QUELLES CLÉS ET QUELS OUTILS POUR DÉVELOPPER UNE COOPÉRATIVE?

Le pouvoir d innover des coopératives Textes choisis de l appel international d articles scientifiques QUELLES CLÉS ET QUELS OUTILS POUR DÉVELOPPER UNE COOPÉRATIVE? Vassili JOANNIDÈS 1

Résumé À ce jour, il existe peu d études génériques et générales sur les coopératives, la plupart des travaux étant surtout empiriques, voire pratiques ou très spécialisés. Aussi, le présent texte vise à proposer une conceptualisation pratique et systématique d un modèle de développement pour une entreprise coopérative. Dans cette perspective, des clés permettant d assurer la pérennité de l entreprise coopérative sont proposées, suivies d outils de pilotage à moyen terme. Ce texte offre une synthèse raisonnée de travaux qui ont esquissé une conceptualisation du modèle coopératif pour un aspect particulier de la gestion du développement de l entreprise. Les clés et outils du développement d une coopérative consistent en la pérennisation d un idéal coopératif et le déploiement d outils de management participatifs et démocratiques. Les principaux enjeux du développement résident alors dans la constitution d un patrimoine immatériel axé autour du travail et l inversion de la logique actionnariale dans la relation aux filiales. Abstract To date, there is a paucity of generic and general studies on cooperatives, most publications being empirical, practical or highly specialised. Thence, this chapter is aimed at conceptualising, in a systematic and holistic manner, what the development model of a cooperative could be. Under this purview, the reader is provided with some clues enabling the durability of a cooperative company as well as with medium-term management principles. This chapter is a reasoned synthesis of works published in an edited book outlining a conceptualisation of the cooperative model in a particular dimension of management. The key to the development of a cooperative lies in the durability of a cooperative ideal and the diffusion of democratic and participative management tools. The main challenges then consist of constructing intangible assets revolving around work and reverting the ownership model in the relationship to subsidiaries. Resumen Hasta ahora, hay pocos estudios genéricos y generales sobre las cooperativas dado que la mayor parte de los trabajos son principalmente empíricos o incluso prácticos o muy especializados. Por lo tanto, este texto tiene como objetivo proponer una conceptualización práctica y sistemática de un modelo de desarrollo para una empresa cooperativa. Desde esta perspectiva, se proponen en primer lugar algunas claves que permiten garantizar la perennidad de la empresa cooperativa, y en segundo lugar herramientas de gestión en el mediano plazo. Este texto brinda una síntesis razonada de los trabajos que esbozaron una conceptualización del modelo cooperativo para un aspecto particular de la gestión del desarrollo de la empresa. Las claves y herramientas del desarrollo de una cooperativa consisten en el mantenimiento de un ideal cooperativo y la implementación de herramientas de gestión participativas y democráticas. Los principales desafíos de desarrollo consisten en la creación de un patrimonio intangible centrado en torno al trabajo y la inversión de la lógica accionista en relación con las filiales. 624

Introduction À ce jour, il existe peu d études génériques et générales sur les coopératives, la plupart des travaux étant surtout empiriques, voire pratiques (Tchami, 2007) ou très spécialisés (Gouil, 2010; Jaumier, 2015; Jaumier, Joannidès et Moulin, 2012; Joannidès, 2013). La description d une entreprise coopérative, d un secteur ou d un pays en particulier est souvent proposée, mais fait relativement peu l objet de conceptualisation (Béziaud, 2012; Diaz, 2012; Filippi, 2012; Fortin, 2012; Salgado, 2012; Zhang et Mu, 2012). Nombre de publications spécialisées portent sur un type de coopératives, notamment les coopératives agricoles (Deroy et Thénot, 2012; Thénot, 2011; vanpeursem, Old et Locke, 2015). Trois revues académiques ont consacré un numéro spécial à la question des coopératives : Organization (2015 ou 2016), The Journal of Accountng & Organizational Change (printemps 2015) et la Revue Sciences de Gestion (automne 2014). En novembre 2011, l École de Management de Grenoble organisait une rencontre avec des acteurs du monde coopératif qui ont unanimement exprimé un besoin de théorisation de ce qu est une coopérative au-delà du militantisme. Ces acteurs soulignaient une contrainte particulière : pour que le modèle coopératif puisse se diffuser et convaincre, il est crucial qu il fasse appel à des choses connues en management. Dans la continuité de ces échanges et d une journée d études sur le sujet tenue en décembre 2012 pour conclure l année internationale des coopératives, se dessinaient les contours d un ouvrage demandé par les acteurs rencontrés en 2011 et avec lesquels des relations étroites étaient entretenues. Cet ouvrage est finalement paru en mai 2014 aux éditions Ellipses et revient sur des choses connues afin d offrir une conceptualisation d un modèle de management coopératif et d en brosser les grands traits (Joannidès et Jaumier, 2014). On pourra lui objecter le fait que tout ce qui est discuté est déjà largement documenté. Pour autant, la simplicité et l évidence sont ce qui caractérise souvent le caractère novateur d une théorie ou d un modèle (Boltanski, 2009). C est ainsi que l arbitrage entre militantisme et principe de réalité dans le développement au quotidien d une telle entreprise y est largement discuté (Daudigeos, 2014; Jaumier et Javicoli, 2014). Les questions liées au financement des entreprises coopératives et la proposition d instruments financiers spécifiques y font l objet de développements (Monvoisin et Ansart, 2014). Puis, font l objet d une modélisation les questions liées aux motivations de l entrepreneur coopérateur (Le Loarne et Sadi, 2014; Moulin, 2014) ou à la manière dont un statut coopératif peut être source d un avantage concurrentiel (Cateura et Becuwe, 2014; Sadi et Moulin, 2014). Le présent texte cherche à prolonger les observations faites dans cet ouvrage et esquisse une conceptualisation holiste et systématique d un modèle de développement pour une entreprise coopérative. Le parti pris de l ouvrage étant de développer et d adapter des modèles connus, ce chapitre en fera tout autant. Dans cette perspective, des clés permettant d assurer la pérennité de l entreprise coopérative sont proposées, suivies d une esquisse de management coopératif à proprement parler. 625

Les clés de la pérennité de la coopérative Coopérer à un idéal et un à projet coopératifs Préserver et mettre en valeur l idéal égalitaire Une coopérative ne peut être constituée avec de sérieuses chances de se développer que si le projet est animé par un idéal dans lequel l égalité stricte entre tous les membres est motrice (Gouil, 2010). Cette égalité ne saurait être réduite au principe d une voix associée à un coopérateur : un projet social incluant l accès à la qualité de membre doit être envisagé (Moulin, 2014; Sadi et Moulin, 2014). Des dispositifs doivent alors être mis en place pour permettre aux candidats à la coopération n ayant pas les moyens d investir dans l entreprise de le faire autrement qu en numéraire (Mammouni-Limnios et al., 2015; Monvoisin et Ansart, 2014). La coopérative doit être fortement ancrée dans un territoire et associée à son développement (Daudigeos, 2014; Gouil, 2010), ce qui peut sans doute expliquer la profusion de publications traitant d une coopérative sur un territoire donné. Celles-ci partagent implicitement l idée qu une coopérative de salariés fournit de l emploi à une main-d œuvre locale. Du fait de son ancrage territorial, le projet de la coopérative doit explicitement viser à contribuer à la stabilité économique, sociale et environnementale de son berceau géographique. Le projet ne saurait donc être conçu indépendamment des préoccupations des élus et habitants de ce territoire (Smyth, 2015). Le projet coopératif ne peut se trouver porter préjudice à l environnement (dans le cas d une coopérative agricole par exemple, l usage de pesticides ou engrais fortement polluants ne peut être envisagé, au risque de mettre en péril l écosystème local). Ainsi, les conditions de travail des salariés coopérateurs prévues par les statuts ne doivent-elles pas être fondamentalement différentes de ce que proposent les conventions collectives des entreprises de la région. Le projet coopératif ne doit en aucun cas être décidé par les seuls coopérateurs. L idée démocratique et égalitaire doit faire l objet d un intérêt et d un suivi particuliers par les élus locaux et les différents représentants des parties prenantes. Le projet coopératif doit faire coopérer également tous les acteurs extérieurs susceptibles d être affectés par l existence de la coopérative (Comeau, 2012; Jaumier, Joannidès et Moulin, 2012). S assurer que le capital et le profit sont au service du bien commun Une entreprise coopérative doit générer des surplus qu elle répartira entre ses membres en nature ou en numéraire sous forme de dividendes. Pour autant, les richesses sont partagées équitablement entre salariés et capital productif (Sadi, 2014b). Il convient de déterminer un projet dans lequel le rapport à l argent sera communément partagé par les membres. En effet, la seule poursuite de l intérêt individuel et de la maximisation du profit personnel entrent en contradiction avec l esprit coopératif. Ainsi est-il crucial de déterminer en amont une vision des gains. Il reviendra d impliquer les futurs membres de la coopérative dans la définition des grands principes d une politique de répartition. Quelles ressources sont indispensables à l investissement productif et à l activité? Quels montants sont nécessaires au recrutement de nouveaux coopérateurs? Quelles sommes peuvent être reversées aux membres sans mettre en péril ces deux piliers de la coopération? 626

L entreprise coopérative emprunte au modèle capitaliste la répartition des richesses, mais érige la pérennité du projet et le bien-être collectif en priorités absolues. Aussi, un projet coopératif ne peut-il pas intéresser de futurs membres s il repose sur les seuls gains qu ils pourront en tirer (Jaumier, 2015; Jaumier et Javicoli, 2014; Jaumier, Joannidès et Moulin, 2012). Conférer au travail le statut de capital immatériel de l entreprise Alors que, dans l entreprise classique, le travail est représenté comme une charge, la coopérative le voit comme un actif immatériel, source d avantage concurrentiel et de différentiation (Cateura et Becuwe, 2014). Le facteur travail apporté de manière strictement égale par tous les coopérateurs est considéré comme la valeur de l entreprise coopérative dans laquelle les salariés apportent savoir-faire, expertise et sont les dépositaires de la mémoire organisationnelle. Sur le modèle du compagnonnage, les coopérateurs les plus âgés forment les plus jeunes (Donnay et Charlier, 2008). Dans la constitution d un projet d entreprise coopérative, il sera crucial de déterminer en amont la valeur créée par le travail et d apprécier la non-interchangeabilité des futurs salariés. Du fait que le travail représente le principal actif de l entreprise, sa rémunération ne doit pas être comprise comme un salaire, mais comme un retour sur investissement du coopérateur qui détient une créance sur le groupe. En retour, chaque mois, le groupe lui verse une redevance pour l utilisation de cet actif créateur de richesse (Donnay et Charlier, 2008). Coopérer à des modalités et pratiques coopératives Coopérer à un projet entrepreneurial Du fait d un projet sociopolitique inhabituel dans le capitalisme contemporain, l entreprise coopérative se doit d avoir une vision entrepreneuriale forte, à défaut de quoi le projet se heurtera à l incompréhension des partenaires financiers que sont les banques traditionnelles ou autres fonds d investissement (Daudigeos, 2014; Le Loarne et Sadi, 2014). Ceux-ci pourront avoir tendance à croire que le projet n est pas viable, voyant les acteurs non comme des professionnels aguerris mais comme des amateurs ou des idéalistes. Une telle vision entrepreneuriale se manifeste alors par un bien ou un service aux propriétés clairement définies, une parfaite connaissance des forces agissant sur le marché (concurrents, fournisseurs, clients, technologies, réglementation) ainsi que la détection de sources d avantage concurrentiel pour la coopérative et de facteurs-clés de succès pour le projet (Cateura et Becuwe, 2014; Sadi, 2014a). Une telle vision stratégique et entrepreneuriale doit montrer en quoi les membres de la coopérative représentent un actif immatériel que l entreprise doit choyer pour le bien commun. Cela signifie donc que les compétences spécifiques à la constitution d un avantage concurrentiel durable soient établies. Un projet de coopérative de salariés doit prévoir une politique de ressources humaines très claire dans laquelle les mécanismes de sécurisation du capital intellectuel et humain sont assurés. On comprendra dès lors que la définition d une politique générale de préservation et de sécurisation des actifs immatériels que représentent les membres de la coopérative sera centrale à son acceptation par les différentes parties prenantes. Ce sera le rôle du contrôle de gestion. Il est également indispensable que les éléments de cette politique fassent l objet de l approbation de tous les membres putatifs. En d autres termes, les futurs membres de la coopérative doivent de concert promouvoir l avantage concurrentiel que permettrait la constitution en coopérative. Ce modèle d organisation ne 627

peut être choisi au hasard ou sans vision claire de ce qu il devra délivrer (Jaumier, Joannidès et Moulin, 2012; Le Loarne et Sadi, 2014; Moulin, 2014). Coopérer à un plan d affaires Une fois que les raisons et grandes lignes du projet coopératif sont connues et partagées, les membres putatifs de la coopérative doivent de concert envisager les modalités pratiques de conduite des opérations. Les grandes étapes traditionnelles du plan d affaires s appliquent alors à l entreprise coopérative. Un accent particulier sur la répartition des rôles et des responsabilités doit être mis en avant. Notamment, les compétences-clés devront être déterminées et les principales tâches associées à celles-ci dans la conduite du projet explicitées (Daudigeos, 2014; Gouil, 2010). Comme dans n importe quel plan d affaires, une fois les actions précisées, il conviendra de déterminer les besoins humains, matériels et financiers de la coopérative afin d arriver à un plan financier (Le Loarne et Sadi, 2014). Celui-ci, notamment dans le cas d une coopérative de salariés, devra être très explicite sur la capacité d autofinancement et d investissement productif de l entreprise. Le business plan devra également détailler, pour chaque membre aspirant, les modalités financières d acquisition de parts sociales. L enjeu est de démontrer qu un tel modèle est financièrement viable. Le projet et l idéal coopératifs doivent être le moteur de la démarche. De celui-ci doit naturellement découler un plan d affaires insistant sur les politiques générales de pérennisation et de valorisation des actifs immatériels que représentent les coopérateurs. C est seulement dans un troisième temps que devront suivre les modalités financières, juridiques, fiscales et sociales qui ne sont que la conséquence d un projet idéologique fort (Daudigeos, 2014). Vers un modèle de pilotage coopératif? Développement par la constitution d un patrimoine immatériel : le travail Le modèle coopératif est particulièrement adapté à des entreprises intensives en capital humain, intellectuel et plus généralement immatériel. Dans ce cas, le facteur travail est générateur d un avantage concurrentiel par rapport à une société qui ne serait pas coopérative. Procéder à ce changement de paradigme permettrait de placer le salarié créateur de richesse au centre du processus décisionnel et au cœur des interactions sociales, politiques et économiques dans lesquelles s inscrit l entreprise. Ce modèle trouverait à s appliquer parfaitement à des sociétés de services. Pour autant, aujourd hui, dans la société du service, peu d entreprises ont franchi le pas, s inscrivant dans l esprit du capitalisme industriel et financier qui a caractérisé les années suivant le premier choc pétrolier de 1973 et les crises financières et économiques consécutives (Kindleberger, 1978). À l inverse, contrairement à une idée reçue, le modèle coopératif peut difficilement s appliquer à une entreprise intensive en matériels nécessitant de lourds investissements (Gouil, 2010). L idéal social et égalitaire de la coopérative ne garantit pas que les actionnaires coopérateurs soient systématiquement en mesure de contribuer au financement de tels investissements par une participation systématique à des augmentations de capital successives. À moins que l entreprise soit dans un cercle de croissance tel qu elle ait besoin de recruter de nouveaux coopérateurs pour contribuer à son développement autre que financier (Mammouni-Limnios et al., 2015; Monvoisin et Ansart, 2014). 628

Devant la difficulté de mobiliser des fonds propres, une entreprise coopérative industrielle serait alors amenée à emprunter les sommes nécessaires au financement de l investissement productif ou à mettre son modèle et ses idéaux en péril en ayant recours à des investisseurs extérieurs. À ce jour, la faible compréhension du monde coopératif par les banques traditionnelles et le manque de banques spécialisées dans le crédit coopératif se traduisent par une insuffisance de fonds à prêter (Aglietta, 2012). Ce problème se trouve aggravé par la crise de la dette européenne et le rationnement du crédit aux entreprises. Sauf pour ce qui est d entretenir des relations de long terme avec des établissements bancaires spécialisés, le modèle coopératif serait risqué pour la pérennité de l entreprise et de son environnement local (Monvoisin et Ansart, 2014; vanpeursem, Old et Locke, 2015). Le développement par la reprise et la pérennisation d une entreprise existante Comme le montrent Jaumier, Joannidès et Moulin (2012) ainsi que Moulin (2014) ou encore Sadi (2014 b), le modèle coopératif peut apparaître une solution adaptée aux situations de transmission et de reprise d entreprises. On sait qu aujourd hui 60 % des dirigeants partant en retraite ne trouvent pas de repreneurs pour leur entreprise, conduisant à la cessation de nombres d activités pourtant florissantes. La raison généralement invoquée, outre le manque d esprit entrepreneurial, est le coût que représente pour un acquéreur le fait de reprendre une telle société (Le Loarne et Sadi, 2014). Bien souvent, des particuliers n ont pas les moyens de racheter les actifs et l entreprise. D une part, ce modèle, en répartissant la charge de l acquisition sur l ensemble des membres putatifs de la coopérative, permet un effet de levier financier inégalé. Tous les futurs coopérateurs, en apportant une modeste somme, peuvent assurer la reprise et ainsi le suivi de l activité. D autre part, les modalités d acquisition de la qualité de coopérateur permettent de différer l investissement dans le temps. En accord avec les dirigeants prenant leur retraite, les futurs coopérateurs peuvent ainsi lisser leur investissement au fil du temps. Le passage en coopérative est souvent présenté comme un mode de reprise d une entreprise en difficultés. Cela est possible à la seule condition que l activité ainsi reprise ne soit pas identique à celle de la structure en difficultés. La constitution en coopérative peut être une solution si et seulement si le plan d affaires est entièrement revu et qu une autre forme de société ou de groupement se porte acquéreur des actifs physiques de l entreprise en difficultés. Dans le cas de Sea France, l échec du projet de constitution en société coopérative peut être en grande partie expliqué par l impossible consensus relatif à la reprise des navettes de l entreprise (Cateura et Becuwe, 2014; Le Loarne et Sadi, 2014). Internationalisation par l inversion de la relation aux filiales Selon Deroy et Thénot (2012), mais aussi Thénot (2014), parce qu il implique de repenser entièrement le rapport au management, au profit, et au travail et conduisant à des processus décisionnels lourds, le modèle coopératif est particulièrement adapté à des structures simples. La notion de simplicité de la structure ne signifie pas que le nombre de coopérateurs doive être limité, mais que l activité en elle-même doit l être. Comme le montrent Daudigeos (2014) ainsi que Jaumier et Javicoli (2014), le modèle coopératif en tant que tel est difficilement applicable à des filiales implantées à l étranger. Soit la filiale étrangère suit le modèle coopératif, auquel cas la maison-mère ne détient aucune part, soit la maison-mère détient 629

tout ou une partie des fonds propres et actifs de la filiale, auquel cas le modèle coopératif n est plus respecté. Face à ce problème, on peut envisager les solutions suivantes. Une première option peut consister à ce que la maison-mère détienne sa filiale en propre, mais y développe un modèle de management coopératif. La filiale répartit les richesses entre coopérateurs locaux et ne fait remonter aucun dividende; en revanche, un contrôle des coordinations internationales s impose, comme le fait avec succès la société Alma. Une seconde option peut résider dans le fait que la maison-mère ne détient pas sa filiale en propre. Celle-ci appartient formellement aux coopérateurs locaux. En revanche, les liens entre les deux entités sont assurés par la coopération des deux dans une troisième entreprise qui devient alors la maison-mère de l ensemble, comme on peut le voir dans les groupes producteurs de Champagne (Deroy et Thénot, 2012; Thénot, 2011 et 2014). L enjeu de l internationalisation des coopératives soulève une autre question relative à l organisation en coopératives d entités constituant d autres coopératives. Le modèle coopératif que nous connaissons s applique généralement à une société, mais peut avoir une déclinaison en cascades comme le suggère la situation de l internationalisation de l entreprise. Notamment, nous avons vu dans le cas des coopératives de producteurs et de fournisseurs que les membres coopérateurs sont des entreprises. Il est tout à fait possible d envisager que les sociétés les constituant soient elles-mêmes des coopératives de salariés (Daudigeos, 2014; Jaumier et Javicoli, 2014). Outils de pilotage coopératifs du développement Des budgets coopératifs et participatifs Du fait de l engagement de la coopérative envers ses membres et réciproquement des coopérateurs envers le bien commun, les budgets sont centraux dans ce type d entreprise. Ils ne servent pas qu à l allocation des ressources ou à la coordination des activités. C est un instrument participatif : loin d être imposé par la hiérarchie aux salariés, il doit faire l objet d une négociation et d une appropriation collectives (Sadi, 2014a; Sadi et Moulin, 2014). Par le budget et le contrôle budgétaire, les salariés associés peuvent directement et effectivement participer à la prise de décision. Le budget leur permet de mettre en application l idéal démocratique. Pour sa part, le contrôle budgétaire permet d apprécier l engagement moral et quasi contractuel des dirigeants à faire ce qui a été collectivement décidé (Jaumier et Javicoli, 2014). Le budget est un instrument de coordination démocratique et de communication au sein de la coopérative : un bon système budgétaire est l occasion de s assurer que les différents acteurs ont adhéré à l identification sociale collective et ont l intention de travailler en synergie. Le budget est également un outil essentiel de gestion prévisionnelle : en remplissant cette fonction, il permet de mieux cerner les ressources de la coopérative, les risques et les zones d incertitudes (Monvoisin et Ansart, 2014). Il apparaît enfin comme un outil de contrôle du respect de l engagement des uns et des autres pour le bien commun, tel qu il a été collectivement approuvé (Daudigeos, 2014; Jaumier et Javicoli, 2014). Un tableau de bord coopératif Les travaux relatifs au contrôle de gestion dans les coopératives présentent le BSC et évoquent l idée d une possible adaptation de l une de ses quatre dimensions (Gouil, 2010; Sadi, 2014a). En prolongeant cet appel à des ajustements des outils de contrôle de demain, on retrouvera dans une coopérative les trois premiers axes dans des termes assez proches de ce qui est observable 630

dans une entreprise classique, à savoir une perspective financière, une perspective client, une perspective tournée vers l apprentissage et le développement, et une quatrième axée sur les processus organisationnels (Kaplan et Norton, 1996 et 2006; Meyer, 2002; Niven, 2008). La dimension relative à l apprentissage et au développement est centrale, car il convient d évaluer la capacité de l entreprise à effectivement former ses salariés actionnaires, notamment à ses valeurs et à son projet. Compte tenu du projet social de la coopérative, il est également crucial de suivre leur développement personnel (Daudigeos, 2014; Jaumier et Javicoli, 2014). Dans cette dimension, selon les valeurs propres à l entreprise, les objectifs seront bien entendu différents. En revanche, la dimension financière du Balanced Scorecard dans une coopérative ne renvoie pas aux mêmes réalités que dans une entreprise capitalistique. Certes, la création d un excédent net de gestion à répartir entre coopérateurs et investissement est importante. Mais surtout, du fait de la variabilité de son capital et des risques de devoir rembourser des coopérateurs susceptibles de quitter l entreprise, la coopérative doit piloter sa structure financière. Ce qui comptera alors sera la capacité à attirer de nouveaux coopérateurs dans le capital et à lever les fonds additionnels nécessaires (Monvoisin et Ansart, 2014; Sadi, 2014a et 2014b). Conclusion Ce texte vise à contribuer de deux manières à la littérature académique cherchant à proposer une théorisation du modèle coopératif et des outils du management du développement de l entreprise qui s y reconnaîtrait. Tout d abord, à la différence des nombreuses publications animées par une préoccupation empirique ou pratique, ce texte se veut délibérément décontextualisé. S il porte sur les coopératives de salariés, c est parce que celles-ci sont à ce jour les plus connues et répandues. Mais, dans le paysage des coopératives de salariés, il ne se concentre pas exclusivement sur un secteur ou un pays particulier. Sa seconde contribution réside dans le fait qu il offre une synthèse raisonnée de travaux qui ont esquissé une conceptualisation du modèle coopératif pour un aspect particulier de la gestion du développement de l entreprise. Là où ces publications sont isolées et spécialisées, le présent texte offre une vision d ensemble des clés et des outils à la disposition des coopérateurs désireux de développer leur entreprise. Ce travail peut faire l objet de prolongements de deux ordres. Tout d abord, l esquisse d un modèle managérial holiste pour les coopératives s inscrit dans un projet beaucoup plus vaste et ambitieux. À ce stade, il est indispensable que des travaux ultérieurs testent, affinent, voire contredisent le modèle proposé ici. Ce texte n est qu une pierre pour un programme de recherche en management qui viserait à formaliser un modèle holiste propre aux entreprises coopératives. En second lieu, en étudiant plus particulièrement les coopératives de salariés, nous laissons délibérément en marge de cette étude les coopératives de producteurs et fournisseurs ou de consommateurs et usagers. Il ressort un besoin de recherches sur des outils de gestion et de pilotage ainsi qu un modèle de management pour ces autres formes de coopératives, encore une fois indépendamment du secteur d activité et des pays dans lesquels elles opèrent. Une fois ceci établi, pourront être envisagées des recherches tentant d étendre les observations faites à un modèle coopératif plus global dans lequel pourraient se reconnaître ces trois types d entreprises. 631

Note 1 Professeur à l École de Management de Grenoble, France et à l Université de technologie de Queensland, Australie. 632

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Direction de l appel à articles du Sommet international des coopératives 2014 Lou Hammond Ketilson, Center for the Study of Co-operatives, University of Saskatchewan Marie-Paule Robichaud Villettaz, Conseil québécois de la coopération et de la mutualité Remerciements Une publication de cette taille nécessite beaucoup de travail et la collaboration de plusieurs personnes. Nous souhaitons remercier les auteurs pour leur contribution et leurs réponses rapides à nos demandes. Nous tenons à remercier les membres du Comité scientifique pour leurs conseils dans le processus d évaluation, et leur aide dans l identification des experts de contenus pour l évaluation des propositions. L aide de ces experts est inestimable pour la production d un ouvrage de qualité. Nous remercions particulièrement Mirta Vuotto et Heather Acton pour leur grande collaboration avec les auteurs et les experts au cours du processus d évaluation. Nous remercions aussi Ursula Acton, Stephanie Guico, Luc Gobeil et Marie-Hélène Leclerc pour leur excellent travail dans le processus de révision scientifique, de correction et d édition. Extrait de : Le pouvoir d innover des coopératives Textes choisis de l appel international d articles scientifiques ISBN : 978-2-9813483-2-6 Dépôt légal Bibliothèque et Archives Nationales du Québec, 2014 Dépôt légal Bibliothèque et Archives Nationales du Canada, 2014 Sommet international des coopératives www.sommetinter.coop Référence : Joannides, V. (2014). Quelles clés et quels outils pour développer une coopérative?. Dans L. Hammond Ketilson et M.-P. Robichaud Villettaz (sous la direction de), Le pouvoir d'innover des coopératives : textes choisis de l'appel international d'articles scientifiques (p. 623-635). Lévis : Sommet international des coopératives. Publié par Le contenu de cette publication peut être reproduit en citant les sources. Le contenu du texte publié ici est sous l entière responsabilité des auteurs.