Chantier de mise en œuvre du contrôle de gestion des processus supports des technologies et des systèmes d information

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1 Chantier de mise en œuvre du contrôle de gestion des processus supports des technologies et des systèmes d information - État de l art des bonnes pratiques existantes en termes de pilotage des activités informatiques - 15 février

2 Quelques définitions du contrôle de gestion «Un processus par lequel les managers de l entreprise s assurent que les moyens sont utilisés de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés» Anthony & Dearden 1965 «C est l ensemble des actions, procédures et documents visant à aider les Directions et les opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs de l entreprise» Ardoin, Michel et schmidt 1986 «Le contrôle de gestion est un système d aide à la décision qui s appuie sur un système d information. Il est conçu, pour maîtriser la gestion d une entreprise, c est-à-dire pour prévenir, mesurer et contrôler les performances analysées dans un environnement soumis à l incertitude». Abtey & Vinay 1984 «Le contrôle de gestion est un ensemble de processus et de dispositifs qui, dans les organisations, orientent les décisions, les actions, les comportements pour les rendre cohérents avec des objectifs à long et moyen terme et qui s appuient sur des systèmes d information» Bouquin

3 Ce qu on peut en retenir Le contrôle de gestion est le pilotage financier des objectifs et des actions d une organisation ou d une fonction de l entreprise, à partir d un système d information qui en garantit le respect. Formalisé par une modélisation de l organisation, le contrôle de gestion est un outil clé d optimisation stratégique. ANTICIPER / ALERTER ANIMER EXPLIQUER INFORMER 3

4 Un constat cependant Même si la fonction a évolué ces dernières années, le contrôleur de gestion, et en particulier des fonctions informatiques, passe encore une part trop importante de son activité à produire de l information au détriment d activités à plus forte valeur ajoutée. 4

5 Aujourd hui la fonction informatique dans les grandes organisations est confrontée à des problématiques complexes Les fonctions informatiques sont perçues comme un centre de coûts, opaque, non créateur de valeur Pression budgétaire accrue exercée par les DG qui concentrent la recherche de gains de productivité sur les fonctions dites supports Une exigence croissante en terme de qualité et de délai concernant les services informatiques et les applications mises à disposition Une augmentation de la demande et des projets informatiques toujours plus complexes et transverses Organisation des métiers de plus complexe et évolutive (processus x fonctions)-> équilibre subtil à trouver entre simplification/flexibilité et spécialisation du SI Un parc applicatif et matériel rendu plus conséquent par un principe de sédimentation des applications et d inflation des besoins métier part croissante au sein d un budget informatique stable consacrée à la maintenance difficulté à répondre à l ensemble des nouvelles demandes et risque de dysfonctionnement à chaque mise en production d une nouvelle application insatisfaction des utilisateurs et des MOA Des compétences requises qui évoluent de plus en plus vite au gré des évolutions technologiques + des difficultés à attirer les compétences nécessaires appel substanciel à des prestataires externes ou externalisation de certains services difficulté à piloter l ensemble du plan de charge Une faiblesse de l outillage de mesure des performances et des niveaux d efficience Une dispersion des coûts informatiques et des ressources (de nombreux coûts «cachés» dans les métiers : de l ordre de 30 à 60% ) Une difficulté à prioriser les demandes, à estimer les coûts des projets et à identifier et suivre les gains attendus 5

6 Les leviers généralement identifiés et actuellement mis en œuvre sont de plusieurs ordres Leviers Leviers détaillés / bonnes pratiques Standards Une meilleure gouvernance du SI Pilotage stratégique du SI (DG, MOA, MOE) Meilleure prévision des moyens nécessaires et meilleure allocation des moyens disponibles au niveau d un portefeuille global de projets Processus de sélection des projets basé sur une analyse de la valeur Nettoyage des applications non utiles ou redondantes Conventions de service entre MOE et MOA métiers (DSI centre prestataire) Urbanisation du SI tourné vers un SI plus agile COBIT La recherche de gains de productivité et d efficience sur les activités récurrentes (exploitation, maintenance corrective des applications, MCO du parc d infrastructures) pour dégager des marges de manœuvre au profit des projets Une meilleure maîtrise des projets (coûts, délais, qualité, risques) tout au long de son cycle Approche processus orientée client et service (catalogue de services) Amélioration des pratiques (best practices) pour réduire les coûts de non qualité Mutualisation de ressources (Centre de service partagées) Externalisation de fonctions (hébergement, facilities Management) Economie d échelles sur les achats de matériels et de logiciels (marchés globalisés) Gestion de la flexibilité entre ressources internes et externes Meilleure connaissance du parc de ressources logicielles en vue de le rationaliser Réduction et meilleure qualification des fournisseurs / prestataires Renouvellement régulier du parc matériel associé à une standardisation et à un regroupement des infrastructures de serveurs Revue d offres et choix des prestataires Généralisation des plans qualité projets et des contrats de projet Généralisation des prestations externes au forfait Généralisation de l analyse de risque (délais, coûts, fonctionnel, technique) Meilleure articulation entre infrastructures et études Généralisation des revues de projet et comités de pilotage Doter les chefs de projet d outils standardisés de gestion de projet Renforcer l articulation entre chef de projet et gestionnaire ITIL CMMI IGSI CMMI PMBOK COBIT 6

7 Les leviers généralement identifiés et mis en œuvre actuellement sont de plusieurs ordres Leviers Leviers détaillés / bonnes pratiques Standards Une gestion prévisionnelle plus fine des compétences clés Normalisation des pratiques de gouvernance et des processus opérationnels informatiques Fidélisation des collaborateurs Sécurisation des compétences clés Renforcement de la polyvalence et de l expérience transverse Renforcement de l expertise sur des compétences clés (ex: chef de projet, architecte SI) Développer les compétences autours du «faire faire» Capitalisation des connaissances (ABAC, méthodes,..) Articuler gestion prévisionnelle des compétences requises, portefeuille de projets pluriannuels, veille technologique, et orienter les plan de formation en conséquence. GPEEC Nomenclature emplois CIGREF 7

8 Et utiliser des standards pour capitaliser sur les bonnes pratiques existantes ITIL (Information Technology Infrastructure Library), consiste en un ensemble cohérent de meilleures pratiques de l'industrie, provenant du secteur public comme du secteur privé, qui contribue à la mise en œuvre d'un cadre de processus pour la gestion du service informatique. ITIL permet d'aider les directions informatiques à atteindre dans ce domaine leurs objectifs de qualité et de maîtrise des coûts. La norme ITIL, cadre de bonnes pratiques des processus informatiques, propose un exemple de catégorisation des coûts informatiques : matériel (grands systèmes, stockage sur disques, réseaux, PC, portables, serveurs locaux) logiciel (systèmes d exploitation, applications, bases de données, outils de contrôle de gestion) ressources humaines (interne + conseil) locaux (bureaux, réserves, lieux, sécurisés) Services externes (services de sécurité, de récupération en cas de sinistre, d approvisionnement) transfert (dépenses internes provenant d autres centres de coûts au sein de l organisation) 8

9 Des standards pour capitaliser sur les bonnes pratiques existantes CobiT (Control Objectives for Information and related Technology) définit les contrôles, les pratiques et les processus informatiques formels devant être mis en place, ainsi que les résultats minimaux qu'ils sont censés générer. Ce modèle est utilisé pour vérifier le bon alignement entre l'informatique et les métiers. Il est complémentaire à ITIL sur l'un des domaines qu'il couvre : la gestion des services informatiques (prestations/support). La norme standard COBIT d appui à la gouvernance SI intègre d ailleurs 2 processus centrés autour du pilotage des couts informatiques: DS6 : Identifier et imputer les coûts (en vue «d assurer une connaissance exacte des coûts imputables aux services informatiques») PO5 : Gérer l investissement informatique (en vue «de garantir le financement et contrôler le décaissement des ressources financières» 9

10 Des standards pour capitaliser sur les bonnes pratiques existantes en matière de gouvernance et de pilotage des processus CMMi (Capability Maturity Model) : modèle permettant d'évaluer l'état d'une organisation informatique sur une échelle de maturité de cinq niveaux et qui définit des critères objectifs pour atteindre les niveaux de maturité supérieurs. Il permet aux entités informatiques d'identifier leur stade de maturité, d identifier leurs prochains objectifs pour évoluer, mais ne précise pas comment les atteindre. Ce modèle est davantage destiné aux fonctions d'études et de chefs de projets. Il n'est pas contradictoire à ITIL, mais complémentaire. Plus le processus est mature, moins il génère de coûts de supervision. Les bonnes pratiques préconisées par le modèle sont rassemblées en 24 domaines de processus eux-mêmes regroupés en 5 niveaux de maturité : Initial : Les facteurs de réussite des projets ne sont pas identifiés, la réussite ne peut donc être répétée (par dérision, ce niveau est aussi nommé héroïque ou chaotique). Reproductible : Les projets sont pilotés individuellement et leurs succès sont répétables. Défini : Les processus de pilotage des projets sont mis en place au niveau de l'organisation par l'intermédiaire de normes, procédures, outils et méthodes. Géré : La réussite des projets est quantifiée. Les causes d'écart peuvent être analysées. Optimisé : La démarche d'optimisation est continue. 10

11 Synthèse : des exigences toujours plus fortes qui ont conduit les DSI à mettre en place un contrôle de gestion de la performance La recherche de gains de productivité et d efficience sur les activités récurrentes pour dégager des marges de manœuvre au profit des projets Une meilleure gouvernance du SI en relation avec les MOA et la DG Réactivité COBIT IGSI ITIL CMMI Qualité de service Des exigences fortes et difficiles à concilier TCO Une meilleure maîtrise des projets (coûts, délais, qualité, risques) tout au long de son cycle CMMI PMBOK Une gestion prévisionnelle plus fine des compétences clés Flexibilité / productivité GPEEC Référentiel d emploi CIGREF Piloter l allocation des ressources informatiques sur les activités (projets, processus récurrents) Mesurer l efficience des fonctions informatiques (moyens <-> niveau de performance) Identifier, quantifier et suivre l impact économique de plan d économie ou de progrès Permettre de se comparer en interne et s étalonner en externe (benchmark) 11

12 Dispositif de contrôle de gestion à mettre en place MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION VOLET DU DISPOSITIF A METTRE EN PLACE Piloter l allocation des ressources informatiques sur les activités (projets, processus récurrents) Mesurer l efficience des fonctions informatiques (moyens <-> niveau de performance) Identifier, quantifier et suivre l impact économique de plan d économie ou de progrès Permettre de se comparer en interne et s étalonner en externe (benchmark) Référentiel de gestion et de pilotage Organisation des processus de pilotage et de gestion Système d information de gestion et d aide au pilotage 12

13 Une modélisation nécessaire des processus et prestations de services informatiques La modélisation de l activité de la DSI, orientée «client» est le socle du pilotage des coûts informatiques (planification, budget, mesure, analyse, plan d action) et de la gouvernance du SI (portefeuille de projet) Elle doit mettre en lumière des gisements de productivité ou des risque de dérives de coûts Elle doit permettre de mesurer les niveaux d efficience Ressources Activités récurrentes Activités sur projets Produits / services «MOA» Utilisateurs Plan de charge opérationnel gestion des aléas Plan de charge tactique gestion des arbitrages, décalages Flexibilité Portefeuille de projets Portefeuille de demandes Inducteurs d activités Performance Productivité Efficience / coûts de la non qualité (gestion des incidents), de la sécurisation, de la disponibilité 13

14 Une modélisation nécessaire des processus et prestations de services informatiques La segmentation Produits/services/ et «clients» doit permettre un pilotage du portefeuille projets, une identification des marges de manœuvre générées par des gains de productivité sur les activités récurrentes Ressources Activités récurrentes Activités sur projets Produits / services «MOA» Utilisateurs Benchmarking (ex: coût complet de poste de travail) Analyse de la valeur financière / ROI d un projet (coût complet) TCO (*) d une application Gouvernance SI Gouvernance SI / analyse de la valeur Segmentation par «grandes prestations» informatiques Le modèle IGSI présente une segmentation des produits/services permettant de s étalonner sur des ratios comparables Mise à disposition de l environnement de travail Mise à disposition d éditique Mise à disposition d autres périphériques (télécom et téléphonie) Mise à disposition d application Nouveau Projet (refonte, nouvelle application, maintenance évolutive) Regroupement des projets et du service «mise à disposition d application» par: domaine fonctionnel / application thème du domaine du schéma directeur SI Regroupement des projets par type d opération sur le SI (refonte, nouvelle application, maintenance évolutive, nettoyage) Liste des MOA internes ou externes à l organisation Typologie d utilisateurs par fonction ou par type de population Critérisation des projets selon le niveau d enjeux stratégiques Peu d impact/ bénéfice mineurs Impact visible et mesurable mais dans le Schéma Stratégique Impact significatif et mesurable en ligne avec le SS Impact fort, mesurable et identifié comme prioritaire dans le SS Critérisation des projets selon le ROI > 5 ans Entre 2 et 5 ans Entre 1 et 2 ans < 1 an Critérisation des projets selon le risque fort important Faible ou gérable nul Critérisation des projets le niveau de demande Supres. Pb mineurs Confort fonctionnel Demande DG ou contrainte réglem. MT Réponse à un pb technique vital ou contrainte réglementaire CT 14

15 Une modélisation nécessaire des processus et prestations de services informatiques Modéliser les activités selon une approche processus opérationnel orientée produits/services. La granularité doit faire ressortir des activités clés dont on peut mesurer la production, la performance et donc l efficience et enfin piloter le plan de charge Ressources Benchmarking (ex: coût complet de produit / service) A adapter si mise en œuvre CMMI Activités récurrentes Activités sur projets Modèle IGSI Ex: Activités concourant à la mise à disposition de l environnement de travail Masterisation Maintenance (hard, télédistribution) Hotline Formation Messagerie Ex: Activités concourant à la mise à disposition d une application Exploitation Gestion de la sécurité Hot line Gestion de la capacité de stcokage et archivage Maintenance corrective et changements (montées de version technique) Formation Ex: Activités concourant à la réalisation d un projet Etude préalable Développement Recette et qualification Formation Mise en production Formation Activités transverse, de pilotage et de support Administration/supervision réseaux Wan et LAN Architecture / urbanisation / expertise Qualité, Gestion/finance, Management Référencement / acquisition Approvisionnement, Logistique Produits / services «MOA» Utilisateurs A adapter selon le découpage ITIL si mise en œuvre Front office : Hel Desk Stratégie et relation client Back Office Gestion des réseaux et des serveurs Gestion des montées de version Gestion des changements (infra) Gestion des incidents Gestion des configurations Gestion de la capacité Gestion de la disponibilité Gestion de la sécurité Gestion des contrats de services.. 15

16 Une modélisation nécessaire des processus et prestations de services informatiques Segmenter les ressources humaines et financières de manière pouvoir identifier les leviers de productivité et d efficience sur les activités, piloter un plan de charge Ressources Activités récurrentes Activités sur projets Produits / services «MOA» Utilisateurs Segmentation des ressources par nature comptable selon le plan de compte de l entreprise Permet de poser un certain nombre de choix de gestion : personnel interne ou externe? Matériel acheté ou loué? Amortissement des coûts de projet ou pas? Ces choix de gestion sont à faire en commun avec la direction financière. Ils impactent directement l intégration des coûts informatiques dans le compte de résultat de l entreprise. Détail des coûts main d œuvre par type : Personnel interne Prestataires externes en assistance technique Prestataires externes au forfait Externalisation Segmentation des ressources par poste budgétaire (approche ITIL / IGSI) Matériels informatiques (par type de matériels) Logiciel et progiciels (par type de logiciels) Personnel (interne, interim, AT) Locaux (salle informatique, bureaux,..) Services externes (liaison spécialisée, connexion internet, maintenance matériel, sauvegarde en ligne, site de repli,..) Segmentation des ressources par Centre de responsabilité (yc les MOA) Segmentation des prestations externes par fournisseur Détail des effectifs en ETP par métier informatique, niveau d expertise (référentiel CIGREF par exemple), statut Effectifs en ETP par structure / organisation 16

17 Illustration : référentiels des emplois-métiers du CIGREF 17

18 Illustration : un exemple Ressources Activités récurrentes Activités sur projets Produits / services «MOA» Utilisateurs Mme X de l équipe nationale x (CRB = BOPA académie de X) (structure = équipe nationale de l académie de X) développe dans le cadre d un projet (Activité = Développement) 1 projet (nouvelle application) une maintenance évolutive Sur le module Absence de l application nationale SCONET (Produit= Maintenance évolutive) Application = SCONET Module = Absence Domaine fonctionnel = Scolarité pour le compte de la DGESCO MOA = DGESCO Utilisateurs = Personnel d encadrement et gestionnaires de collège Application SCONET (cycle de vie) n projets (évolution fonctionnelle) Exploitation / hot line etc. 1 MEN-MESR/SG/STSI/BMCG projet (refonte : migration contrôle vers de gestion une des nouvelle SI : état de application l art 18

19 Articulation des responsabilités budgétaires Responsabilités budgétaires Constat : De 30 à 60% des coûts informatiques se trouvent chez les MOA (achats de matériels bureautiques, coûts de développement et de maintenance de certaines applications cœur de métiers) Bonne pratique : Identifier clairement les ressources non pilotées par la DSI (où et qui?) et les activités / produits / services correspondants Répartition des budgets : il n existe pas de solution idéale. Les modèles les plus répandus sont : Cas A : Budget chez les MOA la DSI est un centre prestataire à l instar d une SSII refacturation interne complète Avantage: La distribution de budgets favorise l appropriation et la prise de responsabilité des directions métiers sur le SI Inconvénients : Cela rend plus complexe l émergence dune vision globale et de son financement. Les projets d urbanisation et de consolidation deviennent difficiles à mettre en œuvre Cas B : La DSI est une direction avec son propre budget qui supporte les besoins de l entreprise C est l inverse Cas C : Un mixte entre les deux premières solutions Quel que soit le scénario, exigence d une forte collaboration/négociation entre la DSI et les Directions métiers et une conscience collective de l intérêt général. 19

20 Un tableau de bord équilibré permettant de piloter la performance globale et de construire le dialogue suivant plusieurs points de vue Sommes-nous efficients et quelles grandes actions avonsnous lancées pour nous améliorer? Maîtrisons-nous nos budgets? Financier / gouvernance Quel est le niveau de consommation de nos ressources sur le portefeuille de projets et quels sont les risques capacitaires? Nos «clients» sont-ils satisfaits de nos prestations»? Quel sont leurs niveaux de consommation de services informatiques? Quel est le niveau de réalisation de notre portefeuille de commande? Client / utilisateurs ETP, Indicateurs d activités Indicateurs de performance Engagements Charges à payer Trésorerie Organisation / compétences Processus Sommes-nous productifs et performants sur l ensemble de nos activités? Avons-nous et aurons-nous la capacité, la mobilité et les compétences pour apporter à nos clients les services qu ils attendent et produire les outils dont ils ont besoins? 20

21 Niveau d efficience Niveau de satisfaction perçu par les utilisateurs (enquêtes de satisfaction annuelles) Niveau de consommation des ressources informatiques par clients et par produits/services Suivi du portefeuille de projets zoom sur les projets phares - Taux de réalisation du portefeuille de projets Un tableau de bord équilibré permettant de piloter la performance globale et de construire le dialogue suivant plusieurs points de vue Indicateurs financiers (niveaux de productivité des différents activités/processus, coûts de la non qualité, coûts de la fiabilité, coûts de la sécurisation,..) Suivi financier annuel (analyse des écarts/budget) Évolution sur trois ans de postes budgétaires clés (Frais de personnel, sous-traitance externe, outsourcing,..) Suivi financier du portefeuille de projets Zoom sur les projets phares - Suivi des contrats de services Suivi des plan d économies et des gains de productivité Client / utilisateurs S appuie sur la segmentation des activités informatiques Financier / gouvernance ETP, Indicateurs d activités Indicateurs de performance Engagements Charges à payer Trésorerie Organisation / compétences Niveau de mobilité, turn-over, pyramide des âges, niveau d employabilité, adéquation emploi / compétences Les niveaux d agrégation et les indicateurs présentés dépendent du destinataire Les périodicité et la maille temporelle dépendent des indicateurs Les budgets doivent être associés à des objectifs opérationnels en terme de niveau d activité et de niveau de performance et pour certains indicateurs à des comparatifs externes (benchmark) Processus Niveau d activité (activités récurrentes) Benchmark Taux de réalisation du portefeuille de demandes Synthèse d avancement des projets phares (délais, risques) Synthèse du plan de charge (identification des surcharges et souscharges) Taux de renouvellement du parc matériel Niveau d efficacité des services front office ( réactivité, qualité du service, taux de prise en compte des demandes) Niveau d efficacité des activités back office (niveau de disponibilité, niveau de fiabilité, niveau de sécurité) Niveau de performance des projets (respect des délais, respect des budgets, évolution du niveau d incidents depuis la mise en production,..) COBIT CMMi 21

22 Processus d élaboration budgétaire Les projets Les activités récurrentes (back office, front office) Budget pluriannuel Fluctuation possible Déterminants du budget basés sur les livrables, les charges et l avancement du projet ainsi que sur inducteurs de coûts de ressources Hypothèses sur le choix du portefeuille de projet sur un horizon pluriannuel Budget annuel Budget stable Déterminants du budget basés sur des inducteurs d activité et de consommation, sur des coûts unitaires Identification des marges de manœuvre pouvant être libérés au profit des projets en terme de ressources financières et humaines «Pour 84% des directeurs financiers et 74% des DSI, la meilleure gestion des budgets informatiques sur ces trois dernières années serait la principale raison de l augmentation de la productivité» (le Monde Informatique du 23/02/2005) 22

23 Processus d élaboration budgétaire Juillet Aout Sept Octob Nov Déc Prévisions sur projets DSI Plan de charge disponible Prévisions sur les activités récurrentes et recherche de marges de manœuvre Choix et réactualisation du portefeuille de projet Esquisse Cadrage V1 V2 DAF Processus budgétaire de l entreprise Calé sur le processus budgétaire de l entreprise Dé-corrélation (dans un premier temps) du budget et des projets, du budget et des activités récurrentes Prévisions des projets en amont des activités récurrentes Plan de charge Itérations successives avec la Direction financière 23

24 Nécessité de calculer un coût complet De quel coût complet parle-t-on? Coût complet d un produit / service sur l année ou sur un horizon pluriannuel (à terminaison dans le cas d un projet) Utilité Pour calculer des coûts unitaires environnés de prestations de service (facturés ou non aux MOA) Pour des besoins d immobilisation comptable (projets) Pour agir sur le comportement des MOA et les sensibiliser Pour supporter les démarches de progrès (productivité) Pour valoriser les prestations informatiques («ce qui n'a pas de prix n'a pas de valeur») Pour agir sur les coûts et identifier les marges de manœuvre («ce qui n'est pas mesuré ne peut être amélioré»), Pour objectiver le dialogue de gestion avec les MOA dans l allocation des ressources informatiques par MOA Pour entreprendre une étude d opportunité avant de lancer tel ou tel projet (ROI) Périmètre de coûts Le coût complet intègre à la fois les coûts directement affectables sur le projet ou les services mais également des coûts indirects ainsi que les coûts «cachés» (hors budget DSI) de manière à ce que l ensemble des coûts informatiques soit finalement absorbés par les produits/services 24

25 Nécessité de calculer un coût complet Coût de possession d une application : TCO (Total Cost of Ownership / coût de possession total ) modèle de justification des investissements et d'optimisation des coûts, créé par Gartner. Utilité : Il fournit le véritable coût lié au soutien d'une application ou d une infrastructure informatique tout au long de sa durée de vie utile. Ce modèle est particulièrement utile pour gérer l'obsolescence, optimiser l'utilisation des ressources, justifier le réinvestissement dans l'infrastructure, etc. Il est lié à ITIL quant à l'aspect performance des processus Périmètre de coûts (pour une application donnée): Somme des coûts complets de projets successifs (nouveau projet, maintenance évolutive, nettoyage, migration dans le cas d une refonte) Ensemble des coûts des prestations récurrentes sur cette application (service : «mise à disposition de l application» dans le modèle IGSI qui recouvre l exploitation, la hot line, la maintenance corrective, etc.) sur la durée de vie de l application 25

26 Modèles d élaboration des coûts complets La méthode des «centres d analyse» classique basée sur une décomposition de l organisation informatique en centres de coûts, des affectations directes de ressources sur les produits/services et des affectations indirectes via une cascade de centres de coûts par des clés de répartition ou consommations d unités d œuvre (ex: J/H) Ressources Comptabilité G Charges directement Affectables (ex: logiciel, prestation externe) Charges Indirectes Ex: Frais de Personnel Répartition imputation Affectation (q x tx) Centres auxiliaires Centres Principaux Ex: Service étude Répartition Imputation par consommation d UO Produits/ services / activité Ex: projets ou prestation de service informatique La méthode des centres d analyse est relativement simple à mettre en œuvre car le découpage de l entreprise s appuie sur des éléments déjà existants (organigramme de l entreprise). La répartition des charges indirectes en centres d analyse permet d adapter le choix de la clé de répartition en fonction des différentes catégories de charges à répartir. Elle est particulièrement adaptée à des entreprises industrielles produisant en grandes séries mais fournit un outil d analyse des coûts moins fin que la méthode ABC. 26

27 Modèles d élaboration des coûts complets La méthode ABC (Activity Based Costing / élaboration des coûts par activité) repose sur une décomposition et une analyse de l activité informatique par processus.. Ressources Inducteurs de ressources Activités Inducteurs d activités Produits / services Frais de personnels / achats Coûts de conception des masters H x taux standards ou euros Masterisation J/H x taux par PC Frais de personnels / prestation ext Gestion du Master Prestation externe Contrat de support technique H x taux ou euros euros Maintenance Hot line J/H x taux par PC nbr appels traités x taux par PC Mise à disposition de l environnement de travail Nombre de PC La méthode ABC une méthode adaptée à l activité informatique à condition qu une démarche de type ITIL conduisant à décrire l activité par processus ait pu être préalablement menée. 27

28 Avantages : Limites : La méthode ABC avantages et limites Dans la continuité d une démarche de type ITIL Séparation des vues financières (ressources), opérationnelles (activités/processus) et métiers / bénéficiaires (produits/services) Calcul des coûts unitaires de prestation (catalogue et contrats de services informatiques) Calcul des niveaux de productivité (par les inducteurs d activité) Pilotage plus fin / référentiel pour l élaboration (et son suivi) du budget informatique par activité (ABB) Écart réel / budget sur le service «Mise à disposition de l environnement de travail = écart sur quantités produites (nombre de PC) écart sur prix (écart sur coût sur le contrat de support pour la masterisation) écart sur productivité (écarts sur J/H passés par PC sur la masterisation) Complexe à mettre en œuvre Doit se baser sur les données du système de gestion de l entreprise (interfaçage ou intégration dans le module de comptabilité analytique) La modèle IGSI propose un méthodologie complète sur l ensemble des activités de l entreprise. 28