Agilité et haut débit réduction du Time-to-Market Notre méthode, clé de votre réussite! Comment l agilité permet à votre organisation de s adapter aux changements et de gagner en performance? Aubay 2015 Frédéric Gendre
Sommaire 2. 3. 3. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 7. 7. 8. 8. 10. 11. 12. 12. 12. 13. 13. 14. 14. 15. 16. 17. 17. Introduction. Du «savoir-conseiller au savoir-faire» en toute agilité. Quoi? Comment? Pourquoi? Contexte et objectifs de l agilité globale. Cible. Principes directeurs. Simple plutôt qu exhaustif. Approprié plutôt que standard. Régulier plutôt qu intense. Le noyau de l agilité globale. Les Musts. Big Picture. Où chiffre-t-on? Quelle rétrospective? Les étapes de transformation. Pourquoi transformer? Mesurer plutôt que comparer. Définir et Mesurer. Analyser et Implémenter en réduisant les risques. Contrôler : piloter la transformation et la promouvoir. Une référence de plateau agile by Aubay Centre de Services Haut Débit Objectif et périmètre d un CDS Management d un CDS Rituels éphémères et coaching continu Conclusion. Bibliographie..1
Introduction Attirer les talents, les gérer, savoir les retenir, mobiliser tous les collaborateurs, juniors comme plus seniors. Les bénéfices de ce mixage culturel sont nombreux. Montrer aux jeunes geeks comme aux jeunes diplômés métiers/fonctionnels, de la Finance notamment, que l univers de la Banque n est pas aussi ringard qu ils peuvent l imaginer, que c est un univers qui sait s adapter et s ouvrir à de nouveaux modes organisationnels comme culturels et leur proposer de nouveaux challenges. Et surtout savoir aussi intégrer dans ce mode start-up les collaborateurs plus seniors et leur faire comprendre tous les bénéfices qu ils peuvent en retirer. Des applications agiles proposant des services et produits agiles impulsés par des collaborateurs agiles. Pour des clients satisfaits et toujours plus nombreux. Aubay est une Entreprise de Services du Numérique fondée en 1998. Groupe en forte croissance, Aubay opère sur des marchés à forte valeur ajoutée, en France comme en Europe. Aubay compte aujourd hui 3750 collaborateurs dont près de 2 000 en France, et a réalisé un chiffre d affaires de 243 M en 2014, avec une croissance de plus de 15% par rapport à 2013. Nos interventions vont du Conseil à tout type de projet technologique. Nous accompagnons la transformation et la modernisation des systèmes d information, tout particulièrement des grandes banques et principaux assureurs, qui représentent plus de 80% de notre chiffre d affaires en France : projet de fusion de filiales, évolutions d application d évaluation des risques d un portefeuille d actions, mise en œuvre de banque en ligne, du Conseil au développement, ou encore création d applications mobiles pour de grands assureurs européens La Bancassurance connaît des bouleversements majeurs : les évolutions règlementaires et ses nouvelles contraintes, les défis en matière d adaptation technologique, la pérennité du modèle économique avec un business model en constante évolution, la gestion des talents et un client plus exigeant. Principale préoccupation, les évolutions règlementaires avec l entrée en application de Solvabilité 2 dont les rulebooks publiés récemment remettent fondamentalement en cause le prélèvement SEPA et nécessitera 2 ans pour sa prise en compte par les banques et les créanciers. Les groupes bancaires vont mobiliser toutes leurs ressources en ce sens pour anticiper leurs révolutions technologiques et faire face à un changement règlementaire très lourd. Intimement liées aux évolutions règlementaires, la transformation numérique et la capacité à suivre le rythme de l innovation mobilisent les organisations. La mobilité est le moteur de la digitalisation et l un des principaux leviers de la transformation numérique. Toutes les banques et tous les assureurs sont concernés. La recherche de la performance via le digital est mise en œuvre par une stratégie de services à grande échelle vers les clients : offres modulaires, prévention, simplicité, réactivité. Certaines banques en ligne ont d ailleurs signé une année record en termes d acquisition de clients en 2014. L innovation est l élément clé de l expérience client qui permet de répondre aux exigences de rapidité et de simplicité, d apporter des services différenciants et personnalisés. «Les clients viennent pour les prix mais restent pour les services» : application de conduite connectée ou encore l offre «Pay how you drive». La loi Hamon, entrée en vigueur le 1er janvier 2015, vient d accélérer la mutation des assureurs et des mutuelles vers le Numérique, vers davantage de services et renforce leur intérêt pour les comparateurs d assurances. D abord critiquée par les assureurs traditionnels, la loi Hamon devient aujourd hui une opportunité de conquête pour capter et fidéliser les clients. Le «m-commerce» se développe plus que jamais, l internet mobile (smartphones, tablettes, sites mobiles et applications) a progressé de 60%. Afin de négocier ce virage du Numérique et non plus de simplement maîtriser les technologies, il convient de considérer les problématiques culturelles et commerciales, de savoir comment modifier en profondeur les processus et les manières de travailler en interne, mais aussi en externe avec les clients. Le digital a des impacts forts sur le fonctionnement même des DSI. Les exigences vis-à-vis du SI et des acteurs qui l actionnent ne sont plus seulement celles des Métiers mais, à travers eux, des particuliers, nombreux et très sollicités. Ces exigences sont déjà celles de la réactivité (rapidité et souplesse) mais aussi de l innovation pour proposer au client final des applications différenciantes. L agilité va vous permettre d acquérir la culture digitale pour bien comprendre les enjeux qui tournent autour du time-to-market, de la transformation des organisations et des modes de travail, des choix technologiques. Du «savoir-conseiller au savoir-faire» en toute agilité : Nous vous conseillons et vous accompagnons dans le changement, jusqu au développement technique, en maitrisant les risques. Quoi? Vous donner rapidement une vision claire de pratiques simples. Construire une trajectoire optimale. Accompagner la réussite de vos équipes. Embarquer tous les rôles de management, transverses ou d équipe dans une approche Agile Globale qui favorise la responsabilisation des acteurs. Poursuivre notre progression sur les activités de MOA/AMOA au sein des maîtrises d ouvrage. Mettre en avant notre proximité pour délivrer des projets. Comprendre votre culture, les éléments qui font la différence aux yeux des collaborateurs, tant côté informatique que métiers, jeunes comme plus seniors, afin de susciter les véritables leviers de la réussite des projets. Exprimer notre expertise technique sur des projets à valeur ajoutée..2.t
.4 AGILE BY AUBAY Répétons-le: par la responsabilisation des acteurs et l accompagnement de cette évolution. Nous rendrons votre organisation agile, c est-à-dire capable de s adapter à la complexité des marchés et à leur évolutivité en pariant sur la simplicité du cadre et d un noyau initial de pratiques simples. Nous vous donnerons toutes les clés pour répondre à cet enjeu crucial : anticiper, réagir, transformer, corriger, le plus rapidement possible. Et levons le suspens immédiatement : pour que votre organisation invente sa propre agilité, le rôle du coach externe puis progressivement interne est fondamental pour éviter les possibles dérives. L autre clé est la responsabilisation («empowerement») de tous les acteurs, dans une perspective Management 3.0. Le manager a donc un rôle primordial dans cette transformation. Il donne les objectifs, décrit un cadre mais favorise la délégation et la prise d initiatives. Les équipes ne sont plus en mode «exécution», faiblement motivant, mais passent à un mode autonome et collaboratif. Elles s approprient les actions, ce qui est le fondement de leur motivation et de leur plus grande implication. L organisation n est plus ce paquebot lourd et lent à piloter où la chaîne de commandement peut déresponsabiliser certains de ses maillons. Elle devient un réseau actif d acteurs qui créent spontanément des idées. Il s agira alors pour cette organisation agile et ses managers de maitriser ce bouillonnement dans un cadre clair. Co mm ent? Pour Quoi? Pour inventer de la valeur (être innovant) et la livrer plus souvent. Les talents veulent se démarquer et n attendent que ça! L organisation, jusqu alors cloisonnée par département, par métier, permettra à la hiérarchie de déceler les réelles qualités ou la personnalité de ses collaborateurs et de mieux les gérer sur différents projets afin de gagner en performance : leader, suiveur, communicant, individualiste, coopératif, talentueux, besogneux Tous les collaborateurs doivent être motivés pour la réussite d un projet en mode agile : chaque collaborateur devient alors un agent essentiel de la réussite future. En effet, ses idées, ses initiatives sont sollicitées et apportent de l innovation. L humain est alors replacé comme origine et sens de l organisation. Les collaborateurs plus seniors réapprennent le challenge, s enrichissent grâce à ces nouvelles méthodes et travaillent collectivement. Les équipes deviennent autonomes, les acteurs se responsabilisent et deviennent maîtres de la réussite du projet et de fait plus attachés à leur entreprise dont ils comprennent mieux les orientations, les contraintes, les stratégies. Pour ce faire, Le leadership évolue en souplesse, nous passons d une organisation pyramidale et très hiérarchisée à un nouveau business model en sachant conserver malgré tout l ADN de l organisation. Il s agit de vous exposer une agilisation globale de l organisation, au moyen d un noyau simple de pratiques..5
Contexte et Principes directeurs objectifs de l agilité globale L agilité démontre son utilité pour réduire le Time to Market et améliorer l adéquation aux besoins réels. Elle se déploie de plus en plus. Mais trop souvent par pilote successif, sans vraiment «prendre» dans l organisation. Un peu comme une greffe qui ne prendrait pas ou une graine mal implantée. Quelques principes guident la rédaction de ce document. Et plus précisément la cible et la démarche que nous y décrivons. Il ne s agit pas ici de réécrire le manifeste agile [3], ni de le remplacer, mais d être clair sur nos principes et nos ambitions. L agilité, sous la forme de Scrum ou d XP, est en effet très centrée sur le seul projet IT, au sens strict. Elle ne couvre pas des fonctions structurantes telles que le management (senior, middle), l architecture, les PMO, les Business Analyts (ou MOA), etc. Pour assurer la pérennisation de la transformation agile des équipes, c est-à-dire sa persistance, il faut en proposer une version élargie à ces rôles. Des frameworks comme SAFe vont dans ce sens. Ils restent toutefois très connotés «USA», leur terre natale, et prennent mal en compte les spécificités des organisations françaises. Cible : Ce document présente notre proposition d extension de l agilité, basée sur nos retours d expériences de déploiement dans des organisations complexes. Le principe fondateur de cette proposition est de détourer un noyau minimaliste - car laissant la part belle à la faculté d invention des équipes - mais dans un cadre structuré adressant tout l écosystème IT. Il présente également les étapes et activités que nous suivons pour installer ce noyau au sein d une organisation pour qu en émerge l agilité. Simple plutôt qu exhaustif : Nous privilégions la simplicité au sens de ce qui est épuré, minimum et par opposition à toute ambition de complétude. Cette dernière n a pas vraiment de sens, puisqu elle dépendrait fortement d un contexte. Et nous ne présupposons pas de contexte particulier ici. Cette simplicité invite les acteurs à s emparer de ce contenu pour l enrichir. C est-à-dire de l adapter, voire de le tordre, pour qu il s adapte au contexte de mise en œuvre. Régulier plutôt qu intense : La transformation, mais également la pratique courante, repose pour fonctionner sur la régularité. Et non sur une dose initiale ou récurrente puissante d incitation. Comment différencier les deux, régulier et intense? La régularité est facilement supportée par les équipes sur le moyen / long terme. En fait, elle est pratiquement non ressentie. Ce qui en fait le succès n est pas un effort perçu et pénible, mais la répétition systématique. Précisément dans le but d être maintenue sur le long terme et donc de s enraciner. Approprié plutôt que standard : Dans la même veine que le principe précédent, il s agit plus ici de tracer des lignes directrices. Ce qui fera la réussite de la mise en application sera l appropriation par les acteurs concernés. La difficulté est donc plutôt de susciter cette acculturation. Cette responsabilité repose sur l un des rôles listés dans les «Musts» : le Scrum Master ou le Coach. Une conséquence de ce principe est une probable et souhaitable diversité des pratiques. Pourquoi souhaitable? Car elle est source d inventivité et d innovation. Mais aussi d un réel confort, d une satisfaction des équipes à travailler «dans leur œuvre». Une autre conséquence est la nette responsabilisation des acteurs. Sans travailler à un enrichissement ad hoc du noyau proposé, les pratiques déployées pourront paraître maigres, incomplètes. Admettons d ailleurs que ce ressenti soit effectif : voilà un stimulus pour se dire qu il est temps d ajouter ce qui est perçu comme nécessaire parce que manquant (et non parce qu imposé)..6.7
Le noyau de l agilité globale Nous partons de formes bien connues de l agilité pour identifier un noyau minimum (Scrum [1] et Kanban [2]). Noyau minimum, c est-à-dire en deçà duquel l agilité n est plus présente mais sur lequel les équipes et rôles doivent construire leurs propres habitudes. Les Musts Le Kanban. Il s agit du Backlog des demandes exprimées, tout comme en Scrum, mais représenté comme flux continu traversant les différentes étapes de maturation de la demande. Les indicateurs seront calculés et affichés sur le Kanban : durée de cycle, lead time, débit, taux de défauts. Le Daily ou la «quotidienne». C est le rituel structurant d une équipe. Le Kanban est mis à jour à son occasion ou, s il est mis à jour en continu, les personnes présentes sont informées à ce moment des mises à jour. C est un moment clé pour l équipe. Les rôles y sont présents et interagissent. Il se déroule à heure fixe, dans un lieu (salle ou virtuel, via un outil) fixe, sur une courte durée time boxée (15/20mn). La Démo. Tout comme le Daily, la Démo donne un rythme par sa régularité. La Démo a lieu toutes les une à deux semaines. Il s agit pour l équipe de montrer ce qui est démontrable lorsque tombe le rendez-vous. Sa durée n excède pas 2 heures. Le Scrum Master ou «Leader opérationnel». C est le manager opérationnel de l équipe IT. Son rôle est primordial en ce qu il est le moteur, le responsable des éléments précédents : Kanban, Daily, Démo. Il s assure que ces éléments existent conformément à leur définition. La Gestion de Configuration. Il s agit surtout des incréments produit (PSI ou Potentialy Shipable Increment ou encore MVP, Minimum Viable Product, ou Release, etc. Ou en français : configurations). Ces incréments sont montrés à l occasion des démos. Ils doivent être correctement formés et enregistrés, d où l importance de la gestion de configuration et de l outil qui l implémente. Souvent, beaucoup de composants ne sont pas gérés car ils appartiennent à des produits propriétaires ou pour d autres raisons. Par exemple, les procédures stockées en base, les feuilles de style, les éléments graphiques ou images, les scripts de création de base, etc. La Rétrospective. Ce Must est tout à la fois important car c est le moteur de l adoption par les utilisateurs mêmes de ces Musts et difficile. Il peut y avoir un aspect passablement artificiel à réunir des acteurs et à leur demander d exprimer des améliorations possibles. Sans doute faut-il voir la rétrospective comme une séance de déminage collectif. A l usage, il apparaît forcément des oublis, des inconforts, des acteurs qui se sentent mis de côté Autant de réalités et de risques. Mais précisément aussi d enseignements sur ce qui doit être ajusté. La clé est donc plutôt une continuelle écoute de ces signaux d alerte. Pour les identifier, signaler clairement qu ils sont entendus et pour annoncer qu ils seront traités en rétro. La rétrospective est la partie émergée d un processus continu d observation. Quotidiennement le coach (et toute l équipe) identifie les améliorations. Le rituel de rétrospective sert plus à formaliser ces observations. Le Manager. Last but not least, le manager a le rôle Le Product Owner ou «Responsable du projet». Il représente les donneurs d ordres (sponsors, métiers, utilisateurs ) et canalise leurs besoins. Il dirige une équipe ou un réseau (si les personnes ne lui sont pas rattachées) de Business Analysts ou «MOA» capables de l aider à identifier, préciser et formaliser les besoins..8 primordial de donner une direction (l objectif) et le cadre, c est-à-dire les limites à l imagination de ses équipes. Ensuite il ne s agira pour lui que de susciter et d encourager les équipes à prolonger les Musts basiques, listés ici même, pour en faire leur propre organisation du travail (cf. l ouvrage de Jurgen Appelo sur le management 3.0 [6])..9
Big picture Niveau zéro : Nous proposons a priori un Kanban standard donc à ajuster représentatif de la chaîne de valeur IT. Le schéma suivant représente comment s articule le Kanban, par étape (les cercles), et au-dessous les acteurs qui l animent. La première strate d acteurs interagit directement avec la colonne ou l étape du Kanban qui lui est reliée. La seconde strate d acteurs est pilotée par la première. En DEV. User Story En tests. User Story Besoin à traiter. User story chiffrée. En DEV. En tests. Prêt pour la démo. Prêt pour la livraison. Epic User Story User Story User Story User Story Configuration Prêt pour dev. En dev. Prêt pour tests. En test d intégration. En test de recettes. Sponsor Product Owner Scrum Master (coach) Prod USER STORY Le niveau 1 est un focus sur une partie du niveau zéro global. Ce focus est répétable sur plusieurs équipes de développement (feature teams). Il a une fréquence de balayage plus élevée : les user stories traversent le tableau niveau 1 plus rapidement que les epics du niveau zéro. Business Analyst Hébergeur Ou chiffre-t-on? Quelle RéTROSPECTIVE? Equipe(s) Archis PMO Manager Des rituels importants comme le «sprint planning» [1] ou en SAFe le «release planning» [4] ne sont pas mentionnés ici. C est pourtant là que le chiffrage des demandes et les échanges nécessaires à ce chiffrage, à la compréhension de la demande, sont réalisés. Cette «big picture» montre avant tout que la chaîne de valeur est adressée de bout en bout (du métier à la production) et articule tous les acteurs. Elle ne prétend pas être définitive! Selon les contextes, des étapes encore plus amont ou encore plus aval seraient à représenter (par exemple différents sites d exploitation, chez différents hébergeurs). Ou des acteurs supplémentaires devraient être ajoutés. La démarche de transformation décrite plus loin se donne pour objet d aider à établir la big picture cible et adéquate à un contexte particulier..10 Au-delà de cette remarque sur la (non)complétude de ce kanban et des acteurs associés, le fonctionnement réel du kanban n est pas simplement réalisable sur un niveau unique. C est-à-dire que selon le nombre de représentants de chaque acteur dans le réel et selon leur fréquence d intervention, certaines parties du kanban feront l objet d un focus et d un fonctionnement propre et «décalé» par rapport aux autres parties. Un peu comme un jeu de kanban en poupées russes, chaque niveau ayant son propre rythme. La synchronisation se faisant au niveau zéro c est-à-dire le niveau le plus macro - après que chaque partie ou focus ait produit son livrable consolidé. Nous représentons ces différents niveaux de focus ci-après : L idée est d essayer de se passer de ce rituel lourd et de le remplacer par un chiffrage et des échanges continus. Le flux kanban représenté plus haut est continu. Le Product Owner ne retient pas ses demandes mais les introduit, dès qu elles sont prêtes, au fur et à mesure dans le kanban. On pourra s aider, l expérience et l appropriation venant, d une sorte d abaque propre au contexte pour chiffrer. Les demandes étant probablement repérables comme récurrentes. Dans le cas d un projet partant d un cahier des charges initial donné, il faudra ajouter une étape de «planning» initiale. Mais on aura à cœur de la vouloir la plus courte possible pour identifier le minimum nécessaire à l amorçage du flux (epics, user stories). Afin de passer en mode continu au plus tôt. De la même manière la rétrospective ou feedback (ou encore bilan d itération) ne fait pas l objet d un rituel précis et borné. C est ce que nous évoquions dans les Musts précédemment. L idée là encore est de lui substituer une pratique continue. Les idées d amélioration c est-à-dire en fait les tactiques d appropriation inventées par l équipe pour l équipe sont naturellement continues. Elles peuvent aussi être introduites continument pour être testées. Et de même, continument remises en question..11
Les étapes de transformation Nous venons de décrire synthétiquement la cible que nous proposons d atteindre : soit une organisation très simple mais très régulière et généralisée, basée sur un affichage visuel. Pourquoi transformer? Mesurer plutôt que comparer. Comment y parvenir? Les situations de départ peuvent être très variées. Et il ne s agit pas d évaluer n importe laquelle de ces situations par rapport à une vérité unique : ce qui serait faire un gap analysis qui compare le réel à un référentiel fixe. Ainsi, nous paraissons là diverger un peu de l objectif annoncé en introduction de ce document, à savoir étendre l agilité à tout l écosystème IT (voire au-delà). Et nous évoquons maintenant des KPI (Key Performance Indicators) améliorables. Définir et Mesurer. Il s agit de mesurer les performances de cette situation et d identifier comment les améliorer. Les performances sont des indicateurs représentatifs de ce qui est important pour l organisation (Critical to quality). Bien sûr cela va de pair. La cible proposée intègre la pratique même d améliorer ses performances. Il s agit, au travers d une transformation de l existant, de créer les conditions de mesures et d améliorations de ces mesures. Le kanban en est une matérialisation : à la fois support visuel qui montre la situation et support de métrique de cette même situation. La première étape consiste donc à définir ce qui est important pour l organisation. Ce qui doit être amélioré, sa problématique. Par exemple un temps de mise à disposition, un coût, l adéquation à un besoin, etc. Analyser et Implémenter en réduisant les risques. Sur la base des constats précédents et du cadre posé (périmètre, objectifs), il s agit ensuite d identifier des actions et de les mettre en œuvre. Ces deux activités sont fortement corrélées. Les mises en œuvre retournent des enseignements qui à leur tour permettent d identifier des actions. Les actions s ajustent progressivement pour plus d efficacité et surtout une meilleure adaptation au contexte. Il s agit d une stratégie de réduction des risques : au fur et à mesure des réactions (feedbacks, retours d expériences, rétrospectives), nous adaptons les actions pour réduire les facteurs irritants et favoriser l acculturation. C est-à-dire favoriser des mises en œuvre initiées par les acteurs eux-mêmes. On peut parler de déploiement «opportuniste» privilégiant le chemin le plus simple, à un moment donné, pour l équipe. RACI cible Adapter le RACI initial en le complétant et précisant les nouveaux rôles. 1 ACCOMPAGNER RÉtGULIEREMENT TOUS LES ACTEURS 2 Roadmap (jalons) et epics de transformation 3 4 Les activités suivantes constituent cette étape. Elles sont directement inspirées des techniques lean [5]. PERIMÈTRE ET OBJECTIFS Décider des KPI à améliorer, des Acteurs / Unités organisationnelles adressés. Proposer une cible adaptée Fonction des acteurs concernés (DevOps? Scrum? etc). Définition et mesure des KPI Adapter le RACI initial en le complétant et précisant les nouveaux rôles. Mesurer Identifier les blocages, mesurer les durées d attentes et de traitements. 2 Contrôler : piloter la transformation et la promouvoir. Les deux étapes précédentes sont continuellement supportées par des activités de mesures de la transformation en cours et de promotion de cette transformation (communications). Mesurer la transformation permet d ailleurs d en rendre compte et de communiquer dessus, plus ou moins largement en fonction des risques. VSM As Is (Value Stream Map.) En atelier, représenter la chaîne de valeur existante..12 1 4 3 SWOT Résumer les constats sous forme concise de forces/ faiblesses et menaces/ opportunités RACI Identifier tous les rôles et responsabilités en présence. 1-CONDUIRE LA TRANSFORMATION Définir et mesurer. Cf. ci-dessus. Analyser et implémenter. Cf. ci-dessus. 2-CONTRÔLER LA TRANSFORMATION Mesurer (# d acteurs, #d initiatives, améliorations des durées etc). Animer les Comités de transformation. Communiquer. Former, Informer, Démontrer..13
Une référence de plateau agile by Aubay Centre de Services Haut Débit Management d un CDS L ensemble des activités de toutes les équipes est suivi par un kanban global, comme celui décrit dans les paragraphes précédents. Ce kanban est affiché et animé sur un mur du plateau, ou une des parois en verre qui sert aussi de whiteboard. Il regroupe toutes les demandes en cours, de développements, de tests, d évolutions, etc. réparties par équipe concernée. Une convention de couleur permet de repérer les équipes, les types de demandes et leur taille ou complexité. Chaque équipe gère ensuite ses demandes, selon sa nature et conformément à son contexte client. Mais aussi selon les choix que l équipe a opérés au fil du temps pour améliorer son débit : Nous avons appliqué les principes et la démarche de transformation décris précédemment sur nos centres de services (CDS) bancaires. Pour être plus précis, ces principes sont le fruit de nos pratiques. Aubay dispose d un plateau de développement à Boulogne où sont regroupées les équipes des centres de services..14 Objectif et périmètre d un CDS Un objectif important pour nos clients et donc nos CDS est d augmenter le débit des demandes traitées par semaine. Ces demandes sont de types correctives, évolutives, supports ou projets sur les applications entrant dans le périmètre du CDS. D autres types de demandes peuvent faire parties du périmètre CDS : assistance à maitrise d ouvrage, coaching, gestion de projet déléguée, PMO (Project Management Officer). Si les interventions associées à ces demandes «conseil» sont différentes des demandes plus traditionnelles précédentes (appelons-les «ingénierie»), elles sont gérées en réalité de la même manière. Les niveaux de services seront mesurés de façon presqu identique, quoique les seuils ne soient pas les mêmes, notamment le «cycle time». Il s agit de la durée mise par une demande, depuis l étape initiale de prise en compte par une équipe jusqu à son dénouement. C est-à-dire une livraison répondant à des critères précis de terminaison (notion de «DONE»). Ainsi, le cycle time d une évolution, calibrée comme moyenne, sera mesurée tout comme une intervention de Revue de projet effectuée par un PMO. Mais si la première s aligne sur une exigence de 10 jours ouvrés maximum, la seconde est plutôt sur 2 jours maximum. Nos CDS rassemblent plusieurs équipes pour un même client, au sein d espaces sécurisés distincts. Les équipes sont définies par des groupes de 5 à 10 personnes, pluridisciplinaires, pour être autonomes. Chaque équipe est en contact direct avec l interlocuteur client du centre de services. Contrairement à des contextes rencontrés aux USA (par ex. Spotify [7]), nos contextes clients ne permettent pas toujours de regrouper tous les rôles. Il faut donc mettre en œuvre une discipline et une logistique suffisamment précises pour que les réunions puissent se tenir facilement, sur sites clients ou sur plateau Aubay. Typiquement, toujours les mêmes salles, aux mêmes horaires, avec régularité. Et utiliser une communication virtuelle simple, comme Trello ou KanbanFlow afin de communiquer l information en continu. Cycle en V Ou d autres cycles de vies propres Les équipes sont par construction assez indépendantes. Elles interviennent en effet chacune sur une application ou un ensemble d applications particulier. Le besoin de coordination inter équipes n est donc pas une contrainte forte. Mais il reste toujours d actualité de devoir gérer les variations et répartitions de charges entre équipes. Et par ailleurs, certains projets de grandes dimensions impactent plusieurs équipes. En aparté, pourquoi 10 personnes maximum pour une équipe? Ce n est pas seulement pour «obéir» aux bonnes pratiques! Les exercices de rétrospectives par exemple, cités dans la première partie, et qui sont le moteur d une acculturation agile, ne peuvent pas fonctionner sur de grosses assemblées. Il est important que le groupe qui se rassemble pour échanger sur ses modes de travail et les adaptations qui lui paraissent utiles d essayer, soit dans un sentiment «familier» où chacun existe et ne soit pas noyé dans la masse. De plus, la valeur d un consensus à 20 est plus minimale que celle d un accord entre 5 ou 10 personnes. Mais revenons à nos questions inter équipes. Le kanban global du CDS montre différentes choses : Les features (grandes fonctions) par équipe et par projet, ainsi que leur avancement. Ces features sont détaillées en user stories (ou en items) calibrées et suivies dans un kanban ou un backlog projet local. Les goulets d étranglement ou surcharge et à l inverse les souscharges, ce qui permet de «prêter» des ressources temporairement pour lisser l effort. Ou qui déclenche une rétrospective rapide pour identifier les causes racines du phénomène mis en évidence sur le kanban. Kanban Scrum Un troisième élément apparait sur le kanban global au plateau : les sollicitations des ressources partagées. Même si chaque équipe est aussi complète et autonome que possible, il n est pas toujours possible de lui détacher à temps plein des profils tels que des Directeurs Artistiques, des Architectes, des DBA, etc. Mais là encore, comme pour le lissage de charge, les personnes concernées identifient visuellement et continuellement les demandes qui les impactent ou qui vont les impacter. Par exemple, il est possible dans le kanban global d insérer des étapes ou colonnes de type tampon. Elle sert de Backlog pour le spécialiste: il y voit immédiatement les demandes qui l attendent. Les rôles de suivi et d animation du kanban relèvent de plus en plus du management 3.0. Localement, chaque équipe gère son activité selon le mode qu elle se choisie, comme indiqué plus haut et sous l impulsion d un leader local (Scrum Master), qui fait partie de l équipe. Au global, le kanban plateau est animé par un coach qui s assure que l information visuelle est à jour, complète et partagée au moyen de rituels adéquats. Un Directeur de Projet supervise le CDS sur les aspects budgétaires, avec le client..15
conclusion En résumé, nous proposons la création d un noyau de pratiques constitué des Musts listés plus haut. Ce noyau est assumé comme incomplet et imparfait. Par contre, il est léger, simple et adaptable à chacune des parties prenantes de l écosystème. Ces deux caractéristiques, imparfait mais très ouvert, sont le début de la création in situ de pratiques très adaptées et rapidement opérationnelles. Qui plus est, ayant une probabilité importante d être mises en œuvre. Le catalyseur de cette création, c est tout d abord le coach. Par son extériorité et son impulsion régulière, il amène les acteurs en présence du Sponsor à l Intégrateur à se faire les auteurs de leurs pratiques. A ce stade, nous pouvons dire qu il ne s agit pas tant de transformer une équipe ou une organisation ou leurs pratiques que de susciter un acte de création. Le coach n en est pas l auteur mais seulement le pivot. Rituels éphémères et coaching continu Les rituels ont lieu sur le site du CDS, à Boulogne, lorsqu il s agit des daily stand up ou des rétrospectives. Ce dernier exercice servant en tout premier lieu à ce que l équipe se responsabilise sur son fonctionnement, ses outils, ses règles. Les actions imaginées par chaque équipe sont injectées soit dans son suivi local, soit dans le kanban global si besoin, comme des jobs d améliorations. Le rôle du coach est ici primordial. La rétrospective est l exercice central de l émergence de l équipe en son sein. Et c est le coach qui l impulse, puisque cet exercice n est pas spontané. Il peut même être difficile à s imposer. Nous le pratiquons dans les CDS comme décrit dans le paragraphe précédent, consacré à la démarche de transformation. C està-dire continument. Le rituel au sens d une réunion physique sert surtout au début pour implanter la pratique. En réalité, le coach reste nécessaire dans la durée. Car même si une équipe devient aguerrie, il lui faut cet œil extérieur qui est en mesure de pouvoir s étonner d éléments que l équipe ne voit plus. Ainsi, les rituels formels peuvent être destinés à disparaitre au profit de pratiques constantes et intériorisées par l équipe. Mais le coach doit persister pour réinjecter souvent par des rituels! du recul, de l étonnement, de l amélioration. D autres rituels ont lieu sur site client. Essentiellement les Démos. Elles sont aussi l occasion de points de reporting, dans le format client : outillage, indicateurs, feuilles Excel, etc. bibliographie [1] Scrum Guide, www.scrumguides.org [2] Kanban, David J. Anderson, ed. Yisy, 2012 [3] www.agilemanifesto.org [4] www.scaledagileframework.com/release-planning/ [5] www.crisp.se/file-uploads/lean-from-the-trenches.pdf.16 [6] http://management30.com/product/management30/ [7] Scaling Agile @Spotify, H.Kniberg & A.Ivarsson, oct.2012.17
2015 AUBAY. Tous droits réservés. Les informations contenues dans ce document représentent le point de vue actuel de Aubay sur les sujets exposés, à la date de publication. Dans la mesure où les éditeurs cités doivent s adapter aux conditions changeantes du marché, Aubay ne peut pas garantir l exactitude des informations présentées après la date de publication. Les noms de produits ou de sociétés dans ce document peuvent être les marques déposées de leurs propriétaires respectifs..18.19
.20 Aubay 2015
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