Pilotage des Etablissements de Santé Définition des projets Pilotage [5] Le projet de cadrage du GMSIH : méthodologie et résultats Version 1.0 GMSIH 374, rue de Vaugirard 75015 Paris. Tel : 01 48 56 72 70. Fax : 01 48 56 07 70
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Auteur(s) du document : Contrôle Qualité GMSIH Date : 18/07/2005 Statut : Validé Par : Anne GAGNARD 20/07/05 3/20
Sommaire Références... 5 1. Introduction... 7 2. Objectif, contexte, et méthodologie du projet... 8 3. Un périmètre projet volontairement retenu large... 9 4. Résultats du projet de cadrage : projets identifiés et hiérarchisation... 11 4.1. Les domaines de travail... 11 4.2. La hiérarchisation des projets... 11 4.3. Le détail des projets... 12 20/07/05 4/20
Références Le GMSIH a produit les références suivantes relatives au projet de cadrage «Définition des projets pilotage» : [0] Synthèse de l étude [1] Etat de l art en matière de méthodes et d outils de pilotage, illustration des déclinaisons possibles dans les établissements de santé [2] Les enjeux du pilotage pour les établissements de santé [3] Etat des lieux et attentes des établissements de santé [4] Premières recommandations pour implanter une démarche de pilotage [5] Le projet de cadrage du GMSIH : méthodologie et résultats 20/07/05 5/20
1. Introduction L objet de ce document est d expliciter la démarche projet qui a abouti: à l identification des enjeux du pilotage pour les établissements de santé, à l évaluation de l état des lieux et des attentes des établissements de santé dans ce domaine Ce document détaille l ensemble des projets nécessaires à l implantation du pilotage et plus particulièrement le premier projet lancé «le Kit de base des tableaux de bord pour les établissements de santé». 20/07/05 7/20
2. Objectif, contexte, et méthodologie du projet Le GMSIH a identifié dans son plan stratégique en 2000, trois axes de travail sur les systèmes d informations hospitaliers : les infrastructures, les applications métiers et le pilotage des établissements de santé. Les travaux du GMSIH se sont d abord concentrés sur les deux premiers axes avant de commencer l axe pilotage en mars 2005. Or pendant ce temps de nombreuses évolutions réglementaires liées à la fois au financement et à l organisation interne des établissements ont été définies. Aussi un projet de cadrage a d abord été lancé afin de définir et hiérarchiser les projets que va réaliser le GMSIH en tenant compte de l existant et des attentes de ses adhérents. Ce projet de cadrage a été mené entre le 15 mars et le 15 juin 2005. Trois phases ont été menées : Un état des lieux des attentes des établissements de santé publics et privés, complétée de l étude des projets en cours ou des réalisations significatives dans ce domaine Un bref état de l art sur les méthodes/outils/logiciels existants dans le domaine du pilotage (spécifiques ou pas au monde de la santé) Une définition et une hiérarchisation des projets à mener par le GMSIH La méthodologie retenue a été de Privilégier autant que possible les entretiens directs et individuels dans les établissements de santé. Au total, 20 établissements ont été visités. Le panel de personnes rencontrées a permis de recueillir les informations venant à la fois du monde administratif (direction générale, finance/contrôle de gestion, systèmes d informations, qualité) et du monde médical (DIM, chefs de service/chef de pôle, direction des soins, soignants). Typologie établissement Nom établissement Direction Générale Finance/C ontrôle de Gestion Profils rencontrés Systèmes d'informati ons Qualité DIM Médecin Soignant CHU HEGP X CHU Hospices Civils de Lyon X X CHU Lille X X X CHU Necker X CHU Nice X X X X X X CHU Reims X X CHU Rouen X CHU Tours X X CH Blois X CH Hyeres X X X CH Mulhouse X X X Hôpital Local Houdan X CLCC Insitut Curie X CLCC Lyon X CLCC Toulouse X PSPH Institut Mutualiste Montsouris X PSPH Notre Dame du Bon Secours (Paris) X X X PSPH Saint Joseph (Paris) X X X Privé Générale de Santé X Psychiatrique Saint Anne X Compléter les entretiens par des points de vue d experts dans le domaine. Les organismes suivants ont été rencontrés sur ce sujet : le ministère dont la DHOS, la HAS, la DREES, la MEAH, l INSERM, l ENSP et les fédérations des établissements de santé. Réaliser des réunions de synthèse avec les représentants des Fédérations. 20/07/05 8/20
3. Un périmètre du projet, dont le champ retenu est volontairement large Le périmètre du projet a été volontairement choisi ouvert pour évaluer la situation et les attentes des établissements de santé de manière aussi exhaustive que possible dans le délai imparti. Ainsi dans la phase d état des lieux, les éléments suivants ont été pris en compte : Les entretiens ont porté aussi bien sur des établissements publics que privés. Des établissements de tailles différentes ont été interrogés. Les différents niveaux de pilotage (stratégie, performance et suivi opérationnel) ont été abordés, ainsi que le lien entre choix stratégiques et pilotage de l établissement Les trois finalités permettant de couvrir l ensemble des besoins de pilotage de la performance des établissements de santé publics et privés ont été analysées : Qualité des Efficienc soins e économi que et organisat ionnelle Réponse aux besoins de Santé Les différents types d acteurs intervenant dans le monde hospitalier, car leurs attentes en matière de pilotage sont très variables. Exemples d attentes en fonction de l axe d analyse et de l acteur concerné : Chefs de service : suivi économique dans le cadre de la contractualisation par pôles, aide à la définition prospective des besoins.. Gestion/Finance de l établissement : bonne utilisation des moyens (matériel, ressources humaines), capacité à se comparer en interne et en externe Qualité de l activité clinique Efficience économique et organisationnelle Équipe médicale : qualité et pertinence des procédures de soins, actes ou ensembles d actes mis en œuvre, résultats obtenus en termes cliniques et en terme de perception par les patients DIM : suivi de l ensemble de l activité réalisée, qualité et pertinence des diagnostics Réponse aux besoins de Santé Épidémiologiste : traitement à finalité statistique Usagers : accessibilité des soins (physique, financière, culturelle), réponse globale au besoin de soins, qualité des soins Direction de l établissement : réalisation du projet d établissement, adaptation aux changements, suivi de la veille technologique, adaptation de l établissement au SROS, attractivité de l établissement Autorités sanitaires : suivi du SROS, de la qualité des soins, surveillance sanitaire... 20/07/05 9/20
Dans la phase d état de l art, l ensemble des méthodes existantes et mises en œuvre ou non dans le secteur de la santé ont été envisagées. 20/07/05 10/20
4. Résultats du projet de cadrage : projets identifiés et hiérarchisation 4.1. Les domaines de travail Suite à l ensemble des travaux menés dans ce projet de cadrage et détaillés dans les documents 1 à 4, trois grands domaines de travail ont été identifiés : Renforcer la culture managériale en utilisant pour l action les outils de pilotage Mettre en œuvre les méthodes de pilotage Implanter les outils du décisionnel dans le système d information hospitalier Ces trois domaines de travail ont été détaillés en 13 projets décrits ci après. Renforcer la culture managériale en utilisant pour l action les outils de pilotage Lancer une démarche de pilotage 1 Fédérer les équipes à partir d un argumentaire explicatif Évaluer son avancement sur le sujet (guide d auto-évaluation) Animer et pérenniser une démarche de pilotage Organiser le projet et animer le changement (guide méthodologique) Disposer d un retour d expérience (bonnes pratiques) 3 2 Mettre en œuvre les méthodes de pilotage Créer un Kit de base des tableaux de bord 4 1 Définir le référentiel des indicateurs T2A et EPRD 5 Lancer une ABC/ABM : enjeux démarc et méthodes? 6 he de Disposer des méthodes de pilotage pilotage stratégique 7 Implanter les outils du décisionnel dans le SIH 1 Lancer une démarc he de pilotage Prévoir les outils décisionnels dans le schéma directeur - Urbanisation Disposer d un état de l art des outils Fiabiliser les données 12 10 Mettre en place un benchmarking interne et externe efficient 8 Réaliser un reengineering de processus pour améliorer la performance 9 11 Développer Intégrer les outils décisionnels dans le SIH 13 4.2. La hiérarchisation des projets Compte tenu de l état d avancement du pilotage de la performance dans les établissements de santé, l ensemble des projets est à réaliser, même si l utilisation qui en sera faite variera suivant l état d avancement des établissements. Les trois domaines de travail sont étroitement inter-dépendants. Comme expliqué dans les documents d analyse, l évolution de la culture managériale des établissements de santé est essentielle pour développer un pilotage de la performance. Néanmoins, pour être efficient il doit s appuyer sur des méthodes reconnues et partagées, qui, elles mêmes, se déclinent dans des outils fiables. Le projet «Lancer une démarche de pilotage» permettra aux établissements d évaluer leur état d avancement et de hiérarchiser leurs priorités de travail sur l ensemble des domaines d analyse, permettant ainsi de concentrer les énergies sur les actions clés. Il ne sera cependant lancé qu en deuxième position. 20/07/05 11/20
En effet, devant l urgence des réformes, de nombreux établissements souhaitaient disposer d orientations simples et concrètes en matière de pilotage de la performance. Aussi le projet «Kit de base des tableaux de bord», dont l objectif est de fournir le minimum d indicateurs à suivre avec les applications existantes et données disponibles, a été retenu comme premier projet. En terme de délais, l objectif est de réaliser le projet «Kit de base des tableaux de bord» entre Mi-Septembre 2005 et Février 2006 et de réaliser le projet «Lancer une démarche de pilotage» entre Janvier et Juin 2006. 4.3. Le détail des projets 4.3.1.1. Kit de base des tableaux de bord L objectif de ce projet, très opérationnel est de déterminer à partir des informations déjà disponibles de manière simple au sein de l établissement, quels sont les indicateurs minimums que l on peut suivre pour éclairer les différents niveaux de pilotage (opérationnel, performance et stratégique), quelles actions on peut entreprendre à partir de ces indicateurs et quelles sont leurs limites. Le projet prendra en compte des travaux de recherche déjà menés (notamment COMPAQH pour la qualité des soins) ou en cours (type Performance des établissements de santé par la DREES) et les orientations prises par l HAS. L analyse sera itérative et comprendra : Une analyse terrain réalisée dans 6 établissements pilotes: 1 CHU, 1 CH, 1 PSPH, 1 hôpital local, 1 établissement privé, 1 CLCC. L approche sera différenciée par type d établissement Des synthèses régulières avec un groupe référent et les établissements pilotes pour échanger sur les résultats locaux, pour éclairer des résultats obtenus par ailleurs et valider Méthodologie retenue : Les tableaux de bord doivent permettre de suivre la déclinaison de la stratégie à tous les niveaux de l organisation. Pour cela, les principaux éléments méthodologiques pour structurer la démarche sont les suivants : Partir des trois grandes finalités stratégiques d un établissement de santé : Qualité des Efficienc soins e économi que et organisat ionnelle Réponse aux besoins de Santé Comprendre les stratégies des établissements de santé, basées sur ces trois finalités : ces stratégies se retrouvent dans les projets d établissements, projets médicaux, contrat d objectifs et de moyens.. Analyser les objectifs fixés à tous les niveaux de l organisation depuis le conseil exécutif jusqu au service. Exemples d objectifs stratégiques : Participer à la mise en œuvre du plan Cancer, Améliorer la sécurité des soins, S inscrire dans une démarche qualité, Développer les vigilances et la traçabilité, Assurer la continuité des soins, Gérer les grands équilibres financiers, Devenir pôle de référence dans la discipline 20/07/05 12/20
X Ces objectifs stratégiques doivent se décliner au niveau opérationnel dans, par exemple, les contrats de pôles, la contractualisation inter-pôles, les plannings Identifier les leviers d actions pour atteindre ces objectifs à tous les niveaux de l organisation Définir les indicateurs pour suivre ces leviers d actions et la réalisation de ces objectifs. o La définition des indicateurs est itérative : Identification Mesure Hiérarchisation - filtrage En effet, pour être efficace, le nombre d indicateurs doit rester limité dans chaque tableau de bord. Par contre, on indique si des analyses ponctuelles et spécifiques peuvent compléter l évaluation d un levier d action. o Dans le cadre de ce projet, on se limite volontairement aux indicateurs qu il est possible de construire à partir des données déjà existantes dans les systèmes d informations hospitaliers. o Chaque indicateur doit être défini et ne pas donner lieu à interprétation. Il faudra aussi préciser la provenance des données pour le construire, et déterminer une valeur de comparaison (seuil, valeur minimale, valeur maximale, cible..) o Les indicateurs doivent éclairer des questions concrètes et notamment au vu de l importance de la réforme T2A, on s attachera particulièrement à définir des indicateurs médico-économiques. Néanmoins, les résultats économiques devront être éclairés par des indicateurs d activité permettant de les expliciter (exemples : maîtrise des processus, gestion des ressources, satisfaction des patients, préparation de l avenir...) Synthétiser dans des tableaux de bord par typologie d acteur/de niveau décisionnaire. o Détailler la régularité de suivi des tableaux de bord o Expliciter les leviers d actions envisageables à partir des résultats fournis A ce stade de l étude, trois niveaux décisionnaires ont été définis (conseil exécutif, pôles, centre de responsabilité ou service) et trois types d analyse ont été identifiés (stratégique, économique, opérationnelle). Il conviendra de définir à partir de là quels sont les tableaux de bord les plus adaptés et la réactivité nécessaire. Détail du planning : 20/07/05 13/20
2005 2006 Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Fev. 19/09/05 Méthodologie et organisation du projet Lancement dans chaque établissement Analyses terrain dans 6 établissements de santé Présentation des résultats aux Établissements 27/02/06 Synthèse avec le groupe référent Synthèse avec le groupe référent Synthèse avec le groupe référent Synthèse avec le groupe référent Synthèse Copil de lancement Copil intermédiaire Copil intermédiaire Copil intermédiaire Copil final 4.3.1.2. Lancer une démarche de pilotage L objectif de ce projet est de mettre à disposition des établissements de santé et de leurs comités exécutifs les outils leur permettant à la fois D évaluer leur état d avancement en matière de pilotage (sur les quatre dimensions de travail détaillées ci dessous) et à partir de là d identifier leurs principaux axes de progrès, et les actions à lancer rapidement. Ceci sera fait sous la forme d un guide d auto évaluation. Manage ment Organisa tion Outils Méthod es De lancer de manière opérationnelle la démarche de pilotage à l aide d un argumentaire (enjeux du pilotage en établissement, intérêt pour un établissement à faire, grands éléments d organisation) permettant de fédérer les équipes La méthodologie retenue sera celle d une analyse menée avec un groupe de travail comprenant entre 6 et 8 établissements volontaires représentatifs. Les résultats seront testés au sein d un établissement volontaire 4.3.1.3. Organiser et animer un projet de pilotage dans un établissement de santé Dans une logique se rapprochant du manuel d accréditation de la Haute Autorité de Santé et en déclinaison du projet «Conduite du Changement» mené par le GMSIH, l objectif de ce projet est de donner aux établissements les outils pour structurer et pérenniser leur démarche de pilotage. La démarche sera de partir de leurs choix contenus dans leurs projets 20/07/05 14/20
d établissement et dans les éventuels contrats d objectifs et de moyens et d implanter leur déclinaison aux trois niveaux de pilotage (stratégie, performance, opérationnel) Guide méthodologique permettant à l établissement en fonction de sa situation (définie dans le cadre du guide d auto-évaluation) de mettre en place les structures pour soutenir sa démarche, d avoir un planning de déploiement possible, de connaître les formations/communications nécessaires, de prévoir les grands impacts (processus, compétences des équipes). Au delà de la démarche projet, des propositions d organisations seront faites pour la gestion du pilotage en fonctionnement courant (rôle de la DG, des équipes DIM-DSIO-Finance..) Il s agit de bien prendre en compte les spécificités d une démarche de pilotage (implication de l ensemble du personnel, enjeux multiples, facteurs de réussite et surtout typologie d actions spécifiques.. ) et non pas d une démarche générique de management ou de gestion de projet Groupe de travail composé d établissements ayant déjà réussi une implantation efficace du pilotage ou ayant un bon retour d expérience à la suite d une démarche fédérative comme l accréditation. Nécessité d impliquer des profils très divers dans les établissements (administration, corps médical, soignants) Structuration de la démarche par thèmes en prenant en compte à chaque fois les documents déjà rédigés sur le domaine 4.3.1.4. Disposer d un retour d expériences d établissements de santé sur le pilotage L objectif de ce projet est d analyser des expériences significatives tant françaises qu étrangères en ciblant, sur les étapes clés de la démarche, les meilleures pratiques. Les établissements de santé en fonction de leurs objectifs de pilotage et de leur niveau d avancement pourront ainsi bénéficier de retours d expériences et de mises en oeuvre Recueil sous forme de monographie d expériences de pilotage tant sur la démarche retenue, que sur les résultats obtenus. Ces expériences devront couvrir tous les thèmes du pilotage des établissements de santé (les 3 niveaux de pilotage : stratégique, performance, opérationnel, les différents niveaux d avancement, les typologies d établissements ) Recommandations pratiques en fonction de la situation de l établissement Ce type d analyse est forcément non exhaustif. De plus il semble que le nombre d expériences réussies soient actuellement peu nombreux pour permettre un retour d expériences complet. Ces «Recettes» ne sont pas forcément applicables directement d un établissement à l autre. Approche par entretiens et analyse approfondie des expériences d une dizaine d établissements volontaires Phase de synthèse pour chacune des meilleures pratiques 20/07/05 15/20
4.3.1.5. Définir le référentiel des indicateurs T2A et EPRD L objectif de ce projet est de donner les éléments nécessaires (indicateurs et méthodes) aux établissements leur permettant : De suivre et d optimiser leur fonctionnement avec le nouveau mode de financement (partie T2A et partie MIGAC) de passer d un contrôle budgétaire à un contrôle analytique de proposer des solutions opérationnelles pour le suivi de la trésorerie et des principaux flux de facturation De réaliser les analyses prospectives nécessaires à la réalisation de l EPRD et au suivi de sa réalisation Par niveau de pilotage, recueil d une liste des indicateurs envisageables répondant aux problématiques spécifiques T2A et MIGAC, détail de la méthode pour les définir et les évaluer dans les SIH existants, description des évolutions du SIH nécessaires, et établissement de la liste des actions qu ils éclairent. Pour le prospectif (EPRD), identification des méthodes plus ou moins complexes pour réaliser une projection d activité fine prenant en compte les contraintes internes et externes. Des exemples de tableaux de bord globaux seront fournis dans les 2 cas. La réglementation n est pas complètement finalisée La capacité à valider la proposition de référentiel L approche retenue pour ce projet serait une analyse itérative entre une approche terrain comprenant un accompagnement de 2 établissements volontaires avec une aide à la construction des indicateurs et des modes de travail associés. Ces 2 établissements doivent déjà disposer d une cellule d analyse de gestion au fait des attentes T2A/EPRD et d une synthèse/validation en groupe de travail des expériences menées confrontées avec d autres établissements plus avancés dans le domaine 4.3.1.6. Méthode ABC/ABM : enjeux et méthodes pour les Établissements de Santé L objectif de ce projet est d évaluer l adaptation des méthodes ABC/ABM à répondre aux besoins des établissements de santé L idée est de valider son intérêt notamment dans le cadre de la T2A et par rapport à d autres méthodes d évaluation des coûts complets comme la comptabilité analytique. Ce projet déclinera la méthodologie ABC/ABM en indiquant les travaux à mener par les des équipes d analyse de gestion, les équipes informatiques et les équipes opérationnelles pour la mettre en œuvre. Il évaluera également l intérêt de cette mise en œuvre en routine ou son adaptation plutôt pour des analyses ciblées. Des recherches sur le domaine sont menés par l Université de Strasbourg, des applications concrètes ont été faites notamment au CHU de Strasbourg et au CLCC de Toulouse et devront être prises en compte 20/07/05 16/20
Évaluation argumentée des apports de la méthode ABC/ABM par rapport à la comptabilité analytique hospitalière Synthèse brève des éléments de mise en œuvre. Illustration par la mise en œuvre d un établissement. Évaluation des difficultés/limites de mise en œuvre (organisation, SI ) Ce projet est plutôt ciblé vers des établissements leaders, qui ont déjà une bonne connaissance de leur activité et de leurs coûts. Elle ne peut être réalisée qu au sein d un établissement globalement motivé aussi bien dans ses équipes administratives qu opérationnelles et capable de dégager un temps conséquent au sein de sa structure d analyse de gestion. Pour être appliquée cette méthode nécessite de réaliser une cartographie des macrosprocessus Il s agit d une phase d analyse à réaliser idéalement en collaboration avec les établissements ayant déjà réfléchi ou commencé à implanter la démarche ABC/ABM. Un retour d expérience méthodologique pourrait alors être réalisé 4.3.1.7. Disposer des méthodes de pilotage stratégiques L objectif de ce projet est de donner les éléments nécessaires (indicateurs et méthodes) aux établissements leur permettant : De décliner et suivre leur projet d établissement et leurs contrats d objectifs et de moyens De préparer les visions plus prospectives de leur activité. Développer la capacité à prendre en compte les impacts externes Les méthodes de déclinaison de la stratégie en actions (type Balanced Score Card) seront étudiées dans ce cadre Recommandation méthodologique pour à partir d un projet d établissement, et de son Contrat d Objectif et de Moyens, suivre la bonne réalisation de ses choix stratégiques Recommandation méthodologique pour quantifier les choix prospectifs Ce projet est tourné vers des établissements leaders ayant déjà une culture managériale fortement implantée et une certaine habitude du travail prospectif La démarche pourrait être soutenue par la définition du pilotage stratégique dans un établissement. Une phase de présentation de la démarche, puis de suivi de l implantation opérationnelle serait alors menée Un retour d expérience méthodologique serait alors réalisé, comparé avec d autres établissements ayant mené ce type de démarche 4.3.1.8. Mettre en place un benchmarking interne et externe efficient L objectif de ce projet est de fiabiliser les techniques de benchmarking inter-établissements de santé. En effet, les établissements bénéficient de sources d information diverses en provenance de différentes entités (État, ARH, Fédérations, INSEE..), mais ne tirent pas forcément tout le parti de ces données. Ce projet doit permettre de préciser les techniques 20/07/05 17/20
de benchmarking d une part, les donnés et les sources disponibles de l autre. Il doit également permettre de donner un retour d expérience sur la qualité et l utilisabilité des bases nationales Le benchmarking intra-établissements (pour des services comparables, ou des activités comparables) sera détaillé Guide méthodologique de la gestion d un benchmarking Évaluation des données, database disponibles et de leur utilité Le risque majeur est que le référentiel des indicateurs ne soit pas complètement défini ou partagé à ce stade et que le benchmarking perde son sens sur des données nonéquivalentes Groupe de travail conjoint entre les responsables de bases de données nationales, et les établissements pour établir la démarche de comparaison et les utilisations possibles 4.3.1.9. Réaliser un reengineering de processus pour améliorer la performance L objectif de ce projet est de fournir une méthodologie simple permettant à un établissement, ayant identifié des problèmes de processus (ex: lien entre service clinique et plateau médicotechnique ou entre fonction support et équipe médicale) de refondre et réorganiser simplement ses processus. Pour ce faire une cartographie des macro-processus à suivre sera réalisée. Ces macro-processus doivent couvrir l ensemble du fonctionnement de l établissement (service clinique, médico-technique, logistique, administratif) pour permettre de suivre l ensemble de l activité. Puis une description méthodologique présentant l évolution d un processus et les impacts à prévoir (organisation, systèmes d informations..) sera rédigée. Cartographie validée des macro-processus (enchaînement des tâches, principales activités, principaux résultats, inducteurs d activité, inducteur de ressources) Méthodologie simple présentant les grandes phases du reengineering de processus Ne pas obtenir un consensus autour de cette cartographie et donc de ne pouvoir s appuyer sur elle pour réaliser des méthodes pour l ensemble des établissements Être jugé trop complexe à la mise en oeuvre Groupe de travail rassemblant différents types d établissements et d expertises, ayant la capacité à travailler et valider ce type de projet 4.3.1.10. Prévoir les outils décisionnels dans le schéma directeur Dans la lignée du projet «Alignement stratégique du système d informations» mené par le GMSIH en décembre 2004, et en intégrant tous les travaux menés sur l impact de T2A et du DMP sur l architecture technique du SIH, l objectif de ce projet est de permettre aux établissements et notamment aux DSIO de prévoir les étapes les menant à l intégration 20/07/05 18/20
d outils décisionnels dans leur système d information (pré-requis, impacts sur les domaines production de soins et administration, méthodologie pour les spécifications des fonctionnalités attendues en matière de pilotage, principaux éléments de budget à prévoir, méthode de hiérarchisation) Guide méthodologique permettant à chaque établissement de préparer l urbanisation du système d information en matière de pilotage, en continuité avec les résultats des projets production de soins et alignement stratégique. Ce guide n a pas pour vocation d être exhaustif sur l ensemble des cas possibles, mais plutôt en fonction de la typologie définie dans le guide d auto-évaluation de traiter les principaux cas. Groupe de travail établissements, groupe de travail éditeurs-intégrateurs En fonction des grands cas de figure, déterminer les méthodes et facteurs clés de succès pour intégrer les outils du décisionnels 4.3.1.11. Disposer d un état de l art des outils Dans la lignée du projet «Analyse du marché des PGI et modalités d'application dans les établissements de santé», l objectif de ce projet est de fournir un point sur le marché des outils du décisionnel (ETL, Datawarehouse, Reporting) spécifiques ou pas au secteur de la santé (dans ce cas notamment les outils liés au PMSI) Guide d évaluation des différents outils du décisionnel et de leur adaptation aux besoins des établissements de santé (fonctionnalités couvertes, descriptions techniques, relevé d expériences) Par essence, un état de l art est très changeant et donc valable pendant une période de temps limitée Travaux conjoints avec les éditeurs. Identification des besoins des établissements de santé en matière de décisionnel, A partir d'exemples en France et en Europe, étude de l'état de l'art, analyse de l'offre industrielle et perspectives d'avenir. Application du décisionnel dans les établissements de santé 4.3.1.12. Fiabiliser les données et garantir leur qualité La fiabilité des données, leur cohérence, leur complétude est un point essentiel pour disposer d outils de pilotage performants. Pour cela, l objectif de ce projet est de faire le point sur les modes d organisations créant des problèmes de données (ex: gestion manuelle des données..) et des problèmes dans les systèmes d informations (ex : systèmes non- 20/07/05 19/20
interopérables aboutissant à une double saisie..). Le projet identifiera alors les solutions possibles en fonction de la situation de l établissement Liste des problèmes les plus courants en terme de qualité des données Pistes d améliorations en fonction de la typologie de problèmes Ne pas être exhaustif sur l ensemble des problèmes rencontrés Proposer des solutions trop coûteuses (redéveloppement applicatif ou gestion lourde de l administration des données) Groupe de travail d établissements représentatifs. Participation d experts ayant trouvé des solutions à ce type de problème Répondre aux points suivants : comment identifier les données pertinentes, comment évaluer leur qualité, comment identifier le fournisseur principal d une donnée 4.3.1.13. Développer Intégrer les outils décisionnels dans le SIH Donner aux établissements une méthode de conduite de projet spécifique à l intégration des outils du décisionnel notamment la prise en compte des contraintes techniques structurantes (taille des bases, gestion des temps de réponse ) et la gestion de la phase de spécifications fonctionnelles spécifiques (expression de besoin de l ensemble des acteurs ) Méthode de gestion de projet Ne peut être réalisé avant le projet «Prévoir les outils décisionnels dans le SIH» Déclinaison de méthodes existantes dans d autres secteurs d activités et validation par un groupe d utilisateurs experts (DSIO) en provenance d établissements 20/07/05 20/20