Séance 3 :La gestion des hommes, management et motivation 1- Les liens entre sciences humaines et gestion des hommes 2- Les théories de la motivation 3- Management de proximité et GRH eleonore.marbot@cnam.fr 1
1- Les liens entre sciences humaines et gestion des hommes Sciences Humaines : «Sciences de base concernant l étude de l homme du point de vue mental ou social.» Morfaux (1999) Vocabulaire de la philosophie et des sciences humaines, Colin) GRH Sociologie Psychologie Histoire Économie Anthropologie Sciences de l éducation et de la formation eleonore.marbot@cnam.fr 2
Les méthode en science sociale : : Les techniques documentaires Les techniques vivantes L entretien Les questionnaires Les tests La mesure des attitudes et des changements L enquête sur le terrain L expérimentation sur le terrain ou en laboratoire L «action research» et l intervention psychosociologique Les techniques au service des sciences sociales (livre 3) Madeleine Grawitz : Les méthodes des sciences sociales, Dalloz eleonore.marbot@cnam.fr 3
2. De la motivation à l implication 2.1. A l origine des théories de la motivation L origine : Les expériences de Hawthorne ( Western Electric, 1924-1932, Dickson, Mayo et Roethlisberger) Fabrication de téléphone, grande entreprise taylorienne Mauvais climat social, absentéisme, apathie, salaires élevés eleonore.marbot@cnam.fr 4
Présentation de l étude de Mayo, Roethlisberger et Dickson Plusieurs expériences : - variation de l éclairage entre les ateliers sans effet - avec groupe test productivité augmente même quand éclairage baisse - First Relay Assembly Group : variations des conditions de travail avec observateurs présents (écoute et relation d aide) donc la productivité augmente quoiqu on fasse et se stabilise - Bank Wiring Room : les ouvriers s organisent, travaillent sous observation sans interventions de l observateur eleonore.marbot@cnam.fr 5
Enseignements de ces expériences L effet Hawthorne : la simple connaissance par un individu du fait qu il est sujet d observation modifie son comportement Mise en évidence du facteur Humain = importance des relations dans les groupes (unité d analyse pertinence) et du style de leadership (moins autoritaire meilleures relations) Les éléments affectifs sont plus importants que les incitations matérielles (organisation informelle prime) La productivité découle de la satisfaction des besoins sociaux et affectifs eleonore.marbot@cnam.fr 6
2.2. Les implications pratiques de l école RH : les théories de la motivation. La motivation est l ensemble des forces qui amorcent, orientent et maintiennent un comportement donné jusqu à ce que le but soit atteint ou le comportement interrompu. Ces forces poussent l individu à chercher à satisfaire ses besoins et désirs. Elles déterminent un comportement visant à réduire un état de tension et donc à établir un état d équilibre, de satisfaction. eleonore.marbot@cnam.fr 7
La satisfaction est un état qui résulte de la réalisation d attentes, conscientes ou inconscientes Insatisfactions absentéismes, turnover, mauvais climats social. L implication est une relation d échange entre la personne et son travail (identification au rôle, être prêt à s investir dans la sphère professionnelle) Implication efforts, qualité de travail. eleonore.marbot@cnam.fr 8
Maslow Auto Réalisation Estime Appartenance Sécurité Besoins physiologiques eleonore.marbot@cnam.fr 9
McClelland : Les individus sont principalement motivés par des besoins : de pouvoir, d affiliation, d accomplissement Alderfer : Trois besoins principaux : de subsistance, de relations, de progression eleonore.marbot@cnam.fr 10
La théorie de Mac Gregor McGregor avance l idée que les managers se font certaines représentations des salariés au travail (schématisées en conception X et Y) Ces représentations influencent leur mode de management et les structures qu ils mettent en place eleonore.marbot@cnam.fr 11
La théorie X repose sur trois postulats : - L individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail et fera tout pour l éviter - Les individus doivent être contraints, contrôles et menacés afin de fournir un effort suffisant pour la production - L individu préfère être dirigé, il évite les responsabilités et recherche la sécurité avant tout eleonore.marbot@cnam.fr 12
La théorie Y Le travail manuel et intellectuel sont aussi naturels que le jeu et le repos Si l homme adhère aux objectifs de l organisation, alors il peut se diriger lui même La récompense pécuniaire mais aussi la satisfaction des besoins de reconnaissances et d accomplissement font partie des récompenses associées à l atteinte des résultats. L individu moyen apprend dans certaines conditions à accepter et à rechercher une certaine responsabilité. eleonore.marbot@cnam.fr 13
Le passage de la théorie X à la théorie Y se réalise en 4 étapes : Clarification des exigences générales de travail Accord entre le cadre et l opérateur des objectifs Clarification du rôle du supérieur hiérarchique ( contrôler x ; conseiller y) L évaluation des résultats doit être régulière et objective eleonore.marbot@cnam.fr 14
La théorie bi-factorielle de Herzberg Environnement de la tâche Facteurs d hygiène Contenu de la tâche Facteurs de motivation Insatisfaction Neutre Satisfaction Conditions de travail Relations interpersonnelles Statut, salaires et bénéfices Équité Tâche Autonomie /Responsabilité Croissance Considération eleonore.marbot@cnam.fr 15
La théorie des attentes ou : «Pourquoi faire cet effort?» Vroom : l'individu sera très motivé si les trois conditions suivantes sont respectées: -il perçoit une très haute probabilité que ses efforts de traduiront par une performance élevée (= résultat de 1er degré) = Attente ou Expectancy (E) -il perçoit une très forte probabilité que cette performance apportera un extrant (résultat) désirable (= résultat de 2nd degré) = Instrumentalité -cet extrant présente un véritable attrait pour lui = Valence => Motivation = V x I x E (modèle V.I.E.) eleonore.marbot@cnam.fr 16
L importance du sentiment de justice Théorie de l équité : Les personnes comparent leurs contributions à l entreprise et leur rétribution aux contributions et rétributions des autres (groupe de référence) E = C / R Ratio subjectif: Rétribution/Contribution Si comparaison défavorable => demande d augmentation de R, réduction de C, ou changement de groupe de référence Si comparaison très favorable => augmentation de C La justice procédurale : La décision est mieux acceptée si le mode de prise de décision paraît juste eleonore.marbot@cnam.fr 17
3- Management de proximité et GRH 3.1. Qu est ce que le management Manager, c est : Faire et faire faire dans le but de réaliser une (ou des) performance(s). Mener à bien une activité, avec notamment comme ressources spécifiques, des hommes et des femmes (H), qu il faut faire collaborer afin qu ils participent à la réussite de votre activité. eleonore.marbot@cnam.fr 18
3.2. Implication en management : l enrichissement des tâches Moins de contrôle des comportements, sans exclure des normes de rendement Augmenter la marge de manœuvre dans le travail travail,dans l allocation et dans l utilisation des ressources Faire des suivis périodiques Ajouter des tâches plus difficiles, affecter à des fonctions spécialisées eleonore.marbot@cnam.fr 19
De l intérêt de fixer des objectifs: la théorie du «goal-setting» (Locke) Avoir un objectif motive : cela aide la personne à estimer le niveau d effort à fournir, et l incite à augmenter son efficacité personnelle Conditions (principes de la Direction par Objectifs) - objectif ambitieux mais accessible, précis - participation à son élaboration - retour régulier, précis et constructif sur la performance eleonore.marbot@cnam.fr 20
Apports de ces théories Lutter contre une conception mécanistes de l homme du type stimulus réponse Le maintien de la motivation est un processus : lever des obstacles et des freins pour faciliter l émergence des ressources de la personnes remise en cause de l organisation du travail et interrogation des attitudes des managers eleonore.marbot@cnam.fr 21
Implications pratiques : les taches du leader : Être attentif à la diversité des besoins : écoute Les managers doivent tenir un rôle de modèle d accomplissement Favoriser le besoin d accomplissement : Rendre le travail intéressant Confier des responsabilités faire confiance Inciter, se fixer des objectifs réalistes et aider à les atteindre Faire un suivi régulier de la performance Informer et communiquer Savoir gratifier, récompenser. eleonore.marbot@cnam.fr 22
Limites de ces théories : Lien satisfaction / productivité : problématique Compatibilité des intérêts de l entreprise et de la personne tenue pour acquises Oubli de l homme stratégique : liberté de coopérer ou non, en fonction de sa relation à son environnement et négligence des phénomènes culturels et identitaires Risque d aborder les relations humaines de manières mécanistes. Dans les années 80 : on parlera d implication et beaucoup moins de motivation. eleonore.marbot@cnam.fr 23
3.3. Le rôle des RH : tous DRH À défaut de «motiver», on peut réduire les sources de démotivation : - travail inintéressant (subjectif), inutile - absence d objectifs clairs, bien calibrés - manque de suivi dans le travail, désintérêt du SH - feed-back essentiellement négatif - absence de récompenses, de reconnaissance - insuffisance des moyens mis à disposition - mauvais climat de travail (conflits, injustices) - mauvaises conditions de travail eleonore.marbot@cnam.fr 24