliser une étude portant sur le transfert des apprentissages à se procurer l information nécessaire pour le développement des compétences. La présente étude laisse croire qu il y a eu apprentissage et transfert de cet apprentissage à se 25

28 procurer l information, mais des études plus poussées doivent être menées afin de mieux étayer ce constat. En effet, il ne semble pas exister à ce jour de données spécifiques dans la littérature pour évaluer le transfert de cet apprentissage pourtant considéré comme fondamental dans le développement de compétences. Dans une prochaine étude, il serait pertinent d évaluer si ce type de démarche (BDC) permet à une personne en emploi d atteindre certains objectifs de carrière (ex. : promotion, augmentation de salaire, mobilité professionnelle, diminution de la précarité) et à une entreprise d augmenter sa productivité et de mieux gérer sa main-d œuvre. Dans le cadre de l étude faisant l objet du présent rapport, les effets du BDC en entreprise sont exclusivement mis en lien avec les phases et les tâches de la démarche. Conduire une étude visant à assortir différents modèles de portfolios avec certaines clientèles. Rédiger un portfolio de ses compétences constitue une action efficace pour la personne en emploi. Cependant, alors que le modèle de Michaud et al. (2007) propose un modèle unique de rédaction du portfolio basé sur le concept de compétence, notamment l histoire développementale des compétences, les données de la présente étude permettent de constater que pour certaines personnes, le modèle de portfolio proposé est moins compatible avec leurs schèmes de référence. Il serait donc utile d optimiser le potentiel du portfolio en l adaptant en fonction des clientèles. 26 Les enjeux de carrière mis en lumière dans cette étude doivent maintenant être abordés dans une perspective dynamique et créative (théorie du chaos) excluant toute perception erronée quant au mouvement linéaire ou même circulaire de ces enjeux. Dans cette perspective, l intérêt de poursuivre les recherches sur l adaptation dans le cadre d une démarche de BDC en entreprise ressort comme une piste très pertinente. En effet,

29 dans un contexte où de nombreuses personnes en emploi rencontrent des difficultés d adaptation au travail et ressentent un besoin d accompagnement, il devient important de poursuivre le développement de la connaissance visant à répondre adéquatement à ce besoin. Poursuivre l exploitation des nombreuses données qualitatives. L étude dont il est question dans ce rapport a rassemblé de nombreuses données qualitatives qui seront détruites en 2013 faute d être transcrites et anonymisées. En effet, les entrevues audio des rencontres entre les c.o. et les personnes en emploi ont été consultées auditivement sans toutefois être transcrites et anonymisées. Il serait judicieux de se préoccuper d exploiter au maximum le grand potentiel de ces données. À titre d exemple, la réalisation d études de cas permettant d approfondir la compréhension du processus de BDC en entreprise pourrait être particulièrement intéressante. Pour ce faire, une autre subvention est nécessaire afin de transcrire les entrevues et d analyser les données en ce sens. 27

30 INTRODUCTION Depuis 2003, l Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) recommande fortement l évaluation des services en développement de carrière afin de justifier l évolution des services dans ce domaine (Maguire et Killeen, 2003). Le Groupe de recherche canadien sur la pratique en développement de carrière fondée sur les données probantes (GDRC) 12 a été créé pour répondre à ce besoin d évaluer l efficacité des interventions en développement de carrière et ainsi contribuer à valider et construire des connaissances permettant d offrir des services de qualité aux Canadiens. Les résultats présentés dans ce rapport de recherche s inscrivent dans cette visée. Les conclusions de l évaluation de démarches de Bilan de compétences auprès des personnes en emploi dans les petites et moyennes entreprises y sont présentées. Le Bilan de compétences (BC) est une démarche qui vise à soutenir l individu et à contribuer au développement de la société. En effet, certains individus confrontés aux nombreux problèmes de société causés, entre autres, par la fragilité des économies, la mondialisation des marchés, le développement technologique et le contexte démographique, ont besoin de soutien. C est pourquoi des gouvernements et des organisations font chaque année des investissements considérables par l intermédiaire de leurs services des ressources humaines et des programmes d aide aux employés, et c est ce qui explique aussi que les personnes en emploi assument eux-mêmes les coûts liés aux démarches visant le développement de leurs compétences par un plan d action (Michaud, Dionne et Beaulieu, 2007). Par exemple, au Québec entre 2008 et 2011, le gouvernement aura investi près d un milliard de dollars dans le cadre du Pacte pour l emploi. Ce programme réparti sur 3 ans vise à «soutenir la formation et l amélioration des compétences des travailleurs et travailleuses, d aider toute personne qui veut travailler, d appuyer les entreprises qui veulent améliorer leur productivité par la formation et le développement des Pour plus d information sur ce groupe, consulter le site ccdf.ca/crwg/index-fr.html

31 compétences» (Ministère de l Emploi et de la Solidarité sociale et Ministère de l Éducation, du Loisir et du Sport, 2008, p. 7). En fait, toutes les provinces investissent dans le développement de la main-d œuvre et, du côté du gouvernement fédéral, ce sont des subventions dans le but de soutenir de manière novatrice le marché du travail canadien qui sont attribuées. En ce sens, il est particulièrement important d étudier l efficacité des interventions s appliquant à favoriser le développement de compétences de la main-d œuvre au Canada. En France, environ démarches de Bilan de compétences sont effectuées chaque année (Hardy-Dubernet, 2007). Dans un article faisant état des recherches sur les processus psychologiques en jeu dans le BC, Gaudron et Croity-Belz (2005) constatent que seulement une quinzaine de recherches empiriques ont été publiées sur le BC en Europe et concluent à «[ ] un décalage quantitatif certain entre une pratique sociale et la recherche scientifique sur les processus qu elle met en jeu» (p. 111). Bien que la reconnaissance des compétences soit en pleine effervescence au Québec (Bélisle, 2006), à ce jour, aucune étude empirique n a été publiée sur l évaluation d une pratique québécoise du BC dans le contexte des entreprises. Le contexte social, politique et économique actuel, l état de la connaissance sur le BC ainsi que la nécessité de produire des données probantes encouragent fortement la proposition d une étude évaluative des effets d une démarche de BC en entreprise au Québec. Le présent rapport expose les résultats d une étude portant sur l évaluation des effets d une démarche de BC auprès de personnes en emploi dans un contexte de petites et moyennes entreprises (PME) au Québec. En plus d être évaluative, cette étude se caractérise par ses dimensions exploratoire et compréhensive. En effet, les adaptations nécessaires à la mise en œuvre de cette pratique dans de petites et moyennes entreprises sont explorées et c est dans ce contexte que le processus du Bilan de compétences est étudié. 29

32 Le rapport est structuré en 5 grandes parties. Tout d abord, le projet de recherche est décrit et ses objectifs sont présentés. La section suivante traite des résultats obtenus et de l interprétation à la suite de l analyse des données recueillies. La troisième section aborde la méthode de recherche choisie pour atteindre les objectifs de l étude. Enfin, les ressources utilisées dans le cadre de cette recherche sont décrites à la quatrième section et une brève conclusion présentant certaines recommandations et perspectives de recherches futures termine ce rapport. N.B. Il est important de noter que ce rapport de recherche n est pas présenté selon les normes habituelles pour ce type de document. D une part, les résultats apparaissent avant la méthode et d autre part, l analyse et l interprétation des données sont faites simultanément plutôt que consécutivement. Cette décision du GDRC a été prise à la suite de discussions avec les personnes responsables du fond ICMT. 30

33 DESCRIPTION DU PROJET La présente étude évalue les effets d une démarche de Bilan de compétences (BC) fondée sur le modèle de Michaud et al. (2007). Ce dernier est conçu pour accompagner des adultes en transition professionnelle afin de leur permettre de faire le point sur leurs compétences dans le but de s orienter, de s insérer ou de s adapter (maintien) en emploi. Ce modèle de BC circonscrit l accompagnement en trois phases (rétrospective, prospective et réalisation) et définit le soutien à partir d un processus itératif et omniprésent d exploration, de compréhension et d action. De plus, l un des apports importants du modèle consiste à utiliser, dans les différentes phases qui le composent, un concept de compétences intégrateur des différentes ressources de la personne (Michaud et al., 2007). Le modèle de Michaud et al. (2007) est le fruit d une coconstruction qui a consisté à croiser et à confronter les savoirs d expérience issus de la pratique avec différents savoirs théoriques (conceptions, approches et modèles en orientation). Bien que ce modèle repose sur des assises solides en termes de savoirs théoriques et de savoirs d expérience dans le domaine de l orientation professionnelle, il n a pas fait l objet d études empiriques visant à en évaluer les effets. Les retombées de la démarche de BC, surtout dans le contexte des entreprises, restent donc hypothétiques du point de vue scientifique. Les précisions concernant ce modèle et l état des connaissances sur les effets du BC présentés en introduction ont fait émerger la question de recherche suivante : Quels sont les effets d une démarche de BC auprès de personnes en emploi dans le contexte de PME au Québec? De cette question de recherche découlent les objectifs suivants : 1. Adapter le modèle de Michaud, Dionne et Beaulieu (2007) auprès de personnes en emploi dans un contexte de PME, au Québec. 31

34 2. Mesurer les effets de la démarche adaptée sur des variables déterminantes en BC, soit le sentiment d efficacité personnelle en lien avec le Bilan de compétences, le maintien au travail et l estime de soi. 3. Mesurer les effets immédiats subjectifs de chacune des rencontres, évalués par les personnes en emploi et les c.o. 4. Trianguler les résultats obtenus aux 3 premiers objectifs afin d identifier les interventions efficaces. Afin de réaliser cette étude, une méthode de recherche qualifiée de «mixte» est utilisée pour intégrer à la fois des données quantitatives et des données qualitatives. L échantillon 13 est composé de 31 personnes en emploi (19 hommes et 12 femmes, âgés entre 25 et 60 ans) provenant de 5 entreprises, de 5 conseillères d orientation et de 2 conseillers d orientation, ainsi que de 5 employeurs ou de leurs représentants. Le tableau 1 ci-dessous présente un résumé des caractéristiques des personnes en emploi qui ont participé à la recherche. Tableau 1 - Échantillon des personnes en emploi Sexe Poste occupé Hommes 19 61,3 % Contremaître 2 6,5 % Femmes 12 38,7 % Personnel de bureau 4 12,9 % Âge Professionnel 7 22,6 % ans 6 19,3 % Ingénieur 4 12,9 % ans 15 48,4 % Directeur 9 29,0 % ans 8 25,8 % Directeur général et ou président 55 ans et plus 2 6,5 % 5 16,1 % Diplôme obtenu Années d expérience dans l entreprise Autre formation 1 3,2 % Moins d un an 3 9,7 % D.E.P. 3 9,7 % 1-4 ans 12 38,7 % A.E.C. 2 6,5 % 5-14 ans 5 16,1 % D.E.C. 5 16,1 % 15 ans et plus 4 12,9 % Baccalauréat 15 48,4 % Pas de réponse 7 22,6 % Maîtrise 5 16,1 % La présentation plus détaillée du protocole et de l échantillon se retrouve au chapitre portant sur la méthode.

35 En plus des 31 personnes en emploi, sept c.o. seniors (c est-à-dire possédant plus de cinq années d expérience dans le domaine de l orientation) font partie de l échantillon (tableau 2). Tableau 2 - Échantillon des conseillers en orientation Expérience et âge Fréquence 5 ans 2 Nombre d années d expérience dans le domaine de l orientation 7 à 10 ans 3 Plus de 10 ans 2 2 à 5 ans 3 Nombre d années d expérience comme conseiller d orientation 9 à 10 ans 3 Plus de 10 ans 1 Nombre d années d expérience dans la pratique individuelle ou de groupe en Bilan de compétences Aucune 2 2 à 5 ans 3 Plus de 5 ans 2 30 à 35 ans 3 Âge 45 à 47 ans 3 Plus de 50 ans 1 33

36 Le tableau 3 de la page suivante présente le portrait de 5 employeurs et représentants d employeurs. L une des particularités de cette étude est que les employeurs des PME concernées ont tous choisi de faire la démarche de BC à titre de participant. En effet, lors de la présentation de la recherche, ces employeurs et représentants d employeurs ont trouvé la démarche suffisamment intéressante pour décider d en profiter eux aussi. Ainsi, à titre de participants, ils figurent également au tableau des personnes en emploi. Le tableau 4 de la page 39 présente la synthèse du protocole de recherche déployé en 7 étapes : Avant le Bilan, Pendant le Bilan, immédiatement Après le Bilan, Suivi de 2 semaines, Suivi de 3 mois, Suivi de 6 mois et Suivi de 12 mois.. Pour chaque étape, les objectifs, les données recueillies ainsi que les instruments de collecte, les participants concernés et le temps requis pour la collecte de données par participants sont décrits. Tableau 3 - Échantillon des employeurs et de leurs représentants Sexe Poste occupé Hommes 3 Professionnel 2 Femmes 2 Directeur général et/ou président 3 Âge ans ans ans 2 55 ans et plus 1 Diplôme obtenu Années d expérience dans l entreprise D.E.C ans 1 Baccalauréat ans 1 Maîtrise 1 15 ans et plus 2 Pas de réponse 1 34

37 Afin de définir les petites et les moyennes entreprises (PME), les caractéristiques utilisées par Emploi-Québec sont retenues dans le cadre de cette recherche. Les PME correspondent aux entreprises comptant moins de 200 personnes en emploi. De plus, dans ce rapport, l expression les personnes en emploi est utilisée pour parler des personnes ayant fait une démarche de BC. Les employeurs et leurs représentants qui ont profité du processus de BC sont nommés personnes en emploi lorsqu ils sont considérés à ce titre, mais lorsqu ils répondent à partir de leur position d employeur ou de représentant d employeur, ils sont désignés par le terme employeur. Les autres participants à cette recherche sont des conseillères et des conseillers d orientation qui sont désignés par l abréviation c.o. dans ce rapport. Le masculin est utilisé pour éviter d alourdir le texte et préserver l anonymat des personnes impliquées. La prochaine section du rapport présente les résultats obtenus et leur interprétation à la suite de l analyse des données recueillies. 35

38 Tableau 4 - Synthèse du protocole de recherche du Bilan de compétences en entreprise Étape 1 Avant le Bilan Étape 2 Pendant le Bilan Étape 3 Immédiatement Après le Bilan Objectifs des étapes Mesurer les variables déterminantes en BC avant la démarche (SEP-BDC, QGMT et ES) Évaluer les effets immédiats subjectifs de la rencontre après chaque entrevue Mesurer les variables déterminantes en BC immédiatement après la démarche (SEP-BDC, QGMT et ES) Données recueillies et instruments de collecte ** Participants concernés par les étapes Quantitatives : 3 questionnaires (SEP-BDC, QGMT et ES) Personnes en emploi ayant fait la démarche Quantitatives : questionnaire SEQ Qualitatives : Enregistrement audio des rencontres Journaux de bord des c.o. Personnes en emploi ayant fait la démarche C.o. Quantitatives : 3 questionnaires (SEP-BDC, QGMT et ES) Personnes en emploi ayant fait la démarche (suite sur la page de droite) Temps requis pour la collecte de données par participant (approximatif) Passation des questionnaires : 40 min. 4 à 8 entrevues : 60 min. chacune Passation du questionnaire : 5 min. par rencontre Travail personnel à réaliser entre les entrevues : 60 min. au total Total de 6 à 10 h. selon les besoins de la personne Passation des questionnaires : 40 min. 36 * Les variables sont identifiées par : SEP-BDC = Sentiment d efficacité personnelle global ; QGMT = Qualité de la gestion du maintien au travail ; ES = Estime de soi ; SEQ = Effets immédiats subjectifs. ** Les questionnaires sont identifiés par : SEP-BDC = Sentiment d efficacité personnelle ; QGMT = Qualité de la gestion du maintien au travail ; ES = Version française du Self-Esteem Rating Scale ; SEQ = Questionnaire d évaluation d entrevue (Session Evaluation Questionnaire).

39 Tableau 4 - (suite) Étape 4 Suivi 2 semaines Étape 5 Suivi 3 mois Étape 6 Suivi 6 mois Étape 7 Suivi 12 mois Recueillir des informations à la suite du Bilan Mesurer les variables déterminantes en BC 3 mois après la démarche (SEP- BDC, QGMT et ES) Mesurer les variables déterminantes en BC 6 mois après la démarche (SEP- BDC, QGMT et ES) Mesurer les variables déterminantes en BC 12 mois après la démarche (SEP- BDC, QGMT et ES) Qualitatives : Entrevues semi-dirigées enregistrées sur support audio Quantitatives : 3 questionnaires (SEP-BDC, QGMT et ES) Quantitatives : 3 questionnaires (SEP-BDC, QGMT et ES) Quantitatives : 3 questionnaires (SEP-BDC, QGMT et ES) Personnes en emploi ayant fait la démarche Personnes en emploi ayant fait la démarche Personnes en emploi ayant fait la démarche Personnes en emploi ayant fait la démarche C.o. Employeur ou son représentant Personne en emploi ayant fait la démarche : 60 min. Passation des questionnaires : 40 min. Passation des questionnaires : 40 min. Passation des questionnaires : 40 min. C.o. : 45 min. Employeur ou son représentant : 10 min. * Les variables sont identifiées par : SEP-BDC = Sentiment d efficacité personnelle global ; QGMT = Qualité de la gestion du maintien au travail ; ES = Estime de soi ; SEQ = Effets immédiats subjectifs. ** Les questionnaires sont identifiés par : SEP-BDC = Sentiment d efficacité personnelle ; QGMT = Qualité de la gestion du maintien au travail ; ES = Version française du Self-Esteem Rating Scale ; SEQ = Questionnaire d évaluation d entrevue (Session Evaluation Questionnaire). 37

40 RÉSULTATS Dans cette section, les résultats sont présentés en lien avec les objectifs de la recherche. Dans un premier temps, les adaptations du modèle de Michaud et al. (2007) auprès de personnes en emploi dans un contexte de PME au Québec sont expliquées. Par la suite, il est question des effets de la démarche sur des variables déterminantes en BC (sentiment d efficacité personnelle en lien avec le Bilan et développement de compétences, qualité de la gestion du maintien, estime de soi) et des effets immédiats subjectifs de chacune des rencontres, ces effets étant évalués par les personnes en emploi et les c.o. En dernier lieu, les interventions efficaces sont identifiées à l aide d une triangulation des résultats obtenus concernant les effets du Bilan de compétences. L interprétation des résultats est proposée au fur et à mesure que sont présentés les résultats de l analyse des données. 1. Adaptations du Bilan au contexte des entreprises 38 Le premier objectif de cette recherche est d adapter le modèle de Michaud et al. (2007) en contexte de PME au Québec. Dans un premier temps, les modifications apportées au modèle concernant la directionnalité et les finalités de la démarche sont abordées. Ensuite, les activités relatives à l identification des compétences et le portfolio qui permettent l adaptation des démarches de BC au contexte des entreprises sont présentés. Dans un troisième temps, on décrit un plan d action adapté au contexte et directement lié au portfolio réalisé au cours du BC. De plus, les enjeux inhérents à la confidentialité et à l implication d un tiers (employeur) sont envisagés. Les informations recueillies lors de l entrée sur le terrain susceptibles d avoir exercé un impact sur les adaptations du BC sont considérées dans un cinquième temps. Finalement, on s intéresse au lieu où se sont déroulées les rencontres. Il est important ici de préciser que certaines adaptations sont faites avant le début des démarches de BC alors que d autres résultent de l analyse des données recueillies à la suite des processus de BC. Selon le cas, cette nuance est identifiée dans le texte.

41 1.1 L adaptation du modèle de Michaud, Dionne et Beaulieu À la lumière d une recension des écrits portant sur le Bilan de compétences (Michaud, Dionne et Brien, 2008) 14 et des réactions des premiers employeurs contactés pour la présente recherche, des adaptations ont été apportées au modèle de Michaud et al. (2007). Afin de bien comprendre ces modifications, la figure 1 présente le schéma du modèle de BC proposé par Michaud et al. (2007), alors que la figure 2 présente le modèle adapté pour cette étude. Quant à la figure 3, elle illustre le modèle retenu à la suite des résultats de recherche. Pour prendre connaissance du modèle en détails, on se rapportera à l annexe 2. Figure 1 Schéma explicatif de la démarche de Bilan de compétences Sources : Michaud, Dionne et Beaulieu (2007). Le Bilan de compétences. Regards croisés entre la théorie et la pratique. Septembre Éditeur, Québec, p Cette recension des écrits est disponible sur le site du groupe de recherche en français et en anglais à l adresse suivante : ccdf.ca/crwg dans la section rapport. 39

42 Un constat important se dégage de cette adaptation : la démarche de BC auprès de personnes en emploi dans les PME se préoccupe davantage de développement de compétences et de maintien en emploi que ne le faisait le modèle de Michaud et al. (2007), plutôt centré sur l accompagnement à la transition vers la réorientation ou l insertion en emploi. Ce constat et les modifications apportées justifient de changer le titre du modèle initial. Il devient ainsi «Bilan et développement de compétences» (BDC) en entreprise. Ce titre modifié met au premier plan non seulement l identification et l appropriation des compétences développées dans le passé (Bilan), mais aussi la centralité du développement de compétences pendant la démarche et dans un avenir projeté. Cette transformation entraîne une rupture avec l expression «Bilan de compétences», bien ancrée dans la littérature francophone depuis les années 1980, mais elle a l avantage de rendre plus explicites les finalités d une démarche de BC dans le contexte de l entreprise. Les adaptations proposées au modèle d origine sont illustrées à la figure 2. Sous-jacente à ces adaptations, la préoccupation du maintien en emploi par le développement de compétences 15 est omniprésente et ce, aux 3 phases du modèle (rétrospective, prospective et réalisation). Ces transformations sont explicitées au tableau 6 dans lequel sont décrites les actions et les tâches à réaliser en lien avec les 3 phases de la démarche ainsi que le processus récurrent d exploration, compréhension, action. La plupart de ces adaptations ont été présentées aux c.o. avant qu ils n aient débuté les démarches de BDC en entreprise avec les personnes en emploi (annexe 5) Dans le cadre de cette étude, tout comme dans le questionnaire de Lamarche, Limoges, Guédon et Caron (2006, dans Lamarche, 2006) sur la qualité de la gestion du maintien en emploi, nous considérons que le développement de compétences favorise le maintien en emploi. En ce sens, lorsque nous parlons du développement de compétences dans ce rapport, cela inclut de manière implicite le maintien en emploi.

43 Figure 2 Schéma explicatif de la démarche de Bilan et développement de compétences en entreprise [adapté avant les démarches] Les définitions des finalités du modèle du BDC en entreprise qui ont guidé les c.o. pendant leur intervention sont décrites ci-dessous : ZZ ZZ La validation de compétences correspond, dans sa nomination même, à la première finalité du BDC en entreprise. Cette validation permet à la personne en emploi de reconnaître ses compétences et de les identifier de manière explicite et systématique dans un portfolio. Dans ce cas, le maintien en emploi de la personne ne passe pas par l ajout de formation, le développement de ses compétences se fait par d autres actions à travers ses tâches habituelles. Le changement de poste ou ajout de tâches est une manière de développer les compétences de la personne en emploi sans nécessairement passer par la formation. Ce type de changement doit se faire dans la zone de confort ou de développement proximal de la personne en emploi. Le changement de poste s effectue à l intérieur de l entreprise. Dans le cas d impossibilité d arrimage entre les besoins de la personne en emploi et ceux de 41

44 l entreprise, les 2 parties peuvent en arriver à la décision de ne plus travailler ensemble. ZZ ZZ ZZ L activité de perfectionnement correspond à une formation de courte durée. Ce type de formation vise la poursuite du développement d une compétence que possède déjà la personne. Il consiste principalement à développer une ou des ressources qui permettent la mise à niveau de la compétence ou l ajout de ressources essentielles compte tenu du développement de ses tâches (ex. : formation à un nouveau logiciel, cours sur la gestion de temps, coaching pour l apprentissage d un nouveau procédé, etc.). Cela peut nécessiter de brèves absences qui varient souvent entre une demi-journée et 2 jours avec un maximum cumulatif de 4 semaines. Le congé de formation continue correspond à une formation intensive nécessitant que la personne cesse d occuper son poste pendant une durée minimale de 4 semaines et maximale de 12 mois. Cette formation vise à développer des ressources qui contribueront de manière importante au développement d une compétence déjà acquise, voire à développer une nouvelle compétence. La formation initiale, quant à elle, correspond à une réorientation de carrière. Ce choix vise à développer des compétences en lien avec ses intérêts, valeurs, aptitudes et autres ressources personnelles et environnementales identifiées dans la démarche de Bilan et développement de compétences. Cette option survient lorsque la personne prend conscience de la nécessité de réaliser un projet professionnel qui n est plus en lien avec son emploi actuel. 42 Les finalités de la démarche de BDC en entreprise ont été revues à la lumière de l interprétation des données recueillies lors des entrevues de recherche avec les personnes en emploi et les c.o. Cette analyse a permis de constater que les finalités du BDC qui ont guidé les c.o. ne sont pas exclusives. En effet, les résultats de cette étude démontrent que certaines personnes en emploi se sont engagées dans plus d une finalité pour atteindre leur objectif de développement de compétences. C est dans cette perspective que les définitions proposées ci-dessus ont été modifiées pour mieux refléter la réalité des personnes en emploi dans les PME. Voici le détail de ces modifications.

45 En ce qui concerne la finalité validation de compétences, toutes les personnes en emploi l ont mise en œuvre tel qu indiqué dans la définition ci-dessus, soit de reconnaître ses compétences. Presque la totalité des personnes en emploi (30 sur 31) ont identifié leurs compétences de manière explicite et systématique dans un portfolio. Toutefois, en plus de valider leurs compétences, plusieurs avaient identifié un projet de formation. En ce sens, le passage mentionnant que le maintien en emploi de la personne ne passe pas par l ajout de formation a été supprimé alors qu a été conservé celui-ci : le développement de ses compétences se fait par d autres actions à travers ses tâches habituelles, car plusieurs personnes en emploi ont développé leurs compétences avec l accompagnement du c.o. pendant la démarche (ex. : amélioration des relations interpersonnelles ou gestion de temps, etc.). En ce qui concerne la finalité activité de perfectionnement, 20 personnes en emploi ont mentionné avoir identifié de telles activités en lien avec leur projet, en plus d avoir validé leurs compétences. Toutefois, l expression formation de courte durée et la dernière phrase : Cela peut nécessiter de brèves absences, qui varient souvent entre une demijournée et 2 jours avec un maximum cumulatif de 4 semaines ont été supprimées étant donné l absence de correspondance entre ces éléments et les résultats des démarches effectuées dans cette étude. En effet, certaines formations envisagées par les personnes en emploi s échelonnaient sur plus de 4 semaines (ex. : cours universitaires) et pouvaient s effectuer en dehors des heures de travail (ex. : le soir ou les fins de semaine). De plus, le BDC en entreprise a permis à 3 personnes en emploi de valider une formation déjà entamée, ce qui met de l avant la validation de projet comme finalité du BDC en entreprise. La notion de projet avait été retirée du modèle initial de Michaud et al. (2007) car elle semblait moins correspondre à la directionnalité de l intervention centrée sur le développement de compétences et le maintien des personnes en emploi. Toutefois, plusieurs personnes en emploi (n = 25) nomment l identification d un projet de développement de compétences ou d un autre projet 43

46 (tel qu un projet de vie) comme un résultat de leur démarche de BDC. Enfin, le terme formation apparaît plus utilisé par les personnes en emploi et les c.o. que celui de perfectionnement. À la lumière de ces résultats, le titre de cette finalité a été modifié pour devenir identification d une activité ou d un projet. Cette modification semble correspondre davantage au caractère complexe du développement de compétences pour les personnes en emploi dans le contexte de formation tout au long de la vie, formation portée davantage par les personnes que par les entreprises. Pour ce qui est de la finalité changement de poste ou ajouts de tâches, elle a été supprimée et incluse dans la finalité précédente (l identification d une activité ou d un projet), qui comprend en effet ce genre de décision. D ailleurs, aucune des personnes en emploi n a mentionné l ajout de tâches. Par contre, une personne a changé de poste. Dans le cadre de cette étude, aucune personne en emploi n a identifié de congé de formation continue. Ce type de congé est peu probable, voire inexistant dans le contexte des PME. Toutefois, le congé de formation continue et la formation initiale sont conservés comme finalités potentielles dans le cadre d un BDC dans différents types d organisation. Les finalités adaptées au BDC en entreprise à la suite de l analyse des résultats figurent au tableau 5. Leurs définitions suivent dans le texte. Tableau 5 - Les finalités du BDC en entreprise Validation de compétences Identification d une activité ou d un projet Congé de formation continue Formation initiale 44

47 ZZ ZZ ZZ ZZ La validation de compétences correspond, dans sa nomination, à la première finalité du BDC en entreprise. Cette validation permet à la personne en emploi de reconnaître ses compétences et de les identifier de manière explicite et systématique dans un portfolio. L identification d une activité ou d un projet correspond à une formation de courte, moyenne ou longue durée dont les modalités permettent le maintien en emploi. Ce type de perfectionnement vise la poursuite du développement d une compétence que possède déjà la personne. Il consiste principalement à développer une ou des ressources qui permettent la mise à niveau de la compétence ou l ajout de ressources essentielles compte tenu du développement des tâches de la personne en emploi (ex. : formation d un nouveau logiciel, cours sur la gestion du temps, nouveau procédé etc.). La notion de projet inclut non seulement des activités de formation, mais aussi des activités contribuant au développement personnel ayant une incidence positive sur la qualité du maintien en emploi. Par ailleurs, changer de poste ou ajouter des tâches est considéré comme un projet. Ce type de changement doit se faire dans la zone de confort ou de développement proximal de la personne en emploi. Le changement de poste s effectue à l intérieur de l entreprise. Dans le cas d impossibilité d arrimage entre les besoins de la personne en emploi et ceux de l entreprise, les 2 parties pourraient arriver à la décision de ne plus travailler ensemble. Le congé de formation continue correspond à une formation intensive d une durée qui nécessite que la personne cesse d occuper son poste pendant plus de 4 semaines. Cette formation vise à développer des ressources qui contribueront de manière importante au développement d une compétence déjà acquise, voire à développer une nouvelle compétence. La formation initiale, quant à elle, correspond à une réorientation de carrière. Ce choix vise à développer des compétences en lien avec ses intérêts, valeurs, aptitudes et autres ressources personnelles et environnementales identifiées dans la démarche de Bilan et développement de compétences. Cette option survient lorsque la personne prend conscience de la nécessité de réaliser un projet professionnel s écartant de son emploi actuel. 45

48 La figure suivante présente le modèle adapté à la suite de l analyse des données recueillies et influencé par les modifications apportées aux finalités. Il devient donc le modèle de référence pour le Bilan et développement de compétences en entreprise. Figure 3 Modèle du Bilan et développement de compétences en entreprise 16 Le tableau 6 qui suit présente le modèle de façon détaillée. Il a été présenté aux c.o. et discuté avec eux lors d une rencontre préalable au début des démarches de BDC en entreprise Source : Adapté de Michaud, G., Dionne, P. et Beaulieu, G. (2007). Le Bilan de compétences. Regards croisés entre la théorie et la pratique. Sainte-Foy : Septembre Éditeur, p. 114 par Michaud et Savard, dans cette recherche.

49 Tableau 6 - Le modèle du Bilan et développement de compétences en entreprise : phases et tâches Exploration Compréhension Action Rétrospective Explorer l agir des compétences dans le but de les identifier Explorer l agir des compétences en considérant la pluridimensionnalité de l expérience humaine (affective, cognitive, somatique, comportementale, relationnelle et contextuelle) Explorer l agir des compétences à travers leur histoire développementale Explorer l agir des compétences en identifiant les ressources personnelles (IVAC) * qui les sous-tendent ainsi que celles qui sont sous tensions Explorer l agir des compétences en identifiant les ressources et les limites environnementales qui les influencent * IVAC : intérêts, valeurs, aptitudes et croyances Clarifier et comprendre l agir des compétences à travers la pluridimensionnalité de l expérience humaine (affective, cognitive, somatique, comportementale et relationnelle et contextuelle) Clarifier et comprendre l agir des compétences à travers l histoire développementale pour identifier les ressources et les limites personnelles et environnementales (IVAC) ainsi que celles qui sont sous tensions Clarifier et comprendre l agir des compétences à travers l histoire développementale pour identifier les mécanismes d autorégulation et d autoprotection Clarifier et comprendre les ressources personnelles développées (IVAC) qui favorisent l adaptation ainsi que les limites qui y ont fait obstacle ou celles qui pourraient éventuellement y faire obstacle Clarifier et comprendre les ressources environnementales qui ont participé à l adaptation et les limites qui y ont fait obstacle ou celles qui pourraient éventuellement y faire obstacle Se mobiliser en identifiant les compétences acquises Se mobiliser en réalisant différentes activités pertinentes pour explorer et clarifier les compétences développées Se mobiliser en rédigeant un portfolio des compétences développées Se mobiliser en identifiant les compétences développées au cours de la démarche de BDC Suite à la page suivante 47

50 Tableau 6 - Le modèle du Bilan et développement de compétences en entreprise : phases et tâches Exploration Compréhension Action Prospective Explorer les possibilités de développement de compétences en considérant les ressources et les limites personnelles (IVAC) et environnementales (entreprise, loi gouvernementale) Explorer les effets (tensions IVAC) suscitées par les possibilités et les restrictions, et ce, au regard des informations recueillies Explorer les risques associés au développement des compétences Clarifier et comprendre les effets (tensions) des informations recueillies sur le développement et l agir des compétences Clarifier et comprendre l expérience pluridimensionnelle reliée au(x) projet(s) envisagé(s) de développement de compétences en lien avec l espoir et le risque associé Clarifier et comprendre les mécanismes d autorégulation et d autoprotection réactivés par les possibilités et par les restrictions identifiées au regard des informations recueillies Clarifier et comprendre les motivations sous-jacentes au projet de développement de compétences envisagé (choix de répétition, de réparation, de développement) Se mobiliser en effectuant des démarches pour valider les possibilités envisagées de développement de compétences avec l employeur ou la personne qui le représente d une part et, d autre part, pour valider les restrictions compte tenu des ressources du milieu de travail Se mobiliser en élaborant un projet de développement de compétences en lien avec les ressources et les limites personnelles et environnementales 48 Réalisation Explorer les ressources et des limites personnelles et environnementales à considérer dans la mise en œuvre du projet Explorer les dimensions de l expérience pluridimensionnelle (affective, cognitive, somatique, comportementale, relationnelle et contextuelle) sollicitées ou affectées par la mise en œuvre du projet et les modifications possibles à effectuer Explorer les tensions (IVAC) suscitées par chacune des étapes de réalisation du projet Explorer les différentes étapes susceptibles d amener à la réalisation du projet Explorer les ressources et les limites personnelles et environnementales pouvant faciliter ou empêcher la réalisation du projet Clarifier et comprendre les tensions (IVAC) suscitées par l identification des étapes de réalisation du projet (risques) Clarifier et comprendre les mécanismes d autorégulation et d autoprotection qui peuvent être des ressources et des limites pour la réalisation du projet Clarifier et comprendre les étapes de réalisation du projet afin d identifier les pièges associés à l espoir et au risque sousjacent à un tel projet Clarifier et comprendre les besoins sous-jacents au développement des compétences identifiées (choix de répétition, de réparation ou de développement) Se mobiliser en rédigeant un plan d action qui prévoit les différents comportements menant à la réalisation du projet (incluant des objectifs de changement, s il y a lieu) Se mobiliser en présentant le plan d action à l employeur ou à la personne qui le représente Se mobiliser en mettant en œuvre les comportements prévus dans le plan d action tout en demeurant ouvert aux nouvelles possibilités d action Se mobiliser en adaptant, au besoin, les comportements et le plan d action selon les opportunités et les contraintes qui émergent au cours du processus de BDC

51 1.2 L adaptation du plan d action Des adaptations ont également été apportées au plan d action tiré du livre de Michaud et al. (2007, p ). L analyse des données recueillies a permis de mettre en lumière l importance de proposer un plan d action directement en lien avec le portfolio de compétences qui soutient davantage la directionnalité de la démarche vers le développement de compétences. Les documents à l annexe 3 (plan d action du développement des compétences ; plan d action des objectifs ou des projets ; synthèse du plan d action du développement des compétences et synthèse du plan d action des objectifs ou des projets) présentent ce type de plan d action adapté au BDC en entreprise. Ce résultat permet de raffiner les actions proposées aux phases prospective et réalisation. Les ajouts inclus au tableau 6 correspondent aux parties en italiques des phrases suivantes : ZZ ZZ Phase prospective Mobiliser en effectuant des démarches pour valider les possibilités envisagées de développement de compétences avec l employeur ou la personne qui le représente d une part et, d autre part, pour valider les restrictions compte tenu des ressources du milieu de travail. Phase réalisation Mobiliser en présentant le plan d action à l employeur ou à ou à la personne qui le représente. Ces adaptations en lien avec le plan d action sont le résultat de l analyse des données et n ont donc pas guidé les c.o. dans le cadre des démarches de BDC en entreprise. 1.3 Les activités concernant l identification de compétences et le portfolio Dans le cadre du BDC entreprise, certaines activités viennent soutenir l identification des compétences. Ainsi, tous les c.o. ont utilisé des activités provenant de l ouvrage de Michaud et al. (2007), contenues entre les pages 165 et 171. À la suite de ces activités, les personnes en emploi ont rédigé un portfolio (un exemple se retrouve à l annexe 4). Certains 49

52 c.o. ont aussi utilisé le tableau synthèse de la page 114 expliqué à la page 172. De plus, d autres tests ou activités ont été utilisés dans le cadre des démarches de BDC en entreprise. Ils sont énumérés au tableau 7. Tableau 7 - Instruments psychométriques et activités utilisés dans le cadre de la démarche de Bilan et développement de compétences 50 Tests psychométriques Activités d information professionnelle Activités de soutien au processus de BDC selon les besoins de la personne Autoévaluation des facteurs mesurés par le test de personnalité de Gordon Autoévaluation des traits de personnalité (Big Five) (document inédit) Inventaire de personnalité Gordon Profil de personnalité Gordon Test IPT, l Indice de personnalité de travail Test MBTI, l Indicateur de types psychologiques Myers-Briggs, Niveau II Test NEO PI-R - Inventaire de la personnalité-révisé Test Performance Carrière Constitution d une liste de milieux de travail potentiels Document officiel de l entreprise sur la description du poste occupé par la personne en emploi Exploration des professions via différents sites internet (ex. : Repères, universités) IMT en ligne - section recherche d une profession - trouver une profession ciblée et utiliser la rubrique «Principales tâches» (pour aider à la formulation des savoir-agir dans le portfolio) imt.emploiquebec.net Liste d agences de placement de la région de Montréal Monographies utilisées dans Repères Activité cimetière/jardin de Limoges (1998) Description des types de Holland (document inédit) Éléments de la Réalité thérapie de Glasser (1998) Étapes du deuil selon Kübler-Ross (2005) Exercices de réflexion inédits : ressortir ses ressources et ses limites en lien avec son style de leadership; ressortir les gains et les pertes en lien avec son emploi actuel, etc. Fiches à trier Architecte de carrière de Lombardo et Eichinger (1992, 1996) Le modèle de transition selon Roberge (1998) Les 5 choix les plus significatifs de votre vie (document inédit) Ligne de vie (inspirée de Savard, 1990) Liste d intérêts-valeurs-aptitudes et exigences personnelles face à un emploi de Savard (2007) Théorie des besoins de Bélair (1996)

53 1.4 L alliance de travail en présence d un tiers En plus des adaptations relatives au modèle de Michaud et al. (2007) qui ont un impact sur le processus d identification des compétences, le portfolio et le plan d action, un phénomène particularise la démarche de BDC en entreprise, soit l alliance de travail dans le cadre d une démarche devant tenir compte d un tiers : l employeur. La présence de l employeur ou du tiers payeur n est pas mentionnée dans l ouvrage de Michaud et al. (2007) étant donné que le modèle a été construit à partir de l expérience auprès de personnes en transition professionnelle sans lien d emploi. Le BDC en entreprise comportant une finalité de développement de compétences demande un dialogue entre la personne en démarche et l entreprise. Les particularités de l établissement de l alliance de travail entre un c.o. et une personne en emploi dans le cadre d une démarche devant tenir compte d une tierce partie ont retenu l attention mais elles n ont pas fait l objet d une modélisation. La présence de l employeur peut avoir des effets réels sur une démarche de BDC en entreprise. Des tensions peuvent surgir en cours de démarche, notamment dans l éventualité où la personne en emploi envisage de quitter l entreprise pour mieux se développer. D une part, la tension peut être transférée dans la relation entre la personne en emploi et le c.o : ce dernier se sent alors lui-même en tension entre son désir d accompagner la personne à se développer comme elle le souhaite et celui de l accompagner à se maintenir en emploi. D autre part, il se peut que la direction de l entreprise n ait pas d information à fournir ou ne veuille pas fournir d information à la personne en emploi sur ses perspectives futures (relativement au plan stratégique de l entreprise). Dans cette situation, le c.o. vit aussi des tensions, car il doit accompagner une personne à se développer dans un contexte où l information est manquante. Ces tensions ne sont pas nécessairement faciles à porter pour le c.o. et elles exigent un positionnement clair de sa part. De telles tensions ont été nommées lors des échanges entre les c.o. et les responsables de cette recherche. 51

54 Lors de l entrevue avec les personnes en emploi, une question concernant la confidentialité de la démarche et qui touche directement l alliance dans le cadre où un tiers est impliqué a été abordée. Cette question était la suivante : «Considérez-vous que la confidentialité de la démarche (le fait que votre employeur ne soit pas informé de vos résultats) est importante pour qu elle soit aidante?» Les avantages et les inconvénients nommés par les personnes en emploi ayant effectué une démarche de BDC en entreprise sont présentés au tableau suivant. Tableau 8 - Avantages et inconvénients liés à la confidentialité de la démarche de BDC en entreprise Avantages Inconvénients Plus d honnêteté, d ouverture, d authenticité (n=16) Liberté de partage des informations (aux collègues, à l employeur), contrôle sur les informations à divulguer (n=9) Certaines choses ne sont pas pertinentes à connaître pour l employeur (n=4) Sans confidentialité, certaines personnes se seraient privées de l expérience de Bilan (n=2) Les cadres n ont pas conscience du vécu des personnes en emploi, ne peuvent pas agir là-dessus (n=4) Ne permet pas d apprendre de l expérience des autres (n=1) L employeur n a pas de retour sur investissement (n=1) Engagement moins fort face aux objectifs du plan d action (n=1) Moins de risque de conflits avec l employeur (n=1) 52 Ces résultats démontrent que pour favoriser l efficacité du BDC en entreprise, la confidentialité est importante, car elle procure un contexte psychologique sécurisant. Plus précisément, ce contexte favorise la liberté de partage, la confiance et le respect mutuel qui permettent l ouverture et l authenticité nécessaires à ce type de démarche. La conclusion à retenir au plan de la confidentialité se résume à la reconnaissance de sa nécessité en conjugaison avec la création d une zone de partage favorisant le développement des compétences au profit des personnes en emploi et des entreprises.

55 La liste des inconvénients liée à la confidentialité du contenu des rencontres permet de constater le besoin d accompagnement dans la communication des éléments importants à partager entre employeur et personne en emploi, éléments susceptibles de favoriser le développement de la personne et de l organisation. Cet aspect est important pour augmenter l efficacité ou tout simplement l accessibilité à une démarche de BDC en entreprise. Un employeur qui a aussi bénéficié de la démarche souligne clairement ce besoin : «Je trouve qu il faudrait qu il y ait une façon de pouvoir créer une synergie entre les personnes qui font cette démarche pour le bien de l entreprise». Ce résultat est très important car il semble que la confidentialité de la démarche soit un des éléments marquants dans les obstacles à l accessibilité du BDC en entreprise aux personnes en emploi, selon l expérience décrite dans la section suivante, que la chercheure principale de cette recherche a eu lors de son entrée sur le terrain. 1.5 Les informations recueillies lors de l entrée sur le terrain L analyse d un journal de bord tenu par la chercheure principale lors de la phase d entrée sur le terrain a permis d apporter une compréhension de la présence du tiers (l employeur) dans le processus de BDC en entreprise. En effet, dans tous les milieux contactés, une tension, fluctuant sur un continuum de légère à très forte, a été remarquée. Cette tension portait sur l aspect de la confidentialité de la démarche, notamment sur l importance de laisser à la personne en emploi le choix ou non de divulguer à son employeur le contenu de sa démarche de BDC. Lorsque cette tension s est avérée légère ou moyenne, elle a pu être dissipée ou envisagée comme tolérable par l employeur à la suite d explications des enjeux éthiques liés à la pratique des c.o., membres d un ordre professionnel. À l opposé, les tensions très fortes ont conduit au refus de certaines entreprises de participer à la recherche, alors qu elles avaient l opportunité d offrir gratuitement des démarches de BDC en entreprise à leurs employés. Les raisons évoquées par ces employeurs ont trait principalement à la confidentialité des résultats de tests et des portfolios. Par ailleurs, dans les faits, les employeurs pouvaient demander aux personnes en emploi qui 53

56 se prévalaient de la démarche de BDC de leur communiquer les résultats ou demander l autorisation que le c.o. puissent les transmettre. Toutefois, certains employeurs doutaient que leurs employés répondraient positivement à cette demande. Des expériences de travail passées avec certaines personnes en emploi expliquaient ce positionnement. La crainte principale semblait être que les personnes en emploi pourraient envisager de développer des compétences qui ne seraient pas utiles à l entreprise ou qui ne favoriseraient pas leur maintien en emploi. 54 Il a également été constaté que, plus les personnes en emploi sont scolarisées, moins la présence du tiers pose un problème. Toutefois, cela ne semble pas être le cas avec d autres catégories de personnes en emploi. Ainsi, les contacts auprès des entreprises ont permis de comprendre que le développement de compétences de personnes en emploi moins spécialisées ou non spécialisées requiert un type de démarche de BDC où le développement des compétences des personnes en emploi est davantage subordonné aux besoins de l entreprise. Ces besoins sont plus spécifiques et techniques, et laissent peu de marge de manœuvre aux possibilités de développement de compétences selon les aspirations des personnes en emploi. À cet égard, il semble donc que la démarche de BDC en entreprise étudiée dans cette recherche nécessite une adaptation pour une catégorie de personnes en emploi qui bénéficient d un faible degré d autonomie au plan de leur développement de compétences. Selon l enquête de Statistique Canada (2003) sur l éducation et la formation des adultes (dans Lévesque, Doray et Diallo, 2009), les personnes moins scolarisées sont celles qui ont le moins participé à de la formation liée à leur emploi : «Nous assistons même à une croissance des inégalités devant la formation continue en fonction des antécédents éducatifs» soulignent Lévesque et al. (p. 48). Sur ce plan, valider et adapter le modèle de BDC en entreprise auprès de personnes en emploi qui ont peu d autonomie professionnelle ou qui sont peu scolarisées devient prioritaire. Le BDC en entreprise pourrait être une manière d augmenter la participation au développement de compétences pour cette catégorie de personnes en emploi

57 et ainsi contribuer à inverser la tendance à l inégalité constatée par l enquête de Statistique Canada. Cette hypothèse devra être validée dans le cadre d une étude empirique. 1.6 Le lieu des rencontres Une dernière particularité du modèle BDC en entreprise concerne le lieu du déroulement des rencontres. L analyse des entretiens de recherche menés auprès des personnes en emploi, des c.o. et des employeurs a facilité la compréhension des enjeux reliés au déroulement d une démarche en milieu de travail ou en milieu externe. L aspect relatif au lieu des rencontres a été soulevé par Lévy-Leboyer (1993) en France et la position retenue était de réaliser la démarche à l externe pour des considérations de confidentialité et d autonomie de la personne en emploi. Cette position était basée sur une réflexion et non des données empiriques. L analyse des résultats de la présente étude a permis de recenser les principaux avantages et inconvénients liés à la tenue de rencontres de BDC en milieu de travail (tableau 9). Tableau 9 - Avantages et inconvénients liés à la tenue de rencontres de BDC en milieu de travail Avantages Inconvénients Permet de ne pas avoir à se déplacer durant la journée de travail. Permet de minimiser le temps d absence. Permet d être rejoint en tout temps pour les urgences. Permet une flexibilité des horaires. Ne permet pas la distanciation nécessaire entre les différentes tâches au travail et le processus de BDC. Le local spécifiquement utilisé pour les rencontres : Manque de confidentialité Manque d insonorisation (donc devoir parler à voix basse) Insécurité et stress liés à l idée d être interrompu par une tierce personne en emploi pendant l entrevue 55

58 Une personne en emploi ayant expérimenté ses rencontres en milieu de travail et les 2 dernières dans les locaux d un organisme d orientation explique dans cet extrait ce que ces situations lui ont fait vivre : J ai comparé les 2, puis j ai vraiment beaucoup apprécié les 2 dernières rencontres. J ai trouvé ça plus facile. Ici [dans l entreprise], il y a comme tout le temps un sentiment d urgence. Puis, en plus, la période n était pas propice parce que c était un feu roulant au bureau, et tu es constamment sollicité. Je voyais les gens passer dans le corridor puis j avais comme plus un pied dans le corridor que dans la salle. Alors, pour moi c était difficile de J ai eu des rencontres plus difficiles. Une autre personne explique que la présence du c.o. dans l entreprise l a aidée dans son processus. Je pense que c était bien que ça se passe ici [dans l entreprise] car y a des choses que l intervenant pouvait voir sans que moi je les ai vues parce que je vis dedans dans mon quotidien. Il y a des choses qui se sentent que tu as de la difficulté à décrire ou que tu ne sens pas parce que tu es dedans. Donc, tu n es plus objectif. [C est donc] de pouvoir sentir le climat de travail. Alors je pense que c est aidant. Une autre personne a expliqué que les rencontres de BDC en milieu de travail pouvaient avoir un impact sur les personnes en emploi qui ne bénéficiaient pas de la démarche au sein de l entreprise 17. Selon elle, il se pourrait que cette situation ait engendré de la jalousie chez ces dernières. Il s avère donc que le leadership et la communication de l employeur avec ses employés sont des ressources importantes lors de la mise en place de démarches de BDC en entreprise. Il ressort de l analyse de données que l évaluation du lieu le plus propice aux rencontres (sur les lieux de travail de la personne en emploi ou dans le bureau du c.o.) revient à la personne en emploi et au c.o. en cours de démarche Cette situation a été observée dans au moins une entreprise.

59 En somme, la démarche de BDC en entreprise s avère le résultat d une série d adaptations apportées à un modèle d intervention issu de la pratique auprès de personnes en transition. Le fait que la démarche de BDC se déroule dans le contexte des petites et moyennes entreprises a entraîné certaines modifications spécifiques. C est pourquoi un guide pour c.o. a été construit afin de faciliter le déroulement de ce type de démarche (annexe 6). De plus, des guides ont été construits afin d aider les employeurs et les personnes en emploi à identifier les besoins auxquels une démarche de BDC pourrait répondre (annexes 7 et 8). Les effets d une démarche de BDC en entreprise sont traités dans la section suivante. 2. EFFETS D UNE DÉMARCHE DE BILAN ET DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES Cette section propose l analyse et l interprétation des données en lien avec certaines variables déterminantes du BDC en entreprise. Des tests t (unilatéraux) pour échantillons dépendants ont été réalisés pour évaluer l effet du BDC en entreprise sur le sentiment d efficacité personnelle en lien avec le Bilan et développement de compétences (SEP-BDC), la qualité de la gestion du maintien au travail (QGMT) et l estime de soi (ES) auprès du groupe de personnes en emploi participant à cette étude. Avant de présenter les résultats portant sur les variables déterminantes, certaines remarques s imposent. Tout d abord, il importe de signaler que le nombre de questionnaires retournés après 3, 6 et 12 mois décroît. Il faut aussi noter que pour les résultats des suivis 3, 6 et 12 mois, un test t avec des échantillons appariés a été utilisé. Cela signifie que la moyenne du nombre de questionnaires reçus «Avant» la démarche est à la base du calcul. Ainsi, la moyenne varie en fonction du nombre de personnes ayant retourné les questionnaires par la poste pour chacune des étapes de la recherche. Le tableau 10 présente le devis de recherche pour les variables du sentiment d efficacité personnelle en lien avec le Bilan et 57

60 développement de compétences (SEP-BDC), de la qualité de la gestion du maintien au travail (QGMT) et de l estime de soi (ES). Tableau 10 - Devis de recherche pour les variables ES, SEP-BDC et QGMT Démarche de BDC Avant Immédiatement Après 3 mois 6 mois 12 mois Instruments de mesure SEP-BDC QGMT SEP-BDC QGMT SEP-BDC QGMT SEP-BDC QGMT SEP-BDC QGMT ES ES ES ES ES Note. Les questionnaires sont identifiés par : SEP-BDC = Sentiment d efficacité personnelle ; QGMT = Qualité de la gestion du maintien au travail ; ES = Version française du Self-Esteem Rating Scale. 2.1 L effet de la démarche sur le sentiment d efficacité personnelle Selon Bandura (2003), le sentiment d efficacité personnelle concerne «la croyance de l individu en sa capacité d organiser et d exécuter la ligne de conduite requise pour produire des résultats souhaités [ ] [ce] n est pas une mesure des aptitudes d une personne mais une croyance relative à ce qu elle peut faire dans diverses situations, quelles que soient ses aptitudes» (p. 12 et 64). Dans le cadre de ce projet, l évolution du sentiment d efficacité personnelle (SEP) a été mesurée à l aide d un questionnaire contextualisé au BDC en entreprise par Michaud et Savard 18 (voir questionnaire 1 de l annexe 11). Cette construction va dans le sens de la recommandation de Bandura (2003) qui conseille de formuler les items du SEP en fonction du contexte étudié. Ce questionnaire, composé de douze items, a permis d évaluer le SEP en tenant compte de chacune des phases du BDC en entreprise décrites dans le modèle adapté par Michaud et Savard et présenté dans la section 1. L analyse factorielle réalisée à partir des dix items retenus 19 du questionnaire a permis d identifier trois- 18 Pour plus d information sur ce questionnaire : voir la description détaillée dans la section méthode Deux items n ont pas été retenus : l analyse factorielle a démontré que la question #9 s avère hétérogène au domaine de contenus échantillonnés et la question #8, spécifique à l information, est traitée séparément.

61 facteurs : la tâche à réaliser, l identification de compétences et la capacité à se mobiliser pour réaliser son plan d action ou son projet. Le premier facteur mesure le sentiment d efficacité personnelle de la personne en emploi relativement à sa capacité à réaliser les tâches qui lui sont confiées compte tenu de ses compétences actuelles. Les questions reliées à ce facteur évaluent le SEP dans un contexte de situation habituelle, avec ou sans tension. Le second facteur mesure le sentiment d efficacité personnelle en lien avec la description de compétences. Les questions reliées à ce facteur amènent la personne en emploi à évaluer sa capacité à identifier et décrire ses compétences ainsi que sa satisfaction envers son développement de compétences actuel. Le dernier facteur mesure la capacité de la personne en emploi à se mobiliser pour réaliser son plan d action ou son projet. Certaines questions reliées à ce facteur mesurent le SEP en lien avec la capacité à développer ses compétences. D autres questions évaluent la certitude de développer ses compétences malgré les obstacles et une question évalue la capacité à établir un plan d action concernant le développement de ses compétences. Enfin, le SEP global, désigné par l acronyme SEP-BDC, inclut les résultats des dix items portant sur les trois facteurs qui viennent d être décrits. La prochaine section présente d abord les résultats en lien avec le SEP-BDC. Ensuite, chaque facteur fait l objet d une analyse intégrant les résultats qualitatifs pertinents. Une présentation exhaustive et approfondie de ces résultats est nécessaire, parce que le sentiment d efficacité personnelle en lien avec le Bilan et développement de compétences est la mesure quantitative de cette étude la plus directement liée aux retombées attendues d une démarche de BDC en entreprise. De plus, ce sont principalement ces résultats quantitatifs triangulés avec les données qualitatives qui ont permis d identifier les sept interventions efficaces en BDC présentées à la section 4. Une attention spéciale est donc accordée à ces résultats afin de clarifier la construction de la connaissance issue de cette étude. 59

62 2.1.1 Le sentiment d efficacité personnelle global Le tableau suivant présente les résultats obtenus au sentiment d efficacité personnelle global suite à une démarche de BDC en entreprise 20. Tableau 11 - Évolution du SEP-BDC après le BDC Avant Après Avant 3 mois Avant 6 mois Avant 12 mois Moyennes 5,09 5,63 5,02 5,25 5,20 5,49 5,32 5,55 Ét 0,57 0,29 0,61 0,42 0,55 0,47 0,41 0,45 dl t 6,58*** 3,61*** 1,75* 2,04* *** p<0,001 * p<0,05 Les résultats présentés au tableau ci-dessus montrent une amélioration très significative du SEP-BDC (t(26)=6,58; p<0,001) entre Avant (x=5,09; é.t.=0,57) et immédiatement Après (x=5,63; é.t.=0,29) le BDC en entreprise. Sur une échelle de 6, on observe une augmentation moyenne de 0,54. On remarque ici un effet de plafonnement de l échelle du questionnaire (dans le sens où une échelle plus étalée aurait permis une augmentation plus grande). Il est aussi pertinent de souligner que la valeur de (p) étant plus petite que 0,001, signifie que les chances de se tromper sont inférieures à 1 sur 1000 lorsqu on affirme qu il y a eu amélioration. Ainsi, on peut considérer cette augmentation du SEP en lien avec le Bilan et le développement de compétences comme très valide. Cette amélioration très significative du SEP-BDC se maintient à trois mois suite à la démarche (t(19)=3,61; p<0,001) entre Avant (x=5,02; é.t.=0,61) et 3 mois après (x=5,45; é.t.=0,42). Cette augmentation se maintient aussi On prendra note que l expression après le BDC dans les tableaux de résultats signifie après la démarche de Bilan et développement de compétences en entreprise et est utilisée afin d alléger la présentation des résultats. De même, le terme après, que l on retrouve dans les tableaux de résultats, se rapporte à l étape 3 du protocole de recherche, nommée Immédiatement après le Bilan.

63 de manière significative 21 6 mois après la démarche de BDC (t(14)=1,75; p<0,05) entre Avant (x=5,20; é.t.=0,61) et 6 mois après (x=5,49; é.t.=0,47). Finalement, cette amélioration se maintient aussi de manière significative (t(12)=2,04; p<0,05) entre Avant (x=5,32; é.t.=0,41) et 12 mois après (x=5,55; é.t.=0,45) le BDC en entreprise. Ces résultats sont très intéressants tant pour la personne en emploi que pour l employeur. En effet, Bandura (2003) soutient qu une personne qui a un SEP élevé s implique davantage, ce qui fait qu elle progresse plus facilement dans son emploi. De plus, les personnes possédant un bon SEP composent différemment avec les tâches plus difficiles. Elles considèrent celles-ci comme un défi, se donnent des objectifs plus élevés et les atteignent en dépit des difficultés. Enfin, d autres études soulignent le lien entre le SEP et la performance (Judge, Jackson, Shaw, Scott et Rich, 2007 ; Locke, Frederick, Lee et Bobko, 1984). Il est donc possible de penser qu une démarche de BDC peut avoir un effet positif pour l entreprise par le biais de l augmentation du SEP de ses employés. Étant donné les liens positifs établis par d autres études entre le sentiment d efficacité personnelle et la performance, ces résultats portent à croire qu une démarche de BDC pourrait avoir un effet positif pour l entreprise par l augmentation du sentiment d efficacité personnelle des personnes en emploi. D autres études devront toutefois être menées pour valider cette hypothèse, car les données recueillies dans le cadre de cette recherche ne permettent pas de mesurer directement la performance ni de la relier aux effets d une démarche de BDC en entreprise. Suite à l analyse du SEP-BDC, se présente une autre analyse par facteurs spécifiques. En plus de permettre un examen plus approfondi sur le plan quantitatif, ce traitement permet d inclure les résultats issus des données qualitatives de la recherche. 21 Le p<0,05, ce qui lui vaut un astérisque sur SPSS, indique que la marge d erreur est moins de 50/

64 2.1.2 Le sentiment d efficacité personnelle en lien avec la tâche Le premier facteur analysé est celui en lien avec le sentiment d efficacité personnelle de la personne par rapport à la réalisation de ses tâches. Ce facteur regroupe les items 1, 2, 3 et 4 du questionnaire (voir annexe 9 pour les résultats par item). Le tableau 12 présente les résultats obtenus pour l ensemble de ces items. Tableau 12 - Évolution du facteur spécifique lié à la tâche après le BDC Avant Après Avant 3 mois Avant 6 mois Avant 12 mois Moyennes 5,63 5,70 5,54 5,69 5,57 5,72 5,75 5,79 Ét 0,47 0,34 0,50 0,47 0,50 0,36 0,35 0,32 dl t 1,02 1,45 1,32 0,49 L analyse de ce tableau démontre que le BDC en entreprise n a pas d effet global sur la tâche à réaliser. Toutefois, en analysant les quatre items de ce facteur, le résultat lié à l item 3 22 est très significatif (voir annexe 9). Ainsi, le BDC a un effet sur un aspect spécifique de la tâche, puisque les réponses données à l item 3 ont augmenté (t(26)=2,73; p<0,01) entre Avant (x=5,48; é.t.=0,64) et immédiatement Après (x=5,70; é.t.=0,47) le BDC en entreprise et ce, avec une augmentation de 0,22 combiné à l effet de plafonnement (le maximum de l échelle est 6). Par conséquent, on peut conclure que le BDC en entreprise augmente la capacité de la personne en emploi à faire face efficacement aux événements inattendus qui pourraient l empêcher d accomplir ses tâches (item 3). Le même item obtient un résultat significatif 6 mois après le BDC. Donc, on constate une amélioration (t(14)=1,78; p<0,05) entre Avant (x=5,33; é.t.=0,72) et 6 mois après (x=5,67; é.t.=0,49) le BDC, ce qui pourrait signifier un maintien dans le temps. Le même phénomène se produit 3 mois après le BDC, mais avec Item 3 : Vous pouvez faire face efficacement aux événements inattendus qui pourraient vous empêcher d accomplir vos tâches.

65 les résultats obtenus à l item On constate également une amélioration (t(19)=3,56; p<0,001) entre Avant (x= 5,55; é.t.=0,51) et immédiatement Après (x=5,95; é.t.=0,22) le BDC en entreprise. Ainsi, une augmentation probante, quoique peu élevée, sur deux items du facteur de la tâche, en tenant compte de l effet de plafonnement défavorable aux résultats de l étude, permet de croire que le BDC en entreprise a un effet positif sur le SEP pour ce qui est de : 1) de faire face aux événements inattendus (item 3) et 2) réaliser avec compétences les tâches liées à son travail (item 2). Tel que mentionné précédemment, les résultats à chacun des items sont présentés à l annexe Le sentiment d efficacité personnelle en lien avec l identification des compétences Le deuxième facteur analysé est en lien avec le sentiment d efficacité personnelle de la personne à identifier et décrire ses compétences. Il regroupe les items 5, 6 et 7 du questionnaire (voir annexe 9) et correspond à l une des finalités du BDC en entreprise : la validation des compétences (au moyen de tâches d identification et de description de compétences dans un portfolio). Le tableau suivant présente les résultats obtenus en lien avec ce facteur. Tableau 13 - Évolution du facteur spécifique lié à l identification des compétences après le BDC Avant Après Avant 3 mois Avant 6 mois Avant 12 mois Moyennes 5,19 5,61 5,18 5,37 5,33 5,78 5,36 5,56 Ét 0,69 0,43 0,76 0,55 0,60 0,35 0,65 0,55 dl t 3,75*** 1,81*** 3,70* 1,10* *** p<0,001 * p<0,05 23 Item 2 : Vous croyez être en mesure de faire avec vos connaissances et vos compétences les principales tâches reliées à votre poste. 63

66 Les résultats présentés au tableau 13 indiquent une amélioration du facteur lié à l identification de compétences (t(26)=3,75; p<0,001) entre Avant (x=5,19; é.t.=0,69) et immédiatement Après (x=5,61; é.t.=0,43) le BDC en entreprise. Cette amélioration est aussi présente (t(19)=1,81; p<0,05) entre Avant (x=5,18; é.t.=0,76) et 3 mois après (x=5,37; é.t.=0,55) le BDC. Elle est également présente (t(14)=3,70; p<0,001) entre Avant (x=5,33; é.t.=0,60) et 6 mois après (x=5,78; é.t.=0,35). On observe un effet positif sur l identification de compétences immédiatement Après la démarche de BDC ainsi que 3 et 6 mois après. Il est intéressant de mettre ces résultats quantitatifs concernant l identification et la description des compétences en lien avec les données qualitatives. En plus de corroborer les résultats statistiques, elles apportent une profondeur dans la compréhension du vécu des personnes en emploi. En effet, plusieurs d entre elles ont souligné, lors d une entrevue semi-dirigée menée deux semaines après le BDC, l effet positif de l identification et la description de leurs compétences dans le cadre de leur démarche de BDC. On a relevé que des 31 personnes en emploi, 31 ont identifié et décrit leurs compétences dans un portfolio. Dans le cadre de l analyse des entrevues, une catégorisation des propos tenus par les personnes en emploi à l égard de leur portfolio a été effectuée (tableau 14). 64

67 Tableau 14 - Apports de la rédaction d un portfolio pour les personnes en emploi ZZ ZZ ZZ ZZ ZZ ZZ Une description plus claire et précise Un outil qui permet d intégrer, de faire des liens Un outil de référence Un outil d identification, de description qui mène à l acceptation, la validation Un outil de synthèse La porte d entrée des compétences : une conception de soi. L identification des compétences pour mieux les développer et/ou pour mieux se projeter dans le futur L interprétation des données concernant la rédaction d un portfolio apporte un éclairage intéressant et une réflexion à poursuivre concernant l utilisation de cet outil dans le cadre de la démarche de BDC en entreprise. Alors que le modèle de Michaud et al. (2007) propose un modèle unique de rédaction du portfolio basé sur le concept de compétence, notamment l histoire développementale de celle-ci, les données permettent de constater que pour certaines personnes en emploi, le modèle proposé est peu compatible avec leur schème de référence. Ainsi, les personnes qui apprécient l autoréflexion, qui sont confortables avec l écrit et qui adhèrent au postulat selon lequel l identification des expériences passées permet l identification d éléments explicatifs de leur présent et garants de leur avenir, sont désignées pour entreprendre le processus de rédaction du portfolio, tel que proposé par Michaud et al. (2007). Toutefois, les personnes qui préfèrent être évaluées de manière «objective», qui apprécient peu ou pas la rédaction et qui n adhèrent pas au passé comme élément explicatif de leur présent et garant de leur avenir, sont plus réticentes à s engager dans le processus de rédaction du portfolio tel que proposé par ce modèle. Cependant, ce processus de rédaction du portfolio permet à la majorité des personnes en emploi de faire des prises de conscience importantes concernant le développement de leurs compétences et ce peu importe leur adhérence au modèle proposé. Ce résultat confirme le défi d une démarche de Bilan et développement de compétences, qui est non seulement d identifier les compétences développées 65

68 mais aussi d arriver à utiliser les compétences identifiées comme porte d entrée significative pour la compréhension de soi et éventuellement agir en cohérence avec cette compréhension Le sentiment d efficacité personnelle en lien avec la capacité à se mobiliser Le troisième facteur analysé est en lien avec le sentiment d efficacité personnelle de la personne à se mobiliser pour réaliser son plan d action ou son projet. Le SEP en lien avec la capacité à se mobiliser pour réaliser son plan d action ou son projet fait référence aux questions 10, 11 et 12 (voir annexe 9). Ces dernières se rapportent au but principal d une démarche de BDC en entreprise qui est de favoriser le développement de compétences pour favoriser le maintien des personnes en emploi. Le tableau qui suit présente les résultats reliés à la capacité à se mobiliser. Tableau 15 - Évolution du facteur lié à la capacité à se mobiliser après le BDC Avant Après Avant 3 mois Avant 6 mois Avant 12 mois Moyennes 4,27 5,57 4,17 5,22 4,58 4,89 4,72 5,23 Ét 1,10 0,38 1,18 0,66 1,08 1,33 0,68 0,74 dl t 6,59*** 4,19*** 0,76 2,46* *** p<0,001 * p<0,05 66 Les résultats présentés au tableau ci-dessus indiquent une amélioration importante et très significative du facteur lié à la capacité à se mobiliser pour réaliser son plan d action ou son projet (t(26)=6,59; p<0,001) entre Avant (x=4,27; é.t.=1,10) et immédiatement Après (x=5,57; é.t.=0,38) le BDC. Avec une augmentation de 1,3 sur une échelle de 6, elle constitue l amélioration la plus importante parmi les 3 facteurs mesurés. Une amélioration (t(19)=-4,19; p<0,001) est aussi présente Avant (x=4,17; é.t.=1,18) et 3 mois après (x=5,22; é.t.=0,66) le BDC, ainsi qu entre Avant (x=4,72; é.t.=0,68) et 12 mois après (x=5,23; é.t.=0,74) (t(12)=-2,56; p<0,05) le BDC en entreprise.

69 Ces résultats démontrent que des trois facteurs mesurés, la capacité à se mobiliser pour réaliser son plan d action ou son projet est le facteur qui a le plus évolué au cours du BDC en entreprise. Ces résultats ont été mis en lien avec des informations qualitatives recueillies lors des entrevues avec les personnes en emploi. Cette analyse a permis de constater que des 31 personnes ayant participé à la recherche, 23 avaient un projet professionnel et 18 ont un plan d action à la suite de cette démarche de BDC. Ce résultat apporte une forte validation des effets du BDC en entreprise sur la capacité, voire la motivation à se mettre en action dans le développement de ses compétences. En effet, il faut souligner que dans le cadre de cette étude, la clientèle «n était pas naturelle» dans le sens où la participation des personnes en emploi a été sollicitée. Autrement dit, l échantillon n est pas composé de personnes en emploi ayant sollicité des services de BDC par elles-mêmes, ce qui aurait démontré un besoin explicite et une action déjà en cours. Il est plus juste de parler de besoin implicite d un BDC auquel les personnes en emploi n auraient probablement pas répondu pour des raisons de temps, d argent ou tout simplement par ignorance de l existence de ce type de démarche. Ceci démontre, d une part, l importance d être proactif dans le développement de compétences et, d autre part, la pertinence de recourir à des guides destinés à évaluer les besoins auxquels une démarche de BDC en entreprise peut répondre. De tels guides s adressent aux personnes en emploi (annexe 8) ou aux employeurs, qui peuvent ainsi mieux cerner les besoins de leurs employés (annexe 7). Ce résultat, qui va dans le même sens que ceux obtenus par des études en France (Michaud et al., 2007), est une piste importante à explorer dans l offre de service du BDC au Québec : il est important d être proactif dans le développement de compétences des personnes en emploi. Ainsi, une telle démarche pourrait être offerte de manière systématique sur une base périodique, par exemple à tous les cinq ans comme en France. Ce résultat est aussi en lien avec les recherches du professeur Charest au HEC de l Université de Montréal qui s intéresse à l accessibilité de la formation pour les adultes en emploi et qui suggère que le développe- 67

70 ment de compétences soit aussi entre les mains des personnes en emploi avec des incitatifs financiers pour ces derniers (ex. : crédits d impôt, etc.). Actuellement au Québec, les incitatifs financiers sont davantage axées sur les entreprises que sur les personnes en emploi, ce qui a un effet pervers ou limitatif quant au développement de compétences de ces dernières (Charest, 2008) Le sentiment d efficacité personnelle : quelques considérations Dans leur article faisant état des recherches sur les processus psychologiques en jeu dans le Bilan de compétences, Gaudron et Croity-Belz (2005) rapportent des résultats positifs d études liées aux variables psychologiques concernant le rapport à soi et son évolution. En ce sens, on peut affirmer que la démarche de BDC en entreprise permet une évolution du rapport à soi concernant le sentiment d efficacité personnelle perçu notamment en lien avec la capacité à se mobiliser, l identification et la description de ses compétences et la capacité à faire certaines tâches. Depuis les années 70, de nombreuses études ont abordé l utilité de la théorie sociale cognitive en démontrant l existence de liens entre la performance liée à la tâche, la motivation et le sentiment d efficacité personnelle (Applebaum et Hare, 1996 ; Wood et Bandura, 1989). Selon François et Botteman (2002), le SEP «influe positivement sur la performance. Il a un rôle direct en permettant aux personnes d organiser leurs compétences» (p. 2). Gist et Mitchell (1992) ajoutent que «la valeur de l efficacité personnelle sur la motivation et sur la performance dans l environnement de travail a bien été démontrée» (p. 207). 68 Dès lors, on peut penser qu il est stratégique pour les entreprises d améliorer le sentiment d efficacité personnelle de leurs employés, dans le but d influencer positivement leur performance. Les professionnels du domaine des ressources humaines gagneraient à s intéresser au sentiment d efficacité personnelle, voire à en faire l une de leurs préoccupations (Applebaum et Hare, 1996).

71 Dans le cadre de cette recherche, on a pu observer que le sentiment d efficacité personnelle des personnes en emploi s est amélioré globalement après la démarche de BDC, même s il était déjà élevé. Cette recherche ne visait pas directement à mesurer la performance à la suite du BDC en entreprise, mais à la lumière de la littérature consultée, il peut être plausible de penser que l amélioration du SEP-BDC ait permis d accroître le niveau de performance des personnes en emploi ayant effectué une telle démarche et, par le fait même, la productivité des entreprises qui les embauchent. Il serait donc intéressant de poursuivre les recherches en analysant le lien entre la performance et le sentiment d efficacité personnelle au sein des entreprises. Tel que mentionné antérieurement, aucune étude sur le BDC en entreprise au Québec, ni au Canada, n a mesuré les effets de cette démarche sur le sentiment d efficacité personnelle des personnes en emploi. Ces résultats positifs sur le sentiment d efficacité personnelle global ainsi que sur les facteurs spécifiques en lien avec la tâche, la description des compétences et la capacité à se mobiliser sont donc des plus pertinents pour le domaine du développement de carrière. Un autre aspect intéressant concerne les informations dont dispose une personne en emploi lors de sa démarche de BDC en entreprise. Cet aspect est abordé dans la partie suivante L effet de la démarche sur l information Plusieurs études portant sur l efficacité de l intervention ont permis de faire ressortir que l information sur les professions et le marché du travail est l un des facteurs d efficacité ou du moins, un ingrédient critique dans le cadre d une démarche en lien avec un choix de carrière (Brown, Ryan Krane, Brecheisen, Castelino, Budisin, Miller et Edens, 2003 ; Healy, 2001 ; Holland, Magoon et Spokane, 1981 ; Kirshner, Hoffman et Hill, 1994 ; Spokane, 1991). Dans le cadre de cette étude, la capacité des personnes en emploi à aller chercher de l information dans le contexte particulier 69

72 des petites et moyennes entreprises a été évaluée. Ainsi, une question sur l information contextualisée au BDC en entreprise amenait les personnes à se positionner par rapport à l énoncé suivant : «Vous avez les informations nécessaires pour prendre une décision concernant le développement de vos compétences» (question 8 ; voir questionnaire 1 de l annexe 11). Le tableau 16 présente les résultats de cette évaluation pour les différents temps de la recherche. Tableau 16 - Évolution de l effet de la démarche sur l information permettant le développement de compétences après le BDC Avant Après Avant 3 mois Avant 6 mois Avant 12 mois Moyennes 4,85 5,70 4,75 5,50 5,07 5,60 5,15 5,54 Ét 1,03 0,47 1,12 0,69 0,96 0,63 0,69 0,66 dl t 4,67*** 2,68** 2,09* 1,59 *** p<0,001 ** p<0,01 * p<0,05 Les résultats présentés au tableau ci-dessus indiquent que les personnes en emploi ont accru de manière très significative l accès à l information nécessaire au développement de leurs compétences (t(26)=4,67; p<0,001), et ce, entre les mesures prises Avant (x=4,85; é.t.=1,03) et immédiatement Après (x=5,70; é.t.=0,47) le BDC en entreprise. Cette amélioration s est maintenue de manière significative (t(19)=2,68; p<0,01) entre Avant (x=4,75; é.t.=1,12) et 3 mois après le BDC (x=5,50; é.t.=0,69). On constate aussi une amélioration significative (t(14)=2,09; p<0,05) entre Avant (x=5,07; é.t.=0,96) et 6 mois après (x=5,60; é.t.=0,63) le BDC. On observe une fois de plus un effet de plafonnement 24. Ces résultats qui soulignent que les personnes en emploi continuent, après Tel que mentionné précédemment, sur une échelle de 6, l effet de plafonnement est particulièrement important, car la moyenne au départ ne se situe qu à 1,12 fois l écart-type du maximum de l échelle dans le cas de l Avant/immédiatement Après et encore moins dans tous les autres cas (sauf après 12 mois, où l amélioration est non significative).

73 3 et 6 mois, à obtenir les informations nécessaires au développement de leurs compétences, peuvent s interpréter de deux façons. La première est que ces personnes réalisent leur plan d action et utilisent l information qu elles ont identifiée avec leur c.o. L autre interprétation possible concerne plutôt l apprentissage. En effet, ce résultat laisse croire que les personnes en emploi ont peut-être développé une certaine capacité à aller chercher l information dont elles ont besoin. On pourrait alors parler de transférabilité des apprentissages. Toutefois, les données recueillies aux suivis de 3 et 6 mois ne permettent pas d approfondir puisque les entrevues n ont eu lieu qu à la fin du BDC en entreprise. Il s agit donc d une piste concernant les effets probants du BDC à continuer d investiguer. Pour compléter ces résultats quantitatifs obtenus concernant l information, voici une analyse des données qualitatives recueillies selon 3 catégories issues des entrevues avec les personnes en emploi et les c.o. : l information diversifiée et complexe, l information et le développement de compétences ainsi que les obstacles concernant l accès à l information. ZZ L information diversifiée et complexe. L information nécessaire pour développer ses compétences est diversifiée et complexe à trouver, comme en témoigne cet extrait tiré d une entrevue avec un c.o. : Je pense que, ce qui aurait pu être plus détaillé, ce sont ses ressources, c est qui?, comme avec qui il pouvait travailler ça. Peut-être même un titre de cours. Un programme X à l université ou une personne dans le privé qui fait ça. Ça n était pas défini. On n avait pas un nom, ni un numéro de téléphone à contacter. Cet extrait permet de comprendre que dans le contexte du développement de compétences d une personne en emploi, l information favorisant le développement de compétences ne concerne pas uniquement les programmes de formation structurés et formels. Il est nécessaire de connaître les possibilités de formations informelles et non formelles (Baumgartner, Caffarella et Merriam, 2006) et de 71

74 formations sur mesure, ce qui augmente la complexité et la diversité des informations à trouver en collaboration avec la personne en emploi et l entreprise. ZZ L information et le développement de compétences. L analyse des données en lien avec l information et le développement de compétences a permis de comprendre que le processus de développement de compétences de la personne en emploi débute pendant la démarche de BDC comme en témoigne cet extrait : Il est allé chercher les informations, puis on a aussi utilisé des situations concrètes. ( ) qu il vivait au cours de la semaine dans l entreprise ou avec des clients. Prendre des situations concrètes pour voir au niveau du développement de ses compétences en quoi, cette limite-là, qu il avait nommée, elle avait un impact. Puis, comment il aurait pu ou qu est-ce que ça venait toucher pour qu il réagisse comme ça et comment il aurait pu faire autrement? Puis Développer son coffre à outils par rapport à ça. 72 On comprend ainsi qu une démarche de BDC en entreprise soutient les liens entre la formation et le travail dans une perspective «d organisation qualifiante» ou «d entreprise apprenante». Selon Bernier (2009), ce type d organisation favorise l apprentissage par une réflexion sur l action, ce qui correspond au processus de conscience réflexive de soi dans la démarche de BDC en entreprise. En ce sens, on constate que l information soutient non seulement le développement de compétences à la suite de la démarche, mais qu elle joue un rôle important pour le développement de compétences pendant la démarche. Ce constat dépasse le phénomène de l information dans la démarche de BDC et concerne de manière plus large l apprentissage dans un tel processus. D ailleurs, poursuivre les apprentissages faits pendant la démarche de BDC est ressorti comme un élément important pour au moins 6 personnes en emploi. En effet, elles cherchaient de l information leur permet-

75 tant de développer leurs compétences par du «coaching» afin de reproduire un cadre semblable à celui offert dans leur démarche de BDC avec une nouvelle alliance de travail. Certaines d entre elles auraient même souhaité poursuivre le développement de leurs compétences touchant des enjeux d adaptation au travail avec leur c.o. Ce résultat tend à démontrer que les enjeux de carrière doivent maintenant être conçus dans une perspective dynamique (théorie du chaos) plutôt que linéaire et statique. ZZ Les obstacles concernant l accès à l information. Les entrevues auprès des personnes en emploi et les c.o. ont permis d identifier certains obstacles concernant l accès à de l information. Les obstacles qui ont ressortis au cours des entrevues semi-dirigées entourant l information pour des personnes en emploi dans le contexte de petites et moyennes entreprises sont : ZZ ZZ ZZ l absence de plan stratégique pour le développement de l entreprise, les tensions entre le plan de développement de la personne et le plan de développement de l entreprise, la difficulté à trouver des informations pouvant répondre aux besoins de développement de compétences identifiés. D abord, il est à noter que quatre des cinq entreprises de l échantillon ne disposaient pas de plan développement stratégique pour la croissance de l entreprise, ce qui a causé des difficultés à obtenir de l information. Ensuite, les tensions entre le plan de développement de la personne et le plan de développement de l entreprise concernent les tensions existant entre les projets individuels et ceux de l entreprise. Ces deux types de projets ne sont pas toujours compatibles. Dans ce sens, l information à transmettre peut contribuer à augmenter le «risque» que la personne quitte l entreprise. Finalement, la difficulté à trouver des informations qui ne se trouvent pas nécessairement dans le système de formation formel est ressortie 73

76 comme un obstacle. Cette difficulté à obtenir de l information a été documentée au point concernant l information diversifiée et complexe dans le cadre d une démarche de BDC en entreprise. La prochaine section présente l analyse des données sur le maintien en emploi et leur interprétation. 2.2 L effet de la démarche sur la qualité de la gestion du maintien au travail L effet du BDC en entreprise a également été mesuré sur la qualité de la gestion du maintien au travail. Le maintien au travail «se caractérise par l usage de stratégies adaptatives, actualisantes et saines entre le lâcher-prise et le tenir-prise» (Lamarche, 2006, p. 64) qui permettent à la personne en emploi d éviter à la fois l épuisement professionnel et l obsolescence. Le maintien professionnel est mesuré dans cette étude par le questionnaire sur la qualité de la gestion du maintien au travail (QGMT, Lamarche, 2006). Cet outil comporte 99 items, dont 46 mesurent le maintien et 53 mesurent le non-maintien, selon 6 états et 7 stratégies (comme par exemple, le sentiment de compétences ou le développement de compétences) 25. Le tableau 17 présente les résultats obtenus. Tableau 17 - Évolution de la qualité de la gestion du maintien au travail après le BDC Avant Après Avant 3 mois Avant 6 mois Avant 12 mois Moyennes 80,89 83,52 79,91 82,68 82,13 87,27 84, * p<0,05 Ét 11,93 9,65 12,58 10,16 13,98 6,49 12,56 8,60 dl t 1,98* 1,59 1,69 1,23 Ce qui a été mesuré est l effet d une démarche de Bilan et de développement de compétences sur la qualité de la gestion du maintien au Pour plus d information sur ce questionnaire : voir la description détaillée dans la section méthode.

77 travail d un groupe de personnes en emploi. Les résultats présentés au tableau 17 indiquent une amélioration (t(26)=1,98; p<0,05) de cette variable entre les mesures prises Avant (x=80,89; é.t.=11,93) et immédiatement Après (x=83,52; é.t.=9,65) le BDC en entreprise. Ce résultat est intéressant puisque cet échantillon de personnes en emploi démontrait déjà une bonne qualité de la gestion de leur maintien au travail avant d entreprendre la démarche de BDC. Lors des entrevues semi-dirigées, les personnes en emploi furent questionnées à savoir si le BDC en entreprise leur avait permis d améliorer leur qualité de vie au travail (ex. : gestion de tâches, relations interpersonnelles, apprendre à dire non). Vingt personnes ont mentionné que le BDC en entreprise avait entrainé une telle amélioration. Parmi les effets les plus cités, on retrouve une meilleure compréhension et confiance en soi (n=7) et une amélioration des relations avec les autres (n=6). Dans une moindre mesure, un changement dans la façon de faire ses tâches (n=2), le maintien au travail (n=2) et l amélioration de la gestion de son temps (n=1) ont été également soulevés par certaines personnes. Une analyse plus fine des résultats en lien avec les états et les stratégies composant le QGMT général a été réalisée. Les résultats significatifs sont présentés ci-dessous, tandis que les autres résultats sont présentés à l annexe 10. Le tableau suivant présente les résultats en lien avec le sentiment de compétences (mesuré par l état 3 du questionnaire). Tableau 18 - Évolution de l état 3 (sentiment de compétence) (6 items) après le BDC Avant Après Avant 3 mois Avant 6 mois Avant 12 mois Moyennes 5,00 5,32 4,91 5,57 5,13 5,47 5,54 5,62 Ét 1,31 0,98 1,38 0,73 1,19 0,74 0,78 0,77 dl t 1,80* 3,19** 1,10 0,56 ** p<0,01 * p<0,05 75

78 Les résultats présentés au tableau 18 indiquent une amélioration significative du sentiment de compétence (état 3) (t(27)=1,80; p<0,05) entre Avant (x=5,00; é.t.=1,31) et immédiatement Après (x=5,32; é.t.=0,98) le BDC en entreprise. Les résultats montrent également une amélioration du sentiment de compétence (état 3) (t(22)=3,19; p<0,05) entre Avant (x=4,91; é.t.=1,38) et 3 mois après (x=5,57; é.t.=0,73) le BDC en entreprise. Ce résultat positif s avère particulièrement intéressant, car il permet de constater que ce type de démarche consolide le sentiment de compétence, ce qui va dans le même sens que les résultats obtenus pour le SEP-BDC. Le prochain tableau présente les résultats à l égard du sentiment positif face à la carrière et mesuré par l état 5 du QGMT. Tableau 19 - Évolution de l état 5 (sentiment positif face à la carrière) (4 items) après le BDC Avant Après Avant 3 mois Avant 6 mois Avant 12 mois Moyennes 3,39 3,79 3,30 3,48 3,20 3,47 3,46 3,62 ** p<0,01 Ét 0,88 0,57 0,93 0,95 0,94 0,92 0,78 0,87 dl t 2,50** 0,81 1,08 0,46 Les résultats présentés au tableau 19 indiquent une amélioration du sentiment positif face à la carrière (état 5) (t(27)=2,50; p<0,01) entre Avant (x=3,39; é.t.=0,88) et immédiatement Après (x=3,79; é.t.=0,57) le BDC en entreprise. Le tableau suivant présente les résultats mesurés par la stratégie 2 du QGMT, soit le fait de se reconnaître et de se respecter. 76

79 Tableau 20 - Évolution de la stratégie 2 (se reconnaître et se respecter) (7 items) après le BDC Avant Après Avant 3 mois Avant 6 mois Avant 12 mois Moyennes 5,61 5,89 5,48 6,04 5,67 6,27 6,15 6,23 Ét 1,20 1,17 1,20 0,93 1,29 0,96 0,90 0,44 dl t 2,12* 2,73** 3,15** 0,37 ** p<0,01 * p<0,05 Les résultats présentés au tableau 20 indiquent une amélioration de la stratégie 2 (se reconnaître et se respecter) (t(27)=2,12; p<0,05) entre Avant (x=5,61; é.t.=1,20) et immédiatement Après (x=5,89; é.t.=1,17). Cette amélioration est aussi présente (t(22)=2,73; p<0,01) entre Avant (x=5,48; é.t.=1,20) et 3 mois après (x=6,04; é.t.=0,93) le BDC. Le même phénomène est également observé (t(14)=3,15; p<0,01) entre Avant (x= 5,67; é.t.=1,29) et 6 mois après (x= 6,27; é.t.=0,96) le BDC en entreprise. Le tableau suivant présente les résultats à l égard du fait de développer ses compétences par la stratégie 3 du QGMT. Tableau 21 - Évolution de la stratégie 3 (développer ses compétences) (7 items) après le BDC Avant Après Avant 3 mois Avant 6 mois Avant 12 mois Moyennes 5,39 6,18 5,22 5,48 5,20 5,87 6,31 5,77 Ét 1,73 1,09 1,78 1,41 1,90 1,64 0,75 1,54 dl t 3,67*** 1,03 2,20* 1,62 *** p<0,001 * p<0,05 Les résultats présentés au tableau 21 indiquent une amélioration de la stratégie 3 (développement de ses compétences) (t(27)=3,67; p<0,001) entre 77

80 Avant (x= 5,39; é.t.=1,73) et immédiatement Après (x=6,18; é.t.=1,09) le BDC. Bien que les résultats obtenus 3 mois après ne soient pas significatifs, il existe toutefois une différence de moyenne significative (t(14)=2,20; p<0,05) entre les mesures prises Avant (x=5,20; é.t.=1,90) et 6 mois après (x=5,87; é.t.=1,64) du BDC en entreprise. Cet état de fait est particulièrement intéressant parce qu il est directement en lien avec la visée du BDC qui est de favoriser le développement de compétences. Il confirme que les personnes en emploi qui ont participé à la présente étude se mobilisent pour réaliser leur plan d action ou leur projet. Ces résultats issus du QGMT valident qu une démarche de BDC en entreprise est efficace pour améliorer de manière générale la qualité de la gestion du maintien au travail. De plus, des états et des stratégies directement en lien avec les objectifs d une telle démarche (le sentiment de compétence, le sentiment positif face à la carrière, se reconnaître et se respecter, développer ses compétences) sont ressortis efficaces et de manière significative. 2.3 L effet de la démarche sur l estime de soi Alors que le sentiment d efficacité personnelle concerne les évaluations par la personne de ses aptitudes personnelles, l estime de soi concerne les évaluations de sa valeur personnelle (Bandura, 2003). L effet de la démarche BDC en entreprise sur les évaluations de la valeur personnelle des personnes en en emploi a également été mesuré. La traduction française du Self-Esteem Rating Scale de Nugent et Thomas (1993) réalisée par Lecomte, Corbière et Laisné (2006) est utilisée dans le cadre de cette étude. Il s agit d un outil destiné à évaluer le niveau d estime de soi à partir de divers aspects : l évaluation de sa propre valeur, de sa compétence sociale, de sa capacité à résoudre les problèmes, de sa capacité intellectuelle et de sa valeur par rapport aux autres. Il comporte quarante items avec des valeurs sur une échelle de Likert en sept points. Le tableau 22 présente les résultats obtenus selon les temps de la recherche. 78

81 Tableau 22 - Évolution de l estime de soi après le BDC Avant Après Avant 3 mois Avant 6 mois Avant 12 mois Moyennes 71,21 75,39 67,81 71,45 71,73 76,07 73,36 75,50 Ét 21,60 19,87 22,93 21,11 23,21 23,97 22,19 20,95 dl t 2,02* 1,25 1,15 0,45 * p<0,05 Les résultats présentés au tableau ci-dessus indiquent une amélioration de l estime de soi (t(27)=2,02; p<0,05) entre les mesures prises Avant (x=71,21; é.t.=21,60) et immédiatement Après (x=75,39; é.t.=19,87) le BDC en entreprise. Cette augmentation de 4,18 indique une augmentation de l estime de soi, et ce, même chez des personnes en emploi ayant déjà une forte estime de soi avant la démarche. En effet, le seuil acceptable de l estime de soi pour ce test est de 43 (Nugent et Thomas, 1993) sur une échelle de 120 à +120 alors qu en moyenne le présent échantillon se situe à 71,21 avant de débuter la démarche. L estime de soi est une composante importante du concept de soi (Nugent et Thomas, 1993). Elle implique que la personne porte une considération élevée à son propre égard, qu elle s accepte telle qu elle est, qu elle ressent moins la peur et a davantage confiance en sa capacité de s adapter aux situations et au stress (Zunker, 2008). L estime de soi peut donc avoir des effets positifs importants sur l exécution de tâches professionnelles. Plus spécifiquement en lien avec le développement professionnel, elle favorise également l établissement de relations interpersonnelles saines et la prise de décision liée à la carrière (Rice, 1999 dans Zunker, 2008). Par ailleurs, Salmela-Aro et Nurmi (2007) démontrent qu un niveau élevé d estime de soi prédirait notamment un emploi permanent, un plus haut niveau d engagement, une plus grande satisfaction au travail et un faible niveau de dépression. 79

82 Il a déjà été démontré que la démarche de Bilan de compétences permet une amélioration de l estime de soi (Barkatoolah, 2002; Bernaud, 1998 ; Camus, 2003 ; Ferrieux et Carayon, 1998 ; Gaudron et al., 2001 ; Michaud et al., 2007 ; Ripon, 1998). Plus particulièrement, des études menées par Ripon (1998) démontrent que les personnes qui clarifient un projet professionnel sont aussi celles qui se sentent plus sûres d elles-mêmes. Ainsi, la clarification de projets serait liée à l augmentation de l estime de soi après la fin du Bilan. Les résultats de la présente étude abondent dans le même sens. En effet, tel que mentionné précédemment, les résultats obtenus au questionnaire d évaluation de l estime de soi indiquent que les personnes en emploi qui composent l échantillon possédaient a priori une forte estime d ellesmêmes. Leurs résultats n indiquaient pas de problèmes liés à la dépression. De plus, elles occupaient un emploi permanent. Par ailleurs, une amélioration a été constatée sur leur niveau d estime de soi après la démarche de BDC en entreprise. Parmi les 31 personnes en emploi qui composent l échantillon, 25 personnes ont mentionné avoir ciblé un projet de développement de compétences. Ce résultat est cohérent avec celui de Ripon (1998) qui associe une hausse de l estime de soi à la clarification d un projet. De plus, certaines personnes en emploi ont déclaré avoir eu l occasion de travailler à l amélioration de leurs compétences au plan des relations interpersonnelles grâce à l accompagnement de leur c.o. en cours du BDC en entreprise. Étant donné que le BDC permet d améliorer l estime de soi des personnes, on peut penser, avec les études citées précédemment, qu une telle démarche pourrait avoir un effet sur leur capacité d adaptation au stress et de prise de décision liée au développement de leur carrière. 80

83 3. EFFETS IMMÉDIATS SUBJECTIFS DES RENCONTRES D UNE DÉMARCHE DE BILAN ET DE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES L objectif de la présente section consiste à mesurer les effets immédiats subjectifs de chacune des rencontres, évalués par la personne en emploi et le c.o. 3.1 La présentation et la méthode Il est reconnu que le fait de donner une signification positive ou négative aux événements est un acte relatif, automatique et universel (Reynolds, Stiles, Barkham, Shapiro, Hardy et Rees, 1996). Les interventions en counseling suscitent des effets positifs ou négatifs chez les clients (Orlinski et Howard, 1967). Les personnes recherchent les événements positifs et tendent à éviter les négatifs. L effet se définit comme une réaction de satisfaction ou d insatisfaction globale par rapport à l expérience vécue en counseling. Cette réaction est une forme d évaluation faite par le client de ce qui a été vécu comme expérience en fonction de ce qui était attendu ou souhaité, ou en quoi l intervention a répondu à un besoin particulier (Orlinski et Howard, 1967). Les effets immédiats subjectifs d une rencontre se définissent comme étant l effet d une rencontre (Stiles, 1980). La mesure de l effet inclut l évaluation que les personnes font de la rencontre ainsi que les états affectifs associés. L effet immédiat se distingue du processus de la rencontre (session process) (ex. : les interventions verbales du conseiller) et des résultats à long terme, mais il peut être considéré comme un médiateur entre le processus et les résultats (Stiles et Snow, 1984). En d autres termes, mesurer l effet immédiat se résume à examiner les réactions internes des personnes impliquées (client et conseiller) à la suite des rencontres afin de déterminer ce qui intervient entre les événements survenant durant une rencontre et les résultats en fin de processus (Stiles, Shapiro et Firth-Cozens, 1988 ; Reynolds et al., 1996). 81

84 Il est donc important de s attarder aux évaluations des rencontres de counseling puisqu elles offrent un indice du climat interpersonnel, du sentiment de progresser et de la satisfaction des personnes impliquées (Stiles, Gordon et Lani, 2002). Le Session Evaluation Questionnaire (SEQ) a été conçu afin de mesurer les évaluations des rencontres des personnes impliquées (Stiles, 1980). Ainsi, pour mesurer l effet des rencontres dans la démarche de BDC en entreprise, le SEQ a été complété auprès de chacune des personnes en emploi et chacun des c.o. à la suite de chacune des rencontres. Cela a permis d obtenir des indications quant aux effets subjectifs de la démarche, notamment quant au degré de satisfaction des personnes en emploi et des c.o L instrument de mesure Le Session Evaluation Questionnaire (SEQ, version 4) (Stiles, Reynolds, Hardy, Rees, Barkham et Shapiro, 1994), traduit en français par Lecomte et Tremblay (1984) et Lecomte et Lebourgeois (1998), contient 27 paires d adjectifs réparties sur des échelles bipolaires en 7 points visant à évaluer la perception subjective qu ont les personnes (client et conseiller) de leur rencontre. Les différentes sous-échelles permettent à la personne répondante d évaluer chaque rencontre selon six dimensions : 1) la Profondeur (valeur et Profondeur de la rencontre), 2) la Douceur (degré de confort, de sécurité et d aisance), 3) la Positivité (sentiment de confiance et de satisfaction) et 4) l Éveil (sentiment d être stimulé, excité et en progression). La paire d adjectifs bonne - mauvaise, forme à elle seule une sous-échelle d évaluation globale (Stiles et al., 2002), soit 5) la Qualité de la rencontre (bonne ou mauvaise rencontre). Enfin, on retrouve l évaluation globale de la compétence du c.o., 6) la Qualité du conseiller (expertise, fiabilité, attractivité). 82 Les scores des sous-échelles vont de 1 à 7 avec un score médian de 4,00.

85 Pour chaque sous-échelle, plus les scores sont élevés, plus la personne évalue positivement la rencontre. Une validité et une fidélité plus qu adéquates ont été rapportées. En effet, les coefficients de consistance interne de l échantillon vont de 0,58 à 0,88 pour les personnes en emploi et de 0,65 à 0,86 pour les c.o. alors que les coefficients de consistance interne sont de l ordre de 0,77 à 0,90 pour la version anglaise (Stiles et al., 1994). La Profondeur correspond à la puissance et la valeur perçues de la rencontre. Les personnes qui évaluent la Profondeur d une rencontre la considèrent comme de grande valeur, profonde, remplie, puissante et spéciale. La Douceur correspond au confort, à la relaxation et l agréabilité de la rencontre. Les personnes qui évaluent la Douceur de la rencontre la considèrent comme facile, relaxe, douce, agréable et confortable. La Positivité correspond aux sentiments de confiance et de clarté, de même qu à ceux de bien-être et d absence de peur ou de colère. Lorsque les personnes participantes évaluent leur Positivité, elles se positionnent sur le degré auquel elles se sentent heureuses, fâchées, incertaines, confiantes et amicales. L Éveil correspond au fait de se sentir actif et éveillé, par opposition au fait de se sentir tranquille et calme. La Qualité du conseiller pour sa part est appelée par Stiles et al., (1994) «Good therapist». Elle réfère, selon les perspectives, à l évaluation faite par la personne en emploi de son c.o. ou à l évaluation de soi du c.o., évaluation sujette à changements d opinion au cours de la démarche (Strong, 1968), ce qui fait dire à l auteur qu une démarche est un processus d influence interpersonnelle. Trois principales variables influencent l évaluation de la personne en emploi et lui permettent de se positionner sur la Qualité de son c.o. Il s agit de l expertise, de la fiabilité et de l attractivité Le devis de recherche Les mesures d évaluation de rencontres, réalisées à l aide du SEQ, ont été prises après chacune des rencontres faisant partie de l étape 2 du protocole de recherche du BDC en entreprise (tableau 4). Immédiatement après chaque rencontre, les personnes en emploi et les c.o. ont été 83

86 appelés à compléter le SEQ de manière confidentielle. Les formulaires étaient cachetés dans une enveloppe et transmis aux professionnels de recherche qui en assuraient la compilation. Le tableau 23 présente le devis de recherche pour la variable SEQ. Tableau 23 - Devis de recherche pour la variable SEQ Étape 1 Étape 2 Étape 3 Démarche de BDC Instruments de mesure SEP-BDC QGMT ES R1 R2 R3 R4 R5 R6 SEQ SEQ SEQ SEQ SEQ SEQ SEP-BDC QGMT ES Note. R = Rencontre. Le nombre de rencontres varie entre 3 et 10 par démarche. Il y a eu 7 rencontres en moyenne par démarche; la dernière rencontre (R7) est incluse dans l étape La description des résultats Dans un premier temps, les résultats correspondant aux dimensions évaluatives sont présentées de manière globale. Dans un deuxième temps, des intercorrélations entre les sous-échelles ainsi qu avec le nombre de rencontres sont décrites. Comme on l a déjà souligné, pour évaluer l effet d une rencontre, les échelles d adjectifs bipolaires du SEQ sont destinées à mesurer : deux dimensions évaluatives indépendantes concernant les perceptions des personnes au des rencontres, appelées Profondeur et Douceur, deux dimensions évaluatives de leur humeur post-rencontre, appelées Positivité et Éveil, et enfin, une évaluation globale composée d un seul item (bonne ou mauvaise rencontre) et qu on nomme Qualité de la rencontre. De plus, on retrouve trois paires d adjectifs bipolaires «afin de mesurer l évaluation que le client se fait de son conseiller une composante centrale de la relation thérapeutique dans la rencontre» (Stiles et al., 1994, p. 54). Ces trois paires sont regroupées sous l appellation Qualité du conseiller. 84

87 Le tableau 24 à la page suivante présente pour chacun des indices, les moyennes, les écarts-types et les coefficients de corrélation interne (coefficients alpha, pour les sous-échelles comportant plus d un item) relatifs aux résultats des personnes en emploi sur la base de toutes les évaluations disponibles (193). On peut constater que pour l entièreté du processus, les indices Qualité de la rencontre, Qualité du conseiller et Positivité ont obtenu de la part des personnes en emploi les évaluations les plus élevées, et les indices Douceur et Éveil les évaluations les moins élevées. Les coefficients de corrélation interne indiquent que tous les indices ont obtenu des coefficients alpha élevés (coefficient α=0,83 à 0,88), à l exception de l indice Éveil (0,58) qui ne présente pas de cohérence interne satisfaisante 26. Enfin, il n est pas possible de mesurer la consistance interne de la souséchelle Qualité de la rencontre car elle ne comprend qu un item, et on peut s attendre à ce qu elle soit moins stable que les sous-échelles à items multiples. Tableau 24 - Moyennes, écarts-types et coefficients de corrélation interne des évaluations des personnes en emploi Nb. d items Nb. de form. M ÉT Alpha Profondeur ,87 0,61 0,86 Douceur ,78 0,70 0,83 Positivité ,12 0,67 0,88 Éveil ,05 0,54 0,58 Qualité du conseiller ,54 0,50 0,83 Qualité de la rencontre ,55 0,52 En ce qui concerne les résultats des c.o., le tableau 25 à la page suivante présente également pour chacun des indices, les moyennes, les écartstypes et les coefficients de corrélation interne sur la base de toutes les 26 Le seuil minimum requis de l indice alpha de Cronbach est de 0,70 (Nunnaly, 1978 dans Yergeau et Couture, 2006). Une étude approfondie de cohérence interitems pour l indice Éveil pourrait permettre éventuellement de comprendre les sources de variance d erreur. 85

88 évaluations disponibles (197). On peut constater que pour l entièreté du processus, les indices Qualité du conseiller, Qualité de la rencontre et Positivité ont obtenu de la part des c.o. les évaluations les plus élevées, et l indice Éveil l évaluation la moins élevée. Ces résultats sont très similaires à ceux des personnes en emploi (voir tableau 24). Les coefficients de corrélation interne indiquent que tous les indices ont obtenu des coefficients alpha adéquats (coefficient α=0,72 à 0,86), à l exception de l indice Éveil (0,65) qui ne présente pas de cohérence interne satisfaisante. Ainsi, tant de la perspective des personnes en emploi que des c.o., l indice Éveil laisse croire que les items qui le composent sont hétérogènes. Pour cette raison, la sous-échelle Éveil n est pas retenue 27. Tableau 25 - Moyennes, écarts-types et coefficients de corrélation interne des évaluations des c.o. Nb. d items Nb. de form. M ÉT Alpha Profondeur ,33 0,63 0,79 Douceur ,35 0,60 0,86 Positivité ,68 0,56 0,82 Éveil ,88 0,55 0,65 Qualité du conseiller ,98 0,57 0,72 Qualité de la rencontre ,85 0,60 De manière globale, on remarque également que les évaluations moyennes aux différentes sous-échelles sont systématiquement plus élevées du côté des personnes en emploi. Cela peut signifier que, dans l ensemble, les personnes en emploi se déclaraient plus satisfaites des rencontres de BDC en entreprise que leurs c.o. selon leur expérience de ce type de rencontre Il importe de souligner que l Éveil n a pas été corrélé dans les études de Stiles et al. (1994), avec les autres sous-échelles du SEQ. Cela suggère que c est une dimension séparée, non-évaluative de l effet des rencontres, mais elle représente toutefois une dimension majeure d états émotifs à travers une grande variété de situations et démontre, dans sa version originale anglaise, une bonne cohérence interne.

89 Les données relatives aux intercorrélations des sous-échelles pour la personne en emploi et pour le c.o., pour la globalité de la démarche de BDC en entreprise ainsi qu avec le nombre de rencontres, sont présentées au tableau 26 ci-dessous. Dans un premier temps, les données relatives aux évaluations de la personne en emploi sont décrites. Il ressort clairement de ces données des corrélations fortes et significatives entre les sous-échelles de Profondeur, de Douceur et de Positivité. L effet de la relation entre les sous-échelles de Douceur et de Positivité est de grande taille (0,79, p<0,001), ce qui peut signifier que le degré de confort, de sécurité et d aisance lors des rencontres a pu contribuer largement aux sentiments de confiance et de satisfaction de la personne en emploi. On retrouve une série de corrélations fortes et significatives entre la Qualité de la rencontre et les évaluations de Profondeur, Douceur et Positivité (0,66 à 0,71, p<0,001). Quant à la Qualité du conseiller, elle est reliée très fortement aux sous-échelles de Douceur (0,80, p<0,001) et de Qualité de la rencontre (0,82, p<0,001), ce qui porte à croire qu un degré de confort, de sécurité et d aisance ainsi qu un degré d agréabilité élevés prédisent des évaluations positives de Qualité de la rencontre et du c.o., par la personne en emploi. Enfin, il ressort que le nombre de rencontres est inversement proportionnel à l évaluation de la Douceur, la Positivité et la Qualité du conseiller (-0,39 à -0,46, p<0,05). Ainsi, moins les évaluations de la Douceur, de la Positivité et de la Qualité du conseiller sont élevées chez la personne en emploi, plus le nombre de rencontres risque d augmenter. 87

90 Tableau 26 - Intercorrélations des sous-échelles du SEQ et avec le nombre de rencontres, perspectives personnes en emploi et c.o. 1 Profondeur 2 Douceur 3 Positivité 4 Qualité de la rencontre 5 Qualité du c.o. 6 Nombre 1. Profondeur 0,51** 0,70*** 0,64*** 0,75*** -0,04 2. Douceur 0,67*** 0,81*** 0,57** 0,60*** -0,36 3. Positivité 0,63*** 0,79*** 0,50** 0,76*** -0,30 4. Qualité de la rencontre 0,66*** 0,70*** 0,71*** 0,77*** -0, Qualité du conseiller Nombre de rencontres 0,61*** 0,80*** 0,77*** 0,82*** -0,29-0,18-0,46* -0,40* -0,25-0,39* Note. n = 31 personnes en emploi (présentés sous la diagonale) et n = 7 c.o. (présentés au-dessus de la diagonale) pour les corrélations entre les sous-échelles du SEQ, pour 193 rencontres (personnes en emploi) et 197 rencontres (c.o.). *** p<0,001 ** p<0,01 * p<0,05 88 Les données relatives aux c.o. sont maintenant décrites en lien avec les intercorrélations des sous-échelles. On retrouve des corrélations fortes et significatives entre les sous-échelles de Profondeur, de Douceur et de Positivité. L effet de la relation entre les sous-échelles de Douceur et de Positivité est de très grande taille (0,81, p<0,001), ce qui peut signifier que pour les c.o. également, le degré de confort, de sécurité et d aisance lors des rencontres a pu contribuer largement à leurs sentiments de confiance et de bien-être. Moins importantes que chez les personnes en emploi, on retrouve néanmoins des correspondances fortes entre la Qualité de la rencontre et les évaluations de Profondeur (0,64, p<0,001), de Douceur (0,57, p<0,01) et de Positivité (0,50, p<0,01). Les autoévaluations des c.o. à la sous-échelle Qualité du conseiller, sont reliées fortement aux souséchelles de Profondeur (0,75, p<0,001), de Positivité (0,76, p<0,001) et de Qualité de la rencontre (0,77, p<0,001), ce qui porte à croire que pour les c.o., des rencontres jugées puissantes et spéciales s accompagnent de sentiments de confiance et de bien-être, et entraîneraient des évaluations

91 positives de la rencontre dans son ensemble ainsi que de leur rôle professionnel. On constate enfin que pour les c.o., le nombre de rencontres ne produirait pas d effet sur leur évaluation des séances, ni sur leurs états émotifs post-rencontres. Il est important de souligner que les personnes en emploi et les c.o. auraient tendance à fonder leur jugement d une bonne rencontre sur des valeurs différentes (dimension Qualité de la rencontre). En effet, les intervenants considèrent que la rencontre est bonne lorsqu elle est profonde alors que les clients la trouvent bonne lorsqu elle est profonde et/ou douce (Stiles et al., 2002). Ce constat se vérifie dans notre étude où, pour les personnes en emploi et les c.o., la dimension Profondeur montre des corrélations fortes avec la Qualité de la rencontre (0,66, p<0,001 pour la personne en emploi et 0,64, p<0,001 pour le c.o.) et où la dimension Douceur est reliée de manière plus forte et significative avec la Qualité de la rencontre pour la personne en emploi (0,70, p<0,001) que pour le c.o. (0,57, p<0,01). 3.3 La discussion des résultats Les résultats recueillis par le SEQ permettent de mesurer l effet des rencontres de la démarche de BDC en entreprise sur les personnes en emploi et les c.o., et l évaluation que ceux-ci en ont fait immédiatement après chaque séance. Dans l ensemble, il est clair que les personnes en emploi et les c.o. ont évalué très positivement leurs rencontres de BDC, sur toutes les dimensions mesurées par le SEQ. La Profondeur telle qu évaluée par les personnes en emploi et les c.o. indique que tous considèrent les rencontres de BDC comme étant profondes, remplies, puissantes, spéciales et de grande valeur. Ce résultat peut donner à croire qu au cours de la démarche de BDC, les interventions des c.o. auraient été axées sur la compréhension approfondie de la dynamique sous-jacente des compétences des personnes en emploi, ce qui correspond aux visées du BDC en entreprise. Il est possible égale- 89

92 ment que la qualité de la communication ou les techniques d intervention aient contribué à ce résultat. En effet, les participants accordent une plus grande valeur aux rencontres où le dialogue est plus clair, défini et précis par la personne en emploi et/ou le c.o. (Stiles et al., 2002). On peut également penser que des techniques d intervention qui impliquent la personne en emploi dans un style interactif (Hanson, Claiborn et Kerr, 1997) (par exemple, dans la démarche de BDC en entreprise, lorsque les c.o. donnent des résultats de tests psychométriques), ont pu contribuer à engendrer une plus grande satisfaction chez les personnes en emploi. En ce qui concerne la Douceur, il est important de souligner que cette variable serait la plus déterminante pour les clients : en effet, cette dimension pourrait correspondre à des niveaux élevés de confiance et de sécurité perçus dans la rencontre, deux ingrédients cruciaux pour l obtention de résultats positifs en relation d aide (Friedlander, Thibodeau et Ward, 1985). Les résultats à la indiquent que les démarches de BDC ont été perçues en moyenne comme moins douces que puissantes par les personnes en emploi. Il est possible qu une compréhension approfondie des tensions entre les intérêts, valeurs, aptitudes sous-jacents aux compétences développées au cours de leur histoire personnelle pourrait être vécue comme étant une expérience de confrontation. Il n est pas surprenant que les clients se sentent tendus et inconfortables lorsqu ils sont confrontés (Stiles et al., 2002). De plus, les autodévoilements du client seraient liés avec des sensations de dureté et de tension. Ainsi, Stiles et al. (2002) présument que les rencontres où il y a beaucoup d autodévoilements ont tendance à être celles où les clients explorent des émotions difficiles. Cela semble cohérent avec la nature des activités réalisées à travers la démarche de BDC en entreprise. 90 Il est important de rappeler l association particulièrement forte observée entre la Douceur et la Positivité, tant pour les personnes en emploi que les c.o., qui suggère que dans le cadre de la démarche de BDC, le degré de confort, d agréabilité et d aisance lors d une rencontre contribuerait

93 davantage à l humeur positive des participants (Stiles et al., 2002), que la valeur accordée aux rencontres. Ainsi, tant pour les personnes en emploi que pour les c.o., le degré d agréabilité perçue durant la rencontre est lié de près à l état d esprit dans lequel ils se trouvaient à la suite de la séance. Plus la rencontre a paru facile et agréable, plus les participants étaient d humeur positive, et inversement. Un élément qui aurait un effet sur le degré de satisfaction de la personne en emploi à l égard de la démarche de BDC en entreprise semble être le nombre de rencontres. En effet, les données recueillies permettent de croire que plus la démarche s est étalée dans la durée, moins les personnes en emploi ont eu tendance à évaluer leurs rencontres comme confortables. Les sensations de bien-être, de confiance et de clarté auraient diminué chez les personnes en emploi qui auraient participé à des processus plus longs. De plus, celles-ci avaient tendance à évaluer moins favorablement leur c.o. On pourrait penser que la durée des démarches de BDC est proportionnelle à l importance des enjeux pour le développement des compétences des personnes en emploi. Ces enjeux pourraient faire référence aux difficultés rencontrées par les personnes en emploi dans la mobilisation de leurs compétences au travail. Le fait que, d une part, la personne en emploi prenne conscience de caractéristiques personnelles qui agissent comme obstacles au développement de ses compétences est sans aucun doute inconfortable et confrontant et, d autre part, cela peut faire en sorte que le c.o. éprouve de l impuissance dans l aide qu il peut apporter. Il est possible de penser que ces effets dans le temps pourraient être amenuisés par une entente solide en début de processus sur le but à atteindre et sur les tâches nécessaires pour y parvenir, et cela en mettant en place un processus de réévaluation de cette entente en cours de démarche. Comparativement aux personnes en emploi, les c.o. ont évalué moins positivement les rencontres sur l ensemble des dimensions. On peut penser que les c.o., disposant d une connaissance et d une expérience 91

94 approfondies des rencontres de counseling, évaluent les rencontres plus sévèrement que les personnes en emploi, qui n ont ni cette connaissance ni cette expérience. Dans ce sens, les c.o. ne seraient pas moins satisfaits mais plus critiques face à leurs rencontres. Par ailleurs, on peut se demander si des éléments relatifs au contexte d intervention peuvent avoir influencé la satisfaction perçue dans les rencontres. En ce sens, il est possible que le fait d intervenir dans les milieux de travail des personnes en emploi ait exigé un certain effort d adaptation de la part des c.o. En effet, certains c.o. ont déclaré vivre de l inconfort dans le fait de devoir parler à voix basse, de composer avec des interruptions, ce qui a pu se répercuter notamment sur le confort perçu de la rencontre. 3.4 En conclusion pour les effets immédiats subjectifs des rencontres 92 En somme, on peut affirmer que dans l ensemble, l expérience de la démarche de BDC en entreprise a engendré un effet positif chez les personnes en emploi. En effet, les indices obtenus quant au climat interpersonnel et à la satisfaction des personnes en emploi suggèrent que la démarche de BDC a été profitable et largement positive. La majorité des personnes en emploi et des c.o. ont attribué une grande valeur à cette démarche, possiblement grâce à une communication claire et efficace et à un choix d interventions qui a su impliquer activement les personnes en emploi dans le développement de leurs compétences. Il ressort clairement des résultats que l évaluation que fait la personne en emploi de son c.o. va de pair avec l évaluation globale des rencontres (la Qualité de la rencontre). De plus, la Qualité de la rencontre perçue par le c.o. dépend largement de la Douceur des rencontres et, dans une moindre mesure, du nombre de rencontres. Ainsi, il semble justifié de croire que le fait d insister, lors de l établissement de l alliance de travail, sur la possibilité d une démarche s étalant au-delà de six rencontres et sur la possibilité normale de vivre de l inconfort durant le processus pourrait avoir des effets positifs sur l ensemble de la démarche de BDC en entreprise et en particulier sur la perception de la Qualité du conseiller.

95 4. INTERVENTIONS EFFICACES DU BILAN ET DÉVELOPPE- MENT DE COMPÉTENCES EN ENTREPRISE Au cours de la présentation des résultats, les interventions efficaces du BDC en entreprise ont été identifiées à la lumière de l adaptation du modèle de Michaud et al. (2009), de l analyse des données quantitatives (ES, SEP-BDC, QGMT et SEQ) et des données qualitatives (entrevues et documents). Pour le sentiment d efficacité personnelle en lien avec le Bilan et développement de compétences, ce type d analyse s est avéré particulièrement pertinent car le questionnaire (SEP-BDC) qui le mesure a été construit directement en lien avec les phases du modèle (phases rétrospective, prospective et réalisation) et les résultats attendus. Ensuite, les propos des personnes en emploi, des c.o. et des documents écrits ont été analysés et catégorisés afin de les mettre en lien avec les données quantitatives recueillies (triangulation). L analyse et le croisement des données quantitatives et qualitatives ont permis d identifier sept interventions particulièrement efficaces dans le cadre d une démarche de BDC en entreprise. Il est important de préciser que chacune de ces interventions exige un accompagnement soutenu de la part du c.o. pour : 1. Explorer l histoire professionnelle et personnelle dans le but d identifier les compétences construites. 2. Valider la perception de la personne sur le développement de ses compétences. 3. Rédiger un portfolio de compétences. 4. Trouver et comprendre l information permettant le développement des compétences dans son contexte singulier. 5. Comprendre les tensions en lien avec les compétences développées ou à développer. 6. Identifier, clarifier et valider un projet de développement de compétences. 7. Rédiger un plan d action en lien avec le développement de compétences. 93

96 Le tableau 27 présente chacune de ces interventions et leurs effets dans le cadre du BDC en entreprise. Tableau 27 - Les interventions efficaces du Bilan et du développement des compétences en entreprise 94 Interventions efficaces 1. Explorer l histoire professionnelle et personnelle pour identifier les compétences construites 2. Valider la perception de la personne en emploi du développement de ses compétences 3. Rédiger un portfolio de ses compétences Description détaillée des effets de ces interventions Cette intervention a permis à la personne en emploi d : Augmenter sa capacité à identifier et décrire ses compétences. Cette intervention a permis à la personne en emploi de : Valider sa perception du développement de ses compétences. Être entendue et reconnue dans un contexte de sécurité psychologique par un professionnel sénior de l orientation. Augmenter sa confiance en soi, son estime de soi. A permis de grandir dans la démarche. Cette intervention a permis à la personne en emploi de : Identifier, nommer ses compétences (être capable des les expliquer). Faire une synthèse qui permet de transformer, réorganiser son expérience et la perception de ses compétences. Faire des prises de conscience sur les forces de ses compétences et les points à développer. Faire des liens entre ses différentes ressources (intérêts, valeurs, qualités, connaissances, savoir-agir, environnement) dans ses compétences et son poste afin de favoriser son maintien. Soutenir le processus de prises de conscience tout au long de la démarche et en lien avec les aspects à développer dans ses compétences. Soulever des questionnements sur le développement de ses compétences passées et à venir. Confirmer le développement de ses compétences. Faire une synthèse qui permet d aller à l essentiel dans les valeurs, les priorités. Identifier le niveau de confort et d inconfort en lien avec ses compétences. Soutenir le processus de prise de décision (maintenir, changer, développer ses compétences). Donner une directionnalité au développement de ses compétences. Reconnaître, valider son cheminement professionnel et ses compétences (ressources, intérêts, valeurs, qualités).

97 Interventions efficaces 4. Rechercher et comprendre l information permettant le développement de ses compétences dans son contexte 5. Comprendre ses tensions en lien avec ses compétences Description détaillée des effets de ces interventions Cette intervention a permis à la personne en emploi de : Sélectionner les informations qui permettent réellement de répondre aux besoins de développement de compétences identifiés. Trouver les informations difficilement accessibles dans le contexte des PME et plus globalement dans le contexte de la formation de la main-d œuvre. Comprendre les informations en lien avec ses compétences et son besoin de développement de compétences. Distinguer les informations qui concernent l éducation formelle, informelle et non formelle. Trouver des informations liées à la vie personnelle afin d augmenter l équilibre avec sa vie professionnelle et favoriser le maintien en emploi. Cette intervention a permis à la personne en emploi de : Comprendre les tensions liées aux différentes ressources d une compétence : valeurs (la plus fréquemment nommée), intérêts-non-intérêt, le contexte de l entreprise. Comprendre les raisons économiques, familiales et sociales qui font qu elle a développé telle compétence plutôt qu une autre. Comprendre, en lien avec ses compétences, ses difficultés sur le plan des relations au travail. Comprendre l importance de déléguer et les raisons de la difficulté à le faire. Comprendre les difficultés à dire non, à mettre ses limites. Comprendre certains choix professionnels plus ou moins optimaux. Comprendre les tensions entre les besoins liés à la vie professionnelle et la vie personnelle. Comprendre l histoire de son choix professionnel et l impact sur le développement de ses compétences. Comprendre l évolution de ses compétences à travers ses différents emplois. Comprendre ses forces et ses limites en lien avec des opportunités de changements dans son travail (ex. : promotion, etc.) Comprendre qu un besoin de développement dans une compétence ne signifie pas «être incompétent». (suite à la page suivante) 95

98 Interventions efficaces 6. Identifier, clarifier et valider un projet de développement de compétences. 7. Élaborer un plan d action en lien avec le développement de ses compétences Description détaillée des effets de ces interventions Cette intervention a permis à la personne en emploi de : Identifier, clarifier et valider un projet professionnel souple et contextualisé Clarifier en quoi ce projet permet de développer ses compétences dans une perspective d augmentation de son bien-être au travail Cette intervention a permis à la personne en emploi de : Identifier les aspects à développer dans les compétences ciblées Identifier les formations. Identifier les besoins non répondus dans la situation actuelle et la vie en générale. Préciser et nommer les choses à faire en lien avec les choix. Se mettre immédiatement en action. Identifier les étapes et les actions à faire pour atteindre ses buts à court, moyen et long terme. Identifier les forces et les risques pour mieux maintenir l objectif visé. Identifier des solutions différentes avec un certain potentiel de réalisation. Préciser des dates de début et des dates de fin. Faire des prises de conscience liées aux actions à entreprendre pour atteindre ses objectifs. Respecter les priorités établies selon les objectifs et prévoir des délais pour les demandes imprévues. Éviter la surcharge en planifiant les choses à faire dans le temps (court, moyen, long terme). Gérer la charge de travail en fonction des objectifs. Établir des échéances, des revalidations à faire dans le temps dans une perspective dynamique et non statique. Permet de faire un suivi et de réévaluer les objectifs selon l évolution de la situation. Identifier les prérequis, les conditions pour accepter ou non des changements liés à son poste (ex. : promotion). Identifier les moyens pour concrétiser un changement et poursuive l amélioration de ses compétences. Prévoir des points de contrôle (ex. : une fois par mois) pour le suivi en lien avec le BDC et réaligner les objectifs si nécessaire. Terminer les actions déjà entreprise pour le développement. Voir les opportunités d action qui se présentent, être à l affût, les saisir. 96

99 ZZ L intervention 1 Explorer l histoire professionnelle et personnelle dans le but d identifier les compétences construites de la personne en emploi, est jugée efficace notamment parce que des améliorations significatives de la capacité à identifier et à décrire ses compétences à la suite de la démarche de BDC en entreprise sont observées par le biais du questionnaire SEP-BDC ainsi que dans les propos des personnes en emploi. ZZ L intervention 2 Valider la perception de la personne sur le développement de ses compétences est également jugée efficace sur la base de l augmentation des résultats obtenus au questionnaire SEP-BDC. Cette intervention semble étroitement liée à l expérience de validation que la personne en emploi a vécue avec le c.o. concernant la construction de ses compétences à travers son histoire singulière. Être entendue, vue et acceptée dans un contexte de sécurité psychologique par un professionnel sénior de l orientation a favorisé chez la personne en emploi l augmentation du sentiment d efficacité personnelle, et plusieurs propos recueillis sont particulièrement éloquents à ce sujet. Certaines personnes parlent d augmentation de la confiance en soi, de l estime de soi, qui plus est, d avoir grandi dans la démarche de BDC. ZZ L intervention 3 Rédiger un portfolio de compétences, est jugée efficace parce que les résultats au questionnaire SEP-BDC montrent une amélioration de la capacité à décrire ses compétences, ce constat étant soutenu par les propos des personnes en emploi et des c.o. lors d entrevues. La majorité des personnes en emploi ont apprécié cette méthode d identification les invitant à décrire leurs compétences en considérant le contexte unique de leur milieu de travail. De plus, elles ont semblé en accord avec l importance d un retour sur le passé pour mieux comprendre le présent et planifier l avenir. Enfin, dans le but 97

100 d augmenter l efficacité et la pertinence de la rédaction d un portfolio, le plan d action qui suit cette étape devrait être élaboré également à partir des compétences. ZZ L intervention 4 Trouver et comprendre l information permettant le développement des compétences dans son contexte singulier, est jugée efficace parce que les résultats à la question #8 de l annexe 11 (questionnaire 1) démontrent l amélioration de l accès à l information nécessaire pour prendre une décision concernant le développement de ses compétences, ce constat étant confirmé par les commentaires recueillis lors d entrevues avec les personnes en emploi et les c.o. Les informations adaptées à la situation de la personne sont nécessaires à la poursuite de son développement. Ces informations peuvent concerner des programmes de formation institutionnels, des formations structurées développées sur mesure, ou des apprentissages ponctuels dans le cadre d un développement de compétences «à la carte». 98 ZZ L intervention 5 Comprendre les tensions en lien avec les compétences développées ou à développer, est jugée efficace à partir des entrevues réalisées avec les personnes en emploi et les c.o. ainsi que des résultats du questionnaire SEP-BDC. Les propos relevés en entrevue soulignent la compréhension de tensions entourant les compétences comme ayant été particulièrement significatives. Quant aux résultats du questionnaire SEP-BDC, ils ont été mis à contribution de la façon suivante. On a choisi les quatorze personnes en emploi ayant obtenu la plus forte amélioration de leurs résultats à ce questionnaire pour analyser l identification de ce qui a été compris en lien avec le développement de leurs compétences. L analyse de données portant sur les propos de ces personnes en emploi et sur les documents écrits accessibles apparaît valable. Une vérification auprès des personnes ayant obtenu les améliorations les plus faibles a en effet mis en

101 lumière le fait que la compréhension était moins présente chez elles. Ainsi, toutes les personnes en emploi dont le questionnaire SEP-BDC dénote une amélioration plus importante ont vécu des prises de conscience significatives sur un élément ou un autre de leur développement de compétences, alors que chez les personnes en emploi qui ont obtenu un plus faible résultat, de telles prises de conscience sont moins présentes ou absentes. Alors que le mode exploration permet d identifier le savoir-agir, ce sont les interventions situées dans le mode compréhension qui ressortent comme les plus efficaces pour l amélioration du pouvoiragir et de la volonté d agir et ce, peu importe la phase. Pour Le Boterf (2003), agir avec compétence nécessite non seulement le savoir-agir, mais aussi le vouloir-agir et le pouvoir-agir. Les résultats liés à l intervention 5 retiennent particulièrement l attention, car ils confirment que l efficacité d une démarche de BDC en entreprise est fortement corrélée avec une compréhension approfondie de l objectif de la démarche et des tensions en lien avec les compétences développées ou à développer. ZZ L intervention 6 Identifier, clarifier et valider un projet de développement de compétences, est jugée efficace car elle a permis à 25 personnes en emploi sur 31 d identifier un projet de développement de compétences. Ces résultats sont d autant plus intéressants que les personnes en emploi ont été sollicitées pour participer à une démarche de BDC en entreprise alors qu elles n avaient pas nécessairement conscience d un besoin lié au développement de leurs compétences. Pour ce type de population, la notion de projet, avec sa perspective développementale, contextualisée et souple, est tout à fait pertinente. 99

102 ZZ L intervention 7 Rédiger un plan d action en lien avec le développement de compétences, est jugée efficace car dans le questionnaire SEP-BDC, ce sont les questions en lien avec le plan d action, ce dernier incluant l identification d un projet, qui ont obtenu les améliorations les plus importantes et les plus significatives. De surcroît, cela se confirme dans les commentaires des personnes en emploi et des c.o. Toutefois, certaines personnes ne ressentent pas la nécessité d élaborer un plan d action par écrit, préférant une formulation plus informelle. Pour ces personnes, la notion de projet convient davantage. Ainsi, le projet identifié les met en mouvement vers leur but, et ce, à partir du portfolio qui les guide. Ce type de personnes préfère saisir les opportunités que de tenter de décrire des actions précises dans un document structuré sous forme de plan d action. La prochaine section du rapport présente la méthode qui a été mise en place pour réaliser cette étude. 100

103 MÉTHODE La présente section introduit la méthode utilisée pour réaliser cette étude. Dans un premier temps, les instruments de collecte de données sont présentés. Ces derniers ont permis de mesurer : 1) l estime de soi 2) le sentiment d efficacité personnelle, 3) le maintien professionnel et 4) l effet immédiat des rencontres de BDC en entreprise. Le choix des deux premières variables repose sur le fait que la majorité des études consultées dans le domaine du Bilan de compétences (BC) font des liens avec l une ou l autre de ces variables, voire les deux (Blanchard, Sontag et Leskow, 1999 ; Ferrieux et Carayon, 1998, 2002 ; François et Botteman, 2002 ; Gaudron, Bernaud et Lemoine, 2001 ; Gaudron et Croity-Belz, 2005 ; Lemoine, 1998). Le choix de la troisième variable s appuie sur l objectif d une démarche de BDC en entreprise qui est de favoriser le maintien au travail ou, en d autres termes, l adaptation au travail. Enfin, des données sur la démarche de BDC en entreprise, notamment les effets immédiats subjectifs des rencontres selon la personne en emploi et selon le c.o., ont également été étudiées. Par la suite, l aspect qualitatif est abordé, c est-à-dire l utilisation d entrevues de recherche, de journaux de bord et de dossiers évolutifs. Dans un second temps, l entrée sur le terrain est expliquée, suivi de la présentation de l échantillon de l étude. 1. ASPECT QUANTITATIF DE LA RECHERCHE Dans cette étude, des questionnaires ont été utilisés pour mesurer l effet du BDC en entreprise sur les variables de l estime de soi, du sentiment d efficacité personnelle, du maintien professionnel, pour les étapes de la recherche présentés au tableau 29. De plus, un questionnaire a évalué l effet des rencontres à partir de la perception des personnes en emploi et des c.o. Le tableau suivant présente tous les instruments quantitatifs utilisés dans cette recherche. Les questionnaires se retrouvent à l annexe

104 Tableau 28 - Instruments de la recherche et données quantitatives recueillies Instruments (questionnaires) Données recueillies Validité interne (alpha) Self-Esteem Rating Scale (Estime de soi) (Nugent et Thomas, 1993, 2. Sentiment d efficacité personnelle 3. Qualité de la gestion du maintien au travail (QGMT) (Lamarche, Limoges, Guédon et Caron, 2006, dans Lamarche, 2006) Il comporte 40 items mesurant : 1. Propre valeur 2. Compétence sociale 3. Capacité à résoudre les problèmes 4. Capacité intellectuelle 5. Valeur par rapport aux autres Seul l estime de soi global a été retenu pour cette étude Il comporte 10 items mesurant : 1. SEP-BDC 2. SEP en lien avec la tâche 3. SEP en lien avec la description de compétences 4. SEP en lien avec la capacité à se mobiliser pour réaliser son plan d action ou son projet Il comporte 99 items, dont 46 mesurent le maintien et 53 mesurent le non-maintien, selon 6 états et 7 stratégies. États 1. D augmenter leur sentiment de satisfaction, motivation, réalisation 2. D améliorer leur sentiment d équilibre 3. De rehausser leur sentiment de compétence 4. D avoir le sentiment de gérer adéquatement leur charge de travail 5. D être positif face à leur carrière 6. De maintenir ou d améliorer leur santé physique ou émotive Stratégies 1. De prendre soin de soi notamment au travail 2. De se reconnaître et de se respecter 3. De développer ses compétences 4. De maintenir ou développer un meilleur équilibre entre le travail et la détente 5. De s exprimer clairement auprès des bonnes personnes au bon moment 6. De ne pas surinvestir le travail (pour les personnes qui ont tendance à s épuiser) 7. De ne pas sous-investir le travail (pour les personnes qui sont plutôt obsolètes) 0,98 0,84 0,80 0,71 0,78 0,89 pour le maintien et 0,90 pour le non maintien

105 Tableau 28 - (suite) Instruments (questionnaires) 4. Session Evaluation Questionnaire (SEQ) version 4 (Stiles, Reynolds, Hardy, Rees, Barkham et Shapiro, 1994, traduit par Lecomte et Tremblay, 1984 et Lecomte et Lebourgeois, 1998) Données recueillies Il comporte 40 items mesurant : 1. Propre valeur 2. Compétence sociale 3. Capacité à résoudre les problèmes 4. Capacité intellectuelle 5. Valeur par rapport aux autres Seul l estime de soi global a été retenu pour cette étude Validité interne (alpha) 0,77 à 0,90 pour la version anglaise (Stiles et al., 1994) Pour le présent échantillon, de 0,58 à 0,88 pour les personnes en emploi et de 0,65 à 0,86 pour les c.o. 1.1 L évaluation de l estime de soi Pour mesurer l estime de soi, une traduction française du Self-Esteem Rating Scale de Nugent et Thomas (1993) de Lecomte et al. (2006). Ce questionnaire évalue l estime de soi en fonction de 5 aspects, soit l évaluation : 1) de sa propre valeur, 2) de sa compétence sociale, 3) de sa capacité à résoudre les problèmes, 4) de sa capacité intellectuelle et 5) de sa valeur par rapport aux autres. Le questionnaire comporte 40 items à situer sur une échelle de Likert en 7 points. Les personnes en emploi doivent se positionner face à chacun des items en indiquant un chiffre entre 1 et 7. La moitié des items est formulée à la négative et l autre moitié à la positive, le score total variant entre -120 et La compilation des résultats est possible en soustrayant le total des réponses des items formulés à la négative au total des réponses des items formulés à la positive. Le coefficient alpha de cet instrument est de 0,

106 1.2 L évaluation du sentiment d efficacité personnelle 104 Le sentiment d efficacité personnelle perçue a été évalué par le biais d un instrument adapté à la démarche de BDC en entreprise dans le contexte de petites et moyennes entreprises au Québec. Bien qu il existe des questionnaires validés du sentiment d efficacité personnelle, notamment le Self-Efficacy Scale de Sherer, Maddux, Mercandante, Prentice-Dunn, Jacobs et Rogers (1982), Bandura (2003) 28 critique ce type d instruments et suggère plutôt que les chercheurs construisent eux-mêmes un questionnaire adapté à leur contexte. Ainsi, le questionnaire du SEP-BDC composé de 12 items a été construit en référence aux phases et tâches décrites dans le modèle adapté par Michaud et Savard (dans cette recherche). L item 8, portant sur l information, a été analysé séparément car il n a pas été formulé pour mesurer le sentiment d efficacité personnelle. L item 9 a été retiré car il a été compris négativement par certaines personnes en emploi et positivement par d autres. L analyse des dix items restants a révélé un coefficient d alpha de Cronbach de 0,84. Cette analyse démontre une bonne cohérence interne de l instrument. Un test d analyse factorielle a permis de diviser le SEP-BDC en 3 facteurs. Le premier facteur est le SEP en lien avec la tâche. Ainsi, les items 1, 2, 3 et 4 demandent à la personne en emploi d autoévaluer sa capacité à réaliser les tâches qui lui sont confiées compte tenu de ses compétences actuelles. Ces items évaluent le SEP dans un contexte de situation habituelle en emploi, d une part, sans tension (items 1 et 2) et, d autre part, avec tensions (items 3 et 4). Le second facteur est le SEP en lien avec la description de compétences, à l aide des items 5, 6 et 7. La personne est amenée à autoévaluer sa capacité à identifier et décrire ses compétences ainsi que sa satisfaction envers son développement de compétences actuel. Le dernier facteur est le SEP en lien avec la capacité de la personne en emploi à se mobiliser pour réaliser son plan d action ou son projet à partir des items 10, 11 et 12. Les items 10 et 12 évaluent la certitude à développer ses compétences malgré les obstacles, alors que l item 11 mesure la capacité à établir un plan d action concernant le développement de ses compétences. 28 L auteur du concept du sentiment d efficacité personnelle.

107 1.3 L évaluation de la qualité de la gestion du maintien au travail Lamarche, Limoges, Guédon et Caron (2006, dans Lamarche, 2006) ont construit un questionnaire portant sur la qualité de la gestion du maintien au travail (QGMT). Lors de la validation, le QGMT a subi différentes analyses (Lamarche, 2006). En ce qui a trait aux analyses d items, le coefficient d alpha de Cronbach 29 a été utilisé pour connaître la cohérence interne. À l échelle de maintien, le coefficient alpha standardisé et le coefficient alpha non standardisé ont obtenu des scores de 0,89 (Lamarche, 2006). En ce qui a trait à l échelle de non-maintien, le coefficient alpha standardisé ainsi que le coefficient alpha non standardisé sont de 0,91. On remarque que cette échelle, comme celle du maintien, est fidèle et qu il y a un degré élevé de covariance entre les items. Les résultats recueillis à l aide de ce questionnaire permettent d évaluer le degré et les styles de maintien chez une personne en emploi à l aide de 13 facteurs. Parmi eux, 6 évoquent des états faisant référence à des sentiments, des impressions ou des manières d être : 1) satisfaction, motivation, réalisation; 2) sentiment d équilibre; 3) sentiment de compétence; 4) sentiment de gestion adéquate de la charge de travail; 5) sentiment positif face à la carrière, 6) santé physique ou émotive. Les 7 autres facteurs constituent des stratégies se référant à des actions ou des comportements: 1) prendre soin de soi; 2) se reconnaître et se respecter; 3) développer ses compétences; 29 Le format des items du QGMT est dichotomique ce qui fait en sorte que le coefficient utilisé pour l analyse de cohérence interne est celui de Kuder Richardson. Cependant, le coefficient de Cronbach étant plus connu, nous désignons ainsi le coefficient d alpha pour parler de la cohérence interne. 105

108 4) équilibrer le travail et la détente; 5) s exprimer; 6) ne pas surinvestir le travail; 7) ne pas sous-investir le travail. 1.4 Le questionnaire d évaluation d entrevue Le Session Evaluation Questionnaire (SEQ, version 4) (Stiles, Reynolds, Hardy, Rees, Barkham et Shapiro, 1994), traduit en français par Lecomte et Tremblay (1984) et Lecomte et Lebourgeois (1998), contient 27 paires d adjectifs réparties sur des échelles bipolaires en sept points visant à évaluer la perception des personnes en emploi face à leur rencontre. Les différentes sous-échelles permettent à ces personnes d évaluer chaque rencontre selon six dimensions : 1) Profondeur (valeur et profondeur de la rencontre), 2) Douceur (degré de confort, de sécurité et d aisance), 3) Positivité (sentiment de confiance et de satisfaction) et 4) Éveil (sentiment d être stimulé, excité et en progression). La paire d adjectifs bonne - mauvaise forme à elle seule une sous-échelle d évaluation globale (Stiles et al., 2002), soit : 5) la Qualité de la rencontre (bonne ou mauvaise rencontre). Enfin, on retrouve l évaluation globale de la compétence du conseiller, 6) Qualité du conseiller (expertise, fiabilité, attractivité). 106 Les scores des sous-échelles vont de 1 à 7 avec un score médian de 4,00. Pour chaque sous-échelle, il appert que plus les scores sont élevés, plus la personne évalue positivement la rencontre. Une validité et une fidélité plus qu adéquates ont été rapportées. En effet, les coefficients de consistance interne de l échantillon vont de 0,58 à 0,88 pour les personnes en emploi et de 0,65 à 0,86 pour les c.o. alors que les coefficients de consistance interne sont de l ordre de 0,77 à 0,90 pour la version anglaise (Stiles et al., 1994).

109 2. ASPECT QUALITATIF DE LA RECHERCHE Afin d approfondir la compréhension des résultats quantitatifs obtenus et d augmenter la validité de la connaissance construite, des données qualitatives ont été recueillies auprès des différents acteurs impliqués dans l étude. Ces acteurs sont d abord les personnes en emploi qui ont fait une démarche de BDC en entreprise (n=31), les c.o. seniors qui accompagnaient ces personnes (n=7) et les employeurs ou leurs représentants (n=5). Au tableau 29 à la page suivante, on retrouve les instruments utilisés et l essentiel des informations concernant les données qualitatives recueillies. Tableau 29 - Données qualitatives recueillies Instruments de la recherche Entrevue semidirigée auprès des personnes en emploi (Annexe 12) Données recueillies Leur perception des aspects suivants : A. Les finalités de la démarche, l estime de soi, le sentiment d efficacité personnelle et la qualité de la gestion du maintien au travail ainsi que le lieu où se déroulaient les rencontres B. La phase Rétrospective (Identification des compétences, portfolio, etc.) C. La phase Prospective (Objectif de changement, informations nécessaires, avantages et inconvénients du développement de compétences, etc.) D. La phase Réalisation (Plan précis de développement, aide souhaitée après le BC, etc.) E. L alliance de travail (Relation avec le c.o.) F. La conclusion (Apprentissage ou prise de conscience réalisé, utilité de la démarche, confidentialité, suggestions, commentaires, etc.) (suite à la page suivante) 107

110 Tableau 29 - Données qualitatives recueillies Instruments de la recherche Entrevue semidirigée auprès des c.o. (Annexe 13) Entrevue semidirigée auprès des employeurs ou de leurs représentants (Annexe 14) Journaux de bord des c.o. (Annexe 15) Données recueillies Leur perception du vécu subjectif des personnes en emploi rencontrées au des aspects suivants : A. Les finalités de la démarche, le sentiment d efficacité personnelle, l estime de soi, la qualité de la gestion du maintien au travail et leurs impressions et leurs observations sur les particularités du processus de BDC en entreprise B. La phase Rétrospective (Identification des compétences, portfolio, etc.) C. La phase Prospective (Objectif de changement, informations nécessaires, avantages et inconvénients du développement de compétences, etc.) D. La phase de Réalisation (Plan précis de développement, accompagnement du client) E. L alliance de travail (Relation avec le client) F. La supervision (Rencontre d équipe et impact sur le processus) G. La conclusion (Suggestions et commentaires) Leur perception du processus réalisé par les personnes en emploi: A. Le rôle de l employeur dans le BDC B. La conclusion A. Les informations concernant l étape ou les étapes de la démarche ainsi que les activités que chaque c.o. a concrétisées avec personne en emploi en indiquant la date de la rencontre. B. L identification d «incidents critiques» au cours des rencontres. Un incident critique est un événement qui surprend le c.o. ou qui sort de l ordinaire de sa pratique et qui influence de manière positive ou négative le BDC. C. Les réflexions concernant ce type de démarche (BDC en entreprise) à la suite de chacune des rencontres. 108 Afin d enrichir la compréhension des résultats recueillis à l aide des instruments de recherche, on a enregistré, sans les transcrire, toutes les rencontres de la démarche de BDC entre les personnes en emploi et les c.o. Au tableau suivant, le nombre de rencontres par démarche de BDC est précisé. Ce nombre varie de trois à dix rencontres pour une moyenne de sept rencontres d environ une heure par démarche.

111 Tableau 30 - Nombre de rencontres par démarche de BDC Nombre de rencontres Démarche(S) de BDC La cueillette de données s est effectuée de deux manières. Pour la première manière, les données ont été recueillies en présence des c.o. pour l Avant et immédiatement Après la démarche de BDC en entreprise ainsi que pour la mesure des effets immédiats subjectifs suite à chacune des rencontres. Pour la deuxième manière, les donnés ont été recueillies à l aide d enveloppes préaffranchies que les personnes en emploi devaient retourner aux responsables de la recherche, et ce, pour les suivis de 3, 6 et 12 mois. 3. ÉCHANTILLON Pour effectuer l entrée sur le terrain, un responsable des services aux entreprises d Emploi-Québec Estrie fut contacté afin d identifier une liste d entreprises correspondant aux critères d inclusion de la recherche. D une part, pour les personnes en emploi, les critères d inclusion se résumaient à : 1) être employé par une petite ou moyenne entreprise ou organisation, 2) être volontaire pour participer à l étude. D autre part, pour les entreprises et organisations, les critères d inclusion consistaient à : 1) être une petite ou moyenne entreprise ou organisation selon les critères du gouvernement du Québec (49 personnes en emploi et moins pour une petite entreprise et 100 personnes en emploi et moins pour une moyenne entreprise), 2) être identifiée par Emploi-Québec Estrie, Services aux entreprises, comme ayant de l ouverture à la formation de la maind œuvre et 3) accepter de libérer environ 10 heures de temps de travail pour chaque personne en emploi participant à tire de contribution de l employeur à la subvention de recherche. 109

112 À la suite de cette démarche, 30 entreprises furent contactées. De ce nombre, 5 ont accepté de participer au projet. En ce qui concerne les autres entreprises, 12 d entre elles n ont pas retourné les appels. Quant aux entreprises qui ont communiqué les raisons de leur refus, 3 étaient déjà engagées dans d autres projets de formation, 2 ont refusé par manque d intérêt du responsable des ressources humaines malgré l intérêt du président de l entreprise, et les autres ont mentionné des conflits de travail, les types d emploi, des difficultés économiques dues, par exemple, à la hausse du dollar canadien, ou le manque de disponibilité. Comme on l a déjà souligné (tableau 1), 31 personnes en emploi provenant de 5 entreprises ont participé à la recherche. De ce nombre, 16 personnes travaillaient pour une entreprise offrant des services d ingénierie (service ingénierie imprimerie n=9 et service conseil en ingénierieproduction n=7), 6 personnes provenaient d une entreprise productrice de machinerie, 5 personnes étaient employées par une municipalité et 4 autres personnes occupaient un emploi dans une coopérative. Sur les 31 personnes composant l échantillon, 19 sont des hommes et 12 sont des femmes. Une majorité de 15 personnes est âgée de 35 à 45 ans, 8 personnes sont âgées de 45 à 55 ans, 6 autres de 25 à 35 ans et finalement, 2 personnes sont âgées de 55 ans et plus. Par ailleurs, 5 personnes détiennent une maîtrise, 15 ont complété des études de premier cycle universitaire (baccalauréat), 5 possèdent un diplôme d études collégiales (DEC), 3 ont un diplôme d études professionnelles (DEP), 2 ont une attestation d études collégiales (AEC) et 1 personne a complété une autre formation sans avoir mentionné le diplôme obtenu. 110 Au début de l étude, les personnes en emploi sont invitées à identifier le poste qu elles occupent. Certaines mentionnent qu elles sont ingénieurs, alors que d autres indiquent qu elles sont ingénieurs et précisent le poste qu elles occupent. Parmi ces personnes, 2 assument un poste de contremaître, 4 disent effectuer un travail de bureau ou de soutien administratif, 7 mentionnent qu elles ont un poste de professionnel, 9 ont un poste de

113 direction et 5 occupent un siège de directeur général et/ou de président. On peut consulter les lettres d invitation adressées aux c.o. personnes en emploi incluant les suivis de 3, 6 et 12 mois pour les personnes en emploi (étapes 5, 6 et 7 du protocole) à l annexe 1. Ceci étant dit, un organisme d employabilité du Québec s est chargé du recrutement de c.o. expérimentés et des personnes en emploi souhaitant participer à l étude. Comme on l a déjà souligné (tableau 2), les 7 c.o. recrutés avaient un minimum de 5 années d expérience dans le domaine de l orientation. Tous étaient âgés de plus de 30 ans pour une moyenne d âge de 41 ans. La sous-section suivante explique ce qu est concrètement une démarche de BDC en entreprise. 4. DÉMARCHE DE BILAN ET DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES EN ENTREPRISE Afin de bien comprendre le contexte de la construction de la connaissance de cette étude, les activités et les tâches proposées aux c.o. ou aux personnes en emploi sont présentées (tableau 31). Cette présentation vise également à soutenir la transférabilité des résultats dans le domaine du développement de carrière, en tenant compte du contexte en tant que critère de validité écologique de la recherche (Savoie-Zajc et Karsenti, 2000). L adaptation des tâches du Bilan et développement de compétences liées aux phases du processus a permis de clarifier la démarche au sein des entreprises. Le tableau 31 présente également les tâches spécifiques à la recherche. Bien que chaque démarche possède ses particularités, de façon générale les c.o. ont respecté les tâches proposées. En ce qui concerne le nombre de rencontres, celui-ci a varié entre 3 et 10 selon les démarches, pour une moyenne de 7 rencontres lorsque l on considère l ensemble des démarches. 111

114 Tableau 31 - Tâches de la démarche de BDC en entreprise et de la recherche Rencontres* Avant la démarche Tâches de la démarche de BDC en entreprise et de la recherche Durée en min. Recueillir des informations sur l entreprise dans laquelle les interventions auront lieu. Mettre ces informations au dossier. 20 Phase rétrospective A) Les phases de la recherche et de la démarche de BDC en entreprise B) Les instruments de mesure (30-40 minutes) Administrer les 4 questionnaires Mettre les questionnaires dans une enveloppe scellée. Remettre au c.o. responsable qui le remettra à la chercheure principale. C) L entrevue de BDC en entreprise proprement dite (60 minutes) Énoncé explicatif subjectif : Qu est-ce qui fait que vous avez accepté de participer à une démarche de Bilan et de développement de compétence? Exploration des compétences utilisées dans l emploi actuel et compréhension de l histoire développementale de la principale compétence ou celle que la personne souhaite discuter a priori (voir activité). Activités : Listes intérêts, valeurs et qualités (remplir les cases de la compétence choisie en identifiant les ressources mobilisées) D) L instrument de mesure : Alliance de travail par le c.o. et par la personne en emploi (mettre dans une enveloppe scellée) E) La rédaction du journal de bord selon le modèle proposé 2 A) L entrevue de BDC en entreprise L exploration et la compréhension des compétences utilisées dans son emploi actuel (voir activité) L exploration et la clarification des autres compétences, s il y a lieu (voir activité) La passation du test de personnalité ou autres tests plus ajustés à la dynamique de la personne pour l aider à effectuer son Bilan de compétences B) L instrument de mesure : Alliance de travail par le c.o. et la personne en emploi (mettre dans une enveloppe scellée) C) La rédaction du journal de bord selon le modèle proposé (suite à la page suivante) 90 à

115 Tableau 31 - (suite) Rencontres* Tâches de la démarche de BDC en entreprise et de la recherche Durée en min. 3 A) L entrevue de BDC (60 minutes) Poursuivre l exploration et la compréhension des compétences : approfondissement des ressources personnelles et environnementales mobilisées par la personne en emploi Interprétation du test de personnalité Gordon (ou autres) en lien avec les ressources et les limites de la personne en emploi. Moment privilégié pour identifier les mécanismes d autorégulation et d autoprotection et leur rôle dans le développement des compétences et le maintien en emploi L activité pour finaliser la description des compétences du portfolio** B) L instrument de mesure : Alliance de travail par le c.o. et la personne en emploi (mettre dans une enveloppe scellée) C) La rédaction du journal de bord selon le modèle proposé 60 Phase prospective 4 A) L entrevue de BDC L exploration et la compréhension des besoins de formation de la personne en emploi dans une perspective de maintien et de développement en emploi L exploration et la compréhension des besoins de l entreprise et de l arrimage possible entre les besoins de la personne en emploi et les besoins de l entreprise L activité «Recherche d information et remplir le portrait» (p.115 du livre) B) L instrument de mesure : Alliance de travail par le c.o. et la personne en emploi (mettre dans une enveloppe scellée) C) La rédaction du journal de bord selon le modèle proposé 5 A) L entrevue de BDC (60 minutes) La clarification pour rendre explicite son projet professionnel à partir du portrait en s assurant qu il soit tolérable et intégrable en fonction de ses ressources et de ses limites personnelles et environnementales. *** B) L instrument de mesure : Alliance de travail par le c.o. et la personne en emploi (mettre dans une enveloppe scellée) C) La rédaction du journal de bord selon le modèle proposé (suite à la page suivante) 113

116 Tableau 31 - (suite) Rencontres* Phase de réalisation Tâches de la démarche de BDC en entreprise et de la recherche Durée en min. 6 A) L entrevue BDC (60 minutes) La rédaction d un plan d action qui prévoit les comportements à mettre en œuvre menant à la réalisation de son projet (incluant les objectifs de changements, s il y a lieu) B) La passation des instruments de mesure (30-40 min.) Alliance de travail par le c.o. et la personne en emploi (mettre dans une enveloppe scellée) Administrer les 4 questionnaires Mettre les questionnaires dans une enveloppe scellée. Remettre à la c.o. responsable qui le remettra à la chercheure principale. C) Remise du Portfolio format papier et CD D) La rédaction du journal de bord selon le modèle proposé 90 à 120 * Vous avez 2 rencontres flottantes que vous pouvez utiliser dans une ou l autre des phases du BCE, mais il n est pas nécessaire de les utiliser. ** Ici, si la personne en emploi n est pas très avancée dans la description des compétences de son portfolio, prévoir une rencontre centrée sur la tâche de description (soutien à l explicitation des ressources et savoir-agir des compétences) *** Ici, il se peut que la personne en emploi ait besoin d une rencontre de plus pour la clarification de son projet en lien avec le portrait de ses ressources personnelles et environnementales. La prochaine section de ce rapport aborde les ressources utilisées dans le cadre de cette recherche. 114

117 RESSOURCES Cette étude s inscrit dans le cadre d une plus vaste recherche à laquelle participent neuf professeurs du Groupe de recherche canadien sur la pratique en développement de carrière fondée sur les données probantes. L Université de Sherbrooke a contribué à cette recherche en offrant l infrastructure nécessaire (bureaux, équipements informatiques, bibliothèque) par l entremise de l ERTA (Équipe de recherche sur les transitions et l apprentissage) et du CRCDC (Collectif de recherche en counseling et développement de carrière). De plus, deux professeurs également de l Université de Sherbrooke, Guylaine Michaud et Réginald Savard, ont assuré la réalisation de cette recherche. Ces professeurs sont également responsables de l aspect scientifique de la recherche et chargés de la rédaction du rapport. À ceux-ci s ajoutent cinq professionnels de recherche, Nathalie Grenier, Josée Leblanc, Sylvain Paquette et Manon Robidoux ainsi que deux assistantes de recherche, Marie-Ève Authier et Mélissa Turcotte, étudiantes à l Université de Sherbrooke. Deux autres étudiantes de l Université de Sherbrooke, Mélissa Bernier et Marie-Ève Labrèche, ont réalisé un essai en lien avec cette recherche. Enfin, François Côté a contribué aux analyses statistiques de la recherche. Il est important de souligner la participation de sept c.o. seniors ainsi que l organisme qui les a recrutés. Il faut mentionner, pour une éventuelle reproduction de cette étude, que chaque c.o. avait accès à de la supervision pour l ensemble des processus dont il était en charge. Certains c.o. se sont prévalus jusqu à trois supervisions. Cette variable n a pas été contrôlée dans le cadre de la présente recherche. De plus, l implication des cinq entreprises québécoises participantes à cette recherche constitue une ressource essentielle à sa réalisation. Emploi-Québec Estrie a également été une ressource très aidante pour la sélection des entreprises. Cette recherche a bénéficié d une subvention de $ incluant les coûts des démarches de BDC en entreprise. 115

118 CONCLUSION Dans ce rapport de recherche, ont été présentés les résultats de l étude sur l évaluation des effets d une démarche de Bilan de compétences adaptée à des personnes en emploi dans un contexte de petites et moyennes entreprises (PME) basée sur le modèle de Michaud et al. (2007). Le savoir construit dans le cadre de cette étude est d une grande validité car il est le résultat d une triangulation entre de nombreuses données quantitatives et qualitatives. Ces résultats permettent de valider qu une démarche de Bilan et de développement de compétences est efficace à partir de données probantes. 116

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