L innovation managériale en PME : Quand le Dirigeant réinvente la transmission des compétences par la gestion des connaissances

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1 L innovation managériale en PME : Quand le Dirigeant réinvente la transmission des compétences par la gestion des connaissances Hervé Khider, Doctorant LARGEPA Paris II La question de la transmission des compétences est trop peu étudiée dans la PME. Pourtant, ses spécificités liées au rôle central du dirigeant et aux exigences d adaptabilité en font un gage de pérennité pour l entreprise. Ce working paper reprend les résultats d une enquête conduite auprès de 14 dirigeants de PME issus du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD). Il montre que la transmission des compétences en PME est privilégiée par une approche plurielle mixant nouvelles technologies de l information, nouveau rôle confié aux managers intermédiaires, tout en préservant une présence de proximité du dirigeant auprès de ses collaborateurs. Le management des connaissances ou «knowledge management» pour les anglo-saxons est devenu une pratique extrêmement importante aujourd hui. En effet, la différenciation entre les entreprises ne se fait plus simplement sur la production même de produits ou services mais aussi sur la capacité des employés à innover davantage que leurs concurrents. Ainsi, les connaissances des employés deviennent interdépendantes des compétences développées et acquises au sein de l entreprise. Par conséquent, du point de vue stratégique, il est admis que les savoirs doivent être traités comme des ressources immatérielles et matérielles. Il est impératif de disposer d outils, de techniques et de méthodes pour gérer ces savoirs en tant qu actifs stratégiques, afin de les faire fructifier ; c est d ailleurs là que réside désormais la clé de la compétitivité des entreprises. Dans ce cadre, les PME sont à ce titre relativement spécifiques, car les pratiques de gestion des compétences sont très hétérogènes et rarement formalisées. La fonction RH n est qu exceptionnellement assurée dans sa totalité. Le plus souvent, elle est portée, dans l action, et quasiment en temps masqué, par le chef d entreprise. Le recrutement, la mobilité, la formation, la rémunération, font peu l objet d investissement de forme et restent largement non codifiés. Pour autant, même si elle n emprunte que rarement des formes classiques, la construction des compétences n est pas pour autant absente, notamment avec le rôle prééminent de la formation par l expérience. Enfin, l intérêt au travail, la motivation se manifeste généralement de façon spécifique dans les PME-PMI : la proximité du dirigeant, le climat social, l indispensable polyvalence, la vision des résultats de son activité constituent souvent autant de raisons, pour les salariés, de rester attachés à leur entreprise. De fait, nombre de PME fonctionnent implicitement, et souvent de façon sporadique, selon une logique proche d une organisation apprenante, sans en formaliser les principes. Par conséquent, l innovation managériale sera susceptible de prendre en compte ce système d apprentissage au sein des PME-PMI où la compétitivité est non seulement une histoire de produits et

2 de services ainsi que de techniques de production mais surtout de savoir faire particulier inhérent à chaque collaborateur. Le rôle du dirigeant entrepreneur est très important à prendre en compte dans le cadre de l innovation managériale. En effet, celui-ci peut avoir le rôle de facilitateur comme le rôle de stratège à des fins innovantes pour l entreprise. L innovation managériale n est pas uniquement un défi technique et technologique pour les entreprises mais aussi un défi organisationnel ou chaque acteur a une possibilité de modifier, d enrichir et de compléter le système de création de valeur. Aussi sommes-nous entrés dans l air de la co-construction stratégique faisant des managers des jalons essentiels à la mise en œuvre d une réelle capacité de gestion des connaissances et des compétences au sein des PME. L innovation managériale se situe donc au niveau de l invention, de l émergence et de l implantation au niveau organisationnelle par les managers. Les entreprises sont donc un lieu privilégié de création de connaissances et les défis auxquels elles sont confrontées sont nombreux, car les innovations de procédés comme les innovations technologiques tendent à être de plus en plus obsolètes et ce dans un laps de temps de plus en plus restreint. L intérêt pour cette source d avantage concurrentiel s est traduit par de nombreuses études sur les processus d apprentissage au travers d analyse de cas. Il est dès lors important de déterminer le degré d apprentissage organisationnel au sein des PME-PMI, car, de cette transmission des connaissances que nous pouvons aussi coupler avec une transmission des compétences clés, naît une innovation managériale source de profit humain et organisationnel. Le modèle le plus abouti de l entreprise flexible est «l organisation apprenante» qui place les compétences au rang d enjeu économique et social majeur. Des entreprises construisent, localement et à leur niveau, des réponses managériales et organisationnelles cohérentes. Ces évolutions, même si elles sont parfois tâtonnantes et incomplètes, ouvrent des voies nouvelles dont l efficacité est rarement discutable. Ces nouvelles formes d entreprises préconisent donc des formes de management plus coopératives et décentralisées, où l initiative et l autonomie des salariés sont sollicitées. Des enjeux d adaptation à des marchés de plus en plus concurrentiels ainsi qu à une demande de formation toujours plus forte de la part des salariés concernent à des degrés divers les PME, étant entendu qu elles sont souvent moins en mesure d apporter des réponses gestionnaires et «anticipatrices» que des entreprises de taille plus importante. Ainsi, le directeur des ressources humaines, s il est présent ou a fortiori le dirigeant de l entreprise doit composer de manière intelligente et stratégique avec les compétences des salariés afin de maximiser le capital «immatériel» de l entreprise et valoriser les salariés dans leur emploi. L enjeu du management stratégique de la connaissance serait alors de trouver les «bonnes» connaissances au «bon» moment, d où la nécessité d une «bonne» gestion de leur mise en système pour les rendre accessibles facilement. Si la conception et la mise en œuvre d une gestion des compétences réclament d importants moyens humains : (chef de projet, groupe de pilotage, groupes de travail, ) ainsi qu un budget que les grandes entreprises peuvent plus facilement monopoliser. ces attributs sont difficilement disponibles dans les PME où, généralement, les réserves en moyens sont faibles et où il

3 existe peu d expertise en matière de GRH. De plus, le «propriétaire dirigeant» privilégie souvent un management direct et de proximité, préfère garder «les mains libres» en terme de GRH et refuse souvent les dispositifs de gestion formalisés qui lui demande de s engager auprès de ses collaborateurs, notamment en terme de carrière et de rémunération. Traditionnellement donc, par manque de moyens ou par choix, les «investissements de formes» sont rares dans l univers de la PME. Ces spécificités de fonctionnement et de gestion accréditeraient l idée que la PME serait une terra incognita pour la gestion des compétences. Durant cette enquête, il apparaît une volonté de travailler «autrement». Notamment, les Dirigeants rencontrés semblent associer leur recherche de productivité à la promotion de nouvelles pratiques organisationnelles : - Importance reconnue du travail en réseau, des nouvelles technologies et des réorganisations - Priorité accordée à une meilleure exploitation des savoirs internes et au développement des pratiques de partage - Recherche de productivité par une amélioration d efficacité plus que par une baisse des coûts - Intérêt porté aux communautés de pratiques et à la délégation de mission aux managers intermédiaires Ces démarches inspirées du management des connaissances concourent à l apparition de nouvelles formes d organisation, basées sur le réseau, le capital savoir et la e-collaboration, mieux adapté au paradigme économique actuel. - un rôle spécifique dédié au management de l information Sans être en mesure de déterminer si c'est l'information qui crée les nouveaux fonctionnements ou inversement, nous avons constaté des dérives où les acteurs passent plus de temps à communiquer qu'à produire. Cela sans être en mesure d'évaluer l'apport communicationnel à la création de valeur. C'est peut-être le résultat d'une des évolutions majeures de nos entreprises où le coût de coordination tend à supplanter le coût de production, ceci impliquant de plus en plus les managers intermédiaires dans le processus de coordination. Par conséquent, la principale difficulté consiste à professionnaliser l'ensemble des salariés à une méthode de gestion de l'information dans une logique d'effet de seuil pour que les efforts des uns ne soient pas réduits à néant par l'attentisme des autres. Si une seule personne fait l'effort de limiter le nombre de destinataires dans ces mails, cela n'aura que peut d'effet et très vite ceux qui font l'effort abandonneront. Toute action pour une bonne gestion informationnelle ne peut être pensée que globalement pour l'ensemble de l'entreprise et avec une très forte implication de la direction générale. L'entreprise a muté d'une forme industrielle vers une forme informationnelle avec de plus en plus de salariés tertiaires, ce que les anglo-saxons appellent les knowledge Worker. Dans ce contexte, l'information n'est pas un «résidu» bureaucratique, mais une ressource à optimiser en tant que partie

4 intégrante de la performance de l'entreprise. «Aujourd'hui faire gagner dix minutes sur le traitement des courriels est tout aussi important que les gains obtenus par négociation sur les achats extérieurs.» De plus l'information devient la condition de la coordination qui joue un rôle structurant dans la réactivité des entreprises. La gestion informationnelle de l'entreprise est un enjeu très important en termes de performance opérationnelle et économique mais également en termes de positionnement stratégique futur. - Un nouveau rôle joué par le management intermédiaire Nous avons pu constater que la plupart des jeunes dirigeants font appel désormais à un manager intermédiaire ou à un collaborateur proche d eux (un bras droit) afin de déléguer des missions et parfois le traitement de l information pertinente pour l activité. En effet, le circuit du traitement de l information n est plus dans un sens, à savoir du dirigeant vers les collaborateurs mais du collaborateur proche vers le dirigeant qui peut ainsi se dégager du temps pour construire la stratégie de son entreprise ou effectuer des ajustements dans la stratégie actuelle. Par ailleurs, le fait de déléguer certaines missions aux collaborateurs de premier ordre permet à ceux-ci de se sentir responsabiliser et de mesurer toute l importance qui lui est accordée au sein du processus de création de valeur dans l entreprise. Sur le plan managérial, nous avons pu identifier les éléments qui sont déterminants dans la transmission des compétences entre le dirigeant et ses collaborateurs, à savoir : - La délégation des missions entre le dirigeant et ses managers intermédiaires lorsqu ils sont présents - La volonté du dirigeant à instaurer une pratique d échange des compétences au sein de son entreprise et ainsi insuffler une véritable dynamique de gestion des connaissances - L utilisation d outils spécifiques favorisant la formalisation des compétences et des savoirs dans l entreprise En effet, la délégation joue un rôle important dans la transmission des compétences au sein de l entreprise, car elle permet au dirigeant de se concentrer sur des domaines stratégiques et aux collaborateurs d apprendre de nouvelles missions et de monter en compétence. Comme ce dirigeant d entreprise du secteur industriel qui nous explique qu il «ne contribue que très peu aux affaires. Dans le traitement des affaires, [il] n intervient pas. Chaque technicien peut être responsable d une affaire mais cette situation est en train d évoluer. Désormais nous formalisons l ensemble de nos fiches de fonctions en coopération». Ceci est sensiblement la même chose dans les autres PME interrogées, car les dirigeants veulent se donner plus de temps de réflexion afin de construire une réelle stratégie à court et moyen terme. En effet, un des dirigeants interrogés nous indique clairement que «formaliser [la stratégie] est très important pour [lui], il faut que la stratégie soit tout-à-fait claire pour qu [il] puisse la transmettre à l ensemble des salariés». Ainsi, il préfère utiliser le terme de «

5 collaborateur» à celui de «salarié». Nous sommes donc passés à une structure organisationnelle modifiée où agir ensemble et co-construire la stratégie est devenu primordial pour le dirigeant de PME qui peut ainsi mobiliser et faire adhérer l ensemble de ses collaborateurs à sa vision stratégique, qu il reconnaît et assume comme telle. Par ailleurs, le développement des pratiques de partages s est accru depuis quelques années au sein des PME. Notre enquête nous a démontré que le partage d informations ainsi que de compétences était un outil afin de pérenniser et structurer l entreprise, comme ce dirigeant de PME spécialisée en prestations de service informatique qui fait appel à un ancien collaborateur afin qu il consolide sa base de connaissance sur des sujets critiques, il nous a indiqué lui-même faire appel à ce «créateur de savoir» afin de valider et formaliser des process internes à son entreprise. Autre exemple issu de nos entretiens où une directrice de cabinet dans une agglomération, travaillant donc dans le secteur public nous a clairement fait savoir que le partage des bonnes pratiques issues de sa propre expérience en tant que représentante d élus locaux était extrêmement importante afin de garder une certaine «dynamique opérationnelle et intellectuelle» dans son travail quotidien. Autrement dit, le partage des pratiques mais aussi des connaissances se fait de façon quasi-informelle et la difficulté pour les dirigeants de PME est de trouver le moyen de formaliser et retranscrire ces connaissances opérationnelles afin de consolider leur base de capital immatériel. Conclusion Un des enjeux majeurs pour les dirigeants est aujourd hui de repenser et de se réinvestir dans des modes d interactions crédibles avec les managers et les collaborateurs pour redonner du sens à l action, rétablir la confiance et retrouver les conditions d engagement de tous. Le thème de la reconquête du lien entre dirigeants, managers et collaborateurs réaffirme l enjeu du sens de l action et la nécessité de porter des valeurs d entreprise fortes. Tous les interlocuteurs rencontrés admettent l acuité du sujet dans un contexte de grandes turbulences des marchés, des organisations et de la société en général. Ainsi, le dirigeant doit avoir à l esprit la transmission des compétences dans son entreprise ainsi que les difficultés qu il rencontre (vision cognitive), doit être conscient de ses propres capacités et connaissances afin de pouvoir les identifier et les transmettre (vision métacognitive) et enfin doit agir en transmettant ses compétences clés et en faisant en sorte de développer des outils sur cet aspect au sein de son entreprise afin d une part, de maximiser et capitaliser la gestion des connaissances dans son entreprise et d autre part, d inciter ses collaborateurs à effectuer cette transmission des compétences entre eux (vision comportementale).. Comment redonner envie à chacun de s impliquer, et capacité à tous d élever son niveau de jeu? Les dirigeants mettent notamment en avant des leviers tels que la confiance, la transparence, la reconnaissance et la transformation managériale. Le sujet ne relève pas seulement de la gestion des

6 ressources humaines. Il doit être supporté au plus haut niveau de l entreprise ou de l administration. Une réponse forte sera de réinstaurer, dans la durée, des relations humaines authentiques, porteuses d un engagement fort de tous. Cette réponse se veut le reflet d une prise de conscience des dirigeants et d une volonté d intégrer l humain dans la recherche d une plus grande compétitivité durable.