Newsletter Jurimanagement & Juricommunication Avocat Management & Stratégie La lettre n 18 février 2012 Editorial : 2012 L ANNEE DES RAPROCHEMENTS ET DE LA TRANSMISSION Par Michel Lehrer Directeur associé de Jurimanagement Cette nouvelle année est, pour certains oiseaux de mauvais augure, la dernière. Rassurez-vous, les équipes de Jurimanagement et Juricommunication n y croient pas. Par contre elle sera rythmée par de réelles échéances de tous ordres et marquée par de réels enjeux stratégiques pour les avocats. Les derniers mois de 2011 et les premiers jours de 2012 le confirment, nous assistons à une recomposition du paysage, de grandes manœuvres de rapprochement, des consolidations de structures existantes, de renouvellement d équipes et de séparations, de nouveaux cabinets de niche, des fondateurs souhaitant pérenniser leurs activités au sein de structures multi générationnelles. Nous ne sommes pas des optimistes forcenés, mais nous pensons que cette année sera une année clé durant laquelle nous serons tous les acteurs de projets décisifs et fondateurs Nous vous souhaitons une grande année et une bonne lecture de la lettre n 18.,
Finances / gestion : Cession du cabinet : les bons réflexes Par Caroline Neveux Associée fondatrice de Jurimanagement La pyramide des âges de la profession, doublée des avantages qu offrent la loi cumul-emploi retraite et l usage des dispositifs d exonération relatifs à la cession, incitent nombre d avocats à réfléchir à l opportunité de céder leur clientèle ou leur cabinet. Les opérations de cession sont à préparer avec minutie et les écueils, nombreux, peuvent être évités par le soin apporté à la période préparatoire et par l appréhension de quelques règles et usages simples régissant la cession. Quelles cessions? Typologie des transactions Le marché des cessions de clientèle ou de parts de cabinet est relativement opaque. Force est de constater à travers les mandats ou les missions d accompagnement que nous suivons, que les avocats ont, en général, une vision erronée des types de transactions, d une part, et de la valorisation et des acteurs à cibler, d autre part. Nous avons pu reconstituer, à travers nos bases de données et celles des partenaires bancaires avec lesquels nous travaillons pour la pratique des cessions, la typologie des cessions (base 2010/2011) : celles concernant la vie interne du cabinet (association de collaborateurs, ventes entre associés ), représentent 58% du marché. Il est en effet logique, dans une profession au caractère très libéral dans laquelle l exercice du droit de présentation est fondamental à la stabilité du lien avec le client, que ce type de cession soit prédominant sur le marché. Le contraire pourrait même être analysé comme une incapacité par le cédant à avoir trouvé de bons collaborateurs ou de bons associés susceptibles d assurer la relève. Toutefois, les cessions par voie externe (cession globale, regroupements) représentent 42% des transactions ce qui peut paraitre un chiffre important à l aune de ce qui est dit plus haut. Il convient de préciser, à ce titre, que le développement des cabinets de niche a facilité l essor des ventes totales car il est plus facile de céder une activité unique que différents départements à la tête desquels se trouvent souvent plusieurs associés. L appréhension par l acquéreur du cabinet de niche est beaucoup plus aisée. Précisons de surcroit, que l accélération de la pression concurrentielle et la «dérégulation» du marché du droit, favorisent depuis quelques années les rapprochements de cabinets, ce qui peut se révéler être un outil de cession à terme. Que cède-t-on? Qu elle soit interne ou externe, une cession d activité d avocats reste une opération très délicate dans laquelle l exercice du droit de présentation doit être mené avec la plus grande précision et la meilleure efficacité. Les professionnels le savent : la valeur de la clientèle est fragile compte tenu de sa grande volatilité et de la forte concurrence du marché. Le professionnel est face à la constante nécessité de démontrer sa valeur ajoutée au quotidien. Partant, une clientèle cessible est avant tout récurrente, diversifiée, constituée, si possible d abonnés, soumise à des conventions signées et acceptées, entretenue et attachée au cabinet, plus qu à l avocat. Ce sont donc les processus d acquisition, de traitement et de fidélisation de la clientèle au sein du cabinet, autant que la clientèle elle-même qui sont en cause dans une cession. De ce point de vue, la valeur organisationnelle du cabinet a autant
d importance que la clientèle elle-même. Elle sera, bien entendu, prise en compte au moment des approches de valeur. Le juste prix La valeur n est pas le prix. Il y a plusieurs approches de la valeur, les valeurs s estiment. Mais le prix se constate et il est unique. Le juste prix est celui auquel la transaction va s opérer. Les transactions passées ont souvent été la conséquence d une approche patrimoniale trop lourde et visant à suppléer la pauvreté du système de financement des retraites de avocats. Toutefois, sous la pression des «anti-patrimoniaux», devant le constat d échecs passés menant à contestations, mais également depuis l accession des cabinets aux règles managériales, le marché se régule. Nous avons pu constater que les techniques d approche de la valeur que nous avons mises au point, basées sur une combinaison de méthodes prenant en compte les différents aspects, tant organisationnels que de rentabilité et de clientèles, assorties à des règles précises de cession quant au délai d accompagnement et à l exercice du droit de présentation, portent leur fruit en la matière. Quand et comment céder? Préparer la cession D un point de vue tout à fait général, nous recommandons aux dirigeants de cabinet de préparer leurs cessions entre 10 et 5 ans avant leur mise en pratique. Pour les raisons évoquées plus haut, il convient, si ce n est pas le cas, de mettre en place des processus de traitement de la clientèle qui soient de nature à la pérenniser et d organiser au mieux le cabinet en y adaptant notamment des procédures et en les formalisant. Mais il faut également réfléchir à la gouvernance du cabinet. Celle-ci implique de clarifier le chemin de l association des collaborateurs, rappelons-le, principaux acquéreurs et source de stabilité du fond de clientèle. La gouvernance implique également d étudier les mécanismes d approche de la valeur qui seront applicables dans les transactions futures et d adapter la répartition du résultat aux possibilités d acquisition, outre la bonne rémunération des actions collectives et des performances. Enfin, la mise en adéquation de la stratégie du cabinet aux perspectives de cession est incontournable. Nous constatons, à travers nos missions d accompagnement des cabinets, que ces réflexions, le plus souvent matérialisées par la mise en place de chartes d associés claires et incitatives, sont de longue haleine car elles appellent à de fastidieuses discussions, remettent en cause les visions des associés et peuvent perturber les valeurs d association avant de les cimenter. Céder A notre sens, les bonnes pratiques sont les suivantes : La cession organisée suppose que soit pratiquée, au préalable, et par un tiers, une valorisation en bonne et due forme, qui visera à éclairer : o le cédant, sur le «juste prix» - bien souvent différent de sa vision initiale o le cessionnaire, sur une nouvelle façon d appréhender la structure et de favoriser une autre vision qu il n aurait éventuellement pas perçue. A ce titre, l exercice de valorisation ne peut pas être pratiqué ni présenté sans un dossier d analyse complet, qui s apparente à un audit de la structure, doublé d une vision organisationnelle et éventuellement, de préconisations. Nous déplorons bien souvent l absence de cette démarche préalable. Dans le cas où il s agit d une cession totale, la recherche d acquéreurs sera confiée à un cabinet spécialisé, qui se chargera de guider le cédant vers les meilleures cibles, d accompagner les négociations et, qui fera écran de sorte à préserver la confidentialité du cédant. Ce dernier point est fondamental dans la mesure où le lien client est ténu comme nous l avons signalé.
Dans le cas d une cession interne, le cabinet spécialisé accompagnera le ou les départs en gérant de façon fine les répartitions de pouvoirs et conflits éventuels que peuvent générer le rééquilibrage des forces, en ajustant l organisation post-cession et en proposant des modifications éventuelles de chartes et de stratégie. Cet accompagnement est tout à fait indispensable au règlement des conflits latents et des frustrations que peut générer la cession, outre l apport d une vision extérieure et impartiale. La période d accompagnement de l acquéreur, par le cédant, doit être fixée dès le départ, tant dans son contenu que dans les délais et, dans les modalités financières. Les principales causes d échec en la matière tiennent, d une part au fait que, bien souvent, les acquéreurs omettent de ménager le temps nécessaire à la reprise de la clientèle, à en imposer le rythme et, d autre part, au fait que les cédants n aient pas préparé de projets ultérieurs à leur arrêt et s accrochent de façon pathétique à leur exercice professionnel occasionnant une double gêne, celle de leur présence et celle de leur incapacité à transmettre. Le rôle du conseil extérieur est également très important dans ce contexte, y compris dans le cas de cessions internes. Cas particulier du cumul emploi retraite et de l exercice de mécanisme d exonération Le législateur a prévu que le cédant puisse céder son cabinet en bénéficiant de mécanismes d exonération, fasse valoir ses droits à la retraite et continue son activité d avocat sous d autres modalités. Plusieurs dispositifs sont applicables à ces cas (art 238 quindecies du CGI art 151 septies A du CGI art 150-0D du CGI ). Nous attirons l attention du lecteur sur les contraintes de certains de ces mécanismes, en termes de délais, imposant des cessations d activité sous deux ans et des retours sous des modalités différentes, le plus souvent incompatibles avec la qualité d associé. Il convient donc de faire étudier ces dispositifs avec la plus grande vigilance. En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur www.jurimanagement.com
R. Humaines : Les attentes du collaborateur sont elles compatibles avec celles du responsable? Par Annette Denis Consultante Sénior chez Jurimanagement Quelle que soit la structure, quels que soient le niveau ou le positionnement d un individu dans son environnement professionnel, chacun a souvent l impression que la personne avec laquelle il doit travailler ne comprend pas ses attentes et que les éventuelles difficultés qu il rencontre sont forcément du fait de «l autre». A partir de ce constat, on peut se demander si cette insatisfaction ne vient pas tout simplement d une incompréhension mutuelle et d un manque de communication. En effet, pour avoir testé de nombreuses fois l expérience qui consiste à constituer deux groupes composés à la fois de collaborateurs et de responsables, et de demander à chaque groupe de réfléchir : - dans un premier temps, aux attentes qu un collaborateur peut avoir vis-à-vis de son responsable, - dans un deuxième temps, aux attentes qu un responsable peut avoir vis-à-vis de son collaborateur, les aspirations montrent souvent une très grande réciprocité. Certes, certaines demandes sont évidemment liées au statut de chacun. Un junior a besoin d être formé et de profiter de l expérience et de la méthodologie du senior. Tous les collaborateurs attendent de leurs responsables la capacité à organiser, planifier, donner les orientations et décider. Ils ont également besoin de sentir soutenus, valorisés en interne et en externe vis-à-vis-à-vis des clients et apprécient les témoignages de reconnaissance. Un responsable demandera à un collaborateur, outre les qualités techniques requises, de le tenir informé du déroulement de ses travaux et de ses éventuelles difficultés sans attendre le dernier moment, de prendre en charge les missions qui lui sont déléguées et d accepter les décisions prises. Mais les autres attentes sont réellement compatibles. On peut les classer de la façon suivante : Confiance : la relation de travail ne peut être efficace et satisfaisante qu à partir du moment où chacun peut acquérir progressivement la confiance dans l autre. Se montrer sincère et cohérent entre ses paroles et ses actions est la meilleure façon d assoir sa légitimité et de se respecter. Implication : la clé de l efficacité et de fait, de la qualité, réside dans le partage, l échange, l interactivité et la diffusion régulière des informations. Chacun doit se montrer à l écoute, disponible et concerné vis-à-vis de l autre. Autonomie définie : une des principales motivations d une personne, qui exprime parallèlement le désir de progresser, est de disposer d une certaine autonomie. L autonomie passe par une délégation efficace de la part d un responsable. Si ce dernier énonce clairement les règles du jeu, les objectifs et les moyens, exprime ses exigences sur le fond et surtout sur la forme (ne pas sous-estimer les «agacements» qui proviennent souvent des manies et autre «tics» de rédaction), l efficacité sera démultipliée. Accepter la critique : rien de pire que les «non dits», les situations de crises non exprimées et qui «pourrissent», et les frustrations non exprimées. Cela ne sert à rien de «ruminer» chacun dans son
coin. Le fait de provoquer la discussion permet à tout coup de prendre conscience des difficultés, de se remettre en cause et de se mettre d accord à deux sur les corrections et améliorations à mettre en œuvre. Respecter le temps : tout le monde connait les règles et les bonnes pratiques de gestion du temps, qui consistent notamment à prévenir les interruptions et favoriser dans la journée quelques plages de concentration intense. Si chaque jour, on prévoit à deux les heures de rencontre et d échange, si on fait attention à ne solliciter l autre qu à bon escient, chacun contribuera à la bonne gestion du temps, voire au gain de temps de l autre. En synthèse, une bonne communication réciproque permet l adéquation entre les attentes de tous. Jouer les réciprocités, définir à deux le cadre des relations de travail, s aider mutuellement pour gagner du temps, informer, exprimer et accepter les critiques, agir plutôt que subir, respecter l autre en évitant de lui transmettre son propre stress, prendre en compte l environnement comme une donnée et ne pas rejeter la faute sur le contexte ou sur les autres, chercher et trouver les solutions ensemble un problème, sont autant de postures qui favorisent les bonnes relations de travail et donc l efficacité! En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur www.jurimanagement.com
Communication : Penser au référencement de son site internet dès la phase de conception Par Sabrina Tantin Consultante en marketing &communication Juricommunication Lors de la création d un site internet, la phase de réflexion sur le référencement est primordiale. Dans le cahier des charges, il est indispensable de lister les mots clés qui se retrouveront sur les pages visibles du site internet, mais également dans les pages non visibles. Le référencement est aujourd hui incontournable dans une stratégie de communication, il doit être travaillé très sérieusement et préparé en collaboration avec des professionnels ayant une parfaite connaissance du métier d avocat et de ses spécificités. Le référencement doit être pris sous deux angles principaux : a) Un référencement optimisé dans les contenus des pages : Le contenu d un site doit être riche en mots clefs et combinaisons de mots clefs. La présentation de la structure, rappeler à plusieurs reprises les activités et les domaines d activité dans un langage clair et «grand public» : négociation immobilière, conseil auprès du chef d entreprise Souvent oubliés, les supports de communication, tels que des articles de presse, plaquettes de présentation, publications du cabinet, échanges de liens hypertextes présents sur le site, permettent d accroître nettement le référencement. b) Un référencement à travers le contenu dans les codes sources : Informer les balises méta ou métatags. La fonction des métatags est de décrire précisément le contenu du site. Ces métatags sont fréquemment insérés en pied de page du site et exposent alors un maximum de mots et combinaisons de mots clefs correspondant à chacune des rubriques et sousrubriques du site. Les métatags avertissent enfin les moteurs de recherche qui indexent les pages et permettent un référencement significatif dès la mise en ligne du site internet. Le code source : Le code source d'une page HTML (HyperText Markup Language) correspond en quelque sorte à la version codée, invisible, des pages, par opposition à la version affichée par le navigateur (version visible). Le code source contient donc de nombreuses fonctionnalités dont certaines sont destinées à améliorer la navigabilité sur Internet ; au premier rang de celles-ci on peut citer l'insertion de balises méta ou métatags visant à indexer une page HTML sur les moteurs de recherche. Les moteurs de recherche prennent en compte la pertinence des mots clefs ainsi que leur lisibilité par tous les systèmes d exploitation. Il n y a donc pas de recette miracle pour assurer un bon référencement : Ne pas oublier également de créer un plan de site qui participe d un meilleur référencement tout en aidant l internaute à s y retrouver dans la navigation. Pour un meilleur référencement, mettez et soignez les contenus. En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur www.juricommunication.com
Communication : bien choisir et gérer ses événements Par Michel Lehrer Directeur associé de Jurimanagement L événement se distingue de la plupart des autres moyens de communication par sa brièveté, par les moyens et les outils qu il met en œuvre. Il se caractérise aussi par la créativité et le savoir-faire en matière de production qu il requiert. Il prend son vrai sens lorsqu il est inédit et qu il est mis au service d un projet. Il ne se conçoit bien que sur mesure, précisément adapté à l identité et aux objectifs du client. De différentes natures - depuis le séminaire annuel des associés jusqu à la célébration du 20 ème anniversaire du cabinet, en passant par un petit-déjeuner client - il peut concerner des publics internes, externes ciblés ou encore un large auditoire. L événement n est pas seulement un «spectacle» c est avant tout un acte de communication. Quelle que soit son ampleur, la fonction de l événement est de transmettre un message déterminé à un public choisi. COMMUNICATION PERSONNALISEE ET DE PROXIMITE L événement est un acte de communication qui privilégie la communication de proximité dans un lieu et à un instant déterminé, rassemblant un public et ses individualités pour un moment d exception. Il fait vivre à ses organisateurs et ses participants un moment fédérateur. Créateur de lien social, il permet au sein de l entreprise une mise en commun des principaux éléments de la stratégie et des objectifs poursuivis. Situé clairement en marge du quotidien, l événement a pour caractéristique, de rompre avec les habitudes et de provoquer par l exceptionnel une prise de conscience. Mikael Devray, organisateur d événements pour une clientèle de cabinets d avocats, estime que «dans une stratégie de communication, l'événementiel permet de créer du lien avec ses partenaires, clients et prospects à moindre coup. Le rapport coût/impact est plus avantageux que l'achat d'espace en y ajoutant a dimension humaine du contact direct". Il ajoute "la dimension affective est unique en événementiel et donc son impact indiscutable». UN CHOIX STRATEGIQUE EN FONCTION D OBJECTIFS CLAIRS La communication événementielle est un choix stratégique de communication pour optimiser l efficacité d un message. Elle prend toute sa valeur en privilégiant la relation directe. «Loin de se limiter à une belle mise en scène, elle nécessite la prise en compte de la problématique globale du cabinet» précise Mikael Devray, «il faut impérativement se poser les questions suivantes : quelle est l histoire du cabinet? Quel message veut-il faire passer? Auprès de quel type de public? Avec quels objectifs? La bonne réponse à ces questions déterminera le type d événement, son format». Paradoxalement, bien qu éphémère, la communication événementielle s inscrit dans la durée en marquant les esprits.
UN VERITABLE PARTENARIAT L événement est précédé d une (plus ou moins) longue phase de préparation et, ce qui est très important, suivi d une phase d exploitation des retombées. Il demande, pour son élaboration et pour sa réalisation, que soient mobilisés de nombreux prestataires et corps de métier, sachant faire preuve de créativité permanente et d être en parfait accord avec les objectifs stratégiques du client. Le rôle de l agence coordonatrice est essentiel entre le client et les divers intervenants. «Ces tâches chronophages sont souvent dissuasives pour les responsables des cabinets, en faisant renoncer plus d un, et justifient pleinement l appel à un professionnel pour mener à bien l organisation et le déroulement de l événement» explique Mikael Devray. UNE NECESSAIRE PROFESSIONNALISATION Pendant longtemps les événements ont été produits et réalisés en interne. Aujourd hui, le développement de la communication et de ses techniques ont rendu nécessaire l appel aux professionnels de l organisation d événements, seuls capables de renouveler la créativité, de maîtriser des techniques de plus en plus complexes et de les coordonner. LES RECETTES POUR REUSSIR 1 Le positionnement de l événement dans le cadre de la communication globale. 2 - Une approche créative. 3 - Un accompagnement au quotidien pour assister et épauler les dirigeants et les intervenants lors de la préparation de l événement. 4 - Un savoir-faire de «chef d orchestre» pour assurer une cohérence globale dans la production et une maîtrise des temps. En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur www.juricommunication.com