Optimisation des processus et amélioration continue 24 AVRIL 2013

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1 Optimisation des processus et amélioration continue

2 SOMMAIRE Ouverture : MFQ Accueil & Présentation de Sarrazain Témoignage/retour d expérience : Contexte/enjeux de la démarche Facteurs déclencheurs de la démarche (motivations) Objectifs attendus Méthodes utilisées Facteurs clés de succès Difficultés rencontrées Résultats obtenus Perspectives d amélioration Echanges et débats avec les participants Intervenant/participant Clôture MFQ 08h15 08h20 08h30 09h30 10h00

3 Notre histoire 1996 : Création par Bernard SARRAZAIN - activité principale : la messagerie, 1997 : Transformation du statut de l entreprise en SARL, 1998 : Intégration d une nouvelle activité, la traction, 2000 : Recentrage sur l activité traction, 2002 : Acquisition d un local transport, 2003 : Reprise des activités de l entreprise SAUBER TRANSPORT et signature d un contrat important avec la Poste, 2005 : Déménagement vers les locaux actuels, création d une SCI familiale, Obtention du Trophée Gazelle, 2006 : Embauche du centième collaborateur. Obtention du 2 ème Trophée Gazelle, 2007 : Certification ISO Obtention du 3 ème Trophée Gazelle, 2008 : Embauche du 200 ème collaborateur. Elu «Palmes du Transport», 2009 : Embauche du 300 ème collaborateur, 2012 : Changement du statut en SAS, Lionel Sarrazain devient le Président.

4 Notre activité 3 activités : Evolution du CA de 2004 à 2012 Traction : 90% du CA couverture géographique nationale, lignes régulières au départ de toute la France avec ou sans relais de chauffeurs, clientèle : des transporteurs qui soustraitent une partie de leur activité. Distribution : couverture régionale. 7% du CA Location de véhicules avec chauffeur : 3% du CA orientée vers l activité «citerne», clients agissant sur les marchés de la chimie ou du pétrole

5 Contexte et enjeux de la démarche A l origine : Un secteur soumis à une forte concurrence, Se démarquer par le sérieux des services rendus à nos clients, Certifier notre image de marque et la confiance que met en nous la clientèle. Les bénéfices : Amélioration des procédures par la démarche de l amélioration continue, Objectifs et indicateurs SMART*, Prospective des réclamations clients (rapport d exploitation), Fidélité de clients prestigieux malgré la taille de notre structure. *S Spécifique, bien décrit, compréhensible par les opérateurs. M Mesurable, quantifiable en quantité ou en qualité. A Atteignable. R Raisonnable. T Temporel, fixé dans le temps.

6 Mise en œuvre : L engagement de la direction, Une revue de direction par an, Revue de processus avec les pilotes, Facteurs déclencheurs de la démarche (motivations) Audits internes une fois par an de l intégralité des processus du SMQ, Un rapport d exploitation permettant de suivre, de résoudre et d anticiper les nonconformités de l activité d exploitation de nuit, Une enquête de satisfaction clients réalisée en 2012, Des visites clients et terrains réguliers.

7 Les processus

8 Objectifs attendus 8 Principes : Orientation client Leadership Implication du personnel Approche par processus Management par approche système Amélioration continue Approche factuelle pour la prise de décision Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs AXES de la POLITIQUE QUALITE REVUE de DIRECTION 2013

9 Méthodes utilisées Approche par processus Contraintes Eléments d entrées Processus Eléments de sorties Acteurs Moyens

10 Pilote de processus Ses responsabilités : Garant de la prise en compte des besoins du client, Méthodes utilisées Garant du déploiement des objectifs généraux issus des axes stratégiques déterminés par la direction, Fixe des objectifs et les suit par le biais d indicateurs pertinents, Communique sur les résultats et les actions, Assure l amélioration permanent de son processus, Garant de l efficacité et de l efficience du processus notamment par l évaluation des ressources allouées, TABLEAU de BORD 2013 REVUE de PROCESSUS CHRONO DES ACTIONS

11 Facteurs clés de succès Une stratégie claire, expliquée, diffusée : la revue de direction, les évènements d entreprise, Une implication des pilotes de processus : les revues, points qualité à chaque intervention Partitio, Une culture de l amélioration continue : développement matériel et technique, Sensibilisation au personnel : la Newsletter, les Affichages, les Notes internes, Des audits internes par un auditeur indépendant du SMQ : Regard extérieur, Impartialité Intervention d un consultant opérationnel PARTITIO : Benchmark des SMQ, dynamique des échanges, La culture d entreprise : de l écoute des chauffeurs aux actions terrains.

12 Difficultés rencontrées Manque de disponibilité des pilotes : surcharge de travail, Fort développement commercial : adaptation efficiente des processus, Mobilité et isolement des «chauffeurs» : préserver la culture d entreprise, Evolution de la réglementation transport : ajustement au SMQ, Contrôle/analyse des coûts de non qualité : optimisation des rapports d exploitation, formation et sensibilisation des travailleurs de nuit, Réalisation, suivi et analyse de l efficacité des actions d amélioration.

13 Résultats obtenus Développement économique constant depuis 2004, Des pilotes investis de la culture de l amélioration continue, Une vision des évolutions du secteur (matériel, technique, réglementaire : synthèse point presse); Efficience et simplification du Système : lutter contre les tâches chronophages, communiquer en direct / synthèse quotidienne du rapport d exploitation, ENQUETE DE SATISFACTION CLIENTS

14 Perspectives d amélioration Analyse de risques des processus, Visites clients «informelles» et «formelles» : point qualité proactif, Sensibilisation du personnel de nuit au SMQ, Amélioration du rapport d exploitation par l évolution du progiciel de gestion informatique du parc : analyse des coûts de non qualité.