comporte aujourd'hui des actions de nature très variée allant de la simple recommandation à la mise en place de solutions complètes, engageant le court, le moyen et le long terme de l'entreprise cliente. Cette tentative de définition peut apparaître comme restrictive, car le point de départ de l'action, donc du métier du Consultant, est l'expression d'un besoin, d'une attente du client, et le point d'arrivée peut être l'existence d'une solution concrète, opérationnelle et valorisante pour le client. Etre un Consultant, c'est alors avant tout être capable d'analyser une situation donnée, de faire apparaître ce qui doit faire l'objet d'un changement, puis d'élaborer et de faciliter la mise en place de ce changement chez son client en partenariat avec celui-ci. Il existe plusieurs types de cabinets de conseil, certains se focalisent sur des questions d'ordre stratégique, d'autres sont réputés pour leur expertise technologique, marketing, 'operations', financière ou RH. Les cabinets sont organisés en fonction du secteur qu'ils adressent et/ou du type de problématique qui fait l'objet de leur mission: Un cabinet de stratégie peut ne mener que des missions de stratégie, quel que soit le secteur, alors qu'un autre cabinet peut se focaliser sur le secteur financier en menant tout type de mission de la stratégie à l'organisation. La plupart des cabinets importants en termes de taille (Nombre de consultants) sont organisés en 'Matrice': des groupes sectoriels (Finance, Industrie, Distribution...) qui sont croisés avec des groupes 'fonctionnels' (Finance, Marketing, Gestion de la Relation Client, etc ) 1
Typologie du Conseil Le Conseil en tant que métier recouvre donc un spectre assez large, mais le terme anglais de 'Consulting' recouvre plusieurs grandes notions: Business Consulting (Conseil en Organisation) et Management Consulting (Conseil en Stratégie). Conseil en Stratégie ou Conseil en Direction Générale (Management Consulting) Peugeot doit il acheter Citroën? - Fusion/Acquisitions - Due Diligence (Evaluation et valorisation: d un segment de marché, d'une entreprise ) - Segmentation Marketing Stratégique Conseil en Organisation (Business Consulting) Comment élaborer les paramètres organisationnels qui vont permettre la mise en œuvre des recommandations du Management Consulting? - Amélioration et refonte de processus métiers - Définition et mise en œuvre de changements structurels - Améliorer la conduite des 'operations' de son client - Lancement de nouveaux produits/services Au Conseil en Organisation on peut ajouter le Conseil en Intégration de Systèmes (IT Consulting) lié à des aspects systèmes d'information (Information Technology ou IT), c'est d'ailleurs le Business Model phare d'aujourd'hui (Consulting, Technology, Outsourcing). Conseil en Intégration de Systèmes (IT Consulting ou Systems Integration): Quel système de prise de commande, de facturation de gestion de stocks etc - Analyse des besoins métiers d'un client - Choix d'une solution informatique software (Logicielle) et/ou hardware (Matérielle) - Gestion d'un projet de mise en place de solution informatique (En incluant la formation, la conduite du changement ) Le Conseil en Stratégie est l'affaire de boutiques (Ce qui n'est pas péjoratif) et le recrutement est plus ciblé (Profils plus "Parisiennes" ou alternativement des Profils possédant une expertise métier, sectorielle ) Le Conseil en Organisation quant à lui, s'articule autour de l amélioration des conditions opérationnelles du métier de son client, ceci en dehors de solutions informatiques. 2
Le Conseil en Intégration de Systèmes: pour des profils Ecole de commerce ne recouvre en aucun cas de la programmation informatique, mais une compréhension métier, et donc des fonctionnalités à mettre en place, avec pour corollaire la rédaction de documents qui formalisent ces besoins, la formation (Qui s'inscrit dans la conduite du changement), des tests de fonctionnement etc L'idée ici est de représenter le client et ses intérêts, face à des entités (Internes ou externes) gérant des problématiques informatiques. Tous les principaux Acteurs du Secteur (Accenture, IBM Business Consulting Services, BearingPoint, ou Capgemini) ont adopté quant à eux la posture (Initiée par Andersen Consulting à l époque) du Conseil en Systèmes d'intégration avec peu ou prou de Conseil en Organisation (Métier animé par des équipes dédiées). Les cabinets de Stratégie, mènent de plus en plus de missions de Conseil en Organisation, de même les cabinets de purs Conseil en Organisation, eux se diversifient de plus en plus vers la Stratégie. Il est donc important de bien saisir ce que recouvre l'offre d'un cabinet: Conseil en Stratégie, Conseil en Organisation ou Conseil en Intégration de Systèmes, même si chaque catégorie empiète (Par capillarité) sur les autres catégories. De la Stratégie Conseil en Stratégie Evaluation / conception de la stratégie Plan de mise en œuvre Audit organisationnel Conseil en Organisation Projet de transformation de l entreprise Accompagnement du changement Conseil en Intégration de Systèmes Mise en œuvre des systèmes d information (assistance à maîtrise d ouvrage, maîtrise d œuvre) à la mise en œuvre A noter toutefois que ces métiers sont accessibles aux Juniors: l'argument selon lequel, il faut avoir une expérience professionnelle étoffée et de la "bouteille" pour faire du Conseil n est pas pertinent car les Cabinets recherchent des profils qu ils formeront selon leurs méthodes et leurs critères. 3
Cartographie des métiers Conseil en Organisation (Marketing) Conseil en Organisation (Finance) Stratégie Financière Stratégie Marketing Conseil en Organisation (RH) Stratégie RH Stratégie 'Pure' Transformation d'organisations Stratégie SI Conseil en Organisation (Processus) Conseil en Intégration de Systèmes Ce schéma ne traite pas du volume d'affaires, ni de la valeur des différentes activités: le but ici est de positionner les métiers les uns par rapport aux autres. 4
Stratégie 'Pure' La stratégie 'Pure' recouvre le conseil auprès des membres de la Direction Générale d'une entreprise, il s'agit de comprendre et de conseiller ces derniers sur leurs problématiques et ce à un niveau global. Les exemples de missions sont les suivants: - Recommander une nouvelle stratégie de développement pour un nouvel opérateur mobile. - Evaluer les opportunités d'investissement au sein de plusieurs secteurs pour une firme multinationale. - Recommander une nouvelle stratégie de croissance (Chiffre d'affaires, part de Marché ou profits par exemple) pour une chaine de cinémas. - Déterminer la valeur d'un constructeur de PC, et conseiller les potentiels acquéreurs sur l'achat et l'intérêt du dit constructeur - Déterminer la meilleure structure organisationnelle pour les divers activités une entreprise: organisation en filiales autonomes oar marché/pays/métier, groupe intégré, Joint-Ventures (Coentreprises) Les cabinets de Stratégie 'Pure' les plus connus sont les suivants: McKinsey & Company The Boston Consulting Group Bain & Company Booz & Company AT Kearney Roland Berger Strategy Consultants OC&C Strategy Consultants Stratégie Marketing Les consultants qui travaillent sur des problématiques de Stratégie Marketing ont pour coutume de dire que la Stratégie Marketing constitue LA Stratégie. Ce n'est pas entièrement faux: une fois traités les 4 P (Product, Place, Price, Promotion) que reste-t-il à définir en termes de stratégie? Sur ce type de mission les consultants travaillent pour des Directeurs Marketing, et pour des Dirigeants en charge du Business Development afin de définir les plans marketing globaux d'une entreprise ou pour décider du pourquoi et du comment du lancement d'un nouveau produit. Les exemples de missions sont les suivants: - Recommander à un fabricant de biscuits apéritif d'attaquer le marché chinois, et ce avec une gamme de produits adaptés - Evaluer le retour sur investissement d'un produit A seul, du même produit A vendu avec un autre B (Lot), du produit B seul etc 5
- Déterminer le type d'offre à lancer pour un nouvel opérateur mobile et optimiser le processus de mise sur marché des offres. Les cabinets de Stratégie Marketing les plus connus et les plus prestigieux sont les suivants: Monitor Group Simon Kucher & Partners OC&C Strategy Consultants Conseil en Organisation (Processus) Communément appelé Conseil en Organisation: les Consultants dans le domaine se penchent sur les processus de distribution, d'achats, de gestion de la Relation client, etc La Stratégie a pour objet de donner la Direction et les objectifs pour les 10 ans à venir, le Business Consulting a pour objet de mettre en œuvre de manière opérationnelle la Stratégie qui a été définie. Les missions de ce type recouvrent alors l'amélioration de la qualité d'un produit, d'une chaine de production, d'un ou plusieurs processus, la fusion de deux départements, l'accompagnement du changement... Les exemples de missions sont les suivants: - Optimiser les achats et les relations fournisseurs (Mise en place d'une centrale d'achats par exemple) - Cartographier et Optimiser des processus de gestion d'un client dans un centre d'appel. - Former la force de vente directe ou indirecte aux nouvelles offres d'un fournisseur d'accès internet Les cabinets de Business Consulting les plus connus sont les suivants: BearingPoint Accenture PRTM IBM Business Consulting Services Celerant Consulting PricewaterhouseCoopers Advisory Kurt Salmon Associates Deloitte Consulting 6
Conseil en Organisation (Finance) Il existe trois types de Conseil en Organisation axé 'Finance': - Corporate dont le but est d'améliorer le fonctionnement de la Direction Financière, en termes de qualité, de rapidité et de fiabilité de l'information financière - Risk Management & Insurance, dont le but est d'aider les clients à mieux maitriser les risques et l'exposition au risque (Financier ou non) et ses conséquences financières. - Restructuring & Turnaround où le but est alors de gérer et d'accompagner une entreprise sous le régime des procédures collectives (Métier d'administrateur Judiciaire, qui est une profession réglementée en France) Les cabinets les plus connus sont les suivants: Deloitte BearingPoint PricewaterhouseCoopers Advisory Marsh Protiviti Alix Partners Accenture Ernst & Young Conseil en Organisation (RH) dans le domaine RH a pour but de placer les bonnes personnes (En termes de compétences et de Profil au sens large) au bon endroit et au bon moment: du conseil en Capital Humain. Il est aussi question de gérer le changement dans une organisation en faisant de la conduite du changement et de la formation. Les exemples de missions sont les suivants: - Rapprocher deux cultures d'entreprises après une fusion ou une acquisition en mettant en place une communication interne associée. - Définition d'un plan de gestion prévisionnel des emplois et des compétences - Gérer la fusion des listes d'ancienneté de Pilotes de ligne (conditionnant le droit de voler sur des lignes plus rémunératrices) dans le cadre de rapprochement de deux compagnies aériennes Les cabinets les plus connus sont les suivants: Mercer Delta Hewitt Associates Towers Watson & Co Altedia 7
Conseil en Intégration de Systèmes Ou communément appelé Conseil en Systèmes d'information: les Consultants font en sorte que les systèmes d'information (Ou progiciels) qui sous-tendent toute organisation permettent d'atteindre les objectifs métiers ou business. Les consultants définissent les processus liés à ces systèmes qui permettent de traiter un cas métier réel, un changement de forfait d'appel pour un client d'un opérateur mobile par exemple. Ils définissent de même quels systèmes permettent à une entreprise de fonctionner en termes d'activité économique ou de fonction support (Paye, comptabilité ) La mission de ces consultants recouvre le déploiement opérationnel de ces systèmes, avec paramétrage et tests des dits logiciels. Il existe une activité de Conseil en Stratégie des systèmes d'information qui elle, a pour but de faire des choix globaux en matière de systèmes, qui vont permettre à une entreprise de mener à bien son plan stratégique. Les exemples de missions sont les suivants: - Choix et mise en place d'un système de paye qui permet à une entreprise délocalisée de gérer la paye de ses salariés - Définition d'un système permettant à un chargé de clientèle de proposer en temps réel à un client sur la base de sa consommation téléphonique mobile, un forfait plus avantageux. Les cabinets d'it Consulting les plus connus sont les suivants: Accenture Capgemini Deloitte Consulting IBM Global Services McKinsey Business Technology Office (BTO: Conseil en Stratégie des Systèmes d'information) 8
What s a Consulting Firm anyway? Chaque cabinet forme les Consultants à ses méthodes de travail mais toutes reposent sur une même base qui se compose de trois grandes phases Le diagnostic (Issue analysis) consiste à faire un tour d'horizon du marché de l'entreprise cliente, de l entreprise cliente et d'aller à la rencontre des dirigeants et du personnel. La réflexion qui consiste à établir les solutions et leurs enjeux à partir de tous éléments externes et internes recueillis sur le terrain, de la connaissance sectorielle et lors de missions antérieures. La mise en œuvre (S il y a lieu) et le suivi des recommandations. Il s'agit d'aider l'entreprise à la conduite du changement dans la mesure où elle décide de ne pas mettre en œuvre seule la recommandation. Cette dernière phase de mise en œuvre peut ne pas exister: le client peut ne commander qu'une étude, par exemple d'un secteur (Ce qui est surtout le cas pour le Management Consulting) Que fait un consultant au jour le jour? Pitching Le but ici est de: - Contribuer à vendre des missions, au marketing du cabinet (Préparer des présentations et des documents de recherche ainsi que de méthodologie pour des rendez-vous commerciaux qui seront gérés par le Senior Management) - Participer à la rédaction de propositions commerciales - Contribuer à la présentation de la dite proposition Recherche - Faire des recherches sur son client et le secteur (Veille concurrentielle) via des bases de données internes au cabinet ou publiques. - Mener des entretiens avec les clients de son propre client - Analyser et Compiler les différentes missions déjà menées en interne sur la même problématique Analyse - Organiser et résumer les données clients/produits sous format excel - Faire des calculs et des estimations en termes de valeur, de volume, synergies etc - Créer des modèles financiers sous tableur - Analyser des données statistiques ou des processus - Proposer des pistes de recommandations 9
Reporting - Préparer des présentations en cours ou en fin de mission sur la conduite de la mission - Contribuer à la restitution au client de l'analyse et des recommandations Opérationnel - Assumer le rôle de chef de projet pendant la phase de mise en place opérationnelle de la recommandation - Documenter un processus donné amené à changer dans le cadre de la recommandation (Avant et après) - Documenter des fins de capitalisation la mission après son terme. Etre un Consultant veut pratiquement toujours impliquer d être membre d'une équipe structurée avec des niveaux d'expérience et des domaines de compétences adaptés à la nature des missions auprès des clients. Le Consultant Junior, appelé aussi Analyste ou Associate (1 à 3 ans d'expérience) collecte et analyse les informations qui permettront de travailler à la recommandation. Il collecte des informations concernant un domaine restreint qui constitue une partie de la mission, chez son client ou à l extérieur (Partenaires du client ). Il est en contact et interviewe les responsables opérationnels de l entreprise pour la partie dont il est en charge. Le Consultant Senior (3 à 5 ans d'expérience) gère opérationnellement la mission. Il encadre les Consultants juniors et gère la relation client. Il participe à l'élaboration de la recommandation. Il décompose le travail entre les différents Consultants juniors ou jeunes Seniors affectés à une mission. Il les supervise ensuite pendant la mission, récolte et synthétise les informations qui lui ont été fournies. Le Manager (5 à 10 ans d'expérience) gère la mission, finalise la recommandation et la présente au client. Il répond aussi aux appels d'offres. Il gère et supervise les Consultants Senior, il connaît la mission dans les détails et est capable de reprendre les dossiers d un Consultant Senior par exemple. C est l interlocuteur privilégié de niveau Management d un client pour une mission donnée, il rédige la proposition et est en charge de la facturation du client (sans signer le contrat). Sous la responsabilité d un associé, il rédige une proposition d accompagnement pour le client et la lui présente. Il a un rôle d animation et de prospection commerciale. Le poste de Manager constitue le premier échelon de cadre supérieur au sein d un cabinet. 10
Le Principal ou Senior Manager (8 à 10 ans d'expérience) ou l antichambre du Partnership ou du passage au statut d Associé, deux aspects forts: - Management des hommes et de la mission dans son ensemble - Développement du compte et concrétisation d opportunités commerciales Le Directeur/Associé est responsable du développement du cabinet il gère le cabinet et fait de la prospection clientèle. Il ne passe que peu de temps pour les missions proprement dites. Il est avant tout responsable des relations à long terme avec les clients et du démarchage de nouveaux clients. Il contribue à l orientation stratégique du cabinet (Spécialisation dans un domaine, recrutement, fusion avec une autre entreprise ) Il effectue un travail de recherche dans certains domaines précis dont il est expert. Cette structure type dépend bien évidemment de l'importance des missions. Au sein de la plupart des cabinets de conseil (Conseil en Organisation ou Conseil en Intégration de Systèmes) les consultants sont affectés à des Secteurs (Banques et Assurances, Telecoms & Internet, Gouvernement, Industrie, Utilities ) puis au fil des missions chaque individu construit une compétence, puis rejoint une ligne de service qui met en œuvre cette compétence au sein du dit Secteur. En ce qui concerne les cabinets de Conseil en Stratégie, les consultants sont affectés à des missions variées dans plusieurs secteurs ce n'est qu'au bout d'un niveau de Séniorité -Manager- qu'ils sont affiliés à un secteur précis. Pour résumer, on découvre un métier, le conseil, mais aussi celui du client selon le secteur où l'on est affecté, et donc les problématiques inhérentes à celui-ci. 11
Un métier ainsi qu une posture Un Consultant propose de la certitude à son client: Il a un degré d'exigence très élevé, pour son propre travail et celui de ses collaborateurs. Un Consultant possède une culture du Résultat: il est astreint à une obligation de résultat, qui constitue la nature même de son métier. Le Consultant doit Avoir Un esprit curieux et toujours en éveil. Un jugement sûr, exempt de toute partialité. Une capacité d'analyse et de synthèse à l'image du médecin qui fait le bon diagnostic pour ensuite délivrer le traitement adéquat. Une volonté farouche de satisfaire son client Le Consultant doit Savoir Etre à l'écoute de son client de sorte à l'amener à décrire précisément le problème. Se mettre à la place de son client pour mieux appréhender les problèmes et les solutions proposées. S'exprimer aussi bien à l'oral qu'à l'écrit avec une touche de "commercial". S'adapter aux différentes situations qu'il rencontrera (Sociétés, personnalités ): l'adaptation est le propre du métier de Consultant. Faire preuve de diplomatie, s'il veut réussir à amener le client à s'approprier les mesures de changements préconisées. Créer, cultiver et animer un réseau: un Consultant doit se vendre en interne, et (Se) vendre au client 12
Qualités d'un Consultant Qualités d'analyse et de Synthèse Clarté et Structuration des idées Degré très élevé d Exigence et de Rigueur 1 Savoir Faire & Savoir Etre 2 Pertinence Différentiation Créativité Pédagogie Politique Psychologie Esprit Commercial 4 3 Sens du Relationnel Empathie Emulation Culture Générale Humilité Un Consultant doit savoir faire: - Avoir la capacité d'analyser une ou plusieurs situations données - Voir au-delà de la problématique immédiate du client afin de pouvoir déceler le 'vrai' problème - Proposer des solutions a son client, solutions qui peuvent être effectivement mises en œuvre Un Consultant doit savoir vendre: - Avoir la capacité d'analyser la situation du client potentiel ou actuel, pour pouvoir créer et développer un portefeuille client - Se mettre en avant dans son cabinet, se positionner sur les missions clés, se créer son réseau. Ainsi après l'embauche il faut savoir faire preuve de vraies compétences et de résultats, mais aussi faire montre d'un vrai sens politique en interne comme à l'extérieur du cabinet: il est indispensable pour faire carrière de se créer un réseau pour être assigné aux missions désirées, puis animer et cultiver ce réseau. On peut parler d'un deuxième recrutement qui doit être une préoccupation de tous les instants. 13
Êtes-vous fait pour le Conseil? Avantages C est une expérience très instructive pour un jeune diplômé qui peut faire une véritable carrière dans un cabinet. Les salaires sont élevés et la progression ainsi que les augmentations de salaire sont liées à la performance. Le conseil permet de voir une variété de clients, et de situations: un Consultant apprend à chaque mission. Up ou out. Une expérience dans un cabinet de conseil prestigieux est très valorisante dans un CV et cela sur deux axes principaux: Méthodologie et Approche Conseil' ainsi qu'une Expertise Métier/ Sectorielle Le Consultant peut être recruté par l'entreprise cliente, il est fréquemment approché par des chasseurs pour des postes valorisants dans des conditions intéressantes (Salaire, industrie, visibilité de l'entreprise) Inconvénients Le risque de participer à des missions pour lesquelles vous n avez pas d affinité particulière, alors qu une mission peut durer jusqu à 12 mois ou plus. Les différentes missions exigent une grande mobilité (En province ou à l étranger) La mission est axée sur le conseil et non sur la gestion du métier en lui même. C est le client qui gère. Ceci peut entraîner une sensation de frustration. La pression est constante et inhérente au métier. Up ou Out. Les horaires de travail sont très lourds (Deux fois 35 heures par semaine!). La frustration que certaines missions, suite aux appels d'offres, peuvent être mises en œuvre par un concurrent ayant des honoraires moins élevés ou par l'entreprise elle même. 14
Paradoxes Le Consultant est sollicité par des personnes qui ont une plus grande expérience que lui, une meilleure connaissance du problème, une fonction hiérarchique plus élevée. On attend donc quelque chose de particulier du Consultant une expertise, une aide ponctuelle, un soutien extérieur. Il se définit par sa position d extériorité. La position d extériorité est une force et une faiblesse. Une force car elle permet d avoir un regard neuf exempt d a priori, de faciliter l émergence de solutions, d introduire de nouveaux rapports de force. Une faiblesse car le Consultant n est pas impliqué dans la décision ni la mise en œuvre, il n est pas intégré à l organisation, il a donc moins de poids; de plus c est une personne consommable sur place et jetable qui n a pas de vue sur les implications de son travail. Un Consultant recherchera l efficacité de son intervention brève par une attitude d indépendance critique et bienveillante. Il distinguera toujours son rôle entre celui d expert, de Consultant, d aide ponctuelle. Il doit toujours rester à l extérieur tout en s impliquant dans l entreprise cliente (Notamment en essayant de penser comme le client pour mieux le comprendre) Le Consultant est un 'Surhomme' humble Pour que le conseil passe, il doit s effacer. Il doit s appliquer les conseils qu il donne et se comporter en professionnel: une mission réussie ne constitue pas le succès du Consultant mais celui de son Client. L expert indépendant et écouté est aussi un salarié appartenant à une organisation avec ses contraintes. Il doit développer une attitude de Consultant en toute occasion, concilier les intérêts de son organisation avec ceux du client: il ne doit pas oublier d appliquer ses préceptes à lui-même au sein de son propre cabinet. Le Consultant scie consciencieusement la branche sur laquelle il est assis car il lui appartient de transférer son savoir-faire. Il se doit de maintenir une longueur d avance (A l extérieur et à l intérieur de son cabinet) et chercher ses clients sur tout le spectre de ses connaissances. 15
Répartition des cabinets par type et par chiffre d affaires 16
Analyse SWOT du secteur Poids lourds de l informatique Forces Globalité de l offre (Métiers, zones géographiques) Compétitivité liée à l industrialisation des services (Centres de service dans les pays à faible coût de MO) Développement d outils propriétaires permettant une différenciation Réputation et identité fortes Opportunités Développement de l Asie (plus généralement, mondialisation de l économie) Explosion du BPO (Business Process Outsourcing) Mutations du capitalisme (Dérèglementation, Fusions Acquisitions, LBO ) et leurs conséquences sur les entreprises Faiblesses Problème de l indépendance du conseil Manque de proximité avec les clients Difficulté de personnalisation des missions Risque de gigantisme: risque de non prise en compte des clients de petite taille Menaces SSII indiennes en recherche de relais de croissance (En particulier BPO). Tensions sur les ressources humaines: hausse du turnover, concurrence des banques Poids lourds indépendants du conseil Forces Présence mondiale (ou au moins européenne) Compétences sur toutes les fonctions de l entreprise Capacité d intervention dans tous les secteurs d activité Réputation et image Indépendance vis- à- vis des poids lourds des services informatiques Opportunités Mutations permanentes des entreprises (Le changement est le moteur de l activité des cabinets de conseil) Montée en puissance de la demande publique Importance du conseil "parapluie" (les dirigeants font appel à un grand nom pour se couvrir vis- à- vis de leurs actionnaires) Faiblesses Offre peu compétitive sur les prestations opérationnelles (Frais de structure élevés, modèle économique reposant sur un faible taux d occupation des consultants) Offre mal adaptée aux PME (y compris les plus grosses) Menaces Concurrence des cabinets proposant des prestations plus opérationnelles (Participation à la mise en œuvre des préconisations) Tensions sur les ressources humaines: hausse du turnover, concurrence des banques 17
Analyse SWOT du secteur Poids moyens du conseil Forces Compétences sur toutes les fonctions de l entreprise Capacité d intervention sur la plupart des secteurs d activité (voire tous) Indépendance vis- à- vis des poids lourds des services informatiques Plus grande proximité que les poids lourds Prix moins élevés que les grands noms du conseil Opportunités Mutations permanentes des entreprises (Le changement est le moteur de l activité des cabinets de conseil) Montée en puissance de la demande publique Accroissement de la demande des grosses PME Faiblesses Manque de relais internationaux Manque de moyens financiers pour se développer (En particulier à l international) Déficit de notoriété (vis- à- vis des clients comme des jeunes diplômés) Menaces Maîtrise difficile du développement international Compétence lourde des divisions conseil des poids lourds de l audit Tensions sur les ressources humaines: hausse du turnover, concurrence des banques Problème de transmission des cabinets lors de la retraite du fondateur Petits cabinets de conseil Forces Proximité et réactivité Relation Intuitu Personae forte entre le consultant et le dirigeant d entreprise (Relation de long terme) Indépendance des prestations liée à une organisation de type Partnership Opportunités Spécialisation sur une fonction ou un secteur d activité (demande forte pour des vrais spécialistes) Montée en puissance des PME (Celles qui ne s adresseront pas à des poids lourds du conseil) Alliance avec des cabinets de même taille et au positionnement complémentaire (En France et à l étranger) Faiblesses Manque de relais internationaux Manque de moyens financiers (Lié à une organisation en Partnership) Manque de notoriété Difficulté de référencement Menaces Concurrence des poids moyens qui cherchent à pénétrer le marché des PME Concurrence des experts- comptables qui se développent sur le mode de la pluridisciplinarité Risque de rester trop généraliste au- delà d une certaine taille Risque de mauvaise négociation lors de la transmission du cabinet 18