FOCUS PERFORMANCE IMMOBILIER TERTIAIRE CB RICHARD ELLIS I FRANCE JANVIER 2009

FOCUS PERFORMANCE IMMOBILIER TERTIAIRE CB RICHARD ELLIS I FRANCE JANVIER 2009

De la recherche d économies... Le contexte économique et la fragilisation de la situation financière des entreprises conduisent ces dernières à intensifier leurs réflexions autour de leurs dépenses. Cette publication a pour objectif d identifier les principaux composants des coûts immobiliers et de proposer des éclairages quant aux possibles ajustements permettant d optimiser la performance immobilière des entreprises. En effet, comprendre comment se positionne l entreprise en termes de coût par rapport au marché et à ses concurrents demeure un élément fondamental d une gestion saine. L erreur classique de ce type d exercice est de considérer que l optimisation de la performance financière, via l étude du ratio coût global au m² et la recherche d économies à tout prix, maximisera nécessairement l efficacité de la structure....à l atteinte de la performance Pour une approche plus pertinente, nous préconisons une démarche davantage intégrée, dans laquelle l immobilier et l aménagement des espaces de travail sont des éléments clés de la performance globale de l entreprise. Celle-ci peut-être mesurée à travers 6 axes d efficacité que nous déclinerons successivement dans ce document : performance financière ; performance de l immeuble ; performance opérationnelle ; performance virtuelle ; performance fonctionnelle ; performance environnementale. Dans cet exercice, les modes de comparaison et les unités de mesure choisis doivent être simples, incontestables, pérennes dans le temps et permettre d aboutir facilement à des actions. Il n existe pas de formule universelle en la matière, car chaque entreprise est unique. Il faut donc penser l immobilier comme un gisement de valeur et de compétitivité et savoir dissocier le domaine du stratégique (source d avantage concurrentiel) du non stratégique. Que m apporte cette dépense? Peut-elle être amoindrie sans me porter préjudice et de quelle manière? Que m apporterait cette action? «Mesurer pour agir», par Jean-Louis Guilhamat, Responsable Corporate Strategies, CBRE France Les coûts immobiliers ne sont pas une fatalité! Des études récentes ont prouvé que le poste des coûts immobiliers est souvent le 2 ème centre de coûts des entreprises, après les charges de personnel. La complexité, la pluridisciplinarité des métiers, les consolidations comptables, les décalages entre les cycles immobiliers et les besoins de flexibilité des entreprises rendent l analyse et la compréhension de ces coûts assez délicates. Dans ce contexte, il apparaît difficile d établir une stratégie court ou long terme (les enjeux financiers étant trop importants) sans une véritable approche méthodologique de l analyse des coûts telle que proposée dans ce dossier. S inspirant de la logique de la «distribution de Pareto» et se voulant avant tout pragmatiques, les 6 critères de performance composant cette analyse définissent tout d abord un socle pérenne dans le temps, une sorte de référentiel permettant d établir des comparaisons par rapport à des «benchmarks» bien ciblés. L étape suivante consiste, pour les utilisateurs, à s interroger sur les raisons qui les ont conduits à ces performances, tout autant que les résultats eux-mêmes. C est un moyen de vérifier et de valider si les prestations offertes et les niveaux de qualité proposés sont en ligne avec les souhaits et les besoins. Ainsi, il est possible de mesurer les impacts de telle ou telle décision dans le coût global et de donner un sens opérationnel aux plans de progrès ou d économies. La logique d une telle démarche est de rendre le pouvoir aux utilisateurs et de leur donner une meilleure maîtrise de leur environnement immobilier, afin d y voir plus clair et de préparer l avenir. N oublions pas cependant que l immobilier est en premier lieu un outil de travail pour les salariés avant d être un coût. L optimisation de la gestion immobilière constitue donc un des leviers de la création de valeur, dans la mesure où cela accompagne la croissance des utilisateurs et contribue à leur performance globale. 2

Performance financière : l optimisation du coût au m² ou par poste de travail Un poste de travail représente l ensemble des ressources matérielles qui donnent les moyens à un salarié d accomplir son travail. La recherche de la rationalisation du poste immobilier implique de raisonner parfois en termes de coût par m² mais, souvent, la définition du coût par poste de travail est plus représentative des situations de travail. Ces notions permettent d appréhender les coûts liés à l immobilier de manières globale et spécifique aux différents postes de coûts. L objectif de cette démarche est de pouvoir chiffrer les coûts directement liés à l occupation de l immeuble. Cet audit permet de confronter la performance financière de ses locaux aux prix du marché et ainsi de chiffrer des économies potentielles. Par marché, il faut entendre une notion de comparaison vis-à-vis de la concurrence. En effet, certaines activités légitiment des coûts d exploitation plus élevés que d autres. Ce simple exercice peut, dans des cas concrets, mettre en évidence des écarts de plusieurs centaines de milliers d euros. La performance financière comprend le loyer et les taxes (foncières, sur les bureaux, enlèvement des déchets), les charges au bâtiment (communes et privatives) ainsi que les postes de services à la personne facilement identifiables, mesurables et sur lesquels des actions sont possibles (courrier, reprographie, postes informatiques, etc.). Le loyer est traditionnellement le poste le plus important. Enfin, n oublions pas ici de considérer les aspects juridiques du bail, tels que les états des lieux d entrée et de sortie, l échéance des baux, les clauses relatives aux obligations de réparation (Cf. article 606) ainsi que les clauses négociables (par exemple les ravalements de façades, les travaux de mise en conformité des locaux, la prise en charge des impositions locales, la vétusté des locaux, la remise en état des locaux, etc.) qui peuvent avoir un impact significatif sur la performance financière. Article 606 du Code Civil «Les grosses réparations sont celles des gros murs et des voûtes, le rétablissement des poutres et des couvertures entières, celui des digues et des murs de soutènement et de clôture aussi en entier. Toutes les autres réparations sont d entretien». Performance de l immeuble : l efficacité du bâtiment Au cœur de la performance quantitative de l immobilier de bureaux, la performance de l immeuble permet d apprécier l efficacité du bâtiment. Calculée à l aide du ratio Surface Utile Nette / Surface Utile Brute Locative, elle évalue le rendement utile de l immeuble, c est-à-dire la proportion de surfaces réellement exploitables pour implanter des postes de travail (ce qui donne une idée des effectifs qui pourraient être hébergés sur le site), par rapport à la surface louée (ce qui détermine le prix de la location). Ainsi, plus ce ratio est élevé, plus la surface de l immeuble peut être rentabilisée et utilisée pour loger les effectifs, et donc plus celui-ci est efficace. Nous observons alors que les coûts par poste de travail (la performance financière de l immeuble) et le coût immobilier global annuel diminuent au fur et à mesure que ce ratio augmente. Par conséquent, des actions destinées à l accroître (augmentation de la SUN par des aménagements spécifiques) peuvent entraîner des économies de coûts considérables. Certains experts parlent alors parfois de ce levier en termes de «performance surfacique». 3

Performance opérationnelle : utilisation de l espace L approche par la performance opérationnelle est un moyen d apprécier l utilisation réelle des espaces de travail. Elle est mesurée par le taux d occupation, c est-à-dire l effectif constaté (postes de travail occupés) par rapport au nombre de postes de travail installés. Traditionnellement, pour des raisons de congés, de déplacements professionnels, de formation ou encore d arrêts maladie, ce taux est inférieur à 100 %. Cela signifie que le nombre de postes réellement occupés est plus faible que le nombre de postes installés. Par ailleurs, il existe normalement une différence entre la planification initiale de l espace (space planning) et l organisation effective. Cela traduit donc des surfaces vacantes et, par là, un coût d occupation plus élevé que ce qu il pourrait être et des économies potentielles non réalisées. Cette démarche donne donc la possibilité à l entreprise d optimiser sa stratégie immobilière. Effectivement, ce ratio doit permettre au management de voir si un espace est occupé de façon optimale et de le réorganiser, voire même de déménager, de manière à réduire les coûts immobiliers. Cela se fera selon le secteur d activité des entreprises et le métier des salariés. En fonction de la sédentarité plus ou moins importante de ceux-ci, l optimisation du ratio de performance sera évidemment différent, certains plateaux techniques présentant des taux d occupation plus élevés que d autres. Néanmoins, il est important de noter que toute société dispose, et doit disposer, de réserves de postes non utilisés. En définitive, la démarche par l analyse de la performance opérationnelle permet donc aujourd'hui à l entreprise d aménager son espace de travail en fonction de ce dont elle a réellement besoin, de l organisation qui lui sied le mieux, et non plus seulement en fonction de ses effectifs et de leur répartition numéraire sur un site. Certaines structures ont testé la mise en place d espaces de travail partagés pour réduire les coûts. Le poste de travail n est alors plus attitré. Cette formule dite de «desk sharing» a été introduite en France dans les années 1990 par la société Andersen Consulting. Elle permet de réduire le nombre de postes de travail et peut engendrer des économies immobilières significatives. Mais, un tel choix ne peut s avérer payant sans approbation et bien être du personnel, source de bonne ambiance de travail et de productivité. Dans cette optique, pour tester de nouveaux types d organisation, des sociétés choisissent de passer par des «phases pilotes» afin d habituer les salariés et obtenir leur adhésion. Pour optimiser la performance globale de l entreprise, c est à l immobilier de s adapter à l environnement de travail et à l emploi du temps des salariés et non l inverse. L adaptation des locaux doit être considérée comme un moyen d optimiser l organisation du travail, pas seulement comme une simple finalité de réduction des coûts. Les conséquences liées au stress au travail sont en effet parfois nettement plus préjudiciables à la bonne marche de l entreprise qu un simple surcoût immobilier : absentéisme, accidents du travail, perte de motivation, démissions, etc. Certaines sociétés, après avoir envisagé le passage à cette nouvelle organisation du travail, ont ainsi choisi d abandonner le projet, préférant privilégier le cadre de travail des salariés, quitte à ne pas dégager les économies qui auraient pu l être. Le développement du télétravail semble constituer une alternative de réduction des coûts immobiliers plus plausible car mieux accueillie par les salariés. En France, 7 % des actifs travaillent à domicile, contre 15 % dans les pays d'europe du Nord. Performance virtuelle : fixer des règles d attribution de l espace Cette approche consiste à concevoir une affectation optimale de l espace de travail des employés. Si la performance opérationnelle consiste à mesurer le taux d occupation des postes de travail, il s agit ici d optimiser par convention le ratio postes installés / effectif du site. Le nombre de postes installés est ordinairement supérieur à l effectif. En effet, il y a toujours un écart entre le nombre d employés d un site et les personnes physiquement présentes à un instant donné. Renault estimait qu environ 40 % de ses postes de travail n étaient pas occupés à un «instant t» et que 15 % n étaient tout simplement pas attribués. Il ne s agit évidemment en rien de s opposer à ce que chaque salarié puisse librement accéder à son poste de travail. Si le temps de travail des salariés a diminué, les plages horaires de travail se sont, elles, étendues. Ainsi, nombreux sont les espaces consommateurs de m² (salles de réunion) qui ne sont jamais utilisés à temps plein. La mobilité des salariés a explosé ces dernières années. Les causes sont bien connues : télétravail, nouvelles technologies, voyages professionnels, formations continues, etc. En conséquence, il faut davantage prendre en considération le volume total horaire travaillé physiquement dans l établissement. 4

Performance fonctionnelle : densification de l espace L utilisation du calcul de la performance fonctionnelle dans le cadre de la maximisation de la performance immobilière est un élément fondamental de la prise de décision en matière d implantation ou d aménagement immobilier, particulièrement dans le secteur tertiaire. Le calcul du nombre de m² de SUN rapporté au nombre de postes de travail installés met en exergue la concentration possible des espaces de bureaux. Face à une certaine capacité de densification (qui doit naturellement tenir compte des aménagements imposés par le Code du travail, notamment en matière de gestion des sinistres), l entreprise pourra choisir d aménager ses espaces de telle ou telle façon, toujours dans le but d économiser, sans faire abstraction de la productivité des salariés. Parmi les 6 types de performances, la performance fonctionnelle est un des leviers les plus importants, un de ceux qui engendrent les variations de coûts les plus fortes. En effet, puisqu il concerne la surface allouée à chaque poste de travail, il est donc Performance environnementale : faire des économies sur l énergie Cette démarche consiste à réduire la consommation énergétique par m² des locaux. Les constructions immobilières sont à l origine de 40 % de la consommation d énergie en France. Le Grenelle de l Environnement vise à favoriser l écoconstruction en imposant un plafond d émission de 50 Kwh/m²/an d'énergie primaire pour les bâtiments neufs à partir de 2010 dans le public et 2012 dans le privé. Ce seuil est toutefois modulable en cas d utilisation d énergie faiblement émettrice de gaz à effet de serre. Selon IPD, la consommation électrique moyenne des immeubles de bureaux parisiens s élève à 314 Kwh/m²/an en 2007. Le Grenelle de l Environnement a pour objectif de porter la consommation moyenne annuelle des bâtiments tertiaires à 150 Kwh/m²/an en 2020. Dans cette perspective, à terme, il est probable que le développement des certifications Démarche «HQE» provoque une décote des locaux anciens. directement lié au coût du loyer, soit à la performance financière. C est la raison pour laquelle, depuis plusieurs années, une volonté considérable de densifier les espaces de bureaux se fait sentir. L analyse de ce ratio permettant l ouverture de capacités de densification, différentes selon les bâtiments ou encore le métier de l entreprise, de nouveaux modes de travail ont vu le jour, comme les «open spaces» par exemple. Cet agencement est assurément moins consommateur de surfaces au sol, du fait de l absence de cloisons et de la mise en commun des placards et autres rangements. Il devient, en quelque sorte, une nouvelle «norme» d aménagement lors de constructions ou restructurations de bâtiments. Il existe actuellement des débats autour de ce type d aménagement. Il s agit de bien appréhender les besoins des salariés et leurs situations de travail avant de se lancer dans cet exercice de densification. Par ailleurs, le choix et l agencement du mobilier s avèrent déterminants. Le recours à la Gestion Technique des Bâtiments (GTB) permet déjà de réduire de manière significative la consommation d énergie sans investissement lourd. De nombreux utilisateurs restent encore attentistes vis-à-vis de la basse consommation énergétique et du passage à la haute qualité environnementale. Le code de l environnement développé par IPD en collaboration avec Barclays, Bureau Veritas et CB Richard Ellis vise à établir une grille d analyse permettant des comparaisons simples des immeubles en termes de performance environnementale. En tout état de cause, le surcoût lié à une mise à niveau des locaux doit être directement rapporté aux bénéfices qui en découlent : budget énergie maîtrisé, meilleure image auprès des clients, conditions de travail améliorées, etc. FACTURE ÉLECTRIQUE ANNUELLE D'UN IMMEUBLE DE 5 000 M² (HYPOTHÈSE : 1 KWH = 0,07 ) FACTURE ÉLECTRIQUE ANNUELLE (K ) 200 150 100 50 1 2 100 200 300 400 500 600 CONSOMMATION ÉLECTRIQUE (KWH/M 2 /AN) 3 4 5 1 2 3 4 5 Type d immeuble Consommation électrique en Kwh/m 2 /an Haute Performance Énergétique < 50 Standard 261 Haute Fonctionnalité Technique 311 Haut de Gamme Prestige 346 Locaux d'activités tertiaires 367 Sources : CB Richard Ellis, IPD Source : IPD 5

Simulation de la performance Prenons l exemple d une entreprise «A», un siège social de 227 salariés pour 5 730 m 2 et 250 postes installés qui se situe dans le Quartier Central des Affaires à Paris. Nous la comparons sur les 6 critères qui composent la performance immobilière aux valeurs de référence observées sur le marché (valeurs Benchmark). Performance Financière Immeuble Fonctionnelle Virtuelle Opérationnelle Environnementale Ratio HT/m²/an SUN/SUBL m² SUN/ poste(s) installé(s)/ nombre d'occupant(s)/ Kwh/m²/an poste de travail occupant poste de travail Situation entreprise «A» (5 730 m² - 280 personnes) 952 55 % 12,6 1,07 91 % 349 Valeur Benchmark 757 65 % 10,0 1,0 85 % 261 Écart + 26 % + 10 % + 26 % + 7 % - 6 % + 34 % Financière Environnementale Opérationnelle Immeuble Fonctionnelle Ce graphique permet de comparer rapidement les performances de l entreprise «A» avec celles du Benchmark. Les valeurs de ce dernier ont toutes été ramenées en base 100. Ici l entreprise «A» n est plus performante que sur le critère opérationnel. Virtuelle Valeur Benchmark Entreprise «A» (5 730 m 2-227 salariés) Le simulateur développé par CB Richard Ellis permet de comparer la situation de l entreprise «A» par rapport aux valeurs du Benchmark et de modéliser des situations en intervenant sur les différentes performances. Il donne ainsi une idée des économies potentielles que peut réaliser l entreprise. En d autres termes, et par exemple, il est capable d apporter des réponses aux questions suivantes : Mes coûts d occupation sont-ils compétitifs? COÛTS GLOBAUX (EN K ) Coût Unité Situation Valeur Écart Économies actuelle Benchmark potentielles 3 500 Situation actuelle Valeur Benchmark Occupation surface HT/m²/an 591 460 + 29 % 750 K (loyers + taxes) Charges communes HT/m²/an 45 45 3 000 2 500 2 000 Charges privatives HT/m²/an 97 75 + 30 % 127 K 1 500 Services à la personne HT/poste/an 5 024 4 044 + 24 % 245 K Total HT/m²/an 952 757 + 26 % 1 122 K 1 000 500 Source : simulateur CB Richard Ellis Occupation Services à la personne Charges communes Charges privatives La performance concernée dans cet exemple est la performance financière. La comparaison de l entreprise «A» avec le Benchmark met en évidence un potentiel d économies de 1,12 million d euros par an. 6

Mon immeuble est-il efficace? Situation Valeur Économies Écart actuelle Benchmark potentielles Surface SUBL (m 2 ) 5 730 4 848 + 18 % 882 m 2 Surface SUN (m 2 ) 3 151 3 151 Loyer (hors parking) (en m 2 /SUBL) Loyer annuel (hors parking) 560 560 3 209 K 2 715 K + 18 % 494 K Ratio SUN/SUBL 55 % 65 % + 10 % Source : simulateur CB Richard Ellis Pour répondre à cette question, nous faisons varier la performance de l immeuble. Le but ici est d augmenter le ratio SUN/SUBL afin de libérer de la surface SUBL. La situation actuelle de l entreprise «A» présente une différence de l ordre de 10 % avec les valeurs du Benchmark, les économies potentielles pourraient atteindre plus de 494 000 euros par an. Mon taux d occupation correspond-il a mes besoins? Situation Valeur Économies Écart actuelle Benchmark potentielles Nombres de postes de travail installés Effectif constaté (postes de travail occupés) Loyer/poste de travail (hors parking) 250 267-6 % 17 postes 227 227 13 K 13 K Loyer annuel (hors parking) 3 209 K 3 428 K - 6 % Ratio poste de travail/effectif 91 % 85 % - 6 % Postes en réserve 23 40-43 % Source : simulateur CB Richard Ellis Nous examinons à présent la performance opérationnelle. Le benchmark indique qu en moyenne un taux d occupation de 85 % (soit 40 postes à disposition dans notre exemple) est une base optimale. L entreprise A, qui n a que 9 % de postes en réserve (soit 23 postes), génère de ce fait 219 K d économies par an. Mais dispose-t-elle d assez de postes en réserve? Mes espaces sont-ils bien aménagés? Situation Valeur Écart Économies actuelle Benchmark potentielles Surface SUBL (m 2 ) 5 730 3 750 + 53 % 1 980 m² Surface SUN (m 2 ) 3 151 2 500 + 26 % 651 m² Loyer (hors parking) (en m 2 /SUB) Loyer annuel (hors parking) 560 560 3 209 K 2 100 K + 53 % 1 109 K Ratio SUN (en m 2 /poste) 12,6 10,0 + 26 % Ratio SUBL (en m 2 /poste) 22,9 15,0 + 53 % Source : simulateur CB Richard Ellis À présent nous ajustons la performance fonctionnelle. L outil de simulation révèle qu un meilleur aménagement des espaces peut faire gagner plus d 1,1 million d euro à l entreprise «A». ÉTUDES ET RECHERCHE GLOBAL CORPORATE SERVICES Aurélie Lemoine Tél. 01 53 64 36 35 aurelie.lemoine@cbre.fr Damien Delourme Tél. 01 53 64 34 10 damien.delourme@cbre.fr Edouard de Laboulaye Tél. 01 53 64 33 45 edouard.delaboulaye@cbre.fr Erika Léonard Tél. 01 53 64 34 84 erika.leonard@cbre.fr Giles Bateman Tél. 01 53 64 30 06 giles.bateman@cbre.fr Jean-Louis Guilhamat Tél. 01 53 64 35 59 jl.guilhamat@cbre.fr CB Richard Ellis, janvier 2009 Bien que puisées aux meilleures sources, les informations que nous publions ne sauraient en aucun cas engager la responsabilité de CB Richard Ellis ou du groupe CB Richard Ellis. La reproduction de tout ou partie du présent document est autorisée sous l'expresse réserve d'en mentionner la source. CB Richard Ellis Ressources - Groupement d'intérêt Economique Siège social : 145-151, rue de Courcelles 75017 PARIS Siren : 412 352 817 - RCS Paris 7

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