INTRODUCTION L environnement de l entreprise se complexifie et les attentes des sala riés changent : mon dia li - sation des marchés, éloignement des centres de décision, médiatisation des problèmes, perte de repères pour les salariés, évolution du rapport à l autorité, accrois se ment de l individualisme On sait qu il devient de plus en plus dif ficile de manager des équipes dans une telle complexité. Alain, de manière pré mo ni toire, l avait prévu quand il disait «On dit des nouvelles générations qu elles seront difficiles à gouverner. Je l espère bien». Nous recommandons aux managers avec qui nous tra vaillons, d apprendre à pen ser complexe, c est-àdire ne pas se foca li ser seule ment sur l un des trois aspects de leur fonc tion, mais de les «embras ser» tous les trois, ensemble. Ces trois aspects sont : 1. Animer un projet 2. S intéresser à son ter rain 3. Adapter sa posture
2 LE PETIT LIVRE DES GRANDES IDÉES DU MANAGEMENT Lorsqu un diri geant ou un mana ger nous demande de l aider à réus sir son pro jet, c est- à-dire à créer la mobilisation de ses équipes autour de ce projet, surtout si celui- ci est «socia le ment sen sible», nous lui rappelons que : Son pro jet est en fait sou vent un pro blème pour lui : or, il est dif ficile de mobiliser des énergies sur un pro blème (néga tif) de même que sur une solu tion (les jeux sont faits). Il faut pas ser du pro - blème au pro jet, ce qui veut dire : savoir sol der le passé pour construire une «direc tion», un «sens», un objec tif, avant d en arri ver aux solu tions. Cela veut dire aussi pas ser du temps à faire émer ger les valeurs du pro jet, son sens, tout ce qui jus ti fie que des hommes se mobi lisent autour. Mais le tra vail n est pas fini. Le mana ger devra éga le ment pas ser du temps à ana ly ser son ter - rain, avec un angle de vue le plus large pos sible. Un superbe pro jet n est pas assuré de réus sir, à tout coup. Tout dépend du ter rain auquel il est des tiné. Nous pro po sons pour cela des outils d ana lyse, le qua - drillage du terrain et la carte de positionnement sociodynamique, par exemple. Ceux-ci permettront d identifier tous les acteurs de l entre prise concer nés par le projet, de repérer leur positionnement en termes de syner gie et d anta go nisme et de définir une tactique relationnelle personnalisée et adaptée au positionnement de chacun. Notre manager pourra
Introduction 3 faire le compte de ses alliés et voir comment s appuyer sur eux pour élar gir son réseau de «sup por ters». C est alors que le mana ger devra s inté res ser à sa pos ture. Quel comportement va-t-il adopter lorsqu il ira solliciter l appui d untel? Comment voit- il sa réunion avec tel autre? Toutes les tech - niques de communication de César Consulting, à commen cer par l écoute active, le modèle VUE, l aideront à augmenter sa performance relationnelle. Et c est pour aider les mana gers que nous côtoyons amis, clients, par te naires à «tirer leur épingle du jeu» dans cette complexité, que nous avons pris la déci sion, il y a trois ans, de pro duire et de leur envoyer, chaque mois, une note de deux pages dis tillant conseils, cas pra tiques, réflexions, issus de notre expé rience en matière de «mobi li sa - tion de l énergie des hommes autour de pro jets sen sibles, complexes et en crise». Dunod. La photocopie non autorisée est un délit La struc ture de cet ouvrage répond à une logique simple : le regrou pe ment de la tren taine de Brèves de Conseil publiées avant 2010, en trois grandes parties correspondant aux thématiques développées plus haut : ani mer son pro jet, s intéresser à son ter - rain et adap ter sa pos ture. Chacune de ces Brèves, repé rable par son titre, peut être lue indépendamment des autres. L état
4 LE PETIT LIVRE DES GRANDES IDÉES DU MANAGEMENT d esprit des Brèves pré vaut dans ce livre. Il s agit de rester facile et rapide à lire. Nous espérons partager des réflexions sans vous assom mer sous des pen - sums. Une annexe méthodologique sous forme de fiches per met au lec teur d approfondir sa connais - sance des outils et méthodes évo qués au fil des pages. Il nous reste à vous sou hai ter bonne lec ture et bon cou rage dans l exercice de cet art (ou dis ci pline) ingrat et dif ficile qu est le management des hommes. Car, si nous pre nons tous conscience qu «Aucun homme n a reçu de la nature le droit de comman der les autres» (Diderot), il nous paraî tra peut- être plus néces saire de nous inter ro ger sur nos propres pra - tiques et de vouloir toujours les faire progresser.
PARTIE I ANI MER SON PRO JET Lais ser au corps social le temps de l appropriation du projet Le pro jet est, en effet, pre mier dans la (re)créa- tion de la dyna mique d entreprise. Le mana ger doit respecter les étapes d un processus d acceptation du changement, au terme duquel il va pouvoir proposer un pro jet qui ait du sens. Inscrire le pro jet dans un ave nir possible Le pro jet n a de sens que s il s inscrit dans un ave - nir possible. On voit que le mana ger ne peut plus se contenter d être sim ple ment réac tif mais qu il devra savoir se «pro-jeter», anticiper les mutations économiques qui s imposent aux entreprises et préparer ses collaborateurs à y faire face. Respecter le temps du projet Lan cer l entreprise ou un ser vice dans des projets permet le maintien d une dynamique. Mais pour que le pro jet soit mobi li sa teur, il ne faut pas qu il soit hors de por tée. Les délais sont pri mor - diaux. Le cal cul d un objec tif demande une bonne appréciation du temps.
6 ANI MER SON PRO JET Se sou ve nir que la réus site d un pro jet passe par la maî trise des moyens Ne pas don ner de moyens, dont le temps, à son pro jet est le plus sûr moyen de le voir échouer. Pourquoi donc, alors, nous engageons- nous si sou vent dans des entre prises mal bor dées qui, de ce fait, perdent en crédibilité et peinent à susciter l adhésion des équipes? Pour réus sir à mettre les hommes en mou - ve ment et dans l action. Le pro jet, tou jours lui, per met de remettre les hommes en ten sion et de les sor tir de l inhibition de l action. Il est, pour les collaborateurs, une réponse au sentiment de danger provoqué par le changement car le chan ge ment, c est l inconnu et le pro jet per - met d éclairer cet inconnu.
1 LAIS SER AU CORPS SOCIAL LE TEMPS DE L APPROPRIATION DU PROJET
Pour un mana ger convaincu de son pro jet, vou loir en convaincre ses collaborateurs, sans respecter un processus d appropriation, est illusoire. Dunod. La photocopie non autorisée est un délit Nom breux sont les mana gers en butte à la crainte de ne pas réus sir à «faire pas ser» le pro jet que leur a confié l entreprise. La question sous jacente est «comment convaincre mes supé rieurs ou mes collaborateurs de la validité de mon projet?». Nous commen çons par conseiller de ne pas cher cher à convaincre, au risque de tom ber dans l incan ta - tion. Étant juge et par tie, le mana ger n est pas le plus cré dible, de toute façon. Quand un mana ger ou une équipe de dirigeants ont un projet touchant tout ou par tie de leur entre prise, que se passe- t-il? Il se passe qu ils ont eux- mêmes suivi un pro ces sus assez long (qui peut avoir pris plu sieurs mois) au cours duquel ils sont pas sés du pro blème à la solu tion. Ils ont trop ten dance à oublier cette mesure d avance qu ils ont sur les autres. Nous leur deman dons d avoir à l esprit que leurs sala riés devront suivre le même long pro - ces sus de matu ra tion même si des méthodes existent pour raccourcir ce processus.
10 ANI MER SON PRO JET Pour quoi faut- il res pec ter ce pro ces sus et de quoi se constitue- t-il? Il est inutile de pro po ser une solu tion à quelqu un qui en est encore à dou ter du pro blème : la pre mière grande étape du pro ces sus consiste à la prise de conscience du pro blème et à l accep ta tion de la nécessité du changement. La deuxième grande étape consiste à se «pro je - ter» dans l ave nir et à entre voir un état futur plus satis faisant, à se fixer des objec tifs de pro grès, à se doter d un pro jet. La der nière grande étape, enfin, consiste à cher - cher les moyens pour atteindre son objec tif et réa li - ser son pro jet : c est la phase de reconstruc tion. Comment ame ner le corps social à par cou rir ce pro ces sus dans des délais accep tables pour l entre prise? Donner la parole aux personnels est évidemment un élément clé. Cette pra tique est cou rante et on l habille du joli qualificatif de «participatif» ce qui ne peut fonction ner face à une popu la tion n ayant, le plus sou - vent, aucune conscience des enjeux ou refu sant la situation. Il faut savoir appréhender tout ce que les
Lais ser au corps social le temps de l appropriation du projet 11 freins exprimés peuvent avoir d irrationnel et oser aller sur le ter rain des valeurs, des uti li tés et des envies pour en faire des leviers de mobi li sa tion. Il existe trois outils assez puis sants, le modèle «VUE» 1, l entre - tien d action ne ment et la réunion de médiationrévélation, qui per mettent : de sortir plus rapidement du déni, de pur ger les non dits et les res sen ti ments pro fonds, de mettre les acteurs en mou ve ment en allant chercher leurs contributions, enfin de réin jec ter de la valeur dans un pro jet qui en manque sou vent. Ces outils de conduite du chan ge ment auto risent l appropriation d un projet d entreprise par un corps social en moins de 4 ou 5 mois. Dunod. La photocopie non autorisée est un délit 1. Valeurs/Uti lité/envie qui répond aux 3 états du moi dans l Analyse Transactionnelle, l état Parents/Adulte/Enfant.