Les illustrations appartiennent à l auteur sauf mention contraire.

Olivier Fournout, Héros : Action, innovation, interaction dans les organisations et au cinéma, Paris : Presses des Mines, collection i 3, 2014. Presses des MINES TRANSVALOR, 2014 60, boulevard Saint-Michel 75272 Paris Cedex 06 France presses@mines-paristech.fr www.pressesdesmines.com ISBN : 978-2-35671-063-5 Les illustrations appartiennent à l auteur sauf mention contraire. Dépôt légal 2014 Achevé d imprimer en 2014 (Paris) Tous droits de reproduction, de traduction, d adaptation et d exécution réservés pour tous les pays.

Héros Action, innovation, interaction dans les organisations et au cinéma

Collection i 3 Dirigée par Maya Bacache-Beauvallet et Cécile Méadel L Institut Interdisciplinaire de l Innovation (i3) est un pôle d enseignement et de recherche en sciences économiques et sociales de Mines ParisTech et Télécom ParisTech. Il rassemble des chercheurs en sciences économiques, gestion, sociologie, sciences de l information et de la communication, ergonomie qui abordent leurs objets d analyse avec une approche pluridisciplinaire. La collection est destinée à faire connaître leurs travaux et à les diffuser auprès d un public large. Dans la même collection Eva Boxenbaum, Brice Laurent et Annalivia Lacoste (dir.) Nouvelles énergies pour la ville du futur. Préface Fabian Muniesa, Postface Valérie Fernandez Matthieu Glachant, Marie-Laure Thibault, Laurent Faucheux, Recharger les véhicules électriques et hybrides. Préface Rémi Maniak

Olivier Fournout Héros Action, innovation, interaction dans les organisations et au cinéma

Du même auteur Le nain, roman, Éditions Tsémah, Paris, 2014, disponible sur www.tsemah.fr. Théorie de la communication et éthique relationnelle Du texte au dialogue, Essai, Hermès Lavoisier, Paris, 2012. Brèves d écran, création théâtrale, l Ile d en Face / Compagnie Ordinaire, Le Proscenium, Paris, 2010. Comment ça va?, film court-métrage, Festival CineVidéoPsy, Catégorie Fiction, Lorquin, 2001. Souvenir de Tokyo, avec amitié, nouvelle, in Ne Quittez Pas, recueil collectif, La Maison Bleue, 2001. 6

Introduction : Management et fiction une structure fractale Les fictions cinématographiques et romanesques sont de plus en plus souvent appelées comme support pédagogique, référence ou objet de recherche, dans le domaine du leadership et de l apprentissage des relations efficaces. Témoin le livre publié aux Presses des Mines, en 2003, par James G. March, figure tutélaire de la théorie des organisations et de la rationalité limitée aux États-Unis, et Thierry Weil, professeur de gestion de la technologie et de l innovation. L ouvrage, intitulé Le Leadership dans les organisations, Un cours de James March, «fonde» son étude du leadership sur la lecture de grands classiques de la littérature (Othello, Guerre et Paix, Don Quichotte, etc.). Le principe défendu par cet ouvrage est que le phénomène de leadership, avec toute sa richesse et sa complexité humaines, est mieux représenté par les œuvres de fiction que par les travaux universitaires les plus pointus : «Les questions fondamentales liées au leadership à savoir les complications inhérentes au fait de devenir un leader, de côtoyer et d évaluer ceux qui nous dirigent ne sont pas propres à ce domaine. Elles renvoient plus généralement aux réalités de l existence et sont, par conséquent, plus clairement mises en évidence par les grands classiques de la littérature que par des travaux contemporains ou par la recherche académique sur le leadership». (March, Weil, 2003 : 23) Témoins aussi les cours sur les figures du leadership, de la négociation et des relations humaines au cinéma que j ai lancés en 2004 à Télécom- 11

Héros Paristech 7, et deux articles, de la même époque, où j ai essayé de montrer l exceptionnnelle richesse des dialogues de théâtre pour comprendre les situations de négociation 8. Les pages qui suivent ont trois objectifs : -- Offrir un panorama des formations, cours et ouvrages de référence qui privilégient le détour fictionnel (romanesque, cinématographique ou théâtral) pour aborder les logiques sociales, managériales, relationnelles (chapitre 1). Il s agira de faire ressortir à la fois l actualité et l ampleur du champ. -- Interroger les critères de légitimité de ce détour fictionnel dans les apprentissages comportementaux (chapitre 2). L apport sera une réflexion sur le pouvoir de la fiction, du symbolique et de l imaginaire, qui passe autant par la fréquentation directe des œuvres que par les médiations du milieu professionnel et universitaire (cours, formations, livres, articles, etc.) -- Avancer enfin une hypothèse inédite, originale, sur la structure commune du héros-leader dans le cinéma américain (États-Unis) et dans la littérature managériale, qui expliquerait que le film de fiction soit devenu un support fréquent d enseignement des théories du management et du leadership, non pas seulement parce que le cinéma serait doué d un formidable pouvoir d illustration, mais aussi parce que, 7 Ces cours sont d une durée de 15 ou 30 heures selon les années, et réunissent de 12 à 20 étudiants. Les séances avec les collègues qui, au fil des années, m ont accompagné sur ces enseignements, ont constitué des moments précieux de travail. Je tiens ici à dire ma reconnaissance à Pierre Ollier, Corine Kalfon, Godefroy Beauvallet, Alain Lempereur, Philippe Matherat, Eve Lamendour et Jean-Luc Moriceau pour leurs contributions dans ces cours et pour l élaboration collective qui a mûri à cette occasion. 8 «Le négociateur : une mère confidente?» (2003) et «L imagination en négociation» (2004), le premier sur La Mère confidente de Marivaux et le second sur Le Souper de Brisville, dont le contenu sert de support à une Master Class pour les conseillers en négociation du Conseil de l Union Européenne depuis 2012. 12

Introduction : Management et fiction une structure fractale à un niveau structurel, sur la longue durée, il y aurait une similarité entre les héros de cinéma populaire et les profils de leaders efficaces décrits par les traités de management (chapitres 3 et suivants). Impliqués, créatifs, négociateurs, joueurs, disciplinés, tranchants tel serait le portrait, à grands traits, des leaders successful selon les traités pratiques aussi bien que des héros de cinéma populaire. Capables de satisfaire un ensemble d idéaux, de normes d action, d appels à l innovation et à l interaction, qui, dans la vraie vie, ne se combinent pas si facilement, ils apparaissent comme les héros du quotidien des sociétés contemporaines (chapitre 4). Comme nous le verrons à partir du chapitre 5, ces héros dans les organisations et au cinéma sont requis de saturer six prescriptions en même temps, que je me permettrai d identifier par six acronymes [indiqués ci-dessous entre crochets]. Il apparaîtra que les managers comme les héros de cinéma sont invités, tout à la fois à : -- respecter des cadres, des mandats, en mission pour le compte de tiers [MIS] et à innover, briser les cadres, être imaginatifs, privilégiant l écart par rapport à la routine [ECA] ; -- s impliquer corps et âme, fortement engagés et intériorisés [INT] et à se couler dans des codes sociaux, culturels, stratégiques, dans des rôles [ROL]; -- interagir, travailler en réseau, coopératifs, négociateurs [NEG] et à manier le coup de force, dans une auto-représentation de toutepuissance, fût-elle fantasmatique [TTP]. Il est fascinant de voir la rapidité avec laquelle, dès les premières secondes d un film, ces thèmes s installent puis se déclinent avec une extrême maîtrise, tout le long de l œuvre. Il est non moins fascinant de relever que ces thèmes se retrouvent, à l identique, dans des ouvrages qui nous parlent de la société réelle. C est un emboîtement parfait, de la micro-scène de fiction à l œuvre globale, puis de la fiction à la société, et retour, de la micro-prescription en 13

Héros circulation dans la société à la mythologie du cinéma populaire. Les indices, de détail, à la seconde, fusionnent à chaque instant du film, puis sont brassés à des échelles supérieures, dans des séquences plus longues, jusqu au film complet, et bien au-delà, dans la société où ils rayonnent et d où ils proviennent. Cette hypothèse d une structure que j appelle fractale, c est-à-dire d un invariant traversant les changements d échelle, je la mets à l épreuve, ici, d une trentaine de traités de management et d une quarantaine de films ; je propose, en fin d ouvrage, l étude d un film complet (Le Faucon maltais, 1941) qui me paraît exemplaire. Bien d autres films auraient pu être choisis qui entreraient dans le modèle, de même que de multiples autres traités de management auraient pu être cités en référence. Que cela soit le signe d une étape de recherche et d un travail perfectible. 14

Partie I Des œuvres saturées de sens

Chapitre 1 Le détour fictionnel dans les sciences sociales et les apprentissages comportementaux Parmi les facteurs susceptibles de forger l esprit d une société ou d une organisation économique (Weber, 1904 ; Boltanski, Chiapello, 1999), j inclus les pratiques de mise en fiction, que celles-ci offrent une représentation du monde du travail et des relations humaines, ou qu elles interviennent, par des médiations concrètes, sur le terrain des entreprises. Je vais donc commencer, dans cette première partie, par justifier l importance qu il conviendrait d accorder à l étude du détour fictionnel dans les sciences sociales et les apprentissages comportementaux. Dans Comment parler de la société. Artistes, écrivains, chercheurs et représentations sociales, Howard S. Becker raconte le travail d enquête sociologique mené par Caryl Churchill en Roumanie à propos du renversement de Ceausescu (1989), puis l écriture de la pièce de théâtre qui en résulta (Mad Forest, 1996) et enfin la lecture de cette pièce, à voix haute, par des étudiants dans un cours de sciences sociales. Il évoque une «expérience théâtrale dépouillée [qui] communique de manière si convaincante un épisode que les sociologues ont du mal à décrire moitié aussi bien» (Becker, 2009 : 230). 17

Héros Les romans, les films, les pièces de théâtre nous parlent de la société. À propos de la télévision et du cinéma, Guillaume Soulez envisage la «lecture rhétorique» d un film «lorsque le spectateur considère que le discours du film résonne au sein de l espace public dans lequel il se situe (ou au sein de l espace public qu il reconstitue par reconstruction de l horizon d attente de l époque de diffusion du film) sans que cela interrompe la lecture poétique» (Soulez, 2011 : 161). Les liens qui unissent les œuvres cinématographiques et l esprit d une époque, l idéologie d un espace culturel, les prescriptions éthiques d un monde social ou professionnel, ont fait l objet de travaux anciens (Kracauer, 1946 ; Jarvie, 1970). La porosité entre Hollywood et le rêve américain, entre cinéma et politique aux États-Unis, entre le Pentagone et les scénarios des films bénéficiant d un soutien matériel de l armée américaine, entre les contenus de la culture de masse et la mondialisation économique, ont particulièrement retenu l attention de nombreux chercheurs, commentateurs, journalistes, documentaristes, essayistes, critiques (par exemple Bidaud, 1994 ; Pacull, Ronai, 2004 ; Gimello-Mesplomb, 2007 ; Martel, 2010 ; Alford, 2010 ; Carveth, South, 2011 ; Assouly, 2012). Ces dernières années, de plus en plus de cours, de formations et de livres privilégient le détour par la fiction notamment cinématographique pour aborder le thème des relations de travail. Les syndicats, la réception du SIDA dans le milieu professionnel, les gourous du management sont étudiés à travers l image qu en donnent des films (Hassard, Holliday, 1998). La dimension subjective du rapport au travail est scrutée dans les films de fiction (Jeantet, Savignac, 2012 ; Dejours, 2012). Un manuel de référence, Using film to visualize principles and practices (Champoux, 2001), est consacré à une approche du management à travers des études de cas portant sur plus de cent films en grande majorité américains (États-Unis). Les thèmes couverts sont ceux de n importe quel traité de management, comme la motivation, le management d équipe, la gestion des conflits, etc. Pour chaque 18

Le détour fictionnel dans les sciences sociales et les apprentissages comportementaux thème étudié, des scènes de cinéma sont proposées comme des illustrations particulièrement frappantes. Un livre écrit en français, Le Management illustré par le cinéma (Butteau, 2010), reprend le même concept éditorial, avec des rubriques comme «Fixer des objectifs», «Évaluer un résultat», «Gérer efficacement une tension ou un conflit», «Motiver son équipe», etc. Dans Les Managers à l écran, enquête sur une image déconcertante (2012), Eve Lamendour étudie plus de trois cents films français de la fin du XIX e siècle au début du XXI e du point de vue de l image des managers et des relations hiérarchiques qui s y dévoilent. Eve Lamendour montre que l image cinématographique du manager évolue, en distinguant trois époques. Dans la première (1895-1913), les rapports du capital et du travail sont pris dans une forme d être ensemble et la fonction managériale présente une nature essentiellement relationnelle ; puis, dans une seconde phase (1914-1947), le manager est reconnu comme une figure centrale de la société, et il se caractérise par l optimisme, l inventivité, l héroïsme ; enfin, dans une troisième phase (1948-2005), s installe l ère du soupçon, de la critique et du désenchantement. Des colloques scientifiques aussi bien que des formations de type comportemental font appel aux œuvres de fiction, notamment aux films, pour soutenir leur discours. Les références dans ce champ sont pléthoriques. La Harvard Law School promeut un catalogue de films, le «PON film series», qu elle intègre à des programmes d enseignement. On y trouve des films comme Do the right thing, 1989, No man s land, 2001, Three kings, 1999, I am Sam, 2001, Twelve angry men, 1957, Chocolat, 2000, Hotel Rwanda, 2004, etc.). Le programme «Coexistence and conflict» de la Heller School (Brandeis University) monte en 2012 une série de projections de films sur le thème «la responsabilité de négocier ou de se battre» («the responsibility to Negotiate or to Fight»), avec The Bielski Brothers, 1994, Defiance, 2008, ainsi que les films documentaires Turkish Passport, 2011, et Killing Kasztner : The Jew 19

Héros Who Delt with Nazis, 2010, d après la vie de Schindler dont Steven Spielberg avait fait un film en 1993, La Liste de Schindler. Un colloque «Management and Film : The pharmakon of film & new media», dans la lignée des travaux de Organization Representation. Work and Organizations in popular culture (Hassard, Holliday, 1998), a eu lieu à l American University of Paris en 2012. Le colloque «New trends in Negotiation teaching», coorganisé par la Harvard Law School et l ESSEC en 2005, avait trois sessions consacrées à l enseignement de la négociation par le détour du film. La conférence d introduction de Michael Wheeler était émaillée d extraits de films de cinéma, comme Tin Men, 1987, ou Defending your life, 1991. Nombre de programmes pédagogiques s appuient sur des films grandpublic de cinéma ou de télévision pour illustrer leur propos. Par exemple, en France, au sein de Télécom École de Management, un cours intitulé «Le management au cinéma» aborde le thème de la souffrance au travail à travers des films comme Ressources humaines, 2000, de Laurent Cantet, et Stupeur et tremblements, 2003, d Alain Corneau 9. James March, connu pour ses travaux sur les organisations, développe depuis des années un cours sur le leadership qui prend pour modèles de grands personnages de la littérature et du cinéma (March, Weil, 2003). Dans l introduction du livre consacré à ce cours, Thierry Weil écrit : «Les grands thèmes de l œuvre de March [ ] s y trouvent à des degrés divers. Le cours évoque les limites du paradigme rationnel, de l organisation hiérarchique face à un univers complexe, de l efficacité de l histoire pour faire émerger les formes d organisation les plus adaptées 9 Les enseignants sont Yannick Fronda, Telecom Ecole de management, et Robert Earhart, the American University of Paris. 20

Chapitre 5 La matrice du héros dans les organisations et au cinéma 5.1. Une disposition à l action, à l innovation et à l interaction La proposition centrale de ce livre peut aussi s exprimer ainsi : le héros de cinéma américain et le manager efficace selon les traités de management partagent un certain nombre de traits comportementaux. Ces traits comportementaux manifestent une disposition à l action, à l innovation et à l interaction. Ils convergent sur une posture, une attitude, ou pour le dire encore autrement, un type mental orienté vers l action, l innovation et l interaction qui passe par la mise en visibilité d un certain nombre de signes. Le héros agit, en relation aux autres, crée du nouveau, et cela se voit et se dit. Il a prise sur les événements. L événementiel est inclus, mais n a pas encore à se définir par des contenus. Autrement dit, l analyse n implique pas d entrer dans le détail des phases et des buts de l action. L approche est complémentaire de celle des grands préceptes de la narration. Certes, le «story telling» s applique à l exercice du leadership (Denning, 2005), mais ici, le propos n est pas d abord de décrire les étapes de l action, 45

Héros mais plutôt de cerner la structure psycho-socio-pragmatique du héros. Pour que performe la matrice du héros dans les organisations et au cinéma, il n est pas nécessaire de raconter l histoire, ni les épreuves du héros, ni ses faits d armes et ses réussites, ce qui peut frustrer le lecteur, tout comme le serait le spectateur d un film sans histoire fascinante. Le modèle n en est pas moins prégnant. Il produit une synthèse, ou une structure qui est un profil de héros engagé dans l action, la relation aux autres et l invention. Cette signature, déclinée tout le long du film de fiction ou du manuel de management, se retrouve d œuvre en œuvre et de traité en traité. La configuration du héros s active à chaque scène, dans chaque film, du début à la fin, en mode majeur ou mineur selon les moments, et dans la société à travers les manuels pratiques qui y circulent, ce qui me pousse à évoquer une structure fractale qui traverse les changements d échelle. Cette propension à l action, l innovation et l interaction, je la décris à travers six critères, que je vais exposer dans les prochaines sections et chapitres. Si le héros est le héros en management comme au cinéma c est qu il parvient à satisfaire ces six conditions en même temps. Cette disposition à l action, à l innovation et à l interaction a un statut ambigu. D un côté, les manuels de management américains font valoir que leurs modèles résultent d études empiriques et d enquêtes quantitives et qualitatives. Les traits dominants des managers qui réussissent, tels qu ils les décrivent, sont bien réels, constatés sur le terrain. Ils ont prouvé leur efficacité, et les sciences de gestion ou du comportement les ont recueillis selon des procédures éprouvées. D un autre côté, le lecteur peut avoir le sentiment qu il s agit de prescriptions, et que le discours, en partie, relève d un idéal normatif. La réalité ne s ajuste peut-être pas si facilement ni communément à ce modèle. Force est de constater qu il n est pas aisé conceptuellement 46

La matrice du héros dans les organisations et au cinéma et pratiquement de faire fonctionner ensemble les six critères de la matrice du héros dans la vraie vie. Et pourtant, nos sociétés, à travers l industrie de l imaginaire (Hollywood) et l apprentissage du management dans les organisations (l ingénierie comportementale des managers), les proposent comme des critères de réussite indépassables et opératoires. Le cinéma n a pas alors seulement un pouvoir d illustration des concepts et apprentissages relationnels. Il acquiert la fonction de montrer l incarnation possible d un modèle comportemental exigeant. Il vient comme le sketch (dessin), la maquette, le prototype un Pinocchio presque de chair qui met en voix et en actions corporelles un ensemble d attentes partagées avec le monde social attentes dont le réalisme et la valeur peuvent être discutées. Il co-produit un profil de héros-leader dans les organisations et au cinéma dont la robustesse vient de ce qu il se forge à la confluence des fictions dominantes (Hollywood, le cinéma américain, les séries télévisées) et de la littérature managériale américaine diffusant à travers le monde les préceptes d une organisation du travail. Dès lors, le pouvoir des fictions cinématographiques découle d une structure héroïque qui n est pas seulement partagée par un nombre important de films sur une longue durée, mais aussi par l éthique de l économie contemporaine. 5.2. La matrice du héros-leader Suivant mon modèle, le héros-leader des gouvernances modernes et des films américains doit satisfaire à la fois six dispositions. Je conçois chacune de ces six dispositions comme un champ sémantique de notions qui ont des connexions, mais qui se manifestent avec une certaine variété. Il convient de les envisager avec souplesse. Chaque disposition a sa plasticité. Par 47

Héros exemple, sous le terme de héros négociateur [NEG], il faut comprendre une activité négociatrice au sens strict, mais aussi, plus largement, une tendance au dialogue, à la discussion, au débat, au compromis, une chance laissée à la parole dans la résolution des conflits. J identifie chacune des six dispositions par un acronyme (par exemple [NEG]) qui ne peut être que simplificateur. Il est bon à chaque fois d essayer de restituer toute la richesse de comportements potentiels vers laquelle l acronyme fait signe. Je rappelle que les six critères ont émergé d une analyse inductive de contenu (cf. 3.1. et 3.2.). Ils sont des pointeurs vers un nuage de significations qui prennent, selon les traités et les films étudiés, des formes diverses dont j essayerai de rendre compte dans les prochains chapitres. Selon ces six dispositions, le héros-leader dans les organisations et au cinéma est requis de : a. [ROL] prendre des rôles, être un acteur social, à l aise dans les jeux de masques et de codes dans les organisations et la société ; par exemple, assumer une face publique où on se force, ou jouer de plusieurs personnalités selon les circonstances ; b. [INT] révéler une vive intériorité, une authenticité, une sincérité, branchée sur les sentiments, sensations, intuitions, convictions, inspirations, passions ; par exemple, être soi-même enthousiaste pour susciter l enthousiasme, ou rester fidèle à une vision personnelle ; c. [MIS] accepter ou se donner des missions, dans un cadre, sous commande, organiser des tâches en fonction d objectifs, de réalisations ; par exemple, sauver la planète, un pays, ou promouvoir une idée, un projet, une entreprise ; 48

La matrice du héros dans les organisations et au cinéma d. [ECA] s en acquitter en marquant un écart, en se distinguant des autres, en passant hors cadre, soit par son originalité, soit par sa créativité, soit par sa rebellion, à ses risques et périls ; par exemple, être déviant par rapport aux routines, prendre des libertés face à la loi, ou se dégager des prudences conventionnelles ; e. [NEG] négocier en se confrontant aux autres, par le dialogue, la discussion, le marchandage, l interaction, en contact avec les autres, équipiers, concurrents, empêcheurs ; par exemple, toujours donner une chance à la parole, ou privilégier le franc échange de points de vue pour résoudre les problèmes ; f. [TTP] savoir forcer le destin par une toute-puissance corporelle, technologique, affective, mentale, une assurance de soi hors du commun, travaillée, résultat d un entraînement, surmontant parfois une faiblesse initiale ; par exemple, savoir manier les «propositions qui ne se refusent pas», ou répliquer quand on est attaqué. En définitive, le héros-leader est celui ou celle qui réussit la prouesse de maximiser en parallèle les six critères de la matrice du héros (figure 1), ce qui assure à la fois le spectacle dans les films et l appel constant à se surpasser, à résoudre des problèmes, à s adapter, à augmenter l efficacité, à progresser, dans les traités de management. 49

Héros Fig.1. La matrice du héros-leader [SYNTHÈSE HÉROÏQUE] = [ROL] x [INT] x [MIS] x [ECA] x [NEG] x [TTP] Dans les disciplines comportementales comme au cinéma, le héros se définit précisément dans sa capacité à concilier l ensemble des aspirations extrêmes de la matrice du héros-leader (figure 1). Et de fait, il y a quelque chose d héroïque à vouloir satisfaire en même temps toutes ces attentes, à les aligner sur un profil, une équipe, une société, une civilisation. C est peut-être le défi de la modernité. Comment, en même temps, se projeter dans des rôles et assurer que l on trouve ses motivations au plus profond de son être? Comment être à la fois en mission et en écart, dans le cadre et hors cadre, conservateur et innovant? Quelle éthique de la négociation dans des jeux organisationnels où certains peuvent tout gagner et d autres perdre tout? Quelle place accorder aux autres dans la relation, quand l un des partenaires se présente dans la bataille avec le corps le plus puissant, l ingéniosité la plus rusée, la compétence 50

La matrice du héros dans les organisations et au cinéma la plus développée, la technologie la plus avancée, le pouvoir le plus grand, toutes ces belles capacités servant son profit? Quelle paix à l horizon de cette compétition, de cette guerre, de ce coup de force permanent? Quelle liberté, quelle authenticité, dans l enrôlement des organisations? Quelle intériorité, quel vécu propre, dans la comédie sociale? Ces questions difficiles sont celles de la modernité. Le héros dans les organisations et au cinéma donne des réponses. Il rencontre des obstacles qui le poussent à devoir, pour réussir, saturer en même temps les trois paires de critères opposés de la matrice du héros. Cette réussite devient une icône à l échelle d une société, voire d une civilisation, en s incarnant, avec une grande constance, sur des décennies, dans les héros des films populaires et des traités de management américains, largement diffusés en plusieurs langues. Nous allons voir dans les prochains chapitres comment les trois paires de critères opposés trouvent une expression concrète, en traitant successivement, à chaque fois, les manuels de management, puis les films. L ordre d exposition des critères ROL, INT, MIS, ECA, NEG, TTP est en partie arbitraire, et c est important qu il le reste, car il n y a pas de hiérarchie entre eux, ni de point d entrée ou de sortie. Je ne défends aucune notion de parcours obligé. L ensemble des critères fonctionne comme un tout, chaque élément à parité avec les autres. La succession pourrait n avoir d autre justification que de produire l acronyme R.I.M.E.N.T., qui outre la vertu mnémotechnique, permet d avoir en vue qu il s agit pour le héros comme pour le leader de parvenir à ce que les différents critères de la matrice RIMENT entre eux. Pourtant, l ordre de communication ne peut être totalement neutre. Il respecte une exposition par paire de critères en tension, la prise de rôle extérieure s opposant au repli intérieur [ROL/INT], le respect de la mission s opposant à l injonction de déborder les cadres 51

Héros existants [MIS/ECA], l appel à négocier s opposant aux manifestations de toute-puissance [NEG/TTP]. Je commence par les deux critères plutôt centrés sur le soi [ROL/INT], je poursuis par les deux critères abordant l horizon de la tâche à accomplir dans un cadre collectif [MIS/ECA], et je conclus par les deux critères ouvrant sur les relations aux autres en général [NEG/TTP]. Le mouvement est centrifuge, de la personne au groupe intermédiaire, et du groupe intermédiaire à la société humaine. Mais j insiste encore sur le fait que j aurais pu chosir une autre séquence : par exemple, la négociation et les rapports de force dans les relations humaines auraient pu être abordés en premier et, de droit, ils entrent dans la structure mise à jour au même rang que les autres paires de critères. Enfin, dans les trois prochains chapitres, je sépare le traitement, d un côté, des sources managériales et, de l autre, cinématographiques. Je privilégie donc une forme analytique qui est d abord celle des terrains, en montrant comment le jeu de critères joue dans chaque champ. L avantage est une certaine cohérence des logiques spécifiques à chacun de ces domaines, le désavantage est de cliver ce qui me semble se réunir au niveau structurel. Mais je n ai pas de solution parfaite, car si je noue en permanence le discours managérial et la mise en scène cinématographique, je risque de perdre la force de preuve que procure un examen attentif, d une part, de la littérature sur le leadership, et d autre part, du cinéma. Disons, pour clore le débat à ce stade, que l étude de cas sur le Faucon Maltais (partie III) s efforce de compenser les défauts de la partie II, plus aride et méthodique. 52

Postface Terminator au conseil d administration Godefroy Beauvallet 87 Le directeur général de la filiale française d une grande entreprise japonaise me confiait récemment sa méthode de préparation à une séance particulièrement périlleuse de son conseil d administration au cours de laquelle il devait convaincre la maison-mère de la pertinence de ses choix stratégiques et budgétaires pour l année à venir. Son objectif était de parvenir à l état émotionnel pertinent pour affronter la situation, très conflictuelle. Sa méthode tenait en deux mots : «revoir Terminator!» Au-delà de la provocation, ce lien qu il établissait entre le cyborg assassin incarné par Arnold Schwarzenegger et sa position dans l espace feutré du business international m a semblé significatif. Car il n est évidemment pas le seul à raisonner sur des situations professionnelles à partir du «fonds culturel» qu est aujourd hui le cinéma, notamment hollywoodien. Diverses traces, de la prégnance de l intérêt pour le cinéma aux discussions de cafétéria en passant par la reprise de dialogues ou de codes filmiques iconiques dans les relations interpersonnelles dans l entreprise, manifestent au quotidien la proximité entre cinéma et management. 87 Godefroy Beauvallet est depuis 2011 directeur du fonds AXA pour la Recherche et, depuis début 2013, vice-président du conseil national du numérique. Polytechnicien, il a mené une carrière à la fois dans le monde du privé (chef de projet informatique chez Gemplus en 1994-95), de la haute fonction publique au sein du ministère de l industrie puis du cabinet du ministre de la réforme de l État (1996-2002), puis de l enseignement supérieur (enseignant chercheur en gestion des systèmes de l information à Télécom Paris Tech puis directeur de la stratégie et des affaires financières de l Institut Télécom). 143