Avocats Management & Stratégie Août 2006 : Lettre d information n 3 Editorial Et voilà revenu le temps de la rentrée et des bonnes résolutions. «Ah! ce management qui cette fois ne nous échappera pas!». Mais c est sans compter le quotidien qui reprendra vite le dessus et pourrait ralentir le déroulé des sages intentions. A moins que cette fois on ne s y tienne. Nous vous livrons ici quelques recettes et pistes de réflexion qui, nous l espérons, vous donneront le plaisir de remplir vos nouveaux cahiers et de prolonger, si ce n est soutenir vos projets. Nous vous souhaitons bonne lecture. Caroline Neveux 1
Finance : L incidence du manque de fonds propres sur la stratégie du cabinet Par Caroline Neveux Associée fondatrice de Jurimanagement Malgré l essor impressionnant de la SEL, plus de 70% des cabinets français est encore sous forme de SCP et d association (dans une moindre mesure), dans des régimes soumis aux BNC. Chacun sait ce que signifie cette option en matière de capitalisation de la structure : une impossibilité de doter le cabinet de fonds propres issus de l affectation des résultats aux réserves, sauf à considérer que le compte courant de chaque associé fera office de réserve. Or en matière de compte courant d associé, qui donc a déjà payé l impôt, ou qui va le payer incessamment, il est particulièrement difficile d imposer un blocage alors même que le revenu est censé être distribué et qu il est considéré comme acquis! Surtout dans les cabinets d avocats et plus généralement dans les professions libérales subissant la règle du décalage de trésorerie. Les rares structures dans lesquelles on trouve donc des comptes courants, sont des petits cabinets (ayant parfois grossi), dans lesquels le ou les fondateurs prudents ont laissé une partie de leur revenu pour aider à la croissance. On remarque à ce titre qu ils auraient mieux fait (mais la loi est somme toute récente) de préférer un système de SEL afin de ne pas distribuer l excédent, de le capitaliser, de valoriser la structure et de ne pas payer l impôt sur le revenu pour des sommes qu ils n ont pas perçues. On remarque également que c est un puits sans fond. Cet exemple est particulièrement valable dans le cas où d autres associés les ont rejoints entre temps, sans payer de droit d entrée. En effet, si le fondateur prétend au remboursement de son compte courant quelques années après, avec quelle trésorerie le rembourser puisque le résultat est distribué en BNC entre tous les associés et que le compte courant d origine a servi à financer des investissements? On arrive à des logiques d explosion. Ce cas est malheureusement trop fréquent. Que faire donc dans un marché qui nécessite des logiques d investissement de plus en plus fortes sans fonds propres? On rappelle à ce titre, que l investissement est avant tout, dans les cabinets d avocats, du temps non immédiatement productif, passé à définir des stratégies, à faire du business development, à ouvrir des départements, à promouvoir un collaborateur au statut d associé alors qu il n est pas encore parfaitement productif, à organiser, à structurer à manager. Or le retour sur 2
investissement de ces actions, on le sait, n est pas immédiat puisque, par définition, elles s inscrivent sur le moyen terme, voir le long terme. Il convient donc de financer ces investissements immatériels devenus aujourd hui inéluctables et partant d en avoir les moyens, sans pour autant être dans l obligation de subir une baisse de revenu ou de détruire sa vie privée! Première règle, la mise en place d une gouvernance claire qui laisse place à l investissement dans les emplois du temps des associés. Ce qui suppose naturellement que cet investissement soit mesuré. Deuxième évidence, changer de forme de structure et entamer une logique de capitalisation d une partie des résultats de la structure qui figurera au règlement intérieur, ou encore annexé aux statuts au chapitre répartition du résultat: une autre règle de gouvernance incontournable. Dans le cas où le changement de structure s avère difficile (c est de plus en plus rare), il est bien entendu nécessaire de chiffrer scrupuleusement et opérationnellement tous les projets d investissements immatériels, d en mesurer la faisabilité, d en traduire l impact à la baisse sur les revenus des associés, de faire un planning des retours sur investissement, de le contrôler et de le faire accepter par la collectivité des associés. Notons que certains projets immatériels (ouverture de département, implantation à l étranger) peuvent être financés par voie bancaire à condition que le dossier de ROI (retour sur investissement) soit convainquant. Enfin, dernier indice, faire financer tous les projets d investissements matériels avec une durée de vie égale à celle de l amortissement du bien ainsi financé. Cela permet d éviter le décalage de trésorerie au moment de la distribution des résultats. Se développer s est investir, investir c est calculer et anticiper ce qui a de surcroît pour mérite d éviter les écueils du type phase de test non consensuelle. Et si l on ne respecte pas tout cela que se passe-t-il? Ce qu il se passe trop fréquemment dans les cabinets. Nous commencerons notre exposé par le stigmate de la logique d opportunité non maîtrisée, non évaluée qui conduit à des erreurs de stratégie ou de positionnement, difficiles à enrayer. Deuxième difficulté, l impossibilité de faire face à tout problème non assurable, tel que le dumping des concurrents sur une période donnée ou un marché donné. Troisième écueil trop fréquent, des problèmes de trésorerie, qui peuvent engendrer des comportements dangereux en matière de facturation, de comportement vis-à-vis de la clientèle et qui sont souvent à l origine des explosions. Quatrième indice, un frein à tout développement engendrant une évidente stagnation du cabinet. Enfin, si la volonté de capitaliser une partie du résultat est le reflet d un comportement évidemment solidaire de la part des associés du cabinet, qui réfléchissent «pérennité de structure», l inverse renvoie souvent à des stratégies individuelles, à l opposé de l esprit d entreprise aujourd hui nécessaire aux cabinets. Contacter Jurimanagement 3
R. Humaines : Quel Office manager? Par Annette Denis Senior Manager chez Jurimanagement Si la tâche principale de l avocat reste de satisfaire les attentes de ses clients, l associé, qui a choisi d exercer au sein d une structure, doit intégrer un ensemble de nouvelles compétences pour organiser son cabinet, le gérer et le développer. Traditionnellement, dans les cabinets de petite ou moyenne taille, un certain nombre de travaux indispensables sont affectés à des personnes salariées (parfois des assistantes en sus de leur travaux de secrétariat) prenant en charge par exemple le suivi des encaissements, des dépenses et de la trésorerie, ou l outil de gestion du temps et de la facturation. Selon les cas, des associés en charge de la gestion supervisent plus ou moins ces personnes et leurs travaux. Durant ces 10 dernières années, parallèlement au développement du marché et de la concurrence, les structures ont pris conscience de l intérêt de «gérer» et la fonction de «responsable administratif et financier» s est développée pour superviser les fonctions «support». L étendue de ce poste et la difficulté à l exercer sont souvent fonction de la volonté ou de la capacité des associés à déléguer la gestion de leur cabinet à une tierce personne non associée. Ces freins peuvent provenir également : - d une confusion dans la notion délégation, qui si elle est pratiquée selon les principes des outils de management, n exclut absolument pas le contrôle, - d une timidité ou d une hésitation à transposer des méthodes d organisation issues des entreprises industrielles et commerciales aux structures d exercice libéral du droit. Pourtant, les avantages de s appuyer sur une personne ou une équipe non impliquées dans la «production», et disposant de la formation et des compétences spécifiques en gestion, en management et ayant un état d esprit orienté «affaires» sont nombreux et précieux. Aujourd hui, de plus en plus de cabinets osent se lancer dans une organisation entrepreneuriale en créant véritablement la fonction de secrétaire général ou «d office manager» dont les attributions dépassent largement le périmètre traditionnel de l administratif et du financier. 4
Outre les travaux classiques à assurer (comptabilité, trésorerie, paye, reporting de gestion, services généraux, informatique, etc.), l office manager peut devenir une force de proposition et fournir des outils synthétiques d aide à la décision, par exemple dans les domaines suivants : Contrôle de gestion : En complément de la diffusion des tableaux de bord de base relatifs par exemple au chiffre d affaires facturé et encaissé, par département ou par associé, et en comparaison avec les années passées et les prévisions, des analyses de rentabilité peuvent être menées : elles peuvent être déclinées par dossier, par client, par producteur, par département, etc. et surtout elles conduisent à envisager des plans d action ciblés. Trésorerie : Les relations avec la banque doivent être régulières et entretenues dans une optique de partenariat, en veillant à l application pour le cabinet des meilleures conditions. Le contrôle des dépenses et des échéanciers ainsi que du recouvrement des créances est le cœur de survie de chaque structure. Mais au-delà de son impact sur la trésorerie, la gestion des comptes clients peut s avérer un outil de communication et de valorisation d image de qualité vis-à-vis du client. En effet, un client satisfait des prestations respectera une démarche de relance professionnelle et bien faite. Management et ressources humaines : Les collaborateurs et les secrétaires ont bien souvent un lien direct avec les associés, qui, en général, relève de l organisation du travail, du suivi des échéances et des échanges et supervisions techniques. Mais ce type de relation peut s avérer insuffisant pour favoriser la motivation et l implication des individus et pour s assurer de leur fidélisation, autant de facteurs intervenant également dans la fidélisation des clients, qui apprécient la continuité du service rendu et la personnalisation des prestations. La réflexion autour d un système de management consistant à faire coïncider les attentes des personnes avec les objectifs de la structure permettra d agir sur les différents leviers de motivation. Communication interne : Parmi les vecteurs de motivation, la communication interne autre qu informelle ne doit pas être négligée. Il s agit donc de structurer la diffusion de l information générale sur le cabinet, et d imaginer et de programmer des actions de communication interne (réunions, manifestations). 5
Business développement : Cette démarche n est pas encore souvent activée faute peut- être de moyens et de savoir faire, mais surtout par manque de temps. Or les orientations stratégiques, quant aux secteurs à prospecter et aux actions de transversalité à mener, seraient déjà dessinées, dès lors qu un certain nombre de travaux seraient préalablement présentés : études de marché, mise à jour de la base clients et prospects, analyse de l activité du cabinet et de son positionnement, identification de nouveaux marchés, veille concurrentielle. Pour réussir, l office manager doit développer de réels talents de manager, d animation de groupe et de créativité. Il doit également savoir utiliser son autorité naturelle, pour assurer un rôle de négociation en interne et en externe, tout faisant preuve de flexibilité et de sens du service. Chaque cabinet, dès lors qu il est convaincu des atouts réels de la fonction d office manager, peut être en mesure, quelque soit sa taille, de mettre en œuvre ces actions contribuant indéniablement au développement du cabinet : - soit en les confiant à une société de conseil spécialisée (interventions périodiques ou missions de projets) - soit en recrutant directement la personne présentant ce profil polyvalent (type école de commerce ou équivalent). Si le cabinet a fait le choix de recruter la personne compétente dans ces multiples fonctions, il devra mettre en œuvre tous les moyens pour la fidéliser, par exemple en veillant à communiquer, en lui faisant confiance, en la responsabilisant, et la positionnant en «accompagnateur» de l évolution et de la progression du cabinet. En conclusion, l office manager apporte un réel soutien aux associés, sans pour autant se substituer aux prises de décisions qui restent de la responsabilité des associés. Mais quel gain de temps et de productivité de pouvoir se positionner et faire les choix stratégiques à partir d études et de synthèses de qualité! Vous souhaitez : Améliorer votre organisation? Recruter un office manager? Contacter Jurimanagement 6
Marketing : L enquête de satisfaction clients : Cas pratique au cabinet X Par l équipe de Jurimanagement Mercredi matin 8h30 - Cabinet AAAA Paris 8 ème - réunion d associés Cas vécu: A l ordre du jour : le développement de la clientèle L idée est lancée par Marc, le managing partner, de diligenter une enquête de satisfaction de la clientèle. La réaction des associés est immédiate : A : «Une enquête de satisfaction? Quelle drôle d idée, on n a pas le temps» B : «C est parfaitement anti-déontologique. Nous ne sommes pas dans un supermarché» C : «Vous feriez mieux de demander à vos clients de régler plus vite, ça serait tout de même plus efficace» D : «Et puis quoi encore, une note sur 20 de ma manière de travailler? Comme à l école?» E : N est pas encore arrivé à la réunion d associés Tous en pensée : «Nous ne sommes pas des commerçants». Marc s arme de patience et commence à exposer son point de vue : «La première donnée qui me vient à l esprit est cette distorsion entre ce que nous sommes et l image que nous véhiculons. Combien de clients me disent ne pas avoir une vision complète de notre activité alors même que nous nous efforçons chaque jour de communiquer à travers nos outils sur nos différentes compétences. Pourquoi dans ce cas ne pas leur demander directement s ils souhaitent utiliser les autres services du cabinet? Cela serait une excellente manière de rappeler que nous avons différents secteurs?» A : «Ils n ont qu à lire la plaquette ou aller sur le site» B : «Mais on leur dit toute la journée en rendez-vous que nous avons de multiples compétences» C : «Encore un budget de plus» D : Joue sur son blackberry E : Vient de faire irruption Marc impassible: «Il me semble donc, qu outre un excellent outil de communication, c est une bonne manière de tester le degré de satisfaction et d engager des actions 7
correctives le cas échéant. On pourrait apporter un service encore plus personnalisé et de meilleure qualité. Prenez l exemple des médecins en clinique. On ne peut plus passer un examen ou se faire hospitaliser sans remplir un questionnaire de satisfaction. C est tout de même un phénomène de société!» A : «Les médecins sont des entomologistes» B : «Les avocats ne sont pas la pour suivre les phénomènes de société et faire comme tout le monde» C : «Les médecins ont les moyens» D : Envoie un SMS E : «Je n ai pas tout suivi mais globalement pourquoi ne pas faire une enquête de satisfaction clients?» Marc poursuit: «Par ailleurs, j ai remarqué que nous avions du mal à anticiper les attentes de nos clients, les raisons pour lesquelles ils consomment du droit, leurs propres visions de nos concurrents, les raisons de leur choix. Soyons objectifs, nous avons du mal à poser ces questions en rendez-vous. Une enquête ne nous permettrait-elle pas de lever cette gêne et de mieux nous positionner?». A : «Ils vont en profiter pour nous critiquer à titre individuel, c est tout ce que tu vas obtenir» B : «Si tu leur poses la question des raisons de leur choix par rapport à la concurrence, ils vont penser aux concurrents et tu vas les perdre» C : «Tu joues à Socrate Marc, Connais-toi toi-même!» D : Lit son courrier et l annote E : «Je le dis depuis longtemps, nous devons raisonner en termes de marché et d offre» Marc en riant : «C est précisément ce que je vous dis! Il vaut mieux affronter le regard de nos clients, l intégrer et le faire notre, plutôt que de le subir! C est donc un outil d anticipation et de correction. Je rappelle en outre, que ceux de nos clients qui ne se sont pas manifestés depuis deux années pourraient faire partie de l échantillonnage. Ce serait une excellente manière de se rappeler à leurs bons souvenirs!» A : «Ca c est évident. Mais dans ce cas, il vaudrait mieux faire un déjeuner» B : «Un déjeuner est plus élégant et plus déontologique» C : «Combien coûte une enquête de satisfaction? Tu la multiplies par le nombre de déjeuners et tu vois le plus économique» D : A quitté la séance, appelé par le standard. E : Je vous signale qu on peut aussi leur demander ce qu ils pensent de notre politique d honoraires. J ai rencontré X ce matin au Palais. Il m a dit qu il avait fait une enquête de satisfaction de la clientèle et qu il avait multiplié par un et demi son 8
rendement! 42 questions posées, 153 questionnaires envoyés sur un échantillonnage précis, 80% de taux de réponse, le tout traité à l extérieur en parfait anonymat, encodé et analysé statistiquement. Le mieux c est qu ils ont aujourd hui un outil d analyse récurrent et un classement de leurs clients! A : «Même X Le fait? Tout fout le camp!» B : «Tu crois que les clients vont répondre?» C : «Tu connais un prestataire qui ne coûte pas cher?» D : Revient E : C est un outil de fidélisation remarquable à mon sens. Je vous informe que les clients sont très sensibles à cette démarche. Puisque nous n avons pas choisi la certification, on peut au moins s offrir l enquête de satisfaction! Sans compter que l on entre dans un positionnement différentiel en faisant cela. Marc : Etes vous d accord? Tous : «C est toi qui décides» Marc : OK, je ferai venir le prestataire à la prochaine réunion. Merci. Traitement du reste de l ordre du jour Vous souhaiter réaliser une enquête de satisfaction clientèle? Contacter Jurimanagement 9
Production : Les avocats et leur informatique : une relation pas toujours facile! Par Agnès Burzinski - Andbur Partenaire Jurimanagement Les cabinets d avocats n ont pas tous la même approche de l informatique. Cela s est vu nettement entre l an 2000 et le passage imposé à l Euro, qui ont obligé les avocats à s intéresser à leur informatique : pour certains, ces deux obstacles ont été digérés sans aucune difficulté, d autres ont encore du mal à s en remettre! Au vu de notre expérience, nous pourrions mettre en relief trois grands types de comportement : - les fous de technologie - les réfractaires - les réalistes Pour chacun de ces types, il y a des zones de risques différentes, présentées cidessous : Les fous de technologie Ils doivent toujours être à la pointe de la technologie. Blackberry, VoIP, salle blanche high-tech, équipe informatique interne, voire pléthore de prestataires, Ces cabinets consacrent un budget important à la technologie. Leurs zones de risques : Accros des dernières nouveautés, ils ont vu dans «LE MAGAZINE NTIC» LA technologie qui va révolutionner leur mode de fonctionnement!!! Il faut bien sûr tout de suite la mettre en place! Le rôle de leur responsable informatique est de faire le tri entre les nouveautés pour ne prendre que celles qui apportent un vrai plus au Cabinet, et pas de se faire plaisir en intégrant toutes ces nouveautés. L équipe informatique doit donc être bien encadrée, et contrôlée par un(e) associé(e) maîtrisant un minimum l informatique et surtout s y intéressant réellement. Quelle que soit l équipe interne, elle ne maîtrise pas forcément toutes les nouvelles technologies et il faut faire intervenir des prestataires extérieurs pour les mettre en place. Il est indispensable de faire un transfert de connaissance suffisant en interne, pour ne pas se retrouver pieds et poings 10
liés à une société extérieure qui sera la seule à maîtriser la technologie en question. Il faut veiller à former suffisamment les équipes à l utilisation de toutes ces technologies, afin de bénéficier pleinement de leurs avantages, sinon elles représenteront un investissement inutile. Pour certain(e)s, l ordinateur n est qu une machine à écrire améliorée! Attention au «bidouilleur»! Comme le mécanicien du dimanche qui n est pas garagiste, celui-ci n est pas informaticien, même s il connaît l informatique plutôt mieux que la moyenne. Pour une mise à jour de serveur, une installation complète, la mise en place d une vraie sauvegarde, d une synchronisation, pour un accès à Internet réellement sécurisé, idem pour une connexion WiFi ou BlueTooth, mieux vaut faire confiance aux professionnels! Les réfractaires Pour eux, l informatique est un mal nécessaire. D ailleurs, certains associés n ont pas d ordinateur dans leur bureau, sauf éventuellement un portable, parce que ça décore! Et tant que ça marche, on ne change rien! Est-ce qu il y a une sauvegarde? Oui, peut-être Est-ce qu elle marche? C est une autre question! Quelle est la protection contre les virus? On a installé un anti-virus il y a 2 ans! Est-ce qu il est mis à jour? Non, la licence coûte trop cher! La caricature est un peu forte, quoique! Leurs zones de risques : Le «crash» : au risque d énoncer une banalité, un ordinateur fonctionne jusqu au jour où il ne fonctionne plus! Idem pour les serveurs, les systèmes de sauvegarde, les routeurs, Mais une fois que le serveur est planté, ou que le disque dur d un poste a crashé, ou qu il y a eu une attaque virale, c est souvent trop tard! Et c est là que cela peut coûter très cher! SOS info, comme SOS plombier ou SOS serrure, peut avoir tendance à «assommer» son client, en profitant de sa détresse. La perte de productivité : certains cabinets ne sont pas encore connectés à Internet, ou alors juste un poste, isolé du réseau, pour éviter les virus. Et pourtant, tous ceux qui travaillent régulièrement avec Internet et la messagerie se demandent comment ils faisaient avant, tellement cela leur facilite la tâche. De même, on attend qu un poste ait une panne matérielle pour le changer, mais c est un mauvais calcul : si on essaye de quantifier le temps perdu sur un vieux poste, à redémarrer quatre fois par jour, ou à ne pas pouvoir lancer plusieurs applications simultanément parce que ça rame, ou à recommencer un document qu on a perdu suite à un plantage, un nouvel ordinateur est très 11
vite amorti. Et ce, sans compter la satisfaction des utilisateurs, qui elle, n a pas de prix! Une sécurisation insuffisante : aujourd hui, un PC sous Windows connecté directement sur Internet sans aucune sécurité ne peut rester plus de 5 minutes sans subir une tentative de piratage ou une attaque virale. Pourtant, on voit encore des échanges non ou mal sécurisés, des réseaux WiFi sans aucun cryptage, Sans parler des documents confidentiels envoyés en clair par messagerie, qui plus est dans un format modifiable! Le coût : au lieu d avoir un budget régulier, ces cabinets n ont pas ou très peu de budgets habituellement, mais doivent faire face à de gros investissements quand il est impossible de reculer plus longtemps. Et ce n est jamais le bon moment : il faut payer l Urssaf et la défiscalisation!... ;-) Les réalistes Ils ont compris que l informatique est un outil dont ils ne peuvent et ne veulent plus se passer. Ils l ont intégrée dans leur budget de fonctionnement et essayent de s organiser pour maintenir leur parc et leurs outils et les faire évoluer, en intégrant de manière réfléchie les nouvelles technologies. Ils s intéressent et se documentent, mais savent que l informatique n est pas leur métier. Ils s adressent par conséquent aux «professionnels de la profession» pour être aidés. Leurs zones de risques : Ne pas trouver les bons intervenants : il est nécessaire d avoir un informaticien pour maintenir le parc, mais le cabinet n a pas toujours la taille suffisante pour avoir une personne en interne. Et si c est le cas, le technicien informatique n a pas forcément le recul nécessaire, ni/ou le temps, ni/ou les compétences, pour aider les associés dans leurs choix stratégiques d évolution. Il est donc souvent nécessaire de faire appel à un prestataire extérieur, qui pourra à la fois envoyer régulièrement un technicien pour la maintenance, assurer éventuellement une assistance téléphonique ou une télémaintenance, et/ou déléguer un consultant pour les aspects stratégiques. Ainsi, il est donc souvent nécessaire de faire appel à un prestataire extérieur, qui prendra en charge tout ou partie de l informatique du Cabinet. Comme dit le proverbe, ce n est pas l informatique qui coûte cher, ce sont les mauvais choix et les mauvais prestataires! Voici donc quelques pistes de réflexion quant à ce choix. 12
- Il faut comprendre tout ce que vous dit le prestataire! Il est tellement facile de noyer son interlocuteur avec son jargon professionnel! Le prestataire doit expliquer clairement ce qu il propose, donner si nécessaire des schémas explicatifs de l infrastructure qu il préconise, et il doit fournir une tarification précise et limpide, que ce soit au forfait ou au temps passé. - Si vous souhaitez faire passer régulièrement un technicien dans vos locaux, renseignez-vous sur l organisation du prestataire : est-ce que cela sera toujours la même personne? Si non, comment se passe la transmission d informations? Pourrez-vous joindre le technicien dédié par téléphone? - Comme pour tout, la qualité se paye. Il faut bien entendu faire jouer la concurrence, mais le prix ne doit en aucun cas être le seul et unique critère de choix. - L informatique est, comme le droit, un domaine très vaste. Faites plutôt confiance au prestataire qui saura vous dire les éléments qu il ne maîtrise pas et pour lesquels il fera appel à son partenaire spécialisé, qu à celui qui vous assure qu il sait absolument tout faire. Pour conclure, le conseil aux avocats est notre métier, que nous faisons avec le plus grand sérieux et un professionnalisme sans faille, ce qui n empêche pas un brin d humour et de causticité! Vous souhaitez un point sur votre informatique? Consultez Jurimanagement 13
Associés : Retraite : Madelin & LMP Par Frank Bleines Conseil en Gestion de Patrimoine Indépendant- Agent Immobilier et Courtier en Assurances - partenaire Jurimanagement Même les avocats partent à la retraite! Pourquoi ne pas anticiper? Vos objectifs principaux seront probablement les suivants : 1. Obtenir un revenu régulier de remplacement ; 2. Alléger la pression fiscale : d une part, éviter de soumettre les liquidités obtenues à l ISF, et d autre part, bénéficier du bouclier fiscal; 3. Optimiser la transmission de votre patrimoine. Tout d abord, et quel que soit votre statut actuel, je vous conseille d ouvrir un contrat Madelin Retraite, ce qui vous permettra de percevoir un revenu sous forme de rente lorsque vous prendrez votre retraite, en fonction des versements annuels que vous aurez effectués. Ce Madelin Retraite bénéficie, en outre : d un avantage fiscal puisque les versements sont, tout ou partie, déductibles de vos revenus imposables, et d un avantage en terme de prévoyance, puisque sur option, votre conjoint peut bénéficier d une rente durant 10 ans dans le cas où vous décéderiez avant d atteindre l âge de la retraite. Aujourd hui seulement 40% des chefs d entreprise ont ouvert un contrat Madelin Retraite alors que celui-ci a été mis en place en 1994. En ce qui concerne le produit de cession de votre activité, ou les liquidités économisées, dans 9 cas sur 10, votre banquier, votre assureur ou votre conseiller vous proposeront de les placer sur un contrat d assurance vie. Parfois, certains conseillers plus avertis vous proposeront en outre, un contrat à bonus de fidélité garanti afin d obtenir des revenus réguliers nets de fiscalité et de prélèvements sociaux, et d alléger la valeur soumise à l ISF durant 8 ans voire 16 ans. En outre, un contrat d assurance vie permet de transmettre 152.500 euros en franchise de droits de succession à chacun des bénéficiaires; cependant, attention aux particularités lorsque vous effectuez des versements après l âge de 70 ans. A mon sens, et bien que ma position aille naturellement à l encontre des analyses patrimoniales des compagnies d assurance ou des banques, puisque celles-ci 14
commercialisent des contrats d assurance et non des biens immobiliers, l assurance vie seule ne suffit pas car elle ne permet pas de répondre aux 3 objectifs mentionnés ci-dessus. Bien que chaque cas patrimonial soit différent et doive faire l objet d une étude personnalisée afin de proposer une ou plusieurs solutions, il est cependant fort probable qu une optimisation répondant aux objectifs précités, passe par un panachage entre un contrat d assurance vie (et notamment un contrat à bonus de fidélité sur une durée pouvant atteindre 16 ans) et la mise en place d un statut de Loueur Meublé Professionnel («LMP»). Il est également possible de répondre aux 3 objectifs décrits par la seule mise en place d un LMP. En effet, l assurance vie permet : d obtenir un revenu régulier de remplacement, le cas échéant net d impôt et de prélèvements sociaux lorsque la nature juridique du contrat est appropriée; de bénéficier du bouclier fiscal en investissant idéalement sur un contrat multi support ; d alléger, à l avenir, la valeur déclarée à l ISF, mais uniquement dans le cadre d un contrat à bonus de fidélité ; de transmettre, à chaque bénéficiaire, 152.500 euros en franchise de droits de succession. L assurance vie ne permet pas : d être exonéré de l ISF ; d éviter les fluctuations des risques de marché, puisqu une partie des sommes placées sur un contrat multi support, sont nécessairement investies sur des supports plus risqués de type obligataires ou actions ; de bénéficier d un rendement satisfaisant, puisque le placement en euros est aujourd hui d environ 4% avant impôt, et devrait encore décliner à l avenir. Le statut LMP permet d atteindre les objectifs précités, seul ou en complément d un contrat d assurance vie. Pour obtenir le statut LMP il faut: s inscrire au registre du commerce et des sociétés (à titre individuel ou par le biais d une EURL ou d une SARL de famille) ; louer les biens immobiliers en meublé, soit directement soit par le biais d un exploitant ; retirer au moins 23.000 euros de recettes annuelles du LMP ou que ceux-ci représentent plus de 50% de la totalité de vos revenus. Le LMP permet notamment : 15
de ne pas être soumis à l ISF concernant les biens immobiliers acquis dans le cadre du LMP, lorsque les recettes annuelles atteignent 23.000 euros et que les revenus du LMP représentent plus de 50% de la totalité de vos revenus ; d imposer ses recettes en optant pour une déduction forfaitaire de 68%, lorsque ces recettes annuelles ne dépassent pas 76.300 euros ; de bénéficier d un rendement net d impôt sur une période d environ 20 ans, grâce à l amortissement du bien immobilier ; d imputer tout déficit constaté sur son revenu global ; de continuer à cotiser à la retraite lorsque vous n avez pas acquis le nombre de trimestres requis ; de ne pas être soumis à une plus-value de cession lorsque l on vend un bien plus de 5 ans après la mise en place du LMP (en droit commun, ce délai est de 15 ans) de transmettre le LMP en bénéficiant des avantages liés à la transmission des biens professionnels. Comme vous l aurez noté, le statut LMP, permet notamment l exonération totale d ISF concernant le placement des liquidités en biens immobiliers, une imposition allégée des revenus, tout en bénéficiant d une éventuelle revalorisation de l immobilier et de revenus quasiment sans risques et nets d impôt, dans le cadre d un bail commercial avec un exploitant de première qualité. Cependant, le LMP comprend un certain nombre de pièges à éviter et demande une importante analyse lors de sa mise en place, notamment concernant l emplacement (car c est avant tout un bien immobilier), le traitement des parties communes, l exploitant chargé de la résidence et naturellement le montage comptable, juridique et fiscal. Vous souhaitez un conseil en gestion patrimoniale? Contactez Jurimanagement 16
A méditer : Le syndrome «Crackberry» Source : Le Figaro économie, p22, Vianney Aubert, 21/06/2006 «Le BlackBerry, téléphone portable s apparentant au bureau de poche, est devenu en peu de temps l outil de prédilection des commerciaux, avocats, ingénieurs, financiers et autres cadres, leur permettant de consulter partout et à tout moment leurs courriels. Avec cinq millions d utilisateurs à travers le monde, il génère «une certaine dépendance» car «le Blackberry vous appelle en permanence, c est lui qui vous sollicite, et attire votre attention à la réception de chaque mail» précise le directeur de Bouygues Telecom Entreprises. Un phénomène de dépendance désigné sous le terme de «syndrome crackberry», ainsi nommé Outre-Atlantique par analogie avec l accoutumance immédiate provoquée par le crack. Et certains d ajouter : «Je l utilise de mon réveil jusqu à mon coucher», effaçant ainsi la frontière entre vie professionnelle et vie privée. Au lieu d un outil d aliénation, certains cadres y voient l instrument d une plus grande liberté comme cet utilisateur de souligner: «Ce n est pas une laisse plus courte. Plus rien ne m attache à mon bureau, c est une liberté extraordinaire». Nicole Aubert, sociologue et professeur à l Ecole supérieur de commerce de Paris, fait néanmoins remarquer que «tous ces outils d instantanéité, destinés à combattre l urgence, arrivent à créer un climat d urgence. Ils deviennent des outils qui suscitent un besoin de fonctionner dans l immédiateté au-delà du nécessaire. On entre dans une spirale inflationniste»». 17