La conduite d investissements en PME/PMI : regard et perspectives

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1 ETUDES ET DOCUMENTS La conduite d investissements en PME/PMI : regard et perspectives EDITIONS

2 MAI 2005 La conduite d investissements en PME/PMI : regard et perspectives Sous la direction de : Marylène Coppi, CESTP-ARACT Romain Chevallet, ANACT Enquête auprès d entreprises industrielles de petite taille en Picardie ORGANISATION ET TECHNOLOGIE

3 TABLE DES MATIÈRES TABLE DES MATIÈRES Remerciements p. 3 Préambule : objet et méthode p Echantillon : en priorité, des investissements productifs en PMI p Les objectifs de l investissement et leur contexte... p Les incidences organisationnelles et humaines de l investissement dans la PME/PMI p Regard sur la conduite de l investissement p Evaluation par les chefs de projets des difficultés recontrées et des résultats obtenus p Perspective pour l amélioration de la conduite de projet d investissement p. 51 Conclusion : les politiques publiques au service des conduites de projet d investissement réussies p. 56 Annexes p. 59 2

4 Remerciements Nous souhaitons remercier les divers acteurs qui se sont mobilisés dans cette étude : Tout d abord, les entreprises qui ont accepté d y collaborer, en s exprimant sans faux-semblants sur des questions pointant parfois les limites de leur conduite de projet. Marylène COPPI, chargée de mission du CESTP-ARACT et Romain CHEVALLET, chargé de mission de l ANACT, les auteurs de cette étude, pour la qualité et la pertinence de leur travail. Les membres du comité de pilotage : Anne WYART pour le Conseil Régional de Picardie, Christophe JANKOVSKY, représentant du MEDEF de l Aisne et Jean-Luc VASSAUX représentant de la CFDT- Picardie au Comité d Orientation du CESTP-ARACT, Patrick MACCZAK de la DRIRE, Christine COTTON de la CRCI de Picardie, Romain CHEVALLET de l ANACT, Sophie SAVEREUX et Marylène COPPI du CESTP-ARACT. Nous les remercions pour leur implication tout au long de l étude, leurs apports d experts sur divers points de la conduite d un projet d investissement et leurs connaissances du terrain. Ils nous ont aidés à enrichir la méthodologie, à interpréter les résultats et s impliquent dans le transfert et la valorisation de cette étude. Les chargés de mission du CESTP-ARACT, Laurent CARON et Aurélia LE ROUX pour leur contribution au projet. Et le Conseil Régional de Picardie qui a soutenu cette étude et favorisé sa réalisation. Sophie SAVEREUX CESTP-ARACT Henri ROUILLEAULT ANACT 3

5 Préambule : objet et méthode Objet de l étude Cette étude associe le Conseil Régional de Picardie (CRP) et le CESTP-ARACT, en partenariat avec l ANACT. Le CRP et le CESTP-ARACT sont deux interlocuteurs des PME/PMI ayant, à l origine de l étude, des attentes spécifiques. Le CRP, qui construit les aides à l investissement et les finance, a très peu de retours sur la pertinence de ces aides. En effet, ses attributions en tant que financeur limitent son contact avec l entreprise : celle-ci se doit simplement, de lui fournir les preuves écrites de l achat de matériel que l aide a financé. Le CRP souhaite donc mieux cerner si les aides financières octroyées aux entreprises dans le cadre de projets d investissements (matériel productif, immobilier, informatique) répondent à leurs besoins et leurs attentes. Le CESTP-ARACT souhaite mieux comprendre pourquoi les entreprises le sollicitent le plus souvent en aval de l investissement : soit lorsqu elles rencontrent des difficultés organisationnelles, sociales ou humaines ayant des répercussions économiques ; soit lorsque après un accident du travail sur la nouvelle machine implantée, des institutions de contrôle -comme la CRAM ou l Inspection du travail- les invitent à faire appel au CESTP-ARACT pour améliorer les conditions de travail. L objectif commun est de mieux répondre aux besoins des entreprises qui investissent, en favorisant une réussite économique et sociale du projet d investissement. Il s agit donc d instruire la question suivante : dans quel contexte est-il possible de fiabiliser la conduite de projet d investissement en PME (sachant qu il existe un taux de mortalité élevé des projets) en s appuyant sur une approche à la fois technique, organisationnelle et sociale? Pour tendre vers cet objectif, il convenait tout d abord de réaliser un état des lieux des pratiques d investissement matériel en PME/PMI, de recueillir auprès des entreprises leurs besoins d accompagnement dans la conduite de l investissement, et de comprendre les processus qui concourent le plus souvent à une orientation essentiellement techno-centrée de ces projets d investissement au détriment d une approche plus intégrée des transformations. Méthodologie de l étude Constitution de l échantillon Notre étude porte sur 95 entreprises picardes ayant obtenu une aide financière publique, de type FDPME/PMI ou procédure ATOUT 1, pour réaliser leurs investissements de matériels sur la période Pour faciliter le travail de prospection des entreprises, nous avons fait le choix, avec l aide de notre partenaire, le CRP, de solliciter les entreprises ayant obtenu une aide financière à l investissement, après instruction soit par la DRIRE, soit par le CRP. 1 - Nous invitons le lecteur à se reporter à l Annexe 1 pour une présentation de ces aides, de leurs objectifs et de leurs conditions d attribution. 4

6 Le choix de la période n est pas arbitraire. Il répond à une double volonté : Obtenir des informations récentes sur la conduite de cet investissement auprès du pilote de projet. Or, le turn-over des cadres dans les entreprises étant fort, étudier des investissements antérieurs à l an 2000 faisait courir le risque de ne plus pouvoir s entretenir avec le pilote du projet et ainsi, de ne plus pouvoir reconstruire l histoire de ce processus d investissement. Avoir un recul suffisant pour observer les effets de l investissement. De fait, retenir des investissements postérieurs à 2002 réduisait la possibilité d appréhender, sinon de mesurer, ses divers effets. Notons d ailleurs, que certains projets de 2002 n étaient pas totalement aboutis au moment des investigations de terrain (fin 2003-début 2004). Méthode d investigation L étude comporte deux phases d investigation : l une quantitative par questionnaire, l autre qualitative par entretiens semi-directifs. Notre interlocuteur unique dans l entreprise : le pilote du projet En fonction de nos objectifs, notre interlocuteur dans l entreprise a été le «pilote du projet d investissement», qui était le plus souvent le dirigeant. C est lui qui a répondu au questionnaire, c est aussi lui que nous avons rencontré pour la phase qualitative (même si quelquefois, il s est entouré de collaborateurs de l entreprise). Ce choix répond à notre volonté de mieux comprendre les mécanismes qui conduisent à une non-prise en compte des dimensions organisationnelles et humaines dans la conduite de projet d investissement. Ces mécanismes renvoient à l histoire du pilote de projet, à ses représentations et pas seulement à la position (plus ou moins fragile) de l entreprise sur le marché. Il va de soi que nos résultats s appuient sur du déclaratif, c est-à-dire sur un point de vue subjectif qui ne peut donc pas être considéré comme une photographie exhaustive et purement objective de la conduite d investissement et de ses effets. Toutefois, le taux de réponses au questionnaire, ainsi que le nombre d entretiens réalisés, nous permettent de dégager des récurrences dans les discours tenus. Ce qui laisse penser que le déclaratif reflète bien une part significative de la réalité des entreprises étudiées. Et il y a tout lieu de penser que les entreprises de notre échantillon vivent une réalité proche de la plupart des PME en France. Phase quantitative : enquête par questionnaire Une première étape de recueil d informations sur la conduite de projet d investissement a été réalisée par questionnaire en octobre-novembre Sur les 230 entreprises financièrement aidées, correspondant à notre critère principal de période d investissement, 95 d entre elles ont accepté de répondre par téléphone au questionnaire. Le questionnaire (annexe 2) comporte quatre grandes parties : La description de l investissement Les objectifs de l investissement La conduite de projet d investissement Le bilan de l investissement. Ce questionnaire a été administré téléphoniquement par l enquêteur, dans un délais de 15 jours après son envoi préalable -par courrier- à l entreprise. Un temps de préparation pour répondre au questionnaire était nécessaire, compte tenu de sa densité et du travail de remémorisation qu il demandait. Phase qualitative : enquête par entretiens semi-directifs Nous avons ensuite voulu approfondir les résultats quantitatifs en réalisant des entretiens semi-directifs avec les entreprises ayant évoqué des conséquences organisationnelles et humaines de l investissement. Au final, 15 entreprises ont été rencontrées pour cette phase d approfondissement. Plus précisément, nous avons approfondi les points suivants : Quelles étaient la nature et les modes d implication des futurs utilisateurs, lorsque l entreprise les avait associés au projet? Pourquoi dans certains cas, n avaient-ils pas été associés? Qui étaient les ressources externes mobilisées pour le projet? Pourquoi? À quel moment? Quelles étaient les conditions de la réussite d un projet d investissement de ce type? 5

7 Cette phase qualitative nous a aussi permis de constater que certaines questions n avaient pas été comprises comme nous l entendions par nos interlocuteurs, notamment celles relatives à la conduite de projet. Ce qui nous conforte dans l idée qu il convient toujours de clarifier les références qui président au choix des mots utilisés. Guide de lecture du document au regard d hypothèses Cette étude est présentée en six parties, qui mêlent les résultats de l étude quantitative et ceux de l étude qualitative. Cette dernière nous permet en effet d étayer certains résultats chiffrés. Quels sont les caractéristiques de notre population? Dans la première, nous présentons les caractéristiques de notre population d entreprises et des investissements étudiés. Notre population est spécifique puisque construite à partir du listing d entreprises picardes financièrement aidées par l Etat ou la Région. Nous tentons aussi de mieux comprendre dans quel processus se situe l investissement : innovation ou imitation? Quels étaient les objectifs de l investissement? La deuxième partie s intéresse aux objectifs de l investissement, en répondant pour partie à l hypothèse selon laquelle, l investissement est avant tout pensé dans un objectif économique, et moins dans une perspective d amélioration des conditions de réalisation du travail (améliorer l organisation, développer les compétences, garantir la sécurité des installations...). Quels sont les effets de l investissement sur le travail et son organisation? La troisième partie fait état des effets de l investissement sur l organisation du travail et son contenu, sur les compétences, la formation... Cette partie répond à l hypothèse forte, selon laquelle, tout investissement a des effets sur ces dimensions. Comment la PME conduit-elle son investissement? La quatrième partie s interroge sur la conduite du projet d investissement. Elle interroge les hypothèses d une dérive technique des projets (profils des pilotes de projet, des participants, contenu des cahiers des charges...), notamment dans la phase de conception. Cette partie interroge également le caractère participatif du projet, ainsi que l appel aux ressources externes pour fiabiliser le projet. Quelles difficultés ont été rencontrées dans la conduite de l investissement? La cinquième partie évoque les difficultés rencontrées par les entreprises pour conduire et mettre en œuvre les projets d investissement et questionne le niveau de satisfaction des dirigeants sur les différentes dimensions du projet. Elle permet de répondre à l hypothèse selon laquelle, les difficultés sont -pour partie- les résultantes de la conduite des projets d investissement. Elle relate aussi les points de vue des pilotes sur les conditions de la réussite d un projet d investissement. Des pistes d actions pour intégrer toutes les dimensions de l investissement dans sa conduite. Aussi la dernière partie propose certaines pistes d actions pour enrichir les politiques publiques d aides à l investissement des PME/PMI. Ces propositions sont posées au regard des principaux freins à la prise en compte des dimensions organisationnelles et sociales dans la conduite de projets. 6

8 1 Echantillon : en priorité, des investissements productifs en PMI Notre étude porte sur 95 entreprises picardes ayant obtenu une aide publique (du type FDPME/PMI ou ATOUT LOGIC) pour financer leurs investissements (de matériels productifs, informatiques ou en bâtiments) sur la période Ce mode de prospection des entreprises explique fortement les spécificités de notre population. Des entreprises de taille réduite Notre population est composée d entreprises de petite taille : 83 % des entreprises ont moins de 50 salariés (tableau 1). La plus grande entreprise compte 234 salariés. Cette répartition n est pas représentative de la structure par taille du tissu économique régional 2. Mais, elle s explique par les critères d éligibilité des entreprises aux aides accordées : moins de 250 salariés et n appartenant pas à un groupe de plus de 250 salariés. Tableau N 1 : Répartition des entreprises par tranches d effectifs (%) De 100 à 200 (7 %) 200 et plus (1 %) De 49 à 100 (7 %) Moins de 9 (27 %) De 19 à 49 (33 %) De 9 à 19 (24 %) Rq : il s agit des effectifs du site dans lequel a eu lieu l investissement étudié et non l effectif de l entreprise, à supposer que l entreprise soit multisite. Des investissements principalement productifs dans des entreprises industrielles Nous avons établi trois grands types d investissements : Des investissements machines, que nous qualifierons de «productifs» ; Des investissements en Technologies de l Information et de la Communication (TIC) : achats de matériels, de systèmes d information, d outils et logiciels, de type PGI 3 ; Des investissements en bâtiments, de construction et/ou de rénovation. 2 - En effet, en 2003, les entreprises de 1 à 49 salariés représentent 52,9% des entreprises picardes, in INSEE- Picardie. 3 - PGI : Progiciel de Gestion Intégrée. 7

9 Les investissements ici étudiés (tableau 2) sont essentiellement productifs, ils concernent 82 % des entreprises. Ensuite, 19 % sont des investissements en TIC et 9 % des investissements en bâtiments. Tableau N 2 : La nature des investissements réalisés Investissements en construction réaménagement de locaux (9 %) Investissements en matériel et/ou logiciels informatiques (17 %) Investissements machines (74 %) Rq : 93 réponses, 2 n.r. Les entreprises appartiennent, à 88 %, au secteur industriel (tableau 3). Cette surreprésentation sectorielle s explique là encore par le fichier utilisé pour la prospection des entreprises et les critères d éligibilité associés aux aides : Les aides FDPME/PMI permettent de financer du matériel de production (sont exclus les investissements suivants : flottes de camions ou outils de bureautique). Le service de l état co-instructeur pour ces aides est la DRIRE, laquelle est rattachée au ministère de l industrie et n opère donc que pour ce type d entreprises contrairement au CRP qui a plus de latitude d intervention. Tableau N 3 : Répartition sectorielle des entreprises de l échantillon (en %) Industrie manufacturière 88 % Commerce, réparation automobile 5 % Construction 2 % Immobilier, location et services aux entreprises 3 % Agriculture, chasse et sylviculture 1 % Total 100 % Notre population n est donc pas représentative des caractéristiques du tissu d entreprises picardes où ce secteur ne représente que 12 % des entreprises en Toutefois, en termes d actifs, la Picardie est une région avant tout industrielle (et agricole) avec un fort potentiel de sous-traitance constitué de PME 5. L industrie représente 26,3 % des actifs dans la région. Ce qui met la Picardie, en 3 e position sur ce point, derrière l Alsace et la Franche-Comté (3). Des investissements qui relèvent d un saut technologique Nous avons ensuite tenté de repérer l existence d un «saut technologique» franchi par les entreprises avec cet investissement 6. Nous leur avons demandé si ce dernier relevait : D un simple renouvellement de machine, 4 - INSEE-Picardie, 1 er janvier 2002 et 1 er janvier Des données chiffrées concernant la Picardie sont disponibles sur le site e.picardie. net. A consulter notamment l étude «L économie industrielle Picarde», sous la rubrique «l économie de la région». 6 - L échantillon est constitué à partir de la liste des entreprises financées sur des dossiers présentant un véritable saut technologique pour l entreprise. Sont exclus théoriquement, les investissements de simple remplacement de matériel ou d achat de matériel sans grand impact sur le savoir-faire de l entreprise, ne s inscrivant pas dans une stratégie d ouverture à de nouveaux marchés (nouveaux clients), ne permettant pas des gains substantiels de productivité. 8

10 De l introduction de nouvelles machines présentant une rupture par rapport aux technologies jusqu ici utilisées, Des deux à la fois : renouvellement et rupture. L enquête quantitative fait apparaître des différences par types d investissement que les entretiens nous ont permis d approfondir. Pour les investissements productifs : un saut technologique pour l entreprise inscrite dans un processus d imitation En investissant dans du matériel productif (tableau 4), les entreprises semblent massivement franchir un saut technologique puisque l investissement porte dans 68 % des cas sur de nouvelles machines présentant une rupture par rapport à celles jusqu ici utilisées et dans 16 % sur un mixte de renouvellement et de rupture technologique. Tableau N 4 : Nature de l investissement productif (répartition en %) Simple renouvellement de machines de production (renouvellement partiel du processus de production) 16 % Introduction de nouvelles machines (renouvellement global du processus de production par exemple lors de la fabrication d un nouveau produit) 68 % Renouvellement et introduction de nouvelles technologies productives 16 % Total 100 % La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 34, ddl = 3, 1-p = > 99%. Il ne s agit pourtant pas d entreprises innovantes au sens où elles construisent le marché des biens et des services. Ce sont plutôt des entreprises qui modernisent leur outil de production par imitation, pour s aligner sur la concurrence en bénéficiant des retombées des diffusions technologiques. Les propos tenus par l un des pilotes de projet le confirment : «Pour nous, cette technologie est nouvelle, même si elle existe depuis longtemps sur le marché». Un autre pilote dira : «On a renouvelé une partie de notre chaîne de production. Cette partie est techniquement très moderne, très différente de celle qu elle a remplacée. Mais nous n'avons pas choisi cette évolution technologique, c est notre fournisseur qui ne construisait plus l'outillage qu on avait avant Et cette machine ne change pas grand-chose à notre manière de produire, de travailler». De fait, ce saut est un changement incrémental impulsé par le fournisseur dans le cadre d une trajectoire technologique construite autour d un cœur de métier, d un savoir spécifique. Il s agit plutôt d une nouvelle génération de matériel appartenant à un même paradigme technologique. Nous verrons que les caractéristiques d une démarche d imitation/absorption impactent également la manière de conduire et de porter le projet (partie IV). Elles expliquent aussi les difficultés rencontrées dans le processus d implantation d outil (partie V). Pour les investissements TIC : le saut technologique franchi est de plus grande ampleur En ce qui concerne les investissements TIC, bien que la phase d investigation quantitative indique qu ils succèdent à un système d information déjà existant (PGI, une GPAO...), les entretiens montrent que le saut technologique est toutefois bien réel (nouvelles fonctionnalités...) et souvent de grande ampleur. Deux exemples, extraits des entretiens, illustrent ces points : Premier exemple, une entreprise centenaire, de tradition industrielle, fait l objet à la fin des années 1990 d un rachat par un groupe. Ce groupe est créé in extenso avec trois entités distinctes qui vont devoir travailler en intégré : la première (celle qui fait l objet de l étude) est la sous-traitante industrielle (produits semi-finis) de la deuxième (produits finis), la troisième est la structure de commercialisation de la deuxième. Le groupe impose un PGI commun à ses trois sites. Mais ce PGI, qui se construit en dehors du cœur de métier de l établissement investigué, induit une véritable rupture technologique qui ne sera pas maîtrisée. Deuxième exemple, une association qui se transforme en plate-forme logistique et voit ses effectifs passer de 20 à 70 salariés en 6 mois, sous l impulsion d un spécialiste du bâtiment recruté comme pilote de 9

11 projet. Cet acteur importe dans la structure son expérience antérieure et marque, par là même, sa politique de développement. De fait cet expert fait franchir à l association un saut technologique si fort, que cette dernière en perd son identité. Nous constatons que le pilote du projet mesure rarement l importance du saut technologique franchi par l entreprise et ses incidences. Or, nous savons qu un saut technologique ne se réduit pas à l implantation d un nouvel outil. Dans ce contexte, comment l entreprise a-t-elle pu anticiper les moyens organisationnels et humains nécessaires pour accompagner l implantation de l outil et la possible rupture qu il constitue? Il y a, a priori, un risque de décalage fort entre la faisabilité organisationnelle, humaine, sociale, culturelle du saut technologique voulu et la cible visée par le pilote de projet. 10

12 2 Les objectifs de l investissement et leur contexte Nous avons demandé, par questionnaire, quels étaient les objectifs de l investissement. L entreprise pouvait ordonner 3 réponses parmi 7 possibles. Notre volonté était de repérer la place des dimensions organisationnelles et humaines dans les objectifs de l investissement, mais aussi de repérer si l investissement physique était défini comme un moyen au service d une stratégie de développement pour améliorer la performance économique (augmentation du CA...) ou bien comme une fin en soi pour améliorer l outil de production. L objectif premier est économique... Les investissements (tableau 5) sont prioritairement orientés vers le marché. Pour 56 % des entreprises, ils s inscrivent dans l objectif d améliorer la performance économique de l entreprise. Pour 23 % des entreprises, l objectif est directement d améliorer l outil productif. Améliorer la performance économique de l entreprise (Augmentation/stabilisation du CA, des marges, de la rentabilité) 56 % Améliorer l outil de production (renouvellement, modernisation, augmentation de capacité) 23 % Améliorer la stratégie marketing et/ou commerciale (mieux répondre à la demande, développer de nouveaux produits, développer l export) 11 % Améliorer les conditions de travail (santé, sécurité, pénibilité, mises aux normes du matériel) 5 % Améliorer l organisation du travail 3 % Améliorer l organisation et le système d information (communication interne, externe) 2 % Total 100 % Rq : 93 réponses,1 nr, 1 «autre». Tableau N 5 : Le premier objectif du projet d investissement (%) Sans grande surprise, l amélioration des conditions de travail et celle de l organisation du travail sont des objectifs secondaires et marginaux pour les entreprises. Seulement 5 % des entreprises ont comme objectif premier d améliorer les conditions de travail et 3 % d améliorer l organisation du travail....avec une potentielle confusion entre la fin et les moyens de l action Les fréquences d apparition de chaque objectif (indépendamment de toute considération hiérarchique) montrent que l objectif d amélioration de l outil de production est aussi souvent citée que celui visant 11

13 l amélioration de la performance économique de l entreprise : chaque objectif concerne 76 % des entreprises. Tableau N 6 : Fréquence d apparition de chaque objectif poursuivi par l investissement (%) Améliorer la performance économique de l entreprise (Augmentation/stabilisation du CA, des marges, de la rentabilité) 76 % Améliorer l outil de production (renouvellement, modernisation, augmentation de capacité) 76 % Améliorer la stratégie marketing et/ou commerciale (mieux répondre à la demande, développer de nouveaux produits, développer l export) 37 % Améliorer les conditions de travail (santé, sécurité, pénibilité, mises aux normes du matériel) 34 % Améliorer l organisation du travail 18 % Améliorer l organisation et le système d information (communication interne, externe) 10 % Certes, les deux objectifs sont liés : améliorer l outil productif vise généralement à réduire les coûts de fabrication, à augmenter la capacité de production, et ceci en vue d améliorer les prix de revient et, in fine, la marge de l entreprise. Toutefois, ces résultats nous conduisent à faire l hypothèse qu il y a dès le démarrage du projet, une confusion entre la fin et les moyens de l action : l amélioration de l outil de production devient un objectif à part entière 7. Cette confusion se vérifie très fortement dans les entretiens menés avec les porteurs de projet technique. Une approche normative des conditions de travail? Le tableau précédent concernant les divers objectifs du projet d investissement appelle d autres remarques. Tout d abord, notons qu au total, 34 % des entreprises ont aussi un objectif d amélioration des conditions de travail, même s il n est pas prioritaire. C est un objectif qui peut être atteint de manière connexe aux autres. Et ceci parce que les machines incorporent des avancées techniques qui permettent des mises aux normes, en matière de sécurité au travail, imposées par la réglementation en vigueur. Les normes de sécurité sont intégrées dans la conception et les protocoles d utilisation de l outil. C est donc un objectif qui peut être naturellement poursuivi. Les porteurs de projet évoquent l amélioration des conditions de travail, principalement en termes de confort, de convivialité des outils, d hygiène (rénovation des sanitaires, des «locaux sociaux») et de sécurité. Ils ont, dans tous les cas, une vision réductrice (car essentiellement matérielle) et normative des facteurs d amélioration des conditions de travail. Ceci est confirmé par les statistiques nationales : 31 % des investissements sont réalisés pour respecter les normes en vigueur 8. Nous pouvons faire l hypothèse que c est aussi pour cette raison que les entreprises sont généralement satisfaites des effets de l investissement sur les conditions de travail (cf. point 5.2). Les facteurs organisationnels d amélioration des conditions de travail ne sont pas pensés et ceci quelles que soient les spécificités des porteurs de projet et/ou des entreprises. De fait, si certains pilotes disent «Il faut que les salariés travaillent dans de bonnes conditions», les conditions évoquées sont exclusivement matérielles. En revanche, seulement 18 % de notre population attribue à l investissement un objectif d amélioration de l organisation du travail. Cet objectif concerne presque exclusivement des entreprises qui réalisent des investissements productifs. Il est surprenant que l objectif d amélioration de l organisation du travail ne soit pas plus fréquent dans les projets TIC, étant donné le caractère structurant de ces outils et la nécessaire refonte (plus ou moins importante selon le cas) des processus qu ils induisent. 7 - Nous reviendrons sur cette hypothèse partie Enquête de conjoncture PME-PMI , BNP PARIBAS Lease Group, édition janvier

14 Un manque de visibilité sur l avenir dans un univers économique complexe Le déficit de stratégie d anticipation du marché par l investissement se rencontre dans les entreprises industrielles familiales construites sur un mode de production artisanal. Ces entreprises sont le plus souvent en position de sous-traitance. Ces entreprises disent ne pas avoir de visibilité sur leur marché Ceci peut s expliquer de diverses façons : Faible expérience des dirigeants dans la recherche des marchés en univers plus complexe. L histoire de ces dirigeants montre que bien souvent, ils ont pris la succession de leurs parents ou grandsparents créateurs de l entreprise. Très vite, ils ont été immergés dans l entreprise, ont appris le métier «en famille» et «avec l équipe». Mais comme ils le précisent, la connaissance du métier se rapporte à l acte physique productif : le tour de main, le réglage des machines à l oreille, le savoir faire... De fait ces chefs d entreprises ont prioritairement une culture métier (technique, produit...) liée à l histoire familiale de l entreprise. Ce qu ils veulent développer est avant tout le «savoir-faire métier» qui passe par la maîtrise technique des procédés de fabrication. Durant cette phase d apprentissage, ils n ont pas été formés à la recherche des marchés et ce, tout simplement parce que le tissu économique était moins complexe : les entreprises n étaient pas autant reliées à un de sous-traitance. Aujourd hui, dans ces entreprises, les dirigeants ne repèrent pas les marchés-produits dans lesquels leur savoir et savoir-faire pourraient être transférés et réutilisés. L un des dirigeant dira : «Avant, c était plus simple, on connaissait nos clients. On n avait pas à les chercher par des procédures de réponse à des appels d offre. Maintenant c est pas produire qui pose problème, c est chercher nos clients». Absence de veille organisée en interne sur divers points : économique, stratégique, technologique, juridique, humain... Aucune ressource interne n est affectée à une fonction de veille dans ces entreprises où la direction est centralisée et souvent composée du seul dirigeant. Comme beaucoup des porteurs de projet de ces entreprises le disent «On n a pas les moyens humains de cette veille, et on n a pas le temps». Ceci peut aussi expliquer que ces entreprises se trouvent davantage -en investissant- dans un processus d imitation que d innovation. Faible sollicitation des ressources externes : qu elles soient de veille ou de conseil. C est dans ces entreprises que le cabinet comptable joue le rôle de relais et de traducteur entre l entreprise et son environnement (cf. point 4.6.2). Aussi, dans ces entreprises familiales, il n est pas surprenant que les chefs d entreprise aient autant de difficultés à rechercher les marchés en univers complexe qu à organiser le travail. Centrés sur le métier, ils n ont ni la culture projet, ni les compétences internes pour anticiper les évolutions du marché, rechercher les marchés et organiser en conséquence les facteurs de production. Ces entreprises sont fragiles N ayant pas les moyens de l anticipation, elles ne peuvent que «réagir» tout entière aux impulsions données par le marché. Les conséquences sur la conduite d investissement émergent donc en cascade. Comme ces entreprises n anticipent pas les évolutions du marché, elles investissent souvent dans l urgence. Elles se remettent «techniquement à niveau». L une d elles dira : «Il faut au minimum s aligner sur nos concurrents : on n a pas le choix». Mais l investissement dans l urgence, régi par un principe d économie générale, conduit inévitablement à «aller à l essentiel» : l implantation de l outil et son appropriation par le salarié par une brève formation-adaptation au poste de travail offerte par le fournisseur. Quand on demande au porteur de projet ce que pensent les salariés concernés par l investissement, du projet et de sa conduite, l un d eux dit : «Ils savent qu on n a pas le choix. Ça passe ou ça casse. C est dur comme boulot ici, c est pénible et sale. Mais ce sont des bosseurs». On comprend aussi que ce type d entreprise n a pas le temps d expérimenter des solutions organisationnelles qui ont montré leur efficacité d un point de vue économique et humain. De fait ici, on comprend par quels processus les conditions de travail ne sont pas la priorité ni du chef d entreprise, ni du salarié. Un porteur de projet ajoutera à ce sujet «les anciens savent qu elles sont comme ça et les acceptent. Mais les jeunes ne veulent plus venir chez nous. Ils préfèrent aller pousser un caddy dans un supermarché pour trois francs six sous. L industrie, ça n attire plus les foules». 13

15 Un exemple d entreprise Il est ici intéressant de présenter brièvement le cas d une entreprise familiale de sous-traitance industrielle, d une soixantaine de salariés, construite sur un mode de production artisanal, qui subit les conséquences d un défaut d anticipation du marché. Cette entreprise a été fortement concernée par les contrecoups des attentats du 11 septembre 2001 aux Etats-Unis. Plus généralement, elle est très dépendante du marché du fait de son positionnement de sous-traitante mono-activité. De même, son outil de production est relativement ancien et fait l objet d amélioration par «bouts». Les salariés d exécution sont peu qualifiés, ils présentent par ailleurs une forte ancienneté dans l entreprise. Lors de l entretien, la dirigeante explique que l entreprise a mis plus de 10 ans pour «dégager de la trésorerie». Suite aux évènements du 11 septembre 2001, elle a utilisé en 15 mois toute la trésorerie accumulée en 3 ans. La dirigeante se trouve face à un défi qui la dépasse : diversifier son activité. Mais «dans quoi?» et «comment?»... Sachant que l entreprise n a plus de trésorerie pour autofinancer ses investissements, que les salariés ne sont pas qualifiés et que beaucoup d entre eux présentent déjà des signes de Troubles Musculo-Squelettiques (TMS). Elle conclura par ces propos : «C est de ma faute... J aurais dû anticiper... Mais pendant trois ans, tout allait tellement bien que je me suis endormie sur mes lauriers... Et de toute façon, on avait tellement de travail que je n avais pas le temps... Personne dans l entreprise n avait le temps...» Ces propos illustrent les processus par lesquels une trajectoire technologique construite dans un jeu d interdépendances entre diverses contraintes et opportunités (techniques, économiques, sociales, culturelles...) peut enfermer l entreprise et la mettre dans l incapacité de s adapter pour survivre aux évolutions et contraintes de son environnement. Des investissements rarement isolés Les entretiens effectués avec des responsables de projet montrent que les investissements s inscrivent souvent dans un ensemble d actions visant des changements dans l entreprise. Plus exactement, dans les 15 entreprises investiguées, plusieurs actions de changement avaient eu lieu durant la période (ou autour de la période) d investissement, telles que : Passage aux 35 heures, refonte de l organisation du travail et des horaires de travail ; Mise en place d une démarche qualité, voire d une certification ; Réponses à des contraintes environnementales ; Réponses à des obligations légales relatives à la sécurité au travail. Pourtant, il est intéressant de noter que les responsables de projet ne parviennent pas à rétablir la chronologie des actions durant l entretien. De fait, le discours sur ce point laisse plus une impression de juxtaposition d actions menées en parallèle ou successivement, qu une impression d articulation entre diverses actions inscrites dans un projet global, où l investissement matériel serait un levier de modernisation et d adaptation de l entreprise à l environnement parmi d autres actions. Dans certains cas, cette situation peut être un facteur de risque supplémentaire dans la conduite de l investissement : lorsque des arbitrages issus des autres projets peuvent interférer et être mal instruits par défaut de cohérence. 14

16 3 Les incidences organisationnelles et humaines de l investissement dans la PME/PMI Les investissements étudiés ont eu de fortes conséquences sur les dimensions organisationnelles et humaines de l entreprise. Mais ces dimensions sont prioritairement considérées comme des variables d ajustement. Dit autrement, les changements sur ces dimensions sont davantage des conséquences des choix techniques réalisés, prises en considération seulement au moment de leurs émergences, que des conséquences anticipées dans le cadre d une cible organisationnelle et humaine définie en amont du choix et de l implantation de l outil technique. L ampleur des projets d investissement Deux questions nous permettent de repérer l ampleur du projet pour l entreprise et par-là même de faire l hypothèse d une plus ou moins grande incidence des projets d investissement sur les dimensions organisationnelles et humaines : «Comment qualifiez-vous globalement l ampleur du projet pour l entreprise?» «À combien estimez-vous le pourcentage du personnel concerné par le projet?» 9 Tout d abord (tableau 7), le projet est majoritairement qualifié d ampleur importante par 59 % des pilotes de projet. Seulement 14 % des pilotes de projet le considèrent d ampleur localisée. Et 27 % d entre eux estiment qu il concerne globalement l entreprise. Tableau N 7 : Qualification de l ampleur du projet pour l entreprise (répartition en %) Localisée (14 %) Globale (concerne toute l entreprise) (27 %) Importante (59 %) Rq : 94 entreprises ont répondu à la question. C est au final 86 % des entreprises qui s engagent par cet investissement dans un projet présentant des défis pour l entreprise. Les traitements-statistiques ne font pas apparaître de différences selon les types d investissements réalisés. 9 - Une réserve peut ici être émise concernant les objets qui permettent de qualifier l ampleur du projet. En effet, l ampleur du projet peut renvoyer à son incidence économique, au saut technologique franchi, au coût financier, au défi culturel... Toutes ces éventualités sont envisageables a priori. Et la réponse apportée par notre interlocuteur dépendra de sa connaissance sur les divers points et de son niveau d implication dans le projet... Toutefois, ce que nous souhaitions circonscrire ici, c est la perception de l enjeu, son lien avec les dimensions organisationnelles et humaines du projet. 15

17 Par ailleurs, les investissements concernent un pourcentage élevé de salariés (tableau 8). En effet, si 41 % des investissements concernent moins de 30 % des salariés, il est essentiel de préciser que 31 % d entre eux concernent au moins 60 % de salariés. Tableau N 8 : % de salariés concernés par l investissement selon le type d investissement % 27 % 40 % 28 % 28 % 28 % 41 % 45 % 32 % Tout type d investissement Investissement productif Investissement TIC et bâtiment De 5 % à 29 % De 30 % à 59 % De 60 % à + Rq : 81 entreprises ont répondu, 14 n ont pas répondu. Les investissements productifs sont humainement plus localisés (45 % concernent moins de 30 % des salariés) que les autres (40 % des investissements TIC ou bâtiments concernent au moins 60 % des salariés). Cette différence paraît assez cohérente avec ce que nous enseigne la littérature sur les périmètres d incidences des divers types d investissements. Enfin (graphique N 1), nous vérifions l hypothèse que l ampleur du projet correspond au pourcentage de personnel concerné par l investissement, puisque ces deux variables sont corrélées 10. Graphique 1 : % de salariés concernés par le projet selon l ampleur du projet Globale Importante Localisée < 20 % de salariés Des 20 à 50 % de salariés + de 50 % de salariés En effet, 80 % des projets d investissements jugés «d ampleur globale» pour l entreprise concernent plus de la moitié des effectifs. À l inverse, plus l investissement est jugé «d ampleur localisée», et moins il concerne de salariés dans l entreprise. Nous avons ici la confirmation que la perception de l ampleur du projet par le pilote renvoie aussi à des enjeux humains et organisationnels Le coefficient de corrélation est utilisé pour mesurer le degré de liaison entre deux variables. Une corrélation forte signifie que les deux variables sont liées, explicatives l une de l autre. 16

18 Des projets avec des conséquences sur les dimensions sociales et humaines de l entreprise Au titre du bilan de l investissement, nous avons demandé au pilote, si le projet avait eu «globalement des impacts sur les dimensions sociales et humaines de l entreprise?» Il est frappant de constater (tableau 9) que pour 70 % des entreprises, le projet d investissement a eu des impacts sur ces dimensions. À ce niveau de considération globale, il n y a pas de différences significatives entre les divers types d investissement. Tableau N 9 : Les investissements ont-ils eu des impacts sur les dimensions sociales et humaines de l entreprise? Oui 70 % Non 30 % Total 100 % Rq : 91 entreprises ont répondu. Ce résultat exclus les non-réponses. Nous souhaitions également repérer la propension des entreprises à considérer l organisation du travail comme un moyen d atteindre les objectifs qu elles s étaient fixés. Et ceci dans le droit-fil des «technologies-organisationnelles» promues par le Ministère de l industrie 11. Les entretiens montrent que l organisation est rarement perçue comme un levier structurant de la réussite du projet. Les pilotes de projet perçoivent peu l intérêt de travailler cette dimension en amont. L un d eux nous dit : «L organisation, c est de la mise en musique après avoir construit l usine». Un autre nous dit «On ne pouvait pas prévoir des problèmes d organisation du travail puisqu on ne savait pas vers quelle organisation l on allait». Dans une autre entreprise qui met en place un PGI de grande ampleur (initié depuis 2 ans au moment de l étude), le projet, conduit essentiellement autour des besoins techniques et fonctionnels du système d information, ne permet toujours pas de connaître la cible organisationnelle sur laquelle s appuiera le nouveau système d information. Lorsqu on demande au pilote de projet comment va se faire la bascule informatique, il répond : «Pour l instant, je ne sais pas On essaie de finaliser le système informatique et après on verra comment on se répartit les rôles sur le terrain, qui fait quoi Vous savez, on a déjà multiplié par 2,8 notre budget pour le système informatique Et je sens que je vais encore devoir demander à la direction, une rallonge Pour l instant, elle suit, mais bon On n en voit pas le bout Alors, une chose après l autre Mais, c est vrai, je ne vois vraiment pas comment on va faire la bascule!!!». Ce résultat est inquiétant au regard des exigences de la procédure Atout qui finance ce type d investissement. En effet, cette procédure attend que l entreprise redéfinisse ses processus de circulation de l information et les différentes fonctions. Notons maintenant qu il y a un lien entre les objectifs et les incidences socio-organisationnelles du projet (tableau 10). Tableau N 10 : % d entreprises dont le projet a eu des incidences sur les dimensions sociales et humaines de l entreprise selon l objectif poursuivi par le projet d investissement Objectifs % Incidences Améliorer l organisation 88 % Améliorer les conditions de travail 84 % Améliorer la performance économique de l entreprise 72 % Améliorer l outil de production 72 % Améliorer le SI 67 % Améliorer la stratégie marketing et commerciale 55 % 11 - «Technologies organisationnelles pour l entreprise», DIGITIP, juillet

19 Quand l objectif de l investissement vise l amélioration de l organisation ou celle des conditions de travail, plus de 80 % des entreprises connaissent des évolutions sur les dimensions sociales et humaines, alors que «seulement» 67 % des entreprises dont le projet vise l amélioration du système d information (SI) enregistrent des répercussions humaines et organisationnelles suite à l investissement. On vérifie donc que plus l entreprise a intégré dans ses objectifs des dimensions sociales et organisationnelles, plus elle est en capacité de les constater en tant que nature de changements. Enfin, il y a une corrélation forte entre l ampleur du projet et l émergence d impacts sur les dimensions sociales et humaines de l entreprise (graphique 2). Plus l ampleur du projet est forte et plus les incidences sont importantes. Graphique 2 : % d entreprises où le projet a eu des impacts sur les dimensions sociales et humaines selon l ampleur du projet % 75 % 33 % Ampleur globale Ampleur importante Ampleur localisée Nous avons ensuite demandé aux entreprises sur quelles dimensions, plus précisément, l investissement avait eu des impacts. Tous investissements confondus (tableau 11), l impact le plus fréquent reste organisationnel, dans 75 % des cas. Seulement, 46 % des entreprises ont mis en place des formations pour faire face à l évolution de l organisation du travail et de l activité. Ce pourcentage est faible dans la mesure où la majorité des investissements étudiés relèvent d un saut technologique pour l entreprise. Tableau N 11 : Les dimensions impactées par l investissement (%) Tout type Investissement Investissement Les dimensions d investissement productif TIC et bâtiments L organisation 75 % 73 % 80 % La politique de formation 46 % 52 % 32 % La politique de recrutement et de mobilité 35 % 39 % 24 % Autres 4 % 4 % 4 % La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 70, ddl = 5, 1-p = > 99 %. Le % de citations est supérieur au % d observations du fait des réponses multiples. Il y a des différences selon le type d investissement réalisé : Les investissements productifs ont plus d impacts que les autres sur la politique de formation (52 % contre 32 %), sur la politique de recrutement et de mobilité interne (39 % contre 24 %) A contrario, les investissements non directement productifs (TIC et Bâtiments) ont des impacts plus forts que les investissements productifs sur l organisation globale (80 % contre 73 %). Ceci s explique en partie par le périmètre souvent important de ces projets comparé au périmètre impacté par un renouvellement ou l achat d une nouvelle machine de production. 18

20 Il est ensuite intéressant de noter le lien entre l objectif de l investissement et les impacts socioorganisationnels (tableau 12). Lorsque l entreprise vise une amélioration de l organisation de son SI, cet objectif se traduit souvent (ou s accompagne de) par une modification de l organisation (73 %). De même, l objectif d amélioration des conditions de travail s accompagne aussi plus fortement d une modification (55 %) de l organisation. Remarquons également que les entreprises qui poursuivent un objectif d amélioration de l organisation du travail mettent plus que les autres l accent sur la formation (39 %). Tableau N 12 : Les dimensions impactées- aux objectifs de l investissement (%) Conséquences du projet L organisation La politique de La politique Total recrutement et de de formation Objectifs du projet mobilité interne Améliorer la performance économique de l entreprise % Améliorer les conditions de travail % Améliorer l outil de production % Améliorer l organisation du travail % Améliorer la stratégie Marketing % Améliorer l organisation du SI % Nous vérifions que les entreprises, conscientes des différentes dimensions de l investissement, sont en mesure, à la fois d afficher comme objectif l amélioration de l organisation et des conditions de travail et de jouer sur les leviers de conduite de changement pour y parvenir (la formation, l évolution des postes...). Des investissements avec de fortes incidences organisationnelles Nous avons demandé aux entreprises dont l investissement avait eu des conséquences sur l organisation, c est-à-dire 75 % de l échantillon, de préciser la nature de ces incidences en leur proposant de choisir de 1 à 4 réponses ordonnées parmi 7 changements possibles. Le changement (tableau 13) le plus souvent rencontré porte à 48 % sur l évolution des procédures et des pratiques de travail. Viennent ensuite les évolutions des compétences des salariés pour 15 % des entreprises concernées. Et en troisième position, à 13 %, c est l organigramme fonctionnel qui est prioritairement impacté par l investissement. Tableau N 13 : Quelle est la dimension organisationnelle prioritairement impactée par l investissement? répartition en % Évolution des procédures et pratiques de travail 48 % Évolution des compétences 15 % Évolution de l organigramme fonctionnel 13 % Polyvalence/spécialisation de personnels 8 % Création/disparition de postes de travail 8 % Évolution des métiers 5 % Évolution des horaires de travail 3 % Total 100 % La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 77, ddl = 9, 1-p = > 99 %. 19

21 Mais, en considérant la fréquence d apparition de chaque nature d incidences, sans critère de hiérarchisation, (tableau 14), on voit en fait que l évolution de l organisation du travail induite par l investissement concourt inévitablement à une évolution du contenu et de la structure des emplois : En effet, si au total, 77 % des entreprises ont vu les procédures et pratiques de travail évoluer avec ce projet, elles sont aussi 70 % à constater une évolution des compétences de leurs salariés, et 35 % à enregistrer une évolution des métiers. Par cet effet d entraînement, on peut comprendre qu au final 55 % des entreprises connaissent des phénomènes de mobilités professionnelles de leurs salariés, par des mouvements de polyvalence ou de spécialisation. Tableau N 14 : % d émergence de chaque nature de conséquences organisationnelles Évolution des procédures et pratiques de travail 77 % Évolution des compétences 70 % Polyvalence/spécialisation de personnels 55 % Évolution des métiers 35 % Évolution de l organigramme fonctionnel 30 % Évolution des horaires de travail 20 % Création/disparition de postes de travail 20 % La question étant à 4 réponses multiples ordonnées, le tableau donne les effectifs pour la somme. La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 77, ddl = 9, 1-p = > 99 %. Le nombre de citations est supérieur au nombre d observations du fait de réponses multiples (4 au maximum). Même si l évolution de l organigramme fonctionnel est une conséquence moins citée, 30 % de réponses, il s agit cependant d un changement structurellement fort, induit directement par l investissement. Il en est de même pour l évolution des horaires de travail, 20 % des réponses. Sur ce point, les entretiens montrent que l investissement a permis ou facilité le passage aux 35 heures. Des investissements créateurs d emplois sur le «cœur de métier» Pour 26 entreprises sur 95 (soit 27 % de la population), l investissement a conduit à la création de nouvelles fonctions dans l entreprise, soit par recrutement, soit par mobilité interne. Ce résultat ne signifie pas qu il y a eu création nette d emplois dans l entreprise, mais que l investissement nécessite de créer de nouvelles fonctions ou de nouveaux postes. Accroissement des effectifs d agents de production La principale catégorie d emplois agrégés qui a conduit à des recrutements ou des mobilités internes est celle des agents de production : 17 entreprises sur 26, soit 65 % des entreprises, ont augmenté leur effectif d agents de production (tableau 15). Tableau N 15 : Catégories d emplois impactées par le projet Nb. Cit. d entreprise % Agent de production % Technicien % Chef d équipe ou d atelier 8 31 % Employé 6 23 % Commercial 5 19 % Manager 3 12 % Ingénieur 2 8 % La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 274, ddl = 9, 1-p = > 99 %. Le nombre de citations est supérieur au nombre d observations du fait de réponses multiples (3 au maximum). Les % concernent les 26 entreprises qui ont répondu oui à l existence d incidences sur les métiers à pourvoir. 20

22 Priorité aux qualifications techniques, «cœur de métier» La maîtrise technique de l outil de production est le principal indicateur de l efficacité de l investissement. Les salariés dotés d une technicité (58 %) sont donc prioritairement recrutés, quel que soit leur niveau de qualification (Agent de production, technicien, ingénieur). Un accent mis sur le management et le commercial Des emplois d encadrement de proximité et de managers sont créés dans le cadre de ces investissements. Les entretiens font apparaître que ces recrutements portent sur des profils ayant des compétences dans le domaine de la qualité et devront prendre à charge cette dimension. Ce qui montre aussi plus globalement que les petites entreprises doivent construire des ressources pour répondre aux exigences (ici de qualité) imposées par leurs donneurs d ordre. Ce mouvement d adaptation au marché est aussi repérable par la création d une fonction de commercial, qui concerne cinq entreprises. Il est toutefois ici difficile d affirmer que les créations d emploi de commercial ou de manager sont directement liées à l investissement étudié. Il est plus probable qu elles s inscrivent dans la stratégie de repositionnement sur le marché de l entreprise, dans laquelle s inscrit l investissement (cf. point 2.4). Des politique de formation axées sur l adaptation au poste Au final, près de la moitié des entreprises (46 %) ont mis en place des formations pour accompagner l implantation de l outil et favoriser son appropriation. Des types de formation mis en place par les entreprises, trois constats peuvent être effectués. En priorité, former pour adapter les salariés aux postes de travail Les formations mises en place sont essentiellement techniques, pour 78 % des entreprises. Les entretiens montrent que ces formations techniques sont souvent proposées par les fournisseurs de matériel qui les inscrivent dans leur offre globale. Précisons dès à présent qu elles se limitent souvent à 2 ou 3 jours de familiarisation/adaptation aux caractéristiques techniques de l outil, généralement dans la foulée de l implantation. Mais cette modalité ne facilite pas toujours l appropriation progressive de l outil (expérimentation-correction avec l appui du fournisseur-formateur). Ces divers points expliquent que les entreprises font souvent le bilan d un défaut de formation lors de l introduction de l outil (cf. Partie V). Tableau N 16 : Types de formations mises en œuvre dans le projet d investissement (en %) Technique 78 % Qualité 33 % Nouveaux process 22 % Développement personnel 14 % Management 11 % Hygiène/sécurité 8 % Bureautique 8 % Autre 3 % La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 209, ddl = 9, 1-p = > 99 %. Le nombre de citations est supérieur au nombre d observations du fait de réponses multiples (3 au maximum). Les % concernent les 36 entreprises qui ont fait de la formation. Ensuite, former pour répondre aux impératifs de qualité et de maîtrise des flux Viennent ensuite les formations à la qualité qui concernent 33 % des entreprises et les formations aux nouveaux process pour 22 % des entreprises. Les entretiens montrent que ces formations sont venues se greffer au projet, mais qu elles ne sont pas directement liées aux caractéristiques techniques de l outil. Elles s inscrivent davantage dans un lien entre les conséquences organisationnelles du projet et les nouveaux enjeux «économiques» de la qualité auxquels sont confrontées toutes les entreprises, quelle que soit leur taille. 21

23 Former des managers De la même façon, de nouveaux impératifs de formation de managers dans les entreprises de petite taille émergent. En effet, 25 % des entreprises qui ont fait de la formation ont réalisé des modules de management et de développement personnel. Synthèse de la partie III L investissement n est donc pas seulement technique et économique, il est aussi un projet organisationnel et humain. Les résultats confirment les effets importants de l investissement sur plusieurs champs : organisation, formation, nouvelles fonctions,... Toutefois, les effets de l investissement sur l organisation sont perçus en aval de la conduite du projet par 75 % des entreprises. Rares sont les PME qui voient a priori dans l investissement une opportunité pour améliorer l organisation. Nous comprenons alors qu elles ne soient que 18 % à afficher l amélioration de l organisation du travail comme un des objectifs de l investissement matériel. Ce que nous enseigne également les divers témoignages, c est qu il est bien sûr difficile de tout prévoir en amont. Tous les changements induits par l investissement dans les activités de travail ne peuvent pas être repérés dès le choix ou la conception de l outil, quel qu il soit. Il y a inévitablement des ajustements qui s opèreront en temps réel. Et les variables les plus ajustables -qualitativement et quantitativement- en temps réel demeurent les variables organisationnelles et humaines. Mais, nous parlons ici d ajustement, non de réforme totale de tous les processus qui nécessite préparation, anticipation. Ne pas anticiper ce qui peut l être, conduit souvent à des situations irréversibles une fois l outil implanté (mise en place d une machine-outil sans étude préalable des flux humains et matières, repérage des espaces nécessaires aux manutentions). Si l utilisation se construit dans l exploitation du nouveau système, il est possible dans les phases de conception et d expérimentation de simuler l activité future de travail. Cela ne peut se faire qu avec les utilisateurs 12. Concernant les investissements informatiques qui se succèdent, avec l implantation des PGI, il est de moins en moins possible et pertinent d éviter un travail de reconception des processus le plus en amont, dans le cadre d une équipe-projet multi métiers, car il s agit bien là de projets d organisation en cascade : la e-transformation 13. Plus globalement, ces divers témoignages montrent que la majorité des entreprises ne voient les dimensions organisationnelles et humaines que comme des variables d ajustement quelle que soit la nature du projet et ses exigences. Aussi, sans raccourcis de notre part, si les dimensions organisationnelles ne sont pas perçues comme des moyens aux services de l amélioration des conditions de travail, elles ne sont pas davantage perçues comme des moyens aux services de l amélioration de la performance de l entreprise Simuler le travail. Une aide à la conduite de projet/ Joël Maline, Chistophe Midler (préfacier) - Editions de l ANACT, 1994, 156 p - (Collections Outils et Méthodes) 13 - Agir sur la Conduite des e-projets, Romain Chevallet/Odile Rocher - Editions ANACT/Liaisons sociales,

24 4 Regard sur la conduite de l investissement Nous souhaitons dans cette partie éclairer l hypothèse d une conduite de projet tirée par les dimensions techniques de l investissement, et comprendre son mécanisme au travers des différentes phases de la conduite du projet, des acteurs internes et externes impliqués... Le rôle primordial du chef d entreprise dans le pilotage du projet d investissement C est très prioritairement, dans 87 % des cas, (tableau 17) le dirigeant qui pilote le projet d investissement. Dans de rares cas, 7 %, le pilote du projet est un collaborateur interne appartenant au service concerné par l investissement. Tableau N 17 : Qui a piloté le projet? (%) Un collaborateur interne au site (7 %) Autre (3 %) Un responsable du groupe ou de la maison-mère (3 %) Le chef d entreprise ou le directeur (du site investigué) (87 %) La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 253, ddl = 4, 1-p = > 99 %. Rq : 93 entreprises ont répondu. Les résultats portent sur ces réponses. Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette prédominance du dirigeant de l entreprise. Tout d abord, la taille de l entreprise : comme nous l avons déjà noté, bien souvent, l entreprise de petite taille ne dispose pas de ressources internes à affecter au pilotage du projet. La prédominance d entreprises familiales dans notre population est aussi une explication. La notion de risque de l entrepreneur prend ici tout son sens. Le dirigeant pilote le projet parce que le risque financier pris en investissant est aussi un risque personnel. Il engage tant son outil de travail que son patrimoine. Plus d 1/3 des investissements «ne font pas projet» Depuis, le début de notre présentation, nous parlons toujours de «conduite de projet» d investissement comme s il allait de soi que tout investissement matériel s inscrivait dans un schéma directeur construit et outillé par une démarche méthodique. Or, les investigations invitent plus qu à nuancer ce propos. 23

25 29 % des entreprises ne constituent pas d équipe-projet, quelle que soit la taille de l entreprise Nous avons demandé au pilote si une «équipe-projet» avait été constituée pour réaliser l investissement. Il apparaît (tableau 18) que 29 % des investissements ont été exclusivement conduits et portés par le pilote. Pour le reste (71 %), le pilote s est entouré de collaborateurs en formant une équipe-projet. Tableau N 18 : Comment le pilote a-t-il fonctionné? (%) Tout type Investissement Investissements d investissement productif TIC et bâtiments Il a fonctionné seul 29 % 35 % 16 % Il a constitué une équipe exclusivement avec des collaborateurs internes 42 % 47% 36 % Il a constitué une équipe avec des collaborateurs internes et des conseillers externes 29 % 18 % 48 % Total 100 % 100 % 100 % La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 24, ddl = 3, 1-p = > 99 %. Les projets d investissements productifs se caractérisent, plus que les autres, par l existence d un pilote qui fonctionne seul (35 % contre 16 % pour les projets TIC et bâtiments). Lorsqu il y a composition d une équipe-projet, les investissements productifs font moins souvent appel à des conseils externes (18 %) que les autres investissements (48 %). Notre hypothèse est la suivante : l investissement de process s organise autour d objets techniques davantage maîtrisés en interne par le chef de projet et/ou son équipe (processus cœur de métier). Ce qui permet une centralisation plus forte de la décision. Il est important de noter, contrairement à ce que l on aurait pu penser, que la présence d une équipeprojet n est pas corrélée positivement à la taille de l entreprise. En effet, nous savons que dans les PME, et plus encore dans les TPE, les responsables d entreprises cumulent les fonctions, faute de moyens humains. Ils peuvent être alternativement ou simultanément gestionnaire, exécutant, manager et surtout expert technique et commercial. Nous retrouvons bien cette particularité dans les entreprises de moins de 10 salariés. Mais nous observons ensuite que le portage du projet par le seul pilote est plus fréquent dans les entreprises d au moins 50 salariés, que dans les entreprises de 10 à 49 salariés. Aussi, nous pouvons faire une hypothèse forte : l absence de constitution d une équipe-projet n est pas consubstantielle de la faiblesse des moyens humains que l entreprise peut engager. Elle renvoie sans doute aussi à une volonté de centralisation, mais plus encore, à l absence d une «culture-projet dans l entreprise». Autres signes d un déficit de «culture-projet» dans les PME Nous avons demandé aux pilotes qui n avaient pas constitué d équipe-projet, quel avait été leur mode de fonctionnement pour piloter le projet. Le choix de réponses possibles était binaire : Avez-vous piloté à vue, au fil de l eau? ou Avez-vous préparé le projet, sa conduite, avec des étapes bien définies? Il est frappant de constater que seulement 2 entreprises sur 26 concernées ont répondu à cette question. Soit la question n avait pas de sens pour nos interlocuteurs, soit ils n ont pas osé reconnaître l absence de conduite de projet. Nous pouvons donc aisément faire l hypothèse que la conduite du projet, par le seul pilote, s apparente à de l implantation d outils sans projet construit. Mais, nous pouvons aussi avancer qu en l absence d équipe-projet, l orientation du projet se confond avec les caractéristiques propres du pilote et de ses logiques d actions. 24

26 La constitution d une équipe-projet n est toutefois pas une garantie pour que l entreprise structure et outille sa conduite de projet : tableau de bord, échéance, moyens engagés, périmètres du projet, évaluation des impacts, ajustements... Nous avons demandé aux entreprises -par questionnaire- quelles étapes du projet elles avaient travaillé parmi les trois étapes identifiées : préparation, réalisation, bilan. La phase du projet prioritairement travaillé est la phase de réalisation. Vient ensuite la phase de préparation. Et enfin la phase de bilan est négligée. Mais lors des entretiens avec les pilotes de projet, nous avons pu repérer que «préparation du projet» rimait pour eux avec choix du fournisseur et business-plan. «Réalisation du projet» renvoyait à l implantation de l outil et appropriation par les salariés par la formation. Quant à la phase de «bilan» sacrifiée, un responsable de projet s en explique : «Mon seul tableau de bord était mon business plan. A partir du moment où j ai atteint les objectifs financiers que je m étais fixés, six mois avant la date prévue Je ne vois pas pourquoi j aurais fait un bilan plus global» Une orientation technique de la conduite de projet Les entreprises poursuivent souvent une orientation «technique» dans la conduite de leur projet. Ceci est repérable sur trois points investigués : Les caractéristiques du responsable de projet et les critères de choix de celui-ci ; La composition de l équipe projet ; La nature des compétences externes sollicitées. Les pilotes de projet sont des experts-techniques Nous avons pu noter que les pilotes de projet disposaient tous d une expertise technique qui les rendait légitimes pour conduire les projets. Ce constat est posé lorsque le chef d entreprise est le responsable de projet (Cf.point 2.3). Quand le pilote de projet n est pas le chef d entreprise, nous avons pu observer qu il a été choisi prioritairement pour son expertise technique. Nombreux sont les cas où le pilote de projet a été recruté expressément pour porter et conduire l investissement. Présentons ici quelques exemples significatifs issus de nos investigations par entretiens : Pour un investissement industriel, c est un expert du procédé de fabrication qui est choisi comme porteur de projet. Pour un investissement en bâtiments, c est un expert de la construction qui est choisi, avec une forte expérience de maître d ouvrage sur des projets de grande envergure... Il est important de noter que cet expert en bâtiments a été nommé directeur du site dans le mois qui a suivi l investissement. Selon ses dires, cette nomination par le comité d administration est la conséquence de sa réussite dans le projet d investissement en bâtiments : «ils m ont dit : tu as fait tes preuves pour construire le dur, donc tu dois savoir gérer la boutique». Pour un investissement en TIC, nous avons ici deux cas similaires d entreprises de tailles différentes. Dans les deux cas, un expert en SI (Système d Information) a été recruté pour mettre en place un PGI. C est son expertise technique (connaissance des outils présents sur le marché, de leurs fonctionnalités) qui a légitimé sa nomination en tant que pilote de projet. Aussi, une explication qu il est possible d apporter à la non-prise en compte des dimensions organisationnelles et humaines dans la conduite de projet est la culture techniciste portée par des pilotes de projet experts des dimensions techniques. Dans ce type de projet, l acquisition de l outil devient «l objectif même» du projet d investissement. Cet outil n est pas contextualité, pas socialisé. De fait, schématiquement, on investit dans un outil qui est techniquement performant, «toutes choses égales par ailleurs». C est pour cette raison que nous avons parlé dans le chapitre II, de potentielle confusion entre la fin et les moyens. Les porteurs de projet technique tendent à faire de l outil acheté un objectif du projet et non plus un moyen au service d un objectif économique (améliorer la performance économique de l entreprise). La littérature abonde depuis des années sur cette dérive technique des projets d investissement. Le schéma de pensée, techniciste, véhiculé et co-construit par le système éducatif, les fournisseurs de matériel et entretenu par les structures productives qui l utilisent, s impose dans certaines entreprises via des fonctions de directeur industriel, directeur de développement, directeur technique. La formation que les pilotes de projet ont suivie ou les postes qu ils ont occupés reposent sur le primat de la technique, la croyance en la technique, en la science de l ingénieur. 25

27 Dans les entreprises rencontrées, ces responsable de projet recrutés pour l investissement viennent, soit des divisions techniques et industrielles d entreprises de plus grande taille, soit directement du système éducatif (et plus précisément d écoles d ingénieurs). L un d eux, précisera sa vision de sa fonction : «Moi, je suis dans cette entreprise parce qu il y a des projets industriels, d investissement. C est ce qui m intéresse : trouver la machine, la transformer techniquement. S il n y avait pas, de temps à autre, de tels défis à relever, j irais voir ailleurs parce que ça ne m'intéresse pas la gestion au quotidien d une entreprise». Ce qu il faut noter dans le cas présent, c est que tous les aménagements, et transformations techniques de la machine, ont été réalisés in abstracto, sans immersion dans l activité de travail quotidienne du site d implantation. On ne peut donc pas s étonner que ces responsables de projet donnent une orientation exclusivement technique au projet. Il n y a rien de péjoratif à cette assertion : on ne peut en effet mettre en œuvre des actions qu on ne connaît pas. De même, on ne peut s étonner qu un responsable/expert technique d un projet PGI soit surpris par la résistance active (grève) des salariés à ce projet (cf encadré). Exemple de portage technique Dans une entreprise, l annonce par la direction de la décision d investir dans un PGI a eu lieu dans les quelques mois qui ont suivi des restructurations accompagnées d un plan social. Mais l entreprise n a pas communiqué sur les objectifs de l investissement et ses effets. Les salariés ont manifesté leur inquiétude par un mouvement de grève de plus d une semaine incluant même les salariés qui n étaient pas concernés par l investissement. Il y avait dans «l imaginaire collectif» l idée que cet investissement TIC de grande ampleur allait, conduire à des nouvelles suppressions d emplois. Ce qui n était pas l objectif du projet d investissement, et ce qui n a pas eu lieu. Dans cette entreprise, seuls les responsables de services ont été informés du projet, ils ont été sollicités pour fournir les données que contiendra et gérera le PGI. Mais ils n ont pas participé à l élaboration du système. La conception est portée par le porteur de projet, ingénieur de formation, recruté à cet effet et choisi pour son complément de formation en conduite de projet. Néanmoins, comme il le précise lui-même, la formation à la conduite de projet n incluait pas les dimensions organisationnelles. Elle était centrée sur les dimensions techniques et sur la structuration : phasage (préparation, prototypage, test, bascule), chronologie, cahier des charges techniques. Comme il le précise lui-même : «C est vrai que dans cette formation, on a oublié de nous parler de la communication interne sur le projet Ici, on n a pas compris que les salariés qui n étaient pas concernés par l investissement fassent grève Ils n avaient rien à craindre Même ceux que le projet concernent n ont rien a craindre : les suppressions d emplois nécessaires ont eu lieu avant le début du projet Bon, la grève qu on a eue montre qu il faut communiquer pour que les gens aient moins peur du changement En même temps, je vous dis ça, mais je n ai pas le temps de communiquer sur le projet». Une équipe interne composée d experts techniques et financiers Lorsque le pilote crée une équipe-projet, il s entoure de compétences techniques et financières (tableau 19), en cohérence avec l objectif technique premier et les contraintes financières des PME. 85 % des entreprises qui ont constitué des équipes projet ont associé des collaborateurs des services productifs, 23 % ont associé des collaborateurs des services financiers. Et 16 % ont associé le service informatique dans les projets d investissements TIC. Tableau N 19 : Les services d appartenance des collaborateurs internes de l équipe projet (%) Production 85 % Financier 23 % Informatique 16 % Logistique 11 % GRH 8 % R&D 5 % Autre 13 % La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 129, ddl = 8, 1-p = > 99 %. Le nombre de citations est supérieur au nombre d observations du fait de réponses multiples (4 au maximum). Rq : ces résultats concernent les 64 entreprises qui ont constitué une équipe projet. 26

28 Nous notons cependant (graphique 3) des spécificités dans la composition de l équipe-projet, selon la nature de l investissement. Les investissements productifs (machines, procédés) semblent impliquer essentiellement le service de production (directement concerné par l investissement matériel), alors que les investissements en bâtiments et en SI s appuient sur divers services et fonctions dans l entreprise. A ce titre, il est intéressant de constater que les projets TIC associent à 70 % la production. Ceci peut s expliquer par le fait que les SI couvrent, fonctionnellement, de plus en plus des processus de production (GPAO, UGV, numérisation et simulation des flux...). Graphique 3 : Services d appartenance des membres de l équipe projet Investissement productif Investissement bâtiment Investissement TIC Production Financier Logistique Informatique GRH La participation des futurs utilisateurs au projet : des résultats contrastés Nous avons ensuite demandé aux 71 % d entreprises ayant constitué une équipe-projet de quels acteurs internes était composée cette équipe. Les résultats quantitatifs, bien qu homogènes en termes de représentation des différents niveaux hiérarchiques (cf ), masquent des disparités dans les modalités et les moments d implication des salariés qui peuvent, pour partie, s expliquer par la nature des investissements réalisés (point 4.4.2). Cet affichage quantitatif doit cependant être relativé parce qu il ne dit rien sur la nature et les modalités d implication des salariés. Des équipes-projets élargies Lorsqu il y a une équipe-projet, les pilotes sollicitent prioritairement (tableau 21) l équipe de direction (dans 55 % des cas), ensuite les responsables des services concernés par le projet (dans 48 % des cas) et enfin les futurs utilisateurs des outils implantés (dans 45 % des cas). Tableau N 21 : À quel niveau hiérarchique et fonctionnel appartiennent les collaborateurs internes du projet? (%) Équipe de direction 55 % Responsables des services concernés par le projet 48 % Agents de production et/ou employés des services concernés par le projet 45 % Autres 5 % La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 26, ddl = 5, 1-p = > 99 %. Le nombre de citations est supérieur au nombre d observations du fait de réponses multiples (3 au maximum). Ces résultats concernent les 64 entreprises qui ont constitué une équipe-projet. L écart entre ces trois niveaux hiérarchiques n est pas très significatif. Ce qui laisse supposer une dimension participative à ces projets d investissement. Cependant ces résultats de l enquête quantitative doivent être considérés avec beaucoup de réserve, au moins pour deux raisons. 27

29 Certaines entreprises familiales de sous-traitance industrielle n ont pas affiché une composition formelle d équipe-projet. Pourtant elles ont sollicité -de façon informelle et non structurée- les futurs utilisateurs. À l inverse, certaines entreprises ont créé des équipes-projets impliquant les futurs utilisateurs, pour répondre aux conditions d attribution des aides. Mais cette instance «équipe projet» reste parfois «une coquille vide» et ne fait pas du projet d investissement une opportunité pour penser à plusieurs l évolution de l activité de travail 14. C est ce que nous montrent les résultats qualitatifs. Des disparités selon la nature de l investissement Rappelons tout d abord que les projets d investissements productifs semblent moins collaboratifs ou participatifs que les autres (cf. tableau 18). 65 % des pilotes de projet d investissement productifs ont constitué une équipe projet, alors que c est le cas de 87 % des pilotes des projets d investissements TIC ou Bâtiments. Les projets d investissements productifs seraient donc plus descendants et centralisés que les autres, sans doute parce qu ils sont mieux maîtrisés par l entreprise et moins chargés d incertitudes. Si nous étudions ensuite la sous-population des entreprises qui ont composé une équipe-projet, d autres différences semblent exister (graphique 4). L équipe-projet la plus hiérarchisée et centralisée concerne les investissements en bâtiments. La non-implication des futurs utilisateurs des lieux à la phase de conception des espaces surprend quand on sait que l aménagement des locaux affecte fortement l activité de travail des salariés 15. Graphique 4 : Composition interne de l équipe projet Investissement productif Investissement bâtiment Investissement TIC Equipe Direction Responsables des services concernés par l investissement Salariés des services concernés par l investissement Concernant les investissements productifs, globalement plus centralisés, quand il y a une équipeprojet, elle est composée des divers niveaux hiérarchiques. Mais lors des entretiens, nous avons vu que lorsque les investissements productifs ne remettaient pas en cause les principes structurant de l activité de travail existante, l implication des salariés se limitait à la formation à l utilisation de l outil administrée par le fournisseur. Une entreprise dira pour expliquer cette non-implication des salariés d exécution : «Pour eux de toute façon, ça ne change pas grand-chose, ça reste du travail peu qualifié. C est ce que la machine peut rapporter comme marché qui change». Statistiquement, ce sont les «équipes-projet» TIC qui impliquent le plus fortement les futursutilisateurs. Ce résultat est intéressant et demande à être explicité. Répond-il à une prise de conscience par la direction que ces investissements sont par essence de nature organisationnelle et humaine et demandent donc une implication des futurs utilisateurs? Les entretiens effectués avec certains porteurs de projet TIC ne permettent pourtant pas de valider cette hypothèse statistique. Au contraire, dans deux cas sur trois, l implication et la participation des salariés concernés par l investissement TIC n ont été ni prévues, ni mises en œuvre. Dans le cas du projet PGI 14 - Matthieu de Nanteuil, Agir sur la participation des salariés aux changements du travail, une contribution au dialogue social, Editions ANACT/Liaisons Sociales, «Repenser le travail à l occasion d un changement d espace», cahier de l ANACT N 9,

30 qui concerne trois sites d un même groupe en interdépendance, le porteur du projet (recruté à cet effet) a composé une équipe projet sans impliquer -réellement- en phase de conception du projet, les futurs utilisateurs. Selon ses dires : «Il faut tout d abord mettre en place le SI (dimension technique), après on verra pour la formation des futurs utilisateurs». Ici le projet PGI est exclusivement orienté vers «une cible technique» définie avec le prestataire, sans articulation avec «une cible organisationnelle et humaine». Dans deux cas, l implication des futurs-utilisateurs dans le choix du matériel et de ses fonctionnalités a été limitée à une sollicitation sur des dimensions de «convivialité» et de «confort» de l outil. Ce que les pilotes de projet appellent très couramment, «les dimensions ergonomiques» de l outil, reprenant ici les termes utilisés par les fournisseurs-concepteurs de matériel. Au final, il faut donc relativiser l hypothèse d une «réelle prise de conscience» de la part des pilotes de projet TIC de l intérêt de composer une équipe projet élargie aux salariés utilisateurs. Si les projets TIC ont plus souvent été menés avec une équipe-projet, c est, pour partie, en raison des critères d attribution de l aide Atout : celle-ci fixe comme condition la nécessité de constituer une équipe-projet... Quels sont alors les signes d une conduite de projet participative? L implication des salariés utilisateurs : une question de culture managériale? La taille de l entreprise n est pas une explication suffisante pour comprendre le mode d implication des salariés. Dans les TPE, de tradition familiale, construites sur un mode de production artisanal, un mode de gestion des relations humaines plutôt familiale, un turn-over faible, la participation des salariés d exécution est forte. Ce type de structure d entreprise favorise la participation informelle et non-structurée des salariés. Un exemple de projet participatif Nous voudrions ici citer un exemple de portage et de conduite de projet où les dimensions organisationnelles et humaines ont été considérées tant comme des moyens que des objectifs de la réussite d un projet. Il s agit ici encore d un projet de PGI dans une entreprise industrielle positionnée sur des produits acoustiques haut de gamme. Le pilote de projet a été nommé comme tel dans le cadre de son stage de fin d étude d ingénieur informatique. L entreprise a saisi l opportunité de ce stage tant pour réaliser un projet annexe à son activité que pour former et spécifier une ressource humaine (en effet, le stagiaire était embauché en CDI depuis 1 mois au moment de l étude et avait été nommé responsable du système d information, entre autres fonctions). Ce stagiaire s était «familiarisé» aux dimensions organisationnelles et humaines des projets d investissement TIC (et plus précisément PGI) grâce aux témoignages d anciens de son école qui avaient présenté les écueils de leur conduite de projet PGI. Cette acquisition d expérience l avait convaincu d intégrer dès le départ les dimensions organisationnelles et humaines dans la conduite de son projet. De fait, il a impliqué les futures utilisatrices à la définition du système, à la conception des prototypes. Il précise : «J ai pris du temps, pour tester avec chacune d entre elles l outil. J ai pris du temps pour les rassurer en répondant à leurs questions concernant les conséquences sur leur travail de certains points du système. Certains de mes collègues d école pourraient dire que j ai perdu du temps. C est vrai qu à des moments, je suis allé moins vite que ce que j aurais voulu. Mais parfois ce temps était nécessaire pour repréciser à l une ses fonctions, sans qu elle ait l impression que sa collègue lui prenait quelque chose. On pourrait dire aussi que j ai perdu du temps pour définir l architecture, les couleurs de chaque item. L une voulait ça, l autre préférait ça. Moi je m en moquais. Mais c était important pour elles d avoir quelque chose de convivial. Bien sûr si au bout d un moment elles n avaient pas fait leur choix entre plusieurs possibilités, j arbitrai. Mais là elles comprenaient parce que je ne leur avais pas présenté qu une solution». Par cette démarche réellement participative, l entreprise a réussi à faire des gains de productivité, à améliorer la qualité de sa relation client avec un système technico-organisationnel socialement acceptable. Il semble aussi que la fiabilité et la traçabilité des informations, permises par le système, ont réduit les situations de stress et de débordement. Il faut cependant noter que ce projet a bénéficié de faibles contraintes temporelles et financières autorisées par le portage du projet par un stagiaire. 29

31 Nous voudrions illustrer ces propos en opposant des entreprises de taille similaire, mais distinctes par leurs modes de gestion du personnel et de portage du projet, et les caractéristiques du pilote de projet. Ici, une entreprise familiale d une vingtaine de salariés considère que l implication des salariés dans le projet est nécessaire : «Si on veut les fidéliser, il faut aussi améliorer leurs conditions de travail et les impliquer dans le choix du matériel puisque c est eux qui vont travailler avec». Dans un site de production, géré à distance par le siège social 16, un investissement lourd a eu lieu. Il a été porté par le directeur technique, basé au siège, sans aucune implication des salariés du site de production. Pour ce directeur, le projet s inscrivait dans «la politique industrielle et de repositionnement économique» de l entreprise et ne concernait pas, de fait, les salariés. Le choix du matériel et son implantation ont donc été réalisés «in abstracto», sans aucune étude de faisabilité organisationnelle et humaine, sans aucune implication des futurs-utilisateurs. Pour ce pilote de projet, l implication des futurs utilisateurs au choix de l outil aurait été incongrue, dans la mesure où la décision d investir est d abord une décision stratégique et financière d acquisition de matériel. Ce positionnement évacue toute réflexion sur la nouvelle combinaison productive (capital et travail) induite par le nouveau matériel, et donc, sur ses effets sur le travail et son organisation. Un déficit récurrent de communication sur le projet? Notons que dans beaucoup d entreprises, il n y a pas eu de communication sur le projet. C est pourtant la première phase d implication des salariés, et plus précisément des futurs-utilisateurs. La communication permet de se préparer à l idée du changement, quand bien même elle se résume à un simple exposé sur «l intention» d investir. A ce titre, les actions volontaires de communication le plus en amont possible peuvent constituer également un indicateur du fonctionnement en mode participatif du projet. La noncommunication conduit à des malentendus préjudiciables au bon fonctionnement de l entreprise. L exemple suivant illustre le caractère contre-productif d un défaut de communication sur le projet. Exemple de déficit de communication Dans une entreprise, un investissement productif a été réalisé un peu trop tôt (une «occasion à saisir sur le marché») par rapport aux ouvertures d un nouveau marché-produit. L erreur d anticipation conduit à une sous-utilisation du matériel pendant les quinze mois qui suivent son acquisition. La direction n a pas communiqué sur ce point. Rappelons que cet investissement concernait le site de production, mais qu il a été géré par le responsable technique, basé au siège social, distant de 100 Kms du site de production. Durant la période de sous-utilisation du matériel, les salariés de production ont demandé une augmentation salariale qui leur a été refusée. Ce refus leur a été communiqué par téléfax, en provenance du siège social. Recoupant les deux données, les salariés s interrogent sur le bien-fondé de l investissement qui est sous-utilisé : est-ce un gaspillage? L entreprise est-elle en difficulté sur son marché?... Ils décident alors de faire une journée de grève pour marquer leur mécontentement. La direction générale se déplace sur le site de production. Elle explique la raison de cette sous-utilisation passagère du matériel acheté et rassure sur le fait que l entreprise est en très bonne santé financière et très bien positionnée sur son marché. Pour l histoire, la direction a accédé à leur demande d augmentation salariale. Au final, l intérêt de communiquer sur le projet d investissement est perçu, par les porteurs de projet, a posteriori, comme un apprentissage issu des effets de la non-communication. Pourtant, à l issue de cette étude, nous parlons encore de l intérêt pour l entreprise de communiquer sur le projet et non d une prise de conscience par les pilotes de projet de la nécessité de communiquer. Un des pilotes conclut : «Quand même, ça me surprendra toujours. Je ne comprends pas pourquoi il faut informer des salariés sur des choses qui ne les concernent même pas...» L effectif global de l entreprise est de 26 personnes : 9 sur le site de production, et 17 au siège. Le siège regroupe les fonctions de structure, celles de direction et les fonctions commerciales (au national et à l international). 30

32 Une implication des salariés par la formation? Nous constatons que le moment le plus fréquent d implication des futurs-utilisateurs au projet d investissement est celui de la formation (à l utilisation du nouvel équipement) administrée par le fournisseur de matériel. Mais ce n est pas un moment réellement pensé, puisqu il est inscrit dans l offre du fournisseur. C est ce que nous déduisons d un échange avec un pilote de projet lors d un entretien. Le pilote de projet explique qu il n y avait pas lieu d impliquer les salariés dans le projet d investissement. L intervieweur précise (au vu des réponses au questionnaire) que l entreprise a toutefois mis en place des formations. Le porteur de projet répond alors : «Ha oui,... c est la formation faite par le fournisseur. Mais vous savez, ces formations sont toujours présentes dans l offre du fournisseur. Il passe un peu de temps à nous expliquer comment la machine fonctionne, pour qu on puisse l utiliser. Ce n est pas vraiment une formation». Ce propos nous interroge. Est-ce que l implication des futurs utilisateurs peut se réduire à cette formationadaptation aux nouvelles situations de travail induites par l investissement? Dans le cadre d un investissement qui s inscrit dans la continuité d une trajectoire technologique, la phase de formation à l outil offerte par le fournisseur, est peut-être suffisante. Ces salariés possèdent un savoir-faire de base suffisamment dense qui peut s enrichir de la nouveauté introduite par l outil implanté. Qu en est-il, en revanche, des investissements qui conduisent à des sauts ou à des ruptures technologiques? S il va de soi que la décision d investissement relève de la direction de l entreprise, l entreprise ne peut toutefois faire l économie d une étude amont de faisabilité organisationnelle et humaine de l investissement, de la définition d une cible organisationnelle articulée à la cible technique visée, de la construction en amont des mesures d accompagnement organisationnelles et humaines de l investissement. Or, les cas approfondis par entretiens ne font pas apparaître cette construction. Ce qui ne peut poser que des problèmes lors du déploiement de l outil. La seule «formation des utilisateurs» en fin de projet n est pas suffisante pour parler de participation des salariés. Au final, ce défaut récurrent d implication des futurs utilisateurs, renvoie pour partie à l illusion selon laquelle la technique est déterminante et structurante, le travail humain devant s adapter à cette surdétermination technique. On ne s étonnera pas alors que la formation à l outil constitue souvent la seule modalité d implication citée. Le choix de l outil et du prestataire Consultation de divers fournisseurs de matériels : mythe ou réalité? Dans l investigation par questionnaire, les entreprises disent massivement (84 %) avoir consulté divers fournisseurs de matériel avant de choisir l outil (tableau 22). Tableau N 22 : Avez-vous consulté divers fournisseurs? Oui Non Total Tout type d investissement 84 % 16 % 100 % Les investissements productifs 86 % 14 % 100 % Les investissements en bâtiments et en TIC 80 % 20 % 100 % La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 100, ddl = 2, 1-p = > 99 %. Le chi2 est calculé avec des effectifs théoriques égaux pour chaque modalité. Rq : 92 entreprises ont répondu à cette question. Les résultats statistiques ne concernent que ces entreprises. Mais, ces résultats sont à relativiser, eu égard aux informations recueillies sur ce point lors des entretiens avec les pilotes de projet. L un d eux nous dira : «J en ai consulté plusieurs? Oui, et non En fait c était plus simple de voir avec mon fournisseur habituel. Avec lui, je n ai jamais eu de soucis» 31

33 Un pilote d un projet d investissement productif précisera : «On n a pas vraiment consulté plusieurs fournisseurs, on était fortement dépendants de celui qui nous a conçu la machine au départ. Si on avait investi dans ce qui nous intéressait vraiment, on aurait dû changer toute la ligne de fabrication et là, on n avait pas les moyens» Nous pouvons tirer un enseignement de ces derniers témoignages. La consultation de divers fournisseurs ne signifie pas pour autant que la PME ne soit pas dépendante d un fournisseur particulier. Il faut pour comprendre cette dépendance interroger l histoire de l entreprise et la façon dont elle a constitué son outil de production. À sa création, l entreprise a pu négocier avec son fournisseur un matériel dédié. Mais ensuite le rapport de force s inverse : l entreprise devient dépendante du fournisseur initial, parce que le coût de l investissement réalisé crée des irréversibilités futures. Son matériel dédié n est pas compatible avec le matériel standard ou proposé par d autres fournisseurs. Cette dépendance est parfois tellement forte qu au final, les entreprises sont contraintes dans leur décision et leur choix d investissement d accepter l offre proposée par le fournisseur initial. Une décision d achat centralisée Majoritairement, et sans surprise (tableau 23), le pilote de projet/chef d entreprise est l acteur clé (82 %) dans le processus d achat. Moins d un tiers des entreprises ont également impliqué les services techniques et financiers. Rares sont celles qui instruisent le choix de l équipement avec les chefs de services concernés (15 %) (mais il est vrai qu il n y en a pas toujours dans les TPE), ou les futurs utilisateurs (14 %). Tableau N 23 : Qui a été associé aux consultations et négociations avec les fournisseurs? (%) Le pilote du projet 82 % Les responsables techniques ou le BEM 27 % L équipe financière 22 % Les responsables des services concernés par l outil 15 % Les futurs utilisateurs 14 % Autre 3 % La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 166, ddl = 7, 1-p = > 99 %. Le nombre de citations est supérieur au nombre d observations du fait de réponses multiples (3 au maximum). Les résultats concernent les 91 entreprises qui ont répondu à cette question. Les points abordés dans les consultation-négociation avec les fournisseurs Les points abordés dans cette phase avec les fournisseurs (tableau 24) sont cohérents avec l orientation technique et financière du projet et de sa conduite. Dans 87 % des cas, des questions techniques relatives au matériel sont abordées ; viennent ensuite pour 62 % des entreprises, les questions financières. Ces points de discussion sont cohérents avec les qualités et compétences des négociateurs, leurs cadres de référence -théorique et pratique- et leurs fonctions dans l entreprise. Tableau N 24 : Quels sont les points abordés dans les consultations-négociations avec les fournisseurs? Tout Investissement Autre investissement productif Investissement Techniques 87 % 88 % 96 % Conditions de travail et sécurité 24 % 28 % 19 % Financiers 62 % 69 % 54 % Les compétences requises pour utiliser le matériel 30 % 34 % 23 % Les conditions d utilisation du matériel 32 % 28 % 46 % La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 150, ddl = 7, 1-p = > 99 %. Le nombre de citations est supérieur au nombre d observations du fait de réponses multiples (3 au maximum). Rq : ici 87 entreprises ont répondu à la question. Les résultats portent sur ces réponses. 32

34 Les entreprises abordent plus marginalement des questions de conditions d utilisation du matériel (32 %), de compétences requises (30 %) pour l utiliser, et de conditions de travail (24 %). On sait pourtant (notamment pour les systèmes d information, les machines à commandes numériques...), que les conditions d utilisation du matériel renvoient aux fonctionnalités offertes par le système (qui peuvent être très nombreuses, en standard ou à développer sur mesure...), autant de points qu il est préférable d aborder le plus en amont possible avec le fournisseur. Le faible questionnement des fournisseurs sur ces points est inquiétant dans la mesure où les investissements ici étudiés (contenant une part d innovation) nécessitent de nouvelles compétences à maîtriser par les futurs utilisateurs... Aussi, en négligeant d aborder ces points avec les fournisseurs, l entreprise s expose à des difficultés dans la mise en œuvre et le déploiement de l outil (cf. partie V). Les négociations avec les fournisseurs de matériels de production semblent présenter quelques spécificités: Les conditions d utilisation du matériel sont moins discutés par les pilotes de projet d investissement productif (28 %) que les autres (46 %). Une réponse peut être apportée par le témoignage suivant. Exemple Faible collaboration avec le fournisseur : un moyen de construire des barrières à l entrée sur le marché Une entreprise, dans le domaine du textile, n a pas souhaité échanger avec son fournisseur sur les conditions d utilisation du matériel, pour maintenir un avantage compétitif par rapport à la concurrence. Lorsque l outil a été implanté, l entreprise a voulu tester les capacités de la machine -avec certains tissus- en fonction de la ligne de produits qu elle souhaitait fabriquer 17. Tout le personnel d exécution a été associé à ces tests. Au final, par certains réglages, l entreprise a réussi à utiliser la machine avec certains tissus pourtant déconseillés par le fournisseur. Elle a ainsi spécifié des conditions d utilisation du matériel, en révélant certaines potentialités de la machine non perçues par le fournisseur. Mais l entreprise s est bien gardée de faire un retour sur ces points au fournisseur... Comme le dirigeant de l entreprise l explique, cette rétention d informations évite que le fournisseur ne s approprie les connaissances acquises par l expérimentation et les diffuse à des concurrents potentiels, sachant qu il y a une forte concentration de l offre de matériel dans ce secteur d activité. Les entreprises qui investissent dans du matériel productif questionnent davantage les fournisseurs sur des points relatifs aux compétences requises pour utiliser le matériel (34 % contre 23 %), et aux conditions de travail et de sécurité (28 % contre 19 %). L écart sur les conditions de travail peut sans doute s expliquer par deux points. D une part, par les représentations collectives concernant les risques professionnels : «on ne peut pas se blesser devant un écran d ordinateur». D autre part, par une dimension contextuelle : sur la période des investissements étudiés, des directives nationales incitaient les entreprises à prendre en considération les dimensions «santé et sécurité au travail» dans les choix d investissements. De fait, ces questionnements, dans le cadre des investissements productifs, renvoient sans doute beaucoup à cette nécessité de mise en conformité des équipements imposés par le cadre légal. Ce que confirment les entretiens. La rédaction d un cahier des charges dans la contractualisation avec le fournisseur : une pratique qui fait défaut En moyenne, moins de 50 % des investissements ont fait l objet de la rédaction d un cahier des charges technique. Mais il y a des différences selon le type d investissement considéré (graphique 5). Alors que seulement 40 % des investissements productifs ont conduit à la rédaction d un cahier des charges technique, c est le cas de 83 % des projets d investissements TIC et de 89 % des projets d investissement en bâtiments... Pour les projets TIC, c est une étape imposée par la procédure Atout pour obtenir l aide Pour anecdote, une de ces expérimentations a produit un presqu incendie dans l entreprise. 33

35 Graphique 5 : % d entreprises ayant rédigé un cahier des charges par nature d investissement % 83 % 40 % Investissement productif Investissement TIC Investissement bâtiment Pour les investissements productifs, les responsables du projet diront que la rédaction du cahier des charges «n est pas une pratique dans le secteur», contrairement aux investissements dans la construction de bâtiment, et ceci pour deux raisons majeures : L entreprise est dans «une relation de confiance» construite dans la durée avec le fournisseur 18, La spécification de l outil se fait en collaboration avec le fournisseur. Il est de ce fait difficile d établir un cahier des charges. D autres explications sont apportées par les pilotes de projet : Les plus jeunes chefs d entreprise, des «non-initiés», diront qu ils n avaient «pas assez d expérience dans les relations avec les fournisseurs». Certains ajoutent qu ils ne sont pas «dans un rapport de force qui (leur) permet d imposer quoi que ce soit au fournisseur». Dans ce cas, l entreprise est dépendante du fournisseur : d une certaine manière, elle n a qu un seul fournisseur possible. L un d eux (qui n a pas réalisé de cahier des charges pour l investissement concerné) ajoute : «Un cahier des charges, ce n est pas une garantie. Il y a plein de moyens pour le contourner et ne pas répondre aux obligations qu il comporte». Pour les projets TIC, certains précisent que «le cahier des charges doit être d une extrême précision, prévoir toutes les éventualités pour garantir le résultat». Ce type de cahier des charges demande du temps et des compétences techniques relatives à l outil, mais également une certaine expérience/expertise en matière de contractualisation (prestations de développement au forfait ou à la journée, calcul du coût des licences et de la maintenance, garantie d évolutivité du système...). Et ces expériences fait défaut dans dans les entreprises industrielles qui n ont pas de pratiques sur les projets TIC. Ajoutons quelques points discriminants dans la rédaction d un cahier des charges technique. D une part (graphique 6), la rédaction d un cahier des charges est plus fréquente lorsque le responsable de projet a composé une équipe projet dans laquelle il y a des ressources externes (73 %), que lorsque le pilote fonctionne seul (46 %) ou avec ses seuls collaborateurs internes (50 %). Graphique 6 : % d entreprises qui a élaboré un cahier des charges par type de pilotage % % 50 % Dirigeant seul Equipe interne Equipe interne et externe 18 - Notons que certaines démarches de conception encouragent une sélection du prestataire technique sur la base d un cahier des charges succinct. On recherchera alors avant tout un prestataire de confiance, avec lequel il sera possible de construire une solution adaptée en s appuyant sur un cahier des charges co-construit. 34

36 Il en est de même lorsque les projets d investissement sont de grande ampleur (graphique 7). 76 % des entreprises dont le projet d investissement est d ampleur globale ont réalisé un cahier des charges. Ce n est le cas que de 40 % des entreprises dont le projet est d ampleur importante et de 38 % des entreprises dont le projet est d ampleur localisée. Graphique 7 : % d entreprises qui ont réalisé un cahier des charges selon l ampleur du projet % % 38 % Globale Importante Localisée Ajoutons enfin qu il y a une corrélation très significative entre la satisfaction des entreprises concernant l utilisation des équipements et la réalisation d un cahier des charges. Ce qui tend tout de même à dire que le cahier des charges est un outil de contractualisation mais aussi de structuration du projet. La rédaction du cahier des charges par le fournisseur : une pratique fréquente et risquée Il faut noter (tableau 25) que l entreprise délègue parfois la formalisation de ses besoins, en laissant le fournisseur rédiger totalement le cahier des charges. En effet, tous investissements confondus, dans 19 % des cas, le cahier des charges est rédigé par le seul fournisseur : l entreprise prend donc le risque de ne pas maîtriser la conception de l équipement, et de perdre la maîtrise de son projet. Ceci est plus fréquent pour les investissements TIC (33 %) que pour les investissements «productifs» (10 %) ou «bâtiments» (25 %). Concernant les investissements TIC, comment, l entreprise peut-elle s approprier le projet si elle en délègue la maîtrise d ouvrage au fournisseur 19? Tableau N 25 : Qui a rédigé le cahier des charges? (%) Tout Pour les Pour les Pour les investissement investissements investissements investissements productifs en bâtiments TIC A - l équipe interne seule 54 % 63 % 50 % 47 % B - le fournisseur seul 19 % 10 % 25 % 33 % C - l équipe interne avec une aide externe ou avec le fournisseur 27 % 27 % 25 % 20 % La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 7, ddl = 4, 1-p = > 87 %. Rappel : 53 entreprises ont répondu à la question. La propension à rédiger seul le cahier des charges est plus forte pour les investissements productifs (63 %), que pour les investissements en Bâtiments (50 %) et TIC (47 %). Cette autonomie plus forte de la PME sur les investissements productifs peut s expliquer par le fait qu il est plus aisé de décrire des besoins en lien, avec des techniques et les procédés situés sur des processus cœur de métier (mieux maîtrisés que les technologies informatiques) Il faut préciser que dans les procédures Atout-Logic, les entreprises ont fait l objet d une aide en amont à aide à la rédaction du cahier des charges. Le conseil externe ne doit pas rédiger le cahier des charges. Pourtant toutes les entreprises concernées n ont pas l impression d avoir rédigé elles-mêmes le cahier des charges. Il faut en effet préciser que ce qui était une aide a été utilisé par l entreprise comme le cahier des charges sans ajout, ni modification. Ce qui nous le verrons pose des questions sur le type d aide amont attendue par les entreprises. 35

37 Un risque fort de perte de la maîtrise d ouvrage Le risque de perte de la maîtrise d ouvrage est globalement fort. En effet, 78 % de notre population est potentiellement concernée si nous totalisons les entreprises qui n ont pas rédigé de cahier des charges et celles dont le cahier des charges a été rédigé par le fournisseur. Par ce calcul, le risque pour l entreprise de perdre la main sur son projet et ses effets est aussi fort pour les investissements productifs que pour les autres. Le risque de dépendance vis-à-vis du fournisseur est alors important, de même que le risque de dérive du projet vers les aspects techniques tirés par le prestataire. Et ceci tout simplement parce que ce dernier n a pas vocation (mission, compétences) à porter les champs de l organisation et des conditions de travail dans la conception ou la mise en œuvre. Le risque de dérive d une délégation de la maîtrise d ouvrage au prestataire semble là encore plus souvent se vérifier pour les projets TIC, et notamment en PGI 20. Les gardes fous à cette perte de contrôle du projet d investissement Certains cas étudiés montrent cependant qu il existe des «garde-fou» à cette perte de contrôle du projet, lorsque l entreprise fait appel à des ressources externes ou lorsqu elle dispose de ressources internes compétentes. Reprenons quelques exemples. La reconversion d une Association en plate-forme logistique conduit à de lourds investissements en bâtiments. Grâce à la double compétence du pilote de projet, à la fois technique et juridique (en matière de contractualisation), l entreprise a conservé la maîtrise de son investissement. Une entreprise industrielle a souhaité refondre tout son système informatique. Comme le pilote de projet n avait aucune compétence dans ce type de projet, il s est fait assister durant tout le projet (de la phase de préparation à la mise en œuvre) par un conseil externe «privilégié». Un investissement informatique, où le fournisseur cherchait ostensiblement à créer les conditions d une dépendance de la maîtrise d ouvrage, par de la rétention d informations sur les capacités techniques de l outil vis-à-vis des besoins de l entreprise. Le fournisseur conduisait progressivement l entreprise à s adapter à toutes les contraintes prescrites par le système. C est grâce aux compétences informatiques internes qu un renversement a pu avoir lieu : «Au départ, ça ne s est pas bien passé avec le prestataire. Il ne jouait pas le jeu, il ne nous donnait pas toutes les billes pour qu on reste dans un rapport de dépendance. Heureusement qu on avait nos deux développeurs internes : ils ont repéré le piège»... «Alors je me suis rendu au siège du prestataire pour clarifier les choses et tout est rentré dans l ordre». L enjeu de professionnalisation de la maîtrise d ouvrage est primordial (surtout pour les projets TIC), afin qu elle puisse garder la main sur la formalisation de ses besoins et leur traduction dans les phases de mise en œuvre 21. Interrogation sur la faiblesse et la nature du recours à des ressources externes Les entreprises ont peu eu recours à des conseils externes pour conduire leur projet d investissement (point 4.6.1). Ces conseils externes sont essentiellement techniques et financiers (point 4.6.2), les autres sont négligés (point 4.6.3). Des ressources externes faiblement sollicitées et essentiellement techniques 1 er constat : les entreprises sollicitent peu les ressources externes Seulement 26 entreprises sur 95 (soit 27 % de notre population) ont eu recours à des conseils externes. Il y a ici une forte disparité selon la taille des entreprises. Si seulement 7 % des entreprises de moins de 20 salariés ont sollicité des ressources externes, 69 % des entreprises d au moins 60 salariés l ont fait. Cet aspect met en évidence la difficulté des TPE, compte tenu de leurs moyens, à recourir à des ressources externes Travail et Changement «Déployer un progiciel de gestion intégré au service de l organisation», bimestriel du ANACT, décembre 2004, n Agir sur la Conduite des e-projets, Romain Chevallet/Odile Rocher - Editions ANACT/Liaisons sociales,

38 Il y a aussi de fortes disparités selon le type d investissement : alors que seulement 18 % des investissements productifs ont été réalisés avec une équipe projet composée de collaborateurs externes, c est le cas de 48 % des autres projets d investissement (cf. tableau 19). 2 e constat : les ressources externes sollicitées portent sur des conseils techniques et financières Lorsque l entreprise sollicite des conseils externes, ceux-ci portent encore prioritairement sur les dimensions techniques et financières du projet (tableau 20). En effet, sur les 26 entreprises qui font appel aux ressources externes, 57 % demandent des conseils techniques, 31 % demandent des conseils financiers. Plus minoritairement, les conseils externes portent sur des questions d organisation (27 %), de conduite de projet (23 %), de conditions de travail (19 %), et de stratégie d entreprise (12 %). Tableau N 20 : Les points abordés avec les ressources externes Nb. cit. d entreprises % Technique % Financier comptable 8 31 % Organisationnelle 7 27 % Conduite de projet 6 23 % Conditions de travail (hygiène, sécurité, santé) 5 19 % Stratégie d entreprise 3 12 % Marketing-commercial 3 12 % Juridique 2 8 % GRH et formation 1 4 % La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 383, ddl = 11, 1-p = > 99 %. Le nombre de citations est supérieur au nombre d observations du fait de réponses multiples (4 au maximum). Rq : ces résultats concernent les 26 entreprises qui disent avoir fait appel à des ressources externes. Notons qu une entreprise seulement aborde des points relatifs à la GRH avec un prestataire externe. Ce résultat conduit à relativiser les attentes des entreprises en la matière. Nous avons tenté de repérer plus précisément : qui étaient ces conseils externes? Comment étaient-ils sollicités? Quelle appréciation portait le pilote du projet sur ces conseils? Pourquoi d autres x et d autres natures de conseil n étaient pas sollicités? Les ressources externes mobilisées pour le projet Il faut distinguer deux types de ressources : les ressources institutionnelles souvent non-marchandes et les ressources plus techniques/métier. Les ressources institutionnelles Les contacts avec des ressources externes institutionnelles se résument aux ressources incontournables venant souvent spontanément aux entreprises. Financeurs (Conseil Régional, DRIRE, Conseil Général) Contrôleurs et experts de la réglementation en matière d environnement, de sécurité et de mise aux normes du matériel (DRIRE, CRAM) Ressources pour les dimensions «emploi» (ANPE, municipalité, agences d intérim). Les ressources qui servent le contenu «professionnel et financier» du projet Nous avons ici pu repérer quatre ressources : L expert-comptable est un interlocuteur incontournable, une ressource pluridisciplinaire surtout pour la TPE. Il joue à la fois un rôle de conseil, d expert, d intermédiaire agissant sur plusieurs points du projet. Son rôle va bien au-delà de son expertise en termes d étude comptable et financière (...) du projet 37

39 d investissement. Il interprète la loi sur la réglementation (en matières d emploi, de sécurité au travail, de mises aux normes du matériel) et donne des conseils sur ces points en lien avec le projet d investissement 22. Il oriente l entreprise vers les divers financeurs possibles et compétents, il aide aux montages des dossiers de demande d aide financière. Il oriente vers des fournisseurs de matériels. Il aide et outille la réflexion de l entreprise sur sa stratégie. D une certaine façon, nous pourrions dire que le cabinet comptable est la ressource externe de l entreprise qui assure une fonction de veille stratégique, réglementaire, institutionnelle et financière. Les confrères ou homologues : Ils ont déjà réalisé des investissements similaires à ceux envisagés par l entreprise. Quelques entreprises se sont rendu chez des concurrents pour étudier les investissements réalisés par des pairs. Ici, il s agit de profiter de l expérience déjà acquise par d autres afin d orienter son choix. L entreprise s en imprègne sur divers points : mode de contractualisation avec le fournisseur ; fonctionnalités, potentialités, limites et efficacité de l outil ; pannes récurrentes ; changements induits à divers niveaux de l entreprise. Les «x personnels» : Ce sont des x sociaux et professionnels. Ils sont surtout sollicités par les pilotes de projet qui ont été recrutés spécifiquement pour conduire le projet. Ici, leur capital relationnel antérieur devient une ressource au service du projet d investissement. Les organismes de conseil : ces experts sont sollicités pour les dimensions techniques et organisationnelles du projet. Les entretiens permettent de poser l hypothèse selon laquelle l entreprise se tourne davantage vers un organisme de conseil lorsqu elle ne maîtrise pas la solution technique (hors cœur de métier, hors procédés «maison»). Prenons deux exemples : - Dans le cadre d une extension de la ligne de production sur un procédé cœur de métier, maîtrisé par le dirigeant et son responsable de production, à la question «Avez-vous fait appel à une aide externe?», le dirigeant répond «On n a pas eu besoin de conseil externe sur ce projet, parce qu on savait précisément ce qu on voulait». - À l opposé, une entreprise de Textile qui investit dans un PGI est rapidement confrontée à une difficulté : «quels sont mes besoins, et vers quelle solution technique dois-je me tourner?». Le travail de recueil des besoins, effectué auprès des utilisateurs, ne permet pas de faire appel directement aux prestataires. Un travail de traduction est nécessaire, l entreprise se tourne alors vers un cabinet-conseil : «Le cabinet nous a aidé à transformer notre synthèse sur les besoins en langage informatique. Le Cahier des Charges faisait quand même 168 pages...» Il faut tout de même noter que cette sollicitation n est pas toujours spontanée. Elle peut faire suite à l obligation, pour l obtention des aides financières, de rédiger un cahier des charges (pour les projets TIC) qui nécessite parfois de se tourner vers le conseil externe. Ces organismes les ont aidées au montage du cahier des charges technique à soumettre aux prestataires potentiels. Ils leur ont aussi proposé une liste de prestataires potentiels. L aide porte donc sur une recherche large d adéquation entre l offre et la demande en matière de SI, sachant que la demande n est analysée qu en termes d objectifs et de faisabilité financière. La faisabilité organisationnelle et humaine n est pas prise en compte. Et l entreprise se trouve par la suite démunie sur ces questions. Les pilotes de projet s interrogent sur la pertinence de cette aide externe, courte et ponctuelle. Ils considèrent que l aide à la rédaction du cahier des charges porte sur d éléments et des critères trop standards pour réaliser une première sélection de prestataires. A l issue de cet appui, dans la mesure où l entreprise ne dispose pas en internes de connaissances et compétences suffisantes sur les TIC, le porteur de projet se retrouve démuni pour choisir son prestataire. Aux dires des instructeurs de dossiers de demande d aide, on observe effectivement que ce conseil externe est souvent absent au moment où l entreprise doit choisir parmi les divers fournisseurs. Il est réticent à s engager plus avant, et ceci pour deux raisons :parce que le choix du fournisseur est la partie du processus d investissement la plus «risquée» ; et parce que sur une phase comme l aide au choix de l outil se pose également la question de l indépendance du conseil par rapport au fournisseur (ceci est particulièrement sensible dans les achats de SI). Aussi, les entreprises qui disent s en sortir dans leur relation avec les fournisseurs sont celles qui avaient un informaticien dans leur effectif ou ont trouvé des conseils auprès de confrères ou des «relations professionnelles privilégiées» relevant de leur capital social. Les autres entreprises ont pris du retard, se sont retrouvées dépendantes du prestataire ou encore, ont vu leur budget s envoler Il faut noter que plusieurs entreprises rencontrées ont été principalement aidées par leur cabinet comptable pour réaliser leur Document Unique. 38

40 Une absence de conseil sur les dimensions organisationnelles et humaines du projet Les conseils externes concernant les dimensions organisationnelles et humaines sont peu sollicités alors que les besoins potentiels des entreprises sur ces points sont présents, au vu des difficultés rencontrées durant le projet et évoquées par les pilotes de projet (Cf. partie V). Nous pouvons formuler plusieurs hypothèses explicatives de cette absence : Tout d abord, cette absence est cohérente avec l orientation technique et financière de la conduite de projet qui se construit progressivement, du choix du porteur de projet à la relative dépendance au fournisseur. Le projet se trouve, d une certaine manière, enfermé dans une logique technique. En lien avec cette première hypothèse, nous pouvons évoquer le fait que le pilote de projet ne peut pas solliciter de conseils sur des besoins qu il n a pas identifiés (organisationnels et humains), compte tenu de sa logique d action souvent «technique» qui est son cadre de référence. Une faible connaissance de l offre disponible. Il ne faut pas oublier que ce sont des entreprises de petite taille qui n ont pas les moyens (humains, financiers et temporels) de repérer les ressources externes qui pourraient accompagner leurs projets. Mais cette hypothèse nous renvoie aux précédentes : avant de repérer les ressources existantes, il faut apprécier l intérêt d un tel accompagnement. La faible connaissance de l offre de conseil et d accompagnement sur ces dimensions renvoie sans doute aussi au manque de visibilité, et peut-être de lisibilité, de l offre existante. Enfin, nous pouvons aussi nous interroger sur l existence d une offre de conseil et d accompagnement sur ces dimensions en direction des PME et encore plus pour les TPE. Cela peut être un risque aggravant d orientation technique du projet en l absence de compétences internes sur le sujet. Nous aborderons cette question de l offre de conseil existante en dernière partie. Mais il convient de préciser, dès à présent, que les pilotes de projet n expriment aucune attente forte vis-à-vis des dimensions organisationnelles et humaines. Synthèse de la partie IV On retiendra de cette partie qu en entreprises de moins de 50 salariés, la conduite de l investissement est avant tout l affaire du chef d entreprise, qui, dans 1/3 des cas ne constitue pas d équipe-projet (et ce sans lien avec la taille de l entreprise). Pour les entreprises qui rentrent davantage dans une logique d équipe-projet, les ressources mobilisées sont avant tout techniques et financières. La décision d achat, quant à elle, reste très centralisée. Si la moitié des entreprises utilise un cahier des charges pour spécifier leurs besoins et contractualiser avec les prestataires, une partie de ces documents sont rédigés par le prestataire lui-même. On soulignera ici le risque possible pour la PME de perdre la main sur son projet par la délégation de la rédaction de ses besoins. Enfin, l entreprise mène ensuite seule son projet, peu de PME font appel à des conseils externes. Le cas échéant, il s agit très souvent de l expert-comptable. 39

41 15 Evaluation par les chefs de projets des difficultés recontrées et des résultats obtenus Les entreprises ont majoritairement rencontré des difficultés dans la conduite et la mise en œuvre de leur projet (point 5.1). Toutefois, ces difficultés n altèrent pas leur niveau de satisfaction sur les résultats du projet (point 5.2) et ne remettent pas en cause la conduite de projet comme le fait apparaître le discours des pilotes interrogés lors des entretiens sur les conditions de la réussite d un tel projet (point 5.3). Des difficultés dans la mise en œuvre du projet d investissement Une majorité d entreprises concernées Un premier constat fort : 53 % des entreprises ont rencontré des difficultés dans la conduite et la mise en œuvre de leur projet d investissement. Il existe des disparités selon la taille de l entreprise et le type d investissement réalisé. Les difficultés augmentent avec la taille de l entreprise Plus l entreprise est grande, plus les difficultés de conduite et de mise en œuvre du projet émergent (Graphique 8). Si seulement 12 % des entreprises de moins de 10 salariés et 17 % des entreprises de 10 à 19 salariés rencontrent des problèmes, c est le cas de 40 % des entreprises de 20 à 49 salariés et de 67 % des entreprises d au moins 50 salariés. Graphique 8 : Appréciation du niveau de difficultés rencontrées dans la conduite de projet par taille d entreprise 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0 % 33 % 60 % 88 % 83 % 67 % 40 % 12 % 17 % < 9 S 9 < X < < X < et + Difficile ou assez difficile Facile ou assez facile Nous aurions pu penser que si les difficultés étaient corrélées avec la taille de l entreprise, elles l étaient aussi avec le périmètre du projet (le pourcentage d effectifs concernés par le projet). Mais les tris des variables deux à deux ne mettent pas en évidence de telles corrélations et la taille de notre échantillon ne nous permet pas de réaliser des tris à trois variables. Les entretiens montrent qu au-delà de la taille de l entreprise, les difficultés se rencontrent davantage dans des organisations structurées, où les changements non anticipés peuvent créer des zones de flous et d incertitudes. Dans ce type d entreprise où le prescrit n a pas été redéfini, le collectif pourra plus difficilement 40

42 se réapproprier les nouvelles conditions de réalisation de son travail. Dans une organisation polyvalente et flexible, la régulation et l appropriation des changements semblent plus aisées. L un de nos interlocuteurs nous dit : «Quand on investit dans une entreprise organisée, structurée, avec des pré-carrés, il y des tensions... L investissement remet en cause certaines personnes... Si les gens n ont pas été informés des choix faits, ils revendiquent...». Un autre dira : «L investissement a eu des répercussions sur des personnes, des services auxquels on n avait pas pensé... Et là il faut gérer, expliquer...». Un autre conclura : «Quand on est petit tout le monde est polyvalent et ça se passe sans problème. Quand on grandit, là ça devient difficile... Il faut organiser, préciser les places de chacun pour éviter les conflits... C est la nature humaine». Les difficultés sont plus fortes pour les investissements TIC Nous constatons (tableau 26) que la conduite et leur mise en œuvre des projets TIC et Bâtiments est plus difficile (62 %) que celles des projets d investissements productifs (48 %). Tableau N 26 : Appréciation du niveau de difficultés rencontrées dans la conduite de projet Difficile ou Facile ou Total assez difficile assez facile Les investissements productifs 48 % 52 % 100 % Les investissements non-productifs 62 % 38 % 100 % Global 53 % 47 % 100 % Ce résultat conforte notre hypothèse selon laquelle les investissements TIC rencontrent plus de difficultés car il s agit d investissements hors process et/ou hors cœur de métier, donc a priori moins maîtrisés par l entreprise. Sans surprise, les corrélations établies statistiquement montrent que les difficultés sont plus fortes dès que l entreprise franchit, en investissant, un saut technologique, quel que soit l investissement considéré. Des difficultés qui révèlent les défaillances de la conduite de projet Les difficultés rencontrées par les entreprises portent à la fois sur des dimensions techniques, humaines et contractuelles du projet 23. Les deux premières difficultés (tableau 27) rencontrées sont, à 28 % le manque de formation des salariés et à 26 % les coûts supplémentaires non prévus. Viennent ensuite, les retards de livraison de matériel à 18 % et les difficultés de mises au point technique à 14 %. La réticence du personnel d exécution n arrive qu en 5 e position. Tableau N 27 : Types de difficulté prioritairement rencontrée (%) Manque de formation 28 % Coûts supplémentaires 26 % Retards de livraison 18 % Difficultés techniques (mise au point de la machine) 14 % Réticences du personnel d exécution 10 % Réticences de l encadrement intermédiaire 0 % Autre 2 % Total obs. 100 % La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 99, ddl = 9, 1-p = > 99 %. 50 entreprises ont répondu et 3 n ont pas répondu Nous avons demandé aux entreprises de citer par ordre décroissant, au maximum trois difficultés rencontrées pour conduire et mettre en œuvre le projet, parmi six difficultés possibles. 41

43 Des formations inadaptées Les entretiens éclairent là encore les causes de ce «manque de formation». Elles renvoient aux relations avec le fournisseur, essentiellement basées sur la délivrance de prestations techniques et moins «pédagogiques». Les entretiens montrent ainsi que les formations mises en œuvre par les entreprises pour accompagner l introduction et l appropriation de l outil étaient inclues dans l offre globale proposé par le fournisseur : soit 2 ou 3 jours de formation-adaptation à l outil juste avant ou pendant l installation. Formations dont nous observons souvent les limites : manque d adaptation des contenus pédagogiques (formation en salle déconnectée de l espace de travail et des pratiques quotidiennes) à l entreprise, son métier et ses salariés. On sous-estime souvent l intérêt d une pédagogie qui montre comment le process existant réagira dans le nouvel environnement organisationnel et technique. Dans des configurations nouvelles d organisation où la durée des tâches se réduit, c est tout le système de mesure et d appréhension de l opérateur face aux processus qui se modifie. Des problèmes de contractualisation L autre principale difficulté (coûts supplémentaires) s explique bien souvent par la faiblesse de la contractualisation avec le fournisseur et par le manque de précision du cahier des charges technique. Un pilote de projet dira : «j avais sous-estimé le budget. Il y a toujours quelque chose qui n est pas inclus dans les prestations du fournisseur». Notons que dans certains cas, les coûts supplémentaires sont induits par des investissements connexes, non prévus dans l élaboration du projet d investissement, mais nécessaires à la réalisation de celui-ci. Il s agit bien souvent de mises aux normes du système électrique dans l entreprise ou de la nécessité d investir dans un matériel périphérique pour assurer une compatibilité technique entre l existant et le matériel principalement investi. Les difficultés avec le prestataire peuvent être également liées à une signature du PV de réception prématurée, liée à une insuffisance de vérification. Cela entraîne un paiement également prématuré, et limite les recours de l entreprise qui s aperçoit trop tard des dysfonctionnements de l installation. Il est ensuite intéressant d observer le pourcentage d entreprises concernées par chaque difficulté (tableau 28) indépendamment de toute hiérarchie. Chiffre surprenant, près de la moitié des entreprises (48 %) ont rencontré des difficultés techniques relatives à la mise au point de la machine. Si ce n est pas la difficulté première de l entreprise (comme nous l enseigne les résultats précédents), c est la plus fréquente. Tableau N 28 : % d entreprises concernées par chaque difficulté Difficultés techniques (mise au point de la machine) 48 % Coûts supplémentaires 44 % Manque de formation 32 % Retards de livraison 28 % Réticences du personnel d exécution 18 % Réticences de l encadrement intermédiaire 6 % Manque de préparation du projet 4 % Autre 6 % La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 99, ddl = 9, 1-p = > 99 %. Le chi2 est calculé avec des effectifs théoriques égaux pour chaque modalité. Le % de citations est supérieur au % d observations du fait de réponses multiples (3 au maximum). On sait que tout investissement nécessite une période de mise au point, «de rodage». De fait, c est une difficulté classique. Compte tenu des autres difficultés fréquemment rencontrées par les entreprises (coûts supplémentaires, manque de formation, retard de livraison), on peut établir un lien entre ces difficultés techniques, le manque de définition des besoins techniques et fonctionnels, et le manque de rigueur dans la contractualisation avec le fournisseur sur la base d un cahier des charges précis. 42

44 Les entretiens révèlent finalement un paradoxe : Les difficultés, évoquées par questionnaire, renvoient majoritairement à des causes «externes» à l entreprise impliquant le fournisseur de matériel. Pourtant, les entretiens montrent que derrière ces causes externes, c est souvent le déficit en interne d anticipation, de définition et de préparation du projet qui est en cause. Les entreprises n ont pas défini en amont les fonctionnalités attendues par l outil et les besoins d accompagnement nécessaires à sa bonne appropriation par les salariés. Pour reprendre l exemple de la formation, celle-ci devrait faire l objet d une attention particulière dans la négociation avec le fournisseur, en s assurant notamment de la qualité de son contenu, des compétences de l intervenant formateur et des moments propices à l apprentissage. Les difficultés de conduite de projet sont corrélées avec les objectifs du projet Il est frappant de constater que plus l investissement avait des objectifs d amélioration de l organisation, plus l entreprise a eu des difficultés dans sa conduite et sa mise en œuvre (tableau N 29). En effet, quand l objectif est l amélioration de l organisation du travail, 86 % des entreprises rencontrent des difficultés. Il en est de même pour 93 % des entreprises qui poursuivent un objectif d amélioration de l organisation du SI, et ceci sans doute parce que les projets SI sont avant tout des projets d organisation... A contrario, quand l objectif est l amélioration des outils matériels, les entreprises disent majoritairement que la conduite du projet s est passée facilement ou assez facilement. Tel est le cas de 56 % des entreprises dont l objectif était d améliorer l outil de production. Il en est de même pour 60 % des PME qui affichaient un objectif d amélioration des conditions de travail, puisque le nouvel outil incorpore aussi des avancées dans ce sens. Tableau N 29 : Comment s est passé l investissement par rapport à l objectif poursuivi? Difficile ou assez difficile Facilement ou assez facilement Améliorer l organisation et le Système d information 93 % 7 % Améliorer l organisation du travail 86 % 14 % Améliorer la stratégie marketing et commerciale 54 % 46 % Améliorer la performance économique de l entreprise 53 % 47 % Améliorer l outil de production 44 % 56 % Améliorer les conditions de travail 40 % 60 % Global 53 % 47 % La dépendance est très significative. chi2 = 244, ddl = 14, 1-p = > 99 %. Ceci renforce l idée selon laquelle les entreprises sont plus à l aise sur des questions techniques et de process. Les difficultés d ordre organisationnel sont la marque d un déficit de connaissances et de maîtrise de cette dimension. Projet participatif ou centralisé : qui rencontre le plus de difficultés? Nous avions fait l hypothèse que l existence d une équipe-projet permettait de réduire les difficultés dans la mise en œuvre du projet et son déploiement. Cette hypothèse était sous-tendue par une autre : la participation des divers acteurs de l entreprise permettait d enrichir le cadre de réflexion et d anticiper diverses dimensions du projet. Les résultats sont en fait contrastés. 43

45 Seul, on rencontre moins de difficultés Tout d abord, les résultats nous enseignent (tableau 30) que les difficultés dans la mise en œuvre du projet émergent moins souvent quand le pilote du projet conduit seul le projet : seulement 35 % des pilotes qui ont conduit seul le projet d investissement ont rencontré des difficultés, alors que c est le cas de 71 % des pilotes qui se sont entourés d une équipe-projet. Tableau N 30 : Emergence de difficultés durant la conduite du projet selon le type de portage (en %) Pas de difficultés Des difficultés Total rencontrées rencontrées Projet conduit par le pilote uniquement 65 % 35 % 100 % Projet conduit par le pilote et une équipe 29 % 71 % 100 % Ce résultat révèle que la conduite d un projet par son seul pilote permet de faire l économie d une confrontation de logiques d actions et d acteurs. Une conduite de projet avec une équipe dédiée conduit inévitablement à des échanges et débats pouvant être perçus comme autant d obstacles ou de freins à l avancée du projet (résumé par l objectif d implantation de l outil) plutôt que comme un exercice enrichissant. Mais seul, les difficultés rencontrées portent plus souvent sur les dimensions organisationnelles et humaines du projet Pour asseoir cette assertion, nous nous appuyons sur le résultat (tableau 31) qui concerne la nature des difficultés rencontrées selon le mode de portage du projet. Tableau N 31 : % de difficultés organisationnelles et humaines rencontrées selon le type de portage Projet conduit par le pilote uniquement 48 % Projet conduit par le pilote et une équipe 55 % Lorsque le pilote conduit seul le projet, il rencontre plus de difficultés sur des dimensions organisationnelles et humaines (55 %) que lorsqu il s entoure d une équipe projet (48 %). Ce qui tend à dire que l équipe-projet, par les compétences et les fonctions des divers membres qui la composent, permet de prendre en considération les questions relatives aux besoins de formation, aux déstabilisations de positions identitaires, aux résistances au changement. L implication des futurs-utilisateurs réduit le risque d émergence de difficultés Ceci est confirmé par le résultat suivant (tableau 32). Les entreprises n ayant pas rencontré de difficultés dans la conduite et la mise en oeuvre du projet ont plus souvent associé les futurs utilisateurs à l équipeprojet (37 %) que celles qui ont rencontré des difficultés (23 %). Tableau N 32 : Composition de l équipe lorsque les entreprises ont (et n ont pas) rencontré de difficultés durant la conduite du projet L équipe Responsables des Agents d exécution Autres Total de direction services concernés concernés par le projet par le projet Pas de difficultés 31 % 26 % 37 % 6 % 100 % Difficultés 38 % 36 % 23 % 3 % 100 % Ces résultats plaident pour une conduite de projet participative. 44

46 L équipe projet facilite la prise en considération des incidences sociales et humaines du projet (tableau 33) Pour anticiper les difficultés éventuelles et limiter leur émergence, encore faut-il avoir conscience de leur existence. Aussi nous avons également vérifié si les conduites de projet participatives permettaient davantage de repérer les incidences de l investissement sur les dimensions socio-organisationnelles du projet. Si seulement 60 % des projets conduits et réalisés par le seul pilote ont des incidences organisationnelles et humaines, c est le cas de 74 % des projets pour lesquels il y a eu une équipe projet. Mais il faut noter que c est la participation de conseils externes à l équipe projet qui favorise plus fortement la prise en compte de ces incidences (83 %). Tableau N 33 : Incidences du projet sur les dimensions sociales et humaines selon le type de pilotage du projet (en %) Le pilote uniquement 60 % Le pilote avec une équipe projet 74 % Equipe projet composée uniquement de collaborateurs internes 70 % Equipe projet composée de collaborateurs internes et de conseils externes 83 % Nous pourrions conclure un peu radicalement par une bipolarisation de la conduite d investissement et de ses effets : Seul, un pilote de projet avance plus vite dans la réalisation du projet, via l implantation de l outil. En revanche, repérant moins les incidences de l investissement (par manque de confrontation des points de vue) il s expose à des dysfonctionnements et problèmes futurs. Avec une équipe projet, les dimensions humaines et organisationnelles du projet sont abordées. Elles peuvent ralentir sa réalisation, mais l entreprise se donne ici l occasion d une appropriation plus efficace de l outil. De façon générale, les difficultés révèlent souvent des problèmes d anticipation et de contractualisation avec les prestataires : formation inadaptée, manque de précision du cahier des charges et sous estimation du budget... Ces divers points nous invitent à faire l hypothèse que la majorité des investissements ne bénéficient pas d un portage global par l entreprise. En effet, parler de portage global signifie construire, poursuivre et articuler deux cibles : l une technique, l autre organisationnelle et humaine. Or, dans la majorité de ces projets, seule la cible technique est visée. Au moment de l exploitation, les problèmes issus de l absence d anticipation et de construction de l organisation se révèlent. Problèmes qui peuvent aller de la simple nécessité d ajustement, à la non-utilisation du matériel, en passant par un accroissement du turn-over préjudiciable à la pleine utilisation du matériel. Le niveau de satisfaction vis-à-vis de l investissement Malgré les difficultés rencontrées, les entreprises sont globalement satisfaites des résultats de l investissement. C est ce que révèle le bilan réalisé (par questionnaire) par les pilotes de projet sur les divers points d impacts du projet 24. Deux mises en garde sont ici nécessaires : Tout d abord, lorsque l étude a été réalisée, certains projets n étaient pas totalement aboutis (implantés, début d exploitation). Dans ce cas, les pilotes de projet peuvent difficilement faire un bilan des résultats des investissements. Les résultats ici exposés peuvent être biaisés par l autoévaluation, puisqu il est demandé au pilote du projet d évaluer les impacts de «sa» conduite de projet. L autoévaluation peut en effet conduire soit à sousestimer certains effets négatifs, soit à surestimer certains effets positifs. Ces réserves sont d autant plus importantes, que les entreprises n ont pas construit d indicateurs d évaluation-bilan en amont du projet. De fait, les appréciations recueillies sont subjectives Nous leur avons demandé quel était leur degré de satisfaction (pas/assez/satisfait/très satisfait) sur divers points d impacts (ou résultats) du projet (retour sur investissement, évolutions des conditions de travail, évolution des compétences et des métiers...). 45

47 Forte expression des entreprises sur des points non instruits dans la conduite de projet Compte tenu de leur position dans l entreprise, 97 % des pilotes sont en capacité d évaluer dans sa globalité, les effets de l investissement (tableau 34). Tableau N 34 : % d entreprises qui évaluent les effets de l investissement sur les diverses dimensions Utilisation réelle des équipements 91 % Évolution de l organisation 90 % Retour su investissement 85 % Conditions de travail 81 % Évolution des compétences et des métiers 78 % Global 97 % Exemple de lecture de ce tableau : 91% des entreprises évaluent l effet de l investissement sur l utilisation réelle des équipements. Plus surprenant, la majorité des pilotes font une évaluation des effets de l investissement sur toutes les dimensions proposées, alors que certaines (organisation, conditions de travail, évolution des compétences) n étaient pas inscrites en tant qu objectifs de l investissement : 90 % d entre eux apprécient l impact de l investissement sur l organisation et 81 % en font de même pour les conditions de travail. Une satisfaction élevée des résultats de l investissement, mais une difficulté dans l évaluation du ROI Premier constat (tableau 35) : les pilotes de projet sont globalement satisfaits (44 %) ou très satisfaits (44 %) des effets de l investissement. Seulement 12 % d entre eux font une évaluation globale plutôt négative de l investissement et de ses effets. Tableau N 35 : Évaluation du degré de satisfaction sur chaque dimension (en %) Degré de satisfaction Pas ou Satisfait Très Total assez satisfait Dimensions évaluées satisfait Retour sur investissement % Conditions de travail % Évolution des compétences et des métiers % Utilisation réelle des équipements % Évolution de l organisation % Globalement % Rq : les Ch2 sont toujours très significatifs. Ces résultats ne concernent que les entreprises où le porteur de projet évalue l impact su la dimension concernée. Notons qu ils expriment plus facilement un degré de satisfaction élevé quand ils évaluent l ensemble du projet que lorsqu ils évaluent chaque dimension impactée. Deuxième constat : «L utilisation réelle des équipements» est le point sur lequel les pilotes de projet sont le plus souvent très satisfaits (41 %). C est également l effet le plus visible de l implantation, le plus évident à mesurer, donc celui sur lequel on hésite moins à se prononcer favorablement. Troisième constat : le point sur lequel ils sont le moins satisfaits (23 %) concerne le retour sur investissement (ROI). Or, l amélioration des performances économiques était l objectif prioritaire des entreprises. Deux hypothèses, non exclusives l une de l autre, peuvent expliquer ce résultat. Soit l investissement n a pas atteint son plein rendement. C est ce que nous invite à penser un entretien avec un pilote technique de projet. D une part, il explique que l investissement a été réalisé trop tôt par rapport aux potentialités du marché. D autre part, il ajoute : «Moi j ai bien fait mon travail, j ai acheté au moindre coût et implanté le matériel comme on me l avait demandé. Au service commercial de faire son travail maintenant et de trouver les débouchés». 46

48 Autre hypothèse forte, le chef d entreprise ne sait pas appréhender le calcul du ROI (absence d indicateurs, absence de retours d expériences...) et, dans le doute, il préfère relativiser son niveau de satisfaction. C est en partie l utilisation réelle de l équipement qui fait figure d indicateur, hypothèse que nous confirmerons dans la partie suivante. Enfin, l évaluation positive des effets de l investissement sur l organisation doit être interprétée avec beaucoup de réserve. De l aveu même des pilotes de projet, la réponse a cette question s est faite avec peu d informations sur le sujet. C est aussi pour cette raison qu ils sont majoritairement «satisfaits» sur ce point : cela équivaut à une évaluation neutre ou tout au moins ni négative, ni positive. Les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre de l investissement affectent le niveau de satisfaction Sans surprise (Graphique 9), les entreprises satisfaites (72 %) voire très satisfaites (61 %) des effets globaux de l investissement sont celles qui disent aussi ne pas avoir rencontré de difficultés dans la conduite et la mise en œuvre de l investissement. Graphique 9 : Le degré de satisfaction globale des effets de l investissement dépend des difficultés rencontrées dans la conduite et la mise en œuvre du projet Pas satisfait Assez satisfait Satisfait Très satisfait Mise en œuvre plutôt difficile Mise en œuvre plutôt facile Nous avons ensuite isolé les entreprises qui étaient plutôt insatisfaites des résultats du projet pour tenter de repérer les facteurs explicatifs de cette insatisfaction. Cette analyse plus fine donne des résultats intéressants. Premier constat général (graphique 10) : ce sont prioritairement les difficultés d ordre technique et financier (liées à la contractualisation avec le fournisseur) qui semblent influencer davantage le niveau d insatisfaction des porteurs de projet. Les difficultés rencontrées sur l évolution des métiers et des compétences ne semblent, pas quant à elles, influencer le niveau de satisfaction. Graphique 10 : % d entreprise plutôt insatisfaites des résultats de l investissement sur divers points au regard des difficultés rencontrées durant la conduite du projet Utilisation réelle des équipements Conditions de travail Evolution de l organisation Evolution des compétences et des métiers Entreprise sans difficultés Entreprises avec difficultés humaines Entreprises avec difficultés contractuelles avec le fournisseur Retour sur investissement 47

49 Deuxième constat : il y a une relation forte entre la qualité de la contractualisation avec le fournisseur et la satisfaction sur l utilisation réelle de l investissement. 36 % des entreprises qui ont connu des difficultés d ordre technique et financier dans la contractualisation avec le fournisseur sont insatisfaites de l utilisation réelle des équipements. Troisième constat : des corrélations statistiques, fortes et significatives, montrent que l utilisation réelle des équipements est liée à la rédaction d un cahier des charges technique, et particulièrement lorsque quand celui-ci a été rédigé par l équipe interne. Enfin quatrième constat : plus l entreprise évalue positivement l utilisation réelle des équipements et plus elle est satisfaite du retour sur investissement du projet. Ce sont plus souvent les petites entreprises qui sont satisfaites sur ce point. Cela renforce l hypothèse selon laquelle le ROI est «mesuré» principalement en TPE par l utilisation réelle de l investissement. Un point saillant de cette étude : la satisfaction globale des porteurs de projet sur les effets des investissements s accroît lorsque les entreprises sont satisfaites sur les effets concernant les conditions de travail, l organisation du travail, et l utilisation réelle des équipements. La corrélation entre les deux dernières variables est fiable à 100 %, ce qui est très rare statistiquement. De même, la satisfaction globale s accroît lorsque les futurs utilisateurs ont été associés à l équipe projet. Ces résultats plaident pour une prise en compte des dimensions organisationnelles et humaines dans la conduite des investissements, et pour un mode participatif des projets. Quelles sont les conditions de succès d un investissement selon les décideurs? Nous avons, lors des entretiens, questionné les pilotes de projet sur les conditions de la réussite d un investissement. La question était formulée de la façon suivante : «Au regard de la façon dont s est passé votre investissement, des difficultés rencontrées ou pas, des résultats de cette opération, quelles sont selon vous les conditions de succès d un projet d investissement de ce type?». Il faut être prudent sur l exploitation des réponses pour diverses raisons : Tout d abord, une réussite se mesure toujours par rapport à un objectif défini. Cet objectif peut être technique, économique, social et humain, au gré des attentes de celui qui le fixe. Par ailleurs, les réponses des pilotes de projet n ont pas été confrontées à d autres appréciations subjectives, des salariés ou de leurs représentants. De plus, il est difficile de distinguer dans le discours du pilote du projet, ce qui relève des succès, des conditions de succès, et des enseignements issus de l apprentissage d une conduite de projet. Nous ne tenterons donc pas ici de faire cette distinction. Les conditions de succès spontanément évoquées par les pilotes de projet «Une direction impliquée et qui joue le jeu» Ces propos sont bien évidemment tenus par des pilotes de projet non actionnaires de l entreprise. Il est intéressant de noter qu ils ont été étayés par deux porteurs de projet «technique», expressément recrutés pour conduire ces projets. Dans les deux cas, parler d implication de la direction voulait dire adhérer au projet «technique» et à ses conséquences et le porter stratégiquement en interne comme à l externe. Ces deux experts techniques se sont sentis -à un moment donné- freinés dans leur projet par une direction d entreprise qui perdait la maîtrise de sa trajectoire. À ce titre, les porteurs de projet ont une impression de non-aboutissement du projet. L un d eux dira : «On n est pas allé au bout du changement, parce que la direction n a pas joué le jeu, elle n était pas assez impliquée politiquement». Et de conclure : «Pour répondre à votre question, je dirai que pour qu un tel projet aboutisse, il faut un réel engagement politique de la direction : l enjeu est à ce niveau». «Un responsable du projet qui connaît son affaire» Pour trois pilotes du projet, qui sont encore des experts techniques spécialistes du projet d investissement, la réussite du projet est tout entière contenue dans cette expertise. L un d eux le dira : «Pour qu un tel pro- 48

50 jet réussisse, il faut un responsable du projet qui connaît son affaire». C est à dire «un chef de projet qui a déjà l expérience de ce type d investissement, de ce type d outil». Pour les projets TIC, une condition de la réussite est de maîtriser le contenu technique de l outil, soit en disposant en interne de compétences techniques, soit en se faisant assister par une ressource externe techniquement compétente et «désintéressée». Un responsable de projet, non-expert sur les outils TIC, nous dira qu il doit la réussite de son projet à une relation personnelle externe qui l a accompagnée tout au long du projet, de sa définition à son implantation. Cette ressource externe a joué un rôle d assistance à la maîtrise d ouvrage. La maîtrise des relations avec les fournisseurs Pour les pilotes de projet les moins expérimentés dans ce type de mission, une dimension importante de la réussite est la maîtrise des relations avec les fournisseurs (choix, contractualisation, contenu de la contractualisation...). Le lien entre manque d expérience et manque de maîtrise de cette relation est clairement évoqué. L une d entre elles dira : «J ai beaucoup appris de cet investissement pour gérer la relation avec le fournisseur. Maintenant je sais qu il faudra toujours que je prévoie 20 % de plus du budget que j avais imaginé au départ, qu il faut jouer serré avec les fournisseurs, qu il y aura toujours des retards de livraisons». Des conditions de succès oubliées par les dirigeants Il faut préciser qu aucun des pilotes de projet n a évoqué spontanément des conditions et des points de succès relatives aux dimensions organisationnelles et humaines du projet, aux modalités de conduite de projet. Nous les avons donc invités à se prononcer sur ces aspects. La participation des futurs utilisateurs dans la conduite et la mise en œuvre du projet d investissement Il y a ici une grande hétérogénéité de points de vue qui dépend de la nature du portage, de la trajectoire du porteur, du mode de gestion du personnel. Pour les responsables de projet/dirigeants d entreprises familiales, l implication des salariés va de soi. L un d eux dira «De toute façon, même si j oubliais de leur demander leur avis, ils (les salariés) me le donneraient». Pour les pilotes «expert technique» recruté expressément pour le portage du projet, l implication des salariés n a pas lieu d être, avant la phase de formation, dans la mesure où le projet relève d un enjeu stratégique inscrit dans l investissement technique même : «c est un projet de développement qui ne concerne pas vraiment les salariés d exécution». Pour ces porteurs, «aux responsables de services d informer les salariés du projet, de faire en sorte que tout se passe bien dans leurs services». Remarquons également que ces porteurs de projet ont occupé antérieurement des fonctions de responsables industriels ou de directeurs techniques dans des entreprises plus structurées. Dans les entreprises où le savoir est fortement incorporé dans les machines et donc où les salariés sont plus substituables, l implication des salariés n est pas nécessaire selon les pilotes. Elle peut se réduire à de la formation-adaptation en phase d implantation des outils. Un pilote de projet de ce type d entreprise conclura : «Au risque de vous choquer, l organisation du travail et les hommes, ce n est pas le nœud du problème. Les enjeux, les défis sont ailleurs». Pour ce porteur de projet, l organisation du travail et la gestion du personnel sont de «la mise en musique» après l implantation de l outil technique et matériel. Rappelons que cette entreprise, située en milieu rural où le taux de chômage est plus élevé que la moyenne départementale, rencontre un fort turn-over, et commence à connaître des difficultés de recrutement sur les emplois d exécution. Mais pour autant, ce n est pas un problème pour l entreprise selon le responsable du projet : compte tenu des tensions sur le marché du travail, le rapport de force est favorable à l offre de travail, de fait, difficulté de recrutement ne signifie pas incapacité à recruter, surtout sur des emplois «peu qualifiés». La conduite de projet est alors déterminée et construite par le pilote en cohérence avec sa conviction profonde. Les moyens humains, temporels et financiers alloués au projet Il est frappant de constater que les pilotes de projet n évoquent pas comme conditions de la réussite les moyens temporels, humains et financiers. Et ceci alors même que certains d entre eux nous ont dit qu elle en avait manqué. Le manque de moyens financiers est au final une contrainte d action, mais pas un frein à la réussite du projet. En effet, les entreprises décident de leur choix d investissement matériel à la hauteur des moyens financiers mobilisables. Aucun porteur de projet n évoque le «temps» comme un point clé de réussite ou d échec. Pourtant dans certains cas, la durée réelle du projet a dépassé les délais initialement fixés. Il faut alors noter le para- 49

51 doxe suivant : d un côté, les porteurs de projet évoquent l impératif du marché qui les obligent à investir dans l urgence, et d un autre côté ils négligent les dépassements temporels liés au retard de livraison et aux mises au point des machines, qui sont pourtant évoqués comme des difficultés dans la conduite et la mise en œuvre du projet. Les moyens humains nécessaires au portage du projet ont été peu cités comme point de réussite. Ceci peut s expliquer de diverses façons. D une part, hormis les projets PGI, aucun autre investissement n a fait l objet d un projet structuré, construit et outillé. D autre part, les porteurs de projet qui conduisaient et maîtrisaient techniquement le projet ne voyaient pas l intérêt et l utilité de se faire assister par d autres ressources internes ou externes. Quant aux porteurs de projet qui n ont pas la maîtrise technique totale du projet, certains ont pris conseil auprès de pairs, d autres ont eu «la chance» (comme ils le disent) d avoir une assistance à maîtrise d ouvrage. Mais aucun porteur de projet n a évoqué le manque de portage et de conseil (interne et/ou externe) sur les dimensions organisationnelles et humaines du projet, même si on pouvait constater une défaillance sur ces points. On peut sans doute supposer que ce type de considération est totalement incongru dans le cadre d un schéma culturel orienté par et dans la technique. Aussi, si la présence d une équipe-projet conditionne favorablement la satisfaction vis-à-vis de l investissement, les entretiens montrent aussi qu elle n est pas une condition suffisante pour garantir sa réussite. Synthèse de la partie V La réussite des projets semble avant tout se mesurer à l utilisation réelle des équipements, et les relations avec le prestataire semblent être le déterminant majeur de cette réussite. On peut s étonner là encore de l absence relative des leviers socio-organisationnels pour parvenir à ce «taux d utilisation réelle des équipements». Au final, les projets d investissement sont fortement formatés par la dépendance à l outil technique. Bien sûr, certains investissements matériels sont tellement structurants d une organisation, que celleci ne peut se construire que par défaut. Mais si l on peut trouver ce type de système productif dans les industries chimiques ou pétrochimiques, nous ne l avons pas rencontré dans les entreprises étudiées. Au contraire, beaucoup sont construites sur une combinaison productive qui pourrait laisser place à de l innovation organisationnelle propice au développement économique de l entreprise, tout en améliorant les conditions de travail. Cette dépendance à l outil peut se construire de diverses façons, non exclusives l une de l autre. Le cas des TPE qui n ont pas le choix du fournisseur La dépendance à la technique s auto-entretient dans les entreprises, dans la mesure où après avoir adopté un système technique, il devient très coûteux pour l entreprise d en changer. L adoption d un système induit des irréversibilités et certains choix techniques, fonctionnels et organisationnels ne sont plus possibles. On peut ainsi comprendre pourquoi certaines entreprises qui veulent sortir de cette trajectoire technologique (se reconvertir), ne peuvent le faire que par un processus de disparition et nouvelle création d entreprise ou par des capacités financières (propres ou subventions) qui leur permettent de créer une nouvelle activité tout en réduisant progressivement la précédente. Le cas des projets d investissement «hors cœur de métier» La dépendance à l outil se construit sur la base d une asymétrie d informations et de compétences techniques entre l entreprise et le fournisseur, qui rend la première dépendante de l autre. Cette forme de dépendance se retrouve plus souvent pour des projets d investissement TIC dans des entreprises industrielles. Le risque évident est celui d une perte de pouvoir de la maîtrise d ouvrage qui n est plus en mesure de s assurer que ses choix (ou non choix) correspondent bien aux besoins réels de l entreprise, de son organisation et de ses utilisateurs. Le cas du défaut de définition des besoins en amont La situation de dépendance la plus courante se construit lorsque l entreprise n a pas défini en amont les fonctionnalités qu elle attendait de l outil. Il va de soi qu à partir du moment où l entreprise ne fixe pas ses exigences, le fournisseur a plus de marges de manœuvre pour imposer sa conception de l outil. L écart entre les besoins de l entreprise non précisés en amont et les fonctionnalités de l outil fourni par le prestataire vont se révéler dès le déploiement et l utilisation de l outil. Si nous synthétisons les problématiques rencontrées dans notre étude, trois points doivent être notés : un déficit de portage global du projet d investissement, un déficit d anticipation et de préparation en amont, une centralisation de la conduite du projet qui s accompagne d une non mobilisation des ressources (internes et externes) à la réussite du projet. Quelles voies de progrès est-il alors possible de dégager? 50

52 16 Perspective pour l amélioration de la conduite de projet d investissement Rappelons notre postulat : un projet d investissement peut être qualifié de réussi lorsqu il accroît la possibilité de création de richesse de l entreprise, et aussi lorsqu il préserve, voire améliore la santé des salariés, les conditions de réalisation du travail, lorsqu il ne concourt pas à des processus d exclusion d une partie des salariés dans l entreprise. Notre hypothèse vise à défendre l idée que l organisation et les hommes sont des facteurs qui concourent à un accroissement de l efficacité productive de l entreprise, de son niveau de richesse. Elle s inscrit ici dans la lignée des propos tenus d une part, par le courant sociotechnique qui préconise d associer le plus en amont possible les salariés à la conduite des projets et d autre part, par le courant de l ergonomie francophone qui préconise d adapter le plus largement possible le travail à l homme. Tout projet d investissement a donc une quadruple dimension : économique, technique, organisationnelle et sociale. Le tout est de savoir quand et comment les articuler 25. Nos suggestions s organisent dans cette partie autour de sept grandes recommandations pour fiabiliser la conduite d investissement en PME, ainsi que d une grille d analyse des risques jointe en annexe 3. Ces sept recommandations, issues des résultats de l étude, sont de ce fait aussi des points d achoppement potentiels. L objectif est donc d alerter les entreprises sur les enjeux que révèlent ces points et de les inviter à les considérer plus attentivement, afin de ne pas hypothéquer les chances de réussite de l investissement. Réussite qui ne se mesure pas uniquement de manière immédiate, après le déploiement de l outil. Sa mesure peut se faire à plus long terme et s appréhender par le taux d absentéisme des salariés, l apparition de TMS, le taux de rebut des produits sortis avec le nouvel outil... Les sept incontournables que nous proposons ne portent pas tous sur les dimensions organisationnelles et humaines d un projet. Tel est le cas des questions relatives au risque de perte de la maîtrise d ouvrage du projet. Il n y a pas de digressions de notre part Cette réflexion s explique par le fait que l affaiblissement d une maîtrise d ouvrage aura des incidences sur les marges de manœuvres de l entreprise, sur les mesures d accompagnement organisationnel et humain (formation, recrutement,...) liées à l introduction de l outil. Avoir une approche globale de l investissement le plus en amont possible Postulats Un projet d investissement ne se réduit pas à sa seule dimension technique. Un projet d investissement repose inévitablement sur diverses dimensions : stratégique, financière, technique, organisationnelle, humaine, voire juridique. De fait, le portage technique d un projet n est qu un «sous-projet» du projet global. L entreprise devrait pouvoir construire un projet global sur au moins un triptyque incontournable : «sous-projet stratégique», «sous-projet organisationnel et humain», «sous-projet technique» Coordonnant une synthèse sur ses quinze ans d expérience en entreprise ; O. DU ROY insiste sur le fait que l optimisation de l investissement suppose de penser social, technique de façon simultanée, interactive, et nonséquentielle, L usine et le futur, conduite sociotechnique des investissements, des méthodes européennes, La Fondation Européenne pour l amélioration des conditions de vie et de travail, 1992, Dublin 51

53 Constats majeurs Les entreprises construisent et outillent le «sous-projet technique», négligent la réflexion stratégique au nom d une absence de visibilité sur le futur, et oublient le «sous-projet organisationnel et humain» considérant ces dimensions comme des variables d ajustement (aval) et non des variables structurantes (amont) de la réussite d un projet. Les conséquences de cette orientation technico-centrée peuvent être préjudiciables au retour sur investissement. Le plus illustratif des exemples est le suivant : le temps «gagné» en amont en négligeant l inscription des dimensions organisationnelles et humaines dans le projet global, peut être «perdu» de façon exponentielle au moment du déploiement de l outil. Suggestions Alerter l entreprise sur la nécessité d élargir le plus en amont possible sa réflexion sur l investissement. Inciter et/ou aider l entreprise à intégrer les différentes dimensions dans son étude d opportunité (stratégique et commerciale, technique, organisationnel, humaine). Pour les grands projets de développements, aider également à l élaboration d un schéma directeur d investissement qui interroge le travail et permettent de repenser la circulation des flux matières, personnel et équipements, la position des bâtiments... Outiller un minimum la conduite du projet Postulats Un projet d investissement se conduit dans le temps autour de plusieurs étapes préalables d opportunité et de faisabilité, de conception, de mise en œuvre et de bilan. De façon itérative et concourante, les différentes dimensions du projet devront être travaillées à chaque grande étape. Les études d opportunité et de faisabilité (même succinctes) sont des incontournables d une conduite de projet réussie, au risque de découvrir, a posteriori, que l investissement n était pas réalisable et/ou pas opportun, ou dans une moindre mesure, qu une partie des fonctionnalités n était pas adaptée. Tout projet nécessite -a minima- d outiller sa conduite avec un tableau de bord comprenant des éléments essentiels : coût, délais, tâches à réaliser, ressources humaines à mobiliser, mesures d accompagnement. Cet outillage est indispensable, au risque de dépassements temporels, financiers... La conduite d investissement n est pas linéaire : comme tout changement, l introduction d un nouvel outil technique conserve une part d incertitude qu il faudra néanmoins maîtriser dans la durée. L entreprise doit donc prévoir des moments de bilan réflexif pour réorienter le projet, identifier des actions d accompagnements nécessaires.... Constats majeurs Les entreprises outillent peu leur conduite de projet. Les études de faisabilité (et d opportunité) sont souvent absentes de la conduite de projet. Beaucoup d entreprises sollicitent une aide financière pour un investissement matériel sans avoir au préalable réalisé cette réflexion : étude de marché et d opportunité visant à repérer l état et la localisation de la concurrence et des marchés potentiels. Cette absence d étude de faisabilité stratégique est souvent invoquée au nom de l absence de visibilité du marché. Pourtant, et paradoxalement, elle a vocation à accroître cette visibilité!... De même, certaines entreprises investissent alors même que la faisabilité organisationnelle et humaine de l investissement n est pas avérée. Les étapes de bilan intermédiaire ou final sont rarement effectuées (encore moins prévues en amont dans un calendrier projet), hormis sur la dimension «retour sur investissement». De fait, rares sont les moments d analyse et de mise en débat des ajustements techniques, organisationnels et humains nécessaires pour accroître à la fois la performance de l équipement et améliorer les conditions de réalisation du travail. Suggestions Alerter l entreprise sur la nécessité d outiller a minima la conduite du projet, à mailler les divers sousprojets, et à gérer leur cohérence dans la durée. Montrer également l intérêt de réaliser des études de faisabilités (techniques, économiques, organisationnelles et RH) le plus en amont possible. Inciter et/ou aider l entreprise à établir un bilan de l investissement au regard de ses objectifs et de ses défaillances : manque de moyens temporels, manque de compétences internes (absence de culture projet, difficulté à construire des indicateurs). Cela lui permettra de rentrer dans une dynamique d amélioration continue par sa conduite de projet, mais également par la mise en œuvre des ajustements techniques, organisationnels et humains nécessaires. 52

54 Savoir intégrer les dimensions organisationnelles et humaines dans la conduite de projet Sachant que ce sont les dimensions négligées dans la conduite de projet, il convient de les instruire et de proposer des pistes d actions à l entreprise. Postulats Un outil technique ne peut s implanter dans une entreprise lambda. Penser l introduction d une nouvelle machine, d un nouveau système d information suppose de réaliser au préalable une étude de faisabilité humaine et organisationnelle d un tel projet, de prévoir dans les grandes lignes la cible organisationnelle et humaine qu on peut espérer atteindre et d envisager les moyens (les mesures d accompagnement) à mettre en œuvre pour y parvenir. Ce préalable est nécessaire, car il préexiste à l introduction de ce nouvel outil, des règles de travail (écrites ou non), des relations au travail et de travail, qui déterminent des positions identitaires et sociales, des registres de savoir et de compétences. Le nouvel outil va, a minima, modifier ces équilibres. En modifiant l organisation et son contenu, le nouvel outil déstabilise les positions de chacun. Mais le nouvel outil peut transformer plus fortement le contenu du travail et ses règles. Cette transformation ne sera pas possible si elle n a pas été préalablement pensée, outillée. Constats majeurs Les entreprises négligent cette dimension du projet qui est appréhendée essentiellement comme une variable d ajustement. Sa prise en compte, qui se résume à de la formation-adaptation à l outil, est insuffisante si l on se réfère aux difficultés évoquées par les entreprises. L absence de prise en compte de ces dimensions organisationnelles et humaines peut conduire à des dysfonctionnements préjudiciables à la performance de l entreprise et aux conditions de travail des salariés. Cela se traduira par les signes d une non appropriation (voire d une résistance) des changements par les salariés (sous-utilisation de l outil, conflits, détournements dans les usages...), par des difficultés des salariés à utiliser le nouvel équipement (absence de savoir et savoir-faire, formation inadaptée...), par des problèmes de santé (apparition de TMS et absentéisme sur certains postes de travail...) Suggestions Inciter l entreprise à intégrer les dimensions socio-organisationnels dans au moins trois étapes incontournables du projet : - L étude de faisabilité et la définition du périmètre d impacts du projet : les activités et emplois directement (futurs utilisateurs directs) concernés - En conception par la définition d une cible organisationnelle (vers quelle organisation peut-on tendre avec ce projet et compte tenu de l organisation et des Hommes qui préexistent à ce projet) ; - La définition des mesures d accompagnement du projet : formation (Laquelle? Pour qui? A quel moment? Sous quelles modalités?), modification de la structure des emplois (quels emplois concernés? Comment faire : recrutement, mobilité interne?...), adaptation de certains postes de travail... Inciter l entreprise à procéder à l ajustement de l organisation du travail au plus prêt de l implantation de l outil, sachant que tous les changements ne sont pas prévisibles, que certains se révèlent à l usage. Il convient de noter que le simple fait de questionner l entreprise sur ces divers points a aussi une vertu pédagogique. Favoriser l approche ergonomique dans la phase de conception de l outil technique Postulats Nous savons que les marges de manœuvre dans les choix techniques et organisationnels sont beaucoup plus importantes en phase de conception (si tant est qu il y ait un travail d anticipation). Les options et les ajustements sont beaucoup plus difficiles et coûteux en aval des projets, une fois les choix opérés, dont certains s avèrent irréversibles (notamment les choix contractuels avec les prestataires) C. Midler (1993), L auto qui n existait pas, Interéditions 53

55 Constats De façon cohérente avec le primat de la technique dans les projets d investissement, les entreprises sont rarement dans des logiques de prise en compte du travail réel dans la phase de conception de l outil. Elles négligent les variabilités industrielles et les variabilités inter-individuelles dans l activité, dans la mesure où les systèmes sont souvent conçu sur un modèle sans aléas. Or cette absence peut nuire directement à la réussite d un projet d investissement. Ce déficit peut conduire à des défaillances préjudiciables à la performance attendue de l investissement : inadaptation de l outil à l activité de travail (le retour d investissement s en voit hypothéqué) ; l entreprise peut aussi et surtout être confronté à une dégradation de la santé de ses salariés liée à une mauvaise conception des nouvelles situations de travail (apparition de TMS par augmentation des gestes répétitifs, problème d appui...). Suggestions Proposer aux entreprises une analyse ergonomique du travail afin de tenir compte de l activité de travail réelle pour concevoir et formater l outil technique. Cela suppose d aider l entreprise à simuler (en amont) les situations de travail futures (concevoir sur un plan les nouveaux circuits, simuler les goulets d étranglement, repérer les contraintes d espaces, de stockage...). Pour aider l entreprise à se projeter dans une cible organisationnelle, montrer l intérêt de visiter des sites (non-concurrents) déjà équipés, pour échanger sur l évolution de l activité de travail en lien avec l investissement. Si l outil est déjà implanté, aider l entreprise (en aval) à trouver la meilleure solution organisationnelle et humaine dans le cadre contraint déjà existant, sachant qu il y a toujours (mêmes réduites) des marges de manœuvre. Il est alors possible d agir sur les modes dégradés. Créer les conditions d une maîtrise d ouvrage forte et responsable Postulats L affaiblissement de la maîtrise d ouvrage peut avoir des conséquences directes sur les dimensions organisationnelles et humaines de l entreprise. En effet celle-ci rencontrera des difficultés à identifier et à faire valoir ses besoins auprès du maître d œuvre. Et ceci parce que dès le départ, l entreprise perd des marges de manœuvre. Constats majeurs Quels sont les signes d un risque possible d affaiblissement de la maîtrise d ouvrage? Peu de fournisseurs potentiels (absence de mise en concurrence) ; Lorsque l entreprise ne dispose pas des ressources humaines internes qui maîtrisent les dimensions techniques du projet ; Lorsque qu elle ne rédige pas elle-même de cahier des charges ; Un manque d implication et de soutien de la Direction Générale Suggestions Alerter l entreprise sur les risques encourus par la perte de maîtrise d ouvrage Aider l entreprise à jouer pleinement son rôle de maître d ouvrage en pointant les défaillances les plus fréquentes : une délégation trop forte au prestataire dans la définition de la cible technique et fonctionnelle de l outil (par manque de maîtrise du contenu pour les projets hors cœur de métier, par manque de temps) ; des difficultés à identifier et à formaliser ses vrais besoins dans un cahier des charges ; un manque de savoir faire dans la contractualisation avec les fournisseurs 27. Construire une offre d assistance à la maîtrise d ouvrage. Cette assistance aurait un rôle de traducteur entre l entreprise (et ses besoins, les fonctionnalités recherchées) et le fournisseur (la déclinaison technique des besoins). Montrer l intérêt d une veille à la fois technique, fonctionnelle et organisationnelle en lien avec l investissement pressenti, et ce par des visites de salons spécialisés ou d entreprises utilisatrices Cette suggestion découle aussi d un enseignement que l on a pu tirer pour expliquer le taux de mortalité d entreprises nouvellement créées. Cette mortalité était intimement liée au manque de connaissances «gestionnaires» des jeunes créateurs d entreprises, par ailleurs porteurs d un savoir de métier. 54

56 Favoriser une implication réussie des divers acteurs de l entreprise Postulats La participation et l implication des salariés dans un projet d investissement est une condition de la réussite du projet. Mais qui impliquer? Quand et comment les impliquer? Il n y a pas de réponses standard. Tout dépend de l ampleur du projet, de la rupture qu elle opère dans le contenu du travail, de son périmètre d impact. Notre expérience d interventions en entreprises montre que plus l implication des futurs utilisateurs se fait en amont (au départ bien souvent par une simple information de la part de la direction sur l intention d investissement) plus l appropriation de l outil se fait de façon efficace et rapide. Ceci tout simplement parce que l appropriation de l idée et des effets de l investissement se fait dans le temps, par familiarisation progressive au projet. Les potentialités de l outil se révèlent dans l usage, dans et par l expérimentation. Il est donc illusoire de penser que les capacités effectives des machines sont connues d avance et opérationnelles dès l implantation de l outil. L entreprise a donc intérêt à prévoir avec les utilisateurs de l outil, une phase post-bascule de retour réflexif à partir de la pratique, afin d utiliser ses capacités «révélées» dans l usage. Constats majeurs Les entreprises de l étude réduisent bien souvent l implication des futurs-utilisateurs à la phase de formation à l outil. Dans certains cas, les entreprises ont totalement omis de communiquer sur la seule intention d investissement, hypothéquant par la suite les retombées économiques de l investissement. Dans un seul des quinze projets d investissement approfondis par entretien, les futures utilisatrices ont été associées à la phase de conception de l outil : l entreprise en mesure l intérêt et le bénéfice. De même, quant les IRP ont été associés au projet d investissement, cette implication s est limitée au contrôle du bon respect des normes de sécurité des équipements investis. Suggestions Alerter l entreprise sur la nécessité de communiquer sur le projet d investissement : ses intentions, ses conséquences, ses besoins (financiers, humains, formations...). La communication est un incontournable d une conduite de projet réussie, elle prépare déjà le collectif au changement. Montrer aux entreprises le bénéfice issu de la participation des salariés au projet : conception, définition des besoins techniques et fonctionnels, définition de la cible organisationnelle... Cette participation est favorable à l entreprise dans un calcul coût/bénéfice : le coût en amont (au moins temporel) est plus que couvert par les bénéfices en aval (la participation amont concourt à une meilleure et plus rapide appropriation de l outil). Construire une offre de veille ciblée pour les entreprises Postulats La veille (stratégique, technologique, réglementaire, organisationnelle...) sert aussi à anticiper les évolutions du marché et à y répondre de manière adaptée... Un déficit d activité de veille a des effets en cascade. Tout d abord, les entreprises se retrouvent plus souvent dans une position de réaction que d anticipation au marché. Ce qui les conduit à investir dans l urgence. Et, dans l urgence, l investissement se résume souvent à de l implantation d outil, sans étude de faisabilité organisationnelle et humaine, sans définition du périmètre d impact de l outil et sans anticipation des mesures (formation,...) d accompagnement. Les retombées de cette pratique peuvent être désastreuses, tant pour les salariés que pour l entreprise, sa performance et sa pérennité. Constats majeurs Les entreprises de notre échantillon n ont généralement pas de fonction de veille (stratégique, technologique, réglementaire, organisationnel, humaine...). Ceci s explique par un manque de temps et de moyens humains. Suggestions Organiser des espaces d échanges et de débat ciblés et de fait sélectifs : pour une activité, un métier, un marché, une branche, une technologie... Faire connaître aux entreprises les diverses ressources (sur divers champs) disponibles en région. L étude montre que les entreprises qui ont le mieux réussi sur au moins une dimension du projet sont celles qui se sont appuyées sur des ressources externes. Par exemple, s intégrer dans un de professionnels permet d accroître son capital de connaissances qui sert à élaborer des choix (techniques, stratégiques, organisationnelles), mais aussi à consolider sa position de maîtrise d ouvrage. 55

57 Conclusion : les politiques publiques au service des conduites de projet d investissement réussies La question qui se pose ensuite est de savoir comment amener les entreprises (qui plus est de petite taille) à travailler ces grands points. Les entreprises n agiront que très rarement de façon spontanée sur ces points qui sont pourtant des incontournables de la réussite d un projet d investissement. En effet, lorsque nous demandons (dans l enquête) aux porteurs de projet «Auriez-vous eu besoin d une aide externe pour conduire votre projet?», seulement 23 d entre eux répondent par l affirmative. Notons que 15 d entre eux auraient souhaité une aide financière. Les autres auraient souhaité un appui technique sous forme de conseil ou d accompagnement. L un d eux évoque aussi un besoin de conseil en matière de conduite de projet et de définition du programme de formation. Mais aucun d entre eux répond qu il aurait eu besoin d une aide pour penser l accompagnement organisationnel et humain du projet 28. Ces résultats signifient qu avant que les pilotes de projet recourent à des conseils externes sur les dimensions organisationnelles et humaines, il convient de les sensibiliser à l intérêt d une telle approche pour enrichir leurs projets d investissement. Si les besoins existent comme le montre l étude, la demande est à construire. L accompagnement des PME doit s orienter vers une approche intégrée d un projet d investissement. Mais il est que les modalités d accompagnement des PME tenir compte de leurs spécificités et contraintes d action de ces entreprises. De par leur taille, leur position de sous-traitance (...), elles sont régies par un principe d économie générale. Autant de réalités qui font que ces entreprises n ont ni le temps, ni les moyens de s engager dans une conduite de projet très structurée. Donc en conclusion, il s agit tant de convaincre de l utilité d une conduite de projet intégrée que de construire une offre adaptée pour la petite entreprise autour des sept repères pour fiabiliser les conduites de projet d investissement en PME : Une conduite de projet globale, intégrant les différentes dimensions de l investissement Une conduite de projet outillée à minima, pour maîtriser les risques dans la durée Savoir intégrer les dimensions organisationnelle et humaine du projet à certaines étapes clés (étude de faisabilité dédiée, périmètre du projet, définition de l organisation cible et définition des mesures d accompagnement nécessaires) L approche ergonomique dans la conception de l outil (travail réel et simulation des futures activités de travail) Une maîtrise d ouvrage forte et responsable L implication réussie des divers acteurs de l entreprise La construction d une veille ciblée et sélective (stratégique, technologique, réglementaire, organisationnelle...) selon la spécificité de l entreprise. Sachant cependant que nous laissons à l initiative des acteurs des politiques publiques et des acteurs relais de tirer les enseignements de cette étude et d initier des pistes d actions. Ces acteurs peuvent être à la fois les porteurs et les prescripteurs de ces recommandations auprès des PME, notamment via les aides à l investissement Et ceci alors même qu il évoque des difficultés sur ces points dans la conduite du projet ou bien une relative insatisfaction quant aux impacts de l investissement sur ces points Les retours d expériences en 2005 sur les dispositifs de «contrat de développement» et d Aide à la Conduite de Projet mis en place par le Conseil Régional Nord-Pas-de-Calais confirment le bien fondé d intégrer dans l aide à l investissement une approche pluridisciplinaire (stratégique et commerciale, organisation et RH), globale et concertée. Pour les chefs d entreprise, l investissement a constitué une opportunité pour revoir des pratiques de travail et penser la gestion des ressources humaines en lien avec les mutations en cours. 56

58 A ce titre, nous proposons (annexe 3) l ébauche d une grille d entretien (une grille d analyse des risques) permettant de repérer à la fois les besoins et les risques des entreprises qui projettent d investir et de les orienter vers les aides externes pertinentes. Cet outil pourrait être utilisé par les instructeurs de dossiers de demande d aide financière à l investissement et plus généralement par les divers prospecteurs de projets de développement d entreprise. 57

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60 Annexes 59

61 Annexe 1 Les aides à l investissement Le cadre des aides FDPME Le Fonds de Développement des PME (FDPME) a pour objectif d encourager le progrès des PME en favorisant l élévation de leur niveau technologique et de leur compétitivité. Il apporte des ressources financières sous forme d aide directe à l investissement, en complément du financement de l entreprise sur ses fonds propres et sur ressources bancaires. Les critères d éligibilité aux FDPME Les entreprises éligibles appartiennent prioritairement aux secteurs de l industrie, tourisme, services aux entreprises, bâtiment et travaux publics. La nature des investissements pouvant faire l objet d une telle aide destine cependant principalement ce dispositif aux entreprises du secteur industriel. Les entreprises éligibles ne doivent pas employer plus de 250 salariés, ni être détenues par un groupe employant plus de 250 salariés. Les projets éligibles aux interventions du FDPME sont en priorité les projets de mise à niveau / saut technologique (Par rapport au projet de remplacement «simple» de matériel). Le programme d investissement doit représenter un effort significatif de la part de l entreprise. Opérations du programme susceptibles d être aidées : À titre principal, des investissements matériels directement liés au programme de modernisation, À titre accessoire, des investissements en étude de faisabilité directement liés au contenu du programme. Les modalités pratiques d octroi d une aide FDPME La demande doit être formulé par le chef d entreprise avant toute décision. Aucun commencement d exécution du projet (pas de commande, ni d acceptation d un devis, etc.) ne peut être opéré avant la date d accusé de réception (date à laquelle le dossier est jugé complet par le service instructeur). L assiette éligible doit être supérieure à pour les entreprises de moins de 50 personnes et à pour les entreprises de plus de 50 personnes Les investissements matériels à contenu technologique et innovant spécifique du programme de l entreprise (matériel de production, robots, machines-outils, informatique de production, équipements de laboratoires et de contrôle) hors coût de fonctionnement, Les investissements immatériels directement liés à ces investissements, logiciels, acquisitions de technologies, Les travaux d agencement et d aménagement liés aux équipements matériels du programme, Les frais externes de formation directement liés à la mise en œuvre du programme et donnant lieu à facture. Le montant de ces investissements immatériels pris en compte dans l assiette de l aide ne pourra dépasser 35 % de cette assiette. L aide est apportée sous forme de subvention ou d avance remboursable. Les investissements financés par crédit-bail ne sont pas éligibles aux subventions, mais uniquement aux avances remboursables. Taux et plafonds Les taux d intervention sont variables, et fonction de l intérêt technologique et économique du projet, dans la limite des plafonds suivants liés à la taille de l entreprise et sa situation géographique : Type de zone Petite entreprise Moyenne entreprise Zone non-assistée 15 % brut en subvention 7,5 % brut en subvention ou 50 % en avance ou 25 % en avance Zone assistée : zone PAT à15 % net, soit 17 % brut 27 % brut ou (20 % en subvention + 30 % en avance) L aide par programme est généralement plafonnée à Dans les zones non-assistées, l octroi de l aide sous forme de subvention est exceptionnel et vise en priorité la création d entreprise. 60

62 Le cadre des aides ATOUT (LOGIC) Objectifs Le programme ATOUT a pour objectif principal d inciter les entreprises à s approprier des technologies qu elles ne maîtrisent pas encore ou à repenser globalement leur organisation afin qu elles améliorent leur compétitivité. Il est ainsi espéré à moyen et long terme des effets positifs sur leur croissance et sur l emploi. Projets éligibles Ce sont des projets : Visant à améliorer le niveau technologique, technique ou organisationnel de l entreprise, S appuyant sur une démarche projet, Impliquant le personnel de l entreprise dès le commencement via un groupe de travail, Faisant intervenir -dès la phase de réflexion- un ensemble de prestataires de service aux compétences complémentaires et indépendants des fournisseurs de matériels et des solutions progiciels. Secteurs économiques éligibles Les entreprises éligibles doivent appartenir aux secteurs de l industrie (y compris agroalimentaire), du transport et de la logistique, du bâtiment et des travaux publics, des services à l industrie. Critères d appréciation du projet Les impacts du projet sur la situation technique, technologique et organisationnelle de l entreprise Le degré d implication du personnel La méthodologie employée pour mener à bien le projet Les retombées économiques envisagées L évaluation par l entreprise des risques encourus Formes d intervention L intervention est calquée sur une démarche de gestion de projet : Phase faisabilité * Elle permet de juger de la viabilité du projet et d évaluer ses répercussions sur l entreprise. L aide est versée sous forme de subvention : 30 % à notification Le solde à la fin du programme, sur présentation de justificatifs. Phase réalisation * Elle permet la mise en œuvre des conclusions de la phase de faisabilité. En cas d intégration d une technologie nouvelle pour l entreprise, une part du coût de l investissement matériel récupérable peut être pris en compte au prorata de la durée du programme par rapport à la durée d amortissement et dans la limite de 25 % du coût total de la phase de réalisation. L aide est versée sous forme de prêt à taux nul : 30 % à notification 35 % au 2/3 du programme, sur présentation de justificatifs. Le solde à la fin du programme, sur présentation de justificatifs. L aide accordée représente 50 % du coût total des dépenses HT. Elle est limitée aux fonds propres de l entreprise. Les coûts internes sont pris en compte à hauteur des dépenses externes. En cas de développement d un nouveau produit, les dépenses commerciales doivent représenter au moins 25 % du montant total des dépenses. * Pour chacune des phases, un avenant de 2 ans peut être demandé. 61

63 Annexe 2 Questionnaire de la phase quantitative Signalétique : fournie par le fichier source 1. Société : 2. Nom du dirigeant : 3. Responsable du dossier : 4. Adresse : 5. Code postal : 6. Commune : 7. Téléphone : 1 re partie : Description de l investissement Les questions de 8 à 16 ont été renseignées par le ficher source. 8. Année de demande d aide au projet d investissement : 9. Description du projet d investissement : 10. Proportion de l aide par rapport au coût du projet d investissement : 11. Coût global du projet d investissement : 12. Assiette retenue : 13. Aide totale : 14. Part prise en charge par la Région : 15. Part prise en charge par l Etat : 16. Part prise en charge par le FEDER : 17. Quels investissements l aide finançait-elle? 1. Achat de nouvelles machines 2. Construction/acquisition/réaménagement de nouveaux locaux 3. Achat de matériel et/ou logiciel informatique et de communication Vous pouvez cocher plusieurs cases. 18. Vous avez répondu achat de nouvelles machines, est-ce qu il s agit de : (l objectif est de repérer s il y a eu un saut technologique) 1. Renouvellement de machines de production (renouvellement partiel du processus de production) 2. Introduction de nouvelles machines (renouvellement global du processus de production, par exemple lors de la fabrication d un nouveau produit) Vous pouvez cocher plusieurs cases. La question n est pertinente que si Q Vous avez répondu Construction/acquisition/réaménagement de nouveaux locaux, est-ce qu il s agit de : 1. Logistique et stockage 2. Bureaux 3. Ateliers 4. Autre Vous pouvez cocher plusieurs cases (3 au maximum). La question n est pertinente que si Q Vous avez répondu achat de matériel et/ou logiciel informatique et de communication, estce qu il s agit de : (l objectif est de repérer s il y a eu un saut technologique) 1. Ordinateurs 4. Outils de gestion (logiciel comptabilité/gestion, GRH, administratif) 2. Serveur, interne 5. Intranet, extranet 3. GPAO 6. Autre Vous pouvez cocher plusieurs cases (4 au maximum). La question n est pertinente que si Q Si GPAO, l entreprise avait-elle avant cet investissement une GPAO? 1. Oui 2. Non La question n est pertinente que si Q Si informatique de gestion, l entreprise avait-elle avant cet investissement, des outils informatiques de gestion? 1. Oui 2. Non La question n est pertinente que si Q

64 23. Si intranet, extranet, l entreprise avait-elle avant cet investissement des outils de communication? 1. Oui 2. Non La question n est pertinente que si Q e partie : Objectifs et moyens de réalisation de l investissement 24. Dans quelle stratégie globale d entreprise s inscrivai(en)t ce(s)investissement(s)? (Quel était l objectif poursuivi) 1. Améliorer la performance économique de l entreprise (Augmentation/stabilisation du CA, des marges, de la rentabilité) 2. Améliorer les conditions de travail (santé, sécurité, pénibilité, mises aux normes du matériel) 3. Améliorer l outil de production (renouvellement, modernisation, augmentation de capacité) 4. Améliorer l organisation du travail 5. Améliorer la stratégie marketing et/ou commerciale (mieux répondre à la demande, développer de nouveaux produits, développer l export) 6. Améliorer l organisation et le système d information (communication interne, externe) 7. Autre Ordonnez 3 réponses 3 e partie : Conduite du projet d investissement 25. Le financeur du projet était-il bien identifié? 1. Oui 2. Non 26. Si oui, qui était-il? 1. La maison-mère (le responsable 2. Le chef d entreprise 3. Autre du groupe à qui appartient l entreprise) (du site investigué) La question n est pertinente que si Q Autre, précisez : La question n est pertinente que si Q Le responsable de l aboutissement du projet (le pilote du projet) était-il bien identifié? 1. Oui 2. Non 29. Si oui, qui était-il? 1. Un responsable du groupe ou de la maison-mère 2. Le chef d entreprise ou le directeur (du site investigué) La question n est pertinente que si Q Un collaborateur interne au site 4. Autre 30. Autre, précisez : La question n est pertinente que si Q Si le pilote était un collaborateur interne, à quel service appartenait-il? 1. Production 2. Logistique 3. Informatique 4. GRH 5. Financier 6. R&D 7. Communication 8. Autre La question n est pertinente que si Q Autre, précisez : La question n est pertinente que si Q Comment le pilote du projet a t-il fonctionné? 1. Seul 2. Il a constitué une équipe 3. Autre 34. Si le pilote du projet a fonctionné seul, comment a t-il fait? 1. Pilotage à vue, au fil de l eau 2. Préparation d un projet, de sa conduite, avec des étapes 3. Autre La question n est pertinente que si Q

65 35. Si le pilote du projet a constitué une équipe projet, de qui était-elle composée? 1. Collaborateurs (ressources internes au site) 2. Conseillers extérieurs 3. les deux La question n est pertinente que si Q Qui étaient ces collaborateurs internes? 1. Equipe de direction 2. Responsables des services concernés par le projet 3. Agents de production et/ou employés des services concernés par le projet 4. Autres Vous pouvez cocher plusieurs cases (3 au maximum) 37. A quel(s) service(s) appartenai(en)t-il(s)? 1. Production 3. Informatique 5. Financier 7. Autre 2. Logistique 4. GRH 6. R&D Vous pouvez cocher plusieurs cases (4 au maximum). 38. Si le responsable du projet a sollicité des conseils externes, sur quelles spécialités portaient les conseils? 1. Juridique 6. Organisationnelle 2. Marketing-commercial 7. Conduite de projet 3. Conditions de travail (hygiène, sécurité, santé) 8. GRH et formation 4. Financier-comptable 9. Stratégie d entreprise 5. Technique 10. Autre Vous pouvez cocher plusieurs cases (4 au maximum). 39. Autre, présisez : La question n est pertinente que si Q Sur quel volets du projet, l équipe projet a -t elle travaillé? 1. La préparation du projet 2. La mise en oeuvre du projet 3. Les impacts du projet Vous pouvez cocher plusieurs cases. La question n est pertinente que si Q Est-ce que le pilote du projet a organisé une consultation de divers fournisseurs de matériel? 1. Oui 2. Non 42. Quels sont les points ayant été abordés dans la négociation avec le fournisseur? 1. Techniques 4. Les compétences requises pour utiliser le matériel 2. Conditions de travail et sécurité 5. Les conditions d utilisation du matériel 3. Financiers 6. Autre Vous pouvez cocher plusieurs cases (3 au maximum). 43. Qui, dans l entreprise, a été associé aux consultations et négociations avec le(s) fournisseur(s)? 1. Le pilote du projet 4. Les responsables des services concernés par l outil 2. L équipe financière 5. Les futurs utilisateurs 3. Les responsables techniques ou le BEM 6. Autre Vous pouvez cocher plusieurs cases (3 au maximum). 44. Un cahier des charges technique (des spécifications techniques) pour le projet a-t il été rédigé? 1. Oui 2. Non 45. Qui l a rédigé? 1. L équipe interne 2. Le fournisseur 3. Autre Vous pouvez cocher plusieurs cases (2 au maximum). La question n est pertinente que si Q Autre, précisez : La question n est pertinente que si Q

66 4 e partie : Bilan du projet d investissement 47. Comment s est passé globalement la mise en oeuvre de ce projet d investissement? 1. Difficilement 2. Assez difficilement 3. Facilement 4. Très facilement 48. Comment qualifieriez-vous globalement l ampleur du projet pour l entreprise? 1. Globale (concerne toute l entreprise) 2. Importante 3. Localisée 49. A combien estimez-vous le % du personnel concerné par ce projet? 50. Est-ce que le projet a eu globalement des impacts sur les dimensions sociales et humaines de l entreprise? 1. Oui 2. Non 51. Plus précisément, est-ce qu il y a eu des conséquences sur l une des dimensions suivantes? 1. L organisation 2. La politique de recrutement et de mobilité interne 3. La politique de formation 4. Autre Vous pouvez cocher plusieurs cases (3 au maximum). 52. Autre changement La question n est pertinente que si Q Quels types de changements organisationnels avez-vous mis en oeuvre, parmi la liste suivante? 1. Evolution de l organigramme fonctionnel 5. Polyvalence/spécialisation de personnels 2. Evolution des procédures et pratiques de travail 6. Evolution des horaires de travail 3. Evolution des métiers 7. Création/disparition de postes de travail 4. Evolution des compétences 8. Autres Ordonnez 4 réponses. La question n est pertinente que si Q Autre, précisez : La question n est pertinente que si Q Parmi les fonctions suivantes, lesquelles ont nécessité des recrutements ou ont été pourvus par des mobilités internes : 1. Ingénieur 5. Chef d équipe ou d atelier 2. Manager 6. Employé 3. Commercial 7. Agent de production 4. Technicien 8. Autre Vous pouvez cocher plusieurs cases (3 au maximum). La question n est pertinente que si Q Quelles sont les formations que vous avez mis en place pour réaliser ce projet? 1. Technique 5. Hygiène/sécurité 2. Management 6. Bureautique 3. Nouveaux process 7. Développement personnel 4. Qualité 8. Autre Vous pouvez cocher plusieurs cases (3 au maximum). La question n est pertinente que si Q Autre, précisez : La question n est pertinente que si Q Avez-vous rencontré des difficultés pour conduite le projet sur les points suivants? 1. Manque de formation 5. Difficultés techniques (mise au point de la machine) 2. Coûts supplémentaires 6. Réticences de l encadrement intermédiaire 3. Retards de livraison 7. Manque de préparation du projet 4. Réticences du personnel d exécution 8. Autre Ordonnez 3 réponses. 65

67 59. Aujourd hui, comment jugez-vous globalement l impact de cet investissement sur votre entreprise 1. Pas satisfaisant 3. Satisfaisant 2. Assez satisfaisant 4. Très satisfaisant Quel est votre degré de satisfaction sur les points suivants 1 : Pas satisfaisant, 2 : Assez satisfaisant, 3 : Satisfaisant, 4 : Très satisfaisant Le Retour sur investissement (impact économique de l investissement) Les conditions de travail et la santé L évolution de l organisation du travail L évolution des métiers et des compétences L utilisation réelle des investissements Autre 66. Autre, précisez : La question n est pertinente que si degré Q65= Autre Auriez-vous souhaité bénéficier d une aide extérieure complémentaire pour réaliser et conduire le projet? 1. Oui 2. Non 68. Quel type d aide? 1. Conseil 2. Accompagnement 3. Autre La question n est pertinente que si Q Autre, précisez : La question n est pertinente que si Q Sur quels points? 1. GRH 4. Juridique 7. Conduite de projet 2. Technique 5. Conditions de travail 8. Stratégie d entreprise 3. Organisationnel 6. Marketing-commercial 9. Autre Vous pouvez cocher plusieurs cases (4 au maximum). La question n est pertinente que si Q Si le projet était à refaire, sur quels points mettriez-vous l accent? Que referiez-vous et que changeriez-vous par rapport à ce que vous avez fait? 72. Monsieur (Madame), pourriez-vous consacrer un petit peu plus de temps à l un de mes collaborateurs, lors d un rendez-vous, afin de parler plus en détail de votre projet? 1. Oui 2. Non Si oui, nous prendrons rendez-vous avec vous 66

68 Annexe 3 Proposition d une grille d analyse des risques de la conduite d un projet d investissement Utilisateurs de la grille Les instructeurs de dossiers de demande d aide à l investissement Les agents prospecteurs des institutions -relais (CCI, Pôle d expansion, RRDT...) Les consultants qui interviennent sur des dimensions techniques, mais aussi stratégiques des projets d investissement Les objectifs Parce que de nombreux projets d investissement (technique) ne sont pas inscrits dans une stratégie, dans l organisation du travail et non instruit par rapport aux capacités des salariés ; la grille permet de requestionner le projet dans sa globalité. Parce que les entreprises ne considèrent pas les leviers organisationnels et humains en tant que tels, et comme des conditions à la réussite du projet ; la grille aide à faire émerger les liens entre le projet technique et les autres (organisation du travail et des flux, formation, recrutement et évolution des métiers) Parce que la prise en compte de ces dimensions se fait souvent pendant/après la bascule technique, à marche forcée... d où des problèmes ; la grille aide à identifier les risques à ne pas les intégrer le plus en amont possible. Parce que la culture projet participative n apparaît pas comme une évidence, le questionnement ci-après fait émerger les limites d un portage solitaire, et les avantages d un enrichissement du projet par l implication des futurs utilisateurs d un système. 1 re ébauche d un contenu de grille pour repérer les divers points d achoppement A - Le portage global et outillé du projet d investissement Qui porte le projet? Si chef d entreprise tout seul, a-t-il le temps et les compétences pour tenir toutes les dimensions du projet? SI NON=> risque de délégation fort au Maître d œuvre, de non prise en compte des besoins des acteurs par manque de temps... Si collaborateur technologue? Il faut poser des questions sur son parcours, sa position dans l entreprise. Mais aussi : pourquoi a-t-il été choisi pour le partage Depuis quand est-il dans l entreprise? Risque =>dérive technique, d autant plus forte quand le porteur du projet a été recruté pour sa seule expertise technique pour le projet. Risque=> conséquences organisationnelles et humaines non maîtrisées. Alerter l interlocuteur sur les conséquences en cascade de ces risques : pour l entreprise (défaut de performance, retard, mais aussi possible sabotage du projet par les salariés avec de nouveau, des conséquences négatives pour l entreprise, et pour les salariés (exclusion si non adaptation, santé dégradée) Une équipe projet est-elle prévue? Si OUI, «garde-fou» quand le porteur est un technologue : permet de confronter des points de vue a minima (il faut ensuite voir qui sera impliqué) Si NON, risque de dérive technique, aussi par manque de temps (on va à l essentiel) Est-ce que l entreprise a fait une étude (même succincte) de faisabilité du projet sur divers point : économique, financier, technique, organisationnel et humain? Si NON : pourquoi? Pas nécessaire : c est possible (à l instructeur de voir) Pas pensé : attention dérive technique possible. Pas les moyens (de veille, de réalisation) : dans ce cas-là, peut-on lui proposer une offre adaptée à son besoin (stratégie? technique? organisationnel?...)? Est-ce que l entreprise a construit un tableau de bord (même succinct) sur divers points du projet, sur les grandes étapes, sur les délais? Si NON : risque de débordement par un pilotage au coup par coup, avec risques de perturbation prolongée de la production et de dégradation rapide des conditions de travail pendant la phase transition (déménagement, mise en exploitation, changements de gammes et de procédures...) 67

69 B - Perte de la maîtrise d ouvrage du projet si dépendance au fournisseur avec risques en cascade pour l entreprise et ses salariés Existe-t-il plusieurs fournisseurs? S agit-il de matériel standard, paramétrable ou sur mesure? Quelqu un, en interne, maîtrise-t-il les dimensions techniques de l outil? Si NON, risque de dépendance vis-à-vis du prestataire. L entreprise va-t-elle rédiger un Cahier des Charges précisant les attendus (qu ils soient techniques ou fonctionnelles)? Si NON, sur quel référentiel l entreprise va-t-elle s appuyer pour suivre une réalisation conforme à ses besoins? Si OUI : qui va rédiger le cahier des charges? S il s agit du fournisseur, risque de perte de maîtrise progressive du contenu. À terme, en cas d affaiblissement de la MOA dans le suivi de la réalisation, les conséquences peuvent s enchaîner en en cascade : Dérive des coûts par nécessité de paramétrages supplémentaires, tâches non prévus, coûts de maintenance élevés... Peu de marges de manœuvre dans la conception du fait de la prescription forte émanant du prestataire. Outils in fine qui ne correspondent pas à l activité réelle de travail, sous utilisation, non-qualité... C - La prise en compte des dimensions organisationnelles et humaines Étude de faisabilité effectuée? Si OUI : sur quoi? Capacité des hommes et de l organisation à intégrer aujourd hui les changements prévus? Appréciation du climat social dans l entreprise : est-il propice à ce changement? Si NON : risque d échec du projet, par manque d estimation des ajustements organisationnels et RH nécessaires à la modification des outils de travail. L entreprise a-t-elle les ressources internes pour faire cette étude préalable ou faut-il lui proposer une aide externe? A-t-on défini le périmètre du projet? Si OUI : sur quoi? Les processus, les emplois directement ou indirectement concernés? Si NON : Le projet est-il encore insuffisamment précis, l entreprise a-t-elle les ressources internes pour déterminer le périmètre ou faut-il lui proposer une aide externe? Risque de dérive du projet en cas de périmètre non-stabilisé. Mesures prévues pour accompagner le changement? Si OUI : sur quoi? - Changements de l organisation du travail? Modifications de la structure des emplois : par recrutement, mobilité interne? Est-ce que le marché du travail local est favorable? Sinon, l entreprise a-t-elle pensé les supports (formation et mobilité interne)?... - Formation : ou? quand? comment? par qui? Si NON=> risque d échec du projet avec ruptures liées aux changements non prévus (nouvelle organisation induite par l outil, nouvelles compétences, modification du contenu des postes de travail...) - Pourquoi pas d anticipation? pas de ressources internes? - Peut-on proposer une aide externe à l entreprise? D - L implication/participation au projet des futurs utilisateurs de l outil L entreprise a-t-elle communiqué sur le projet? Si OUI : levier, car l implication et la construction de l adhésion des salariés commencent par là. Mais auprès de qui et comment? Si NON : risque très fort de non-adhésion à la seule intention d investir, par crainte du changement, de ses conséquences Définition des divers moments d implication au projet Dans la définition de l outil? Comment : groupe de travail avec objectif de simulation des situations de travail futures, enrichissement des besoins techniques, fonctionnels, organisationnels. Si Non, risque de difficulté dans l appropriation par les salariés =>risque de sous-utilisation ou de défaut d utilisation du matériel... Dans le choix de l outil? Durant la formation? 68

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71 Agence Nationale pour l Amélioration des Conditions de Travail 4, quai des Etroits LYON Cedex 05 Téléphone : Télécopie : Internet :