EPREUVE PDUC «PROJET DE DEVELOPPEMENT DE L UNITE COMMERCIALE»

LACOMBE Jennifer BTS MUC 2007/2009 EPREUVE PDUC «PROJET DE DEVELOPPEMENT DE L UNITE COMMERCIALE»

SOMMAIRE 1 ère PARTIE : l analyse commerciale 1/ l U.C. dans son contexte local 1. présentation de l unité commerciale 2. l offre commerciale 3. les clients de mon unité commerciale 2/ l U.C. dans le contexte de son réseau 1. les éléments caractéristiques du réseau de mon UC 2. la relation de mon UC avec son réseau 2 ème PARTIE : le diagnostic 1/ le diagnostic externe - tendances lourdes - offres - influences - facteurs clés de succès - menaces et opportunités 2/ le diagnostic interne - marketing - organisation - techniques - moyens humains - équipements 3/ synthèse 3 ème PARTIE : les préconisations 1/ rappel problématique et objectifs du projet 2/ justification du choix 3/ éléments du projet - descriptif du projet - objectifs du projet - moyens à mettre en œuvre 4 ème PARTIE : analyse des répercussions : 1/ répercussions dans la phase de mise en œuvre du projet - conséquences organisationnelles - conséquences financières - conséquences humaines et managériales - conséquences mercatiques 2/ premières réflexions pour la mise en œuvre de la préconisation - contrôle des résultats - nouvelles actions envisageables en fonction des résultats - perspectives

1 ER PARTIE : L ANALYSE COMMERCIALE 1. PRESENTATION DE l UNITE COMMERCIALE 1/ L UC DANS SON CONTEXTE LOCAL Promocash est un magasin spécialisé dans la vente de produits alimentaires, ustensiles et produits d entretien et d hygiène de petits et gros conditionnements, réservé aux professionnels (hôtels, bars, restaurants) ainsi qu aux associations et comités d entreprises. L unité commerciale dans laquelle j élabore mon projet fait partie d un réseau en location gérance c'est-àdire que le fond de commerce appartient au groupe Carrefour et que nous exploitons l unité commerciale. L avantage de cette action est que nous respectons un cadre réglementaire parfaitement défini, la loi du 30 mars. Le loueur doit avoir exercé une fonction commerciale pendant sept années et avoir exploité pendant deux ans au moins le fonds mis en location gérance. Toutefois des dérogations judiciaires peuvent être également accordées. Cela nous permet d avoir plus de liberté vis-à-vis de notre groupe Carrefour. Même si nous distribuons les références du groupe nous pouvons nous permettre de travailler avec de nouveaux fournisseurs, de mettre en place de nouveaux services tels que la livraison, ainsi qu intégrer de nouveaux produits, en bref d avoir plus d autonomie. Promocash Rodez compte 17 employés. CA : 6,9 millions d euros en 2008. La taille du magasin doit être à taille humaine c'est-à-dire ne pas dépasser 4000 m2 afin de traduire aux clients une bonne disponibilité du directeur et de l équipe. Promocash Rodez : 2500m2 Nous sommes situés dans une zone industrielle à 10 minutes du centre ville, près d un rond point donc facile d accès et visible. L UC où je suis affectée est le pôle PFT : Produits Frais Traditionnels. Il est divisé en trois familles de rayons : Fruits/Légumes = 177 références, ce rayon génère 41% du CA du pôle Marée = 7 références permanentes (tout le reste sur commande), ce rayon génère 8% du CA du pôle Boucherie = 56 références, ce rayon génère 51% du CA du pôle Nous sommes trois affectés à ce pôle : 1 chef de rayon, 1 équipier commercial et moi même apprentie en formation de chef de rayon. CA : 12% du C.A total soit 828 000 2. l OFFRE COMMERCIALE DE MON UC Le magasin est conçu comme tous les Promocash dans le concept que le client puisse s approvisionner en moins d une heure. Nous proposons une large gamme de produits 15000 références sur le magasin. Nos marques sont (sur le pôle PFT) : MDD : EQR (engagement Qualité Restauration) Grand Jury Marques génériques : 1 er Prix Marques nationales : Charal, Bigard Nous sommes obligés d appliquer une stratégie de pénétration afin de garder au maximum des prix attractifs par rapport à la concurrence, en boucherie : Arcadie Serin, en fruits/légumes : Veyre Mourlhon, et en marée : Hadérol. Nos clients recherchent des produits qui puissent leur permettre d augmenter leur chiffre d affaires, leurs marges en répondant aux exigences de leurs propres clients. Le panier moyen de nos clients s élève à 300. Nous effectuons une rotation des promotions tous les 15 jours, les jeudis. A cette occasion un mailing est envoyé à nos clients, repris par une PLV. Ensuite nous mettons en avant la marque EQR par de la signalétique dans nos rayons afin de mettre en avant notre 1 er choix en matière de qualité. Afin de fidéliser nos clients et de dynamiser nos ventes nous avons mis en place un système de livraison qui crée en parallèle de nouveaux clients vu que nos commerciaux profitent de l activité pour prospecter.

3. LES CLIENTS DE MON UNITE COMERCIALE Notre cible correspond aux professionnels. Nous classons nos clients en 3 catégories : Client A : Chiffre d affaires supérieur à 30000 Client B : Chiffre d affaires entre 8000 et 30000 Client C : Chiffre d affaires inférieur à 8000 (actifs) Nos clients sont issus principalement des métiers suivants : Restauration traditionnelle (restaurants gastronomiques et traditionnels, traiteurs) : 36% soit 2 417 455 Revendeurs (café bar, revendeurs) : 23% soit 1 574 668 Associations, comités : 19% soit 1 318 074 Restauration économique (à table, brasserie : 13% soit 875 515 Restauration rapide (points chauds, kebabs, sandwicheries) : 9% soit 613 092 La zone de chalandise de Promocash comprend l Aveyron (hormis le Sud Aveyron car Millau à son propre Cash) et grâce à la livraison, certaines communes de départements limitrophes (Lot, Cantal). Elle est divisée en quatre zones : Zone 1 : Moins de 10 minutes (Rodez, Grand Rodez) Zone 2 : Entre 10 et 25 minutes (Bozouls, Baraqueville ) Zone 3 : Entre 25 et 35 minutes (Decazeville, Espalion ) Zone 4 : plus de 35 minutes (Salles-Curan, Villefranche de Rouergue ) ZONES TAUX D ACTIVATION* GEOGRAPHIQUE 1 85,06% 2 62,53% 3 73,15% 4 64,56% Chaque semaine notre commercial s occupe des livraisons en suivant un plan géographique au niveau du département (ex : le Vallon le mardi matin) et donc permet la fidélisation des clients. *Taux d activation : clientèle touchée par rapport aux clients potentiels présents dans la zone, calculé pour chaque commune puis regroupé par secteur et classifié par tranche 1,2,3 et 4.

2/ L UC DANS LE CONTEXTE DE SON RESEAU 1 ère partie/ LES ELEMENTS CARACTERISTIQUES DU RESEAU DE MON UC Au niveau national, il existe 152 Promocash. L organisation de Promocash est très structurée avec trois niveaux organisationnels : - national - régional - local La structure du magasin est répartie dans des allées larges, suivant 8 pôles signalés par des couleurs spécifiques. Notre ambition est d avoir des solutions pour chaque catégorie de métier, d accompagner nos clients dans le but de leurs permettre de : - gagner du temps - gagner de l argent - gagner le savoir-faire d un professionnel dans chaque pôle En ce qui concerne la fonction d achat, nous travaillons avec une centrale d achat et avec des fournisseurs directs. - centrale : en A pour C (commande du lundi pour le mercredi) - fournisseurs directs : en A pour B (commande du lundi pour le mardi) : boucherie - centrale : en A pou B - fournisseurs directs en A pour C et en A pour D : fruits/légumes - centrale en A pour B : marée Au niveau des commandes, nous nous engageons à fonctionner avec 90% de fournisseurs rattachés à Carrefour et 10% de fournisseurs locaux. Les règles d approvisionnement que nous respectons sont : - des approvisionnements en flux tendus dans un objectif de fraîcheur optimal : pas de stock tampon sur les bases - des flux d approvisionnements qui respectent la chaîne du froid à tous les maillons de la chaîne avec des possibilités de contrôle température - un agréage sur plate-forme permettant de contrôler le respect de la législation étiquetage produit / calibre et éléments qualité. 2 ème partie/la RELATION DE MON UC AVEC SON RESEAU Nous gérons la politique commerciale de notre UC en lien avec le groupe. En effet, la publicité est nationale et donc commune à tous les Promocash. La communication se fait par le biais d Internet : le mail ainsi qu un site du groupe puis par le fax et par le téléphone. Chaque semaine, une réunion est mise en place afin de communiquer les informations nécessaires au bon fonctionnement de l entreprise, aux chefs de rayon. Il existe aussi des réunions téléphoniques afin de communiquer avec les autres directeurs de Promocash et avec la direction nationale. LES CONTRAINTES ET LES OPPORTUNITES Concernant l approvisionnement, nous sommes liés à 90% avec la centrale cela est quand même une contrainte du fait que nous ne pouvons pas travailler avec beaucoup de sociétés locales. Par contre, cela nous permet tout de même de pouvoir acheter nos produits à des prix intéressants et donc nous pouvons nous placer à des prix de vente très concurrentiels.

2EME PARTIE : LE DIAGNOSTIC 1.LE DIAGNOSTIC EXTERNE TENDANCES LOURDES OFFRES INFLUENCES FACTEURS CLES DE SUCCES MENACES ET OPPORTUNITES La demande chez les restaurateurs traditionnels a changé au cours des 3 années passées, on peut caractériser cette évolution par la conjonction des éléments suivants : - contexte économique défavorable sur le moral des consommateurs qui se caractérise par une diminution des intentions et du potentiel de consommation - loi sur le tabac - restriction de l alcool - crainte des consommateurs de se faire piéger par des menus excessivement chers - Le principal concurrent au niveau national est la société TRANSGOURMET qui fonctionne uniquement sur commande, on retrouve des produits similaires, à des prix intéressants et une communication par catalogue appliquant des méthodes similaires aux nôtres. - Au niveau local la concurrence se fait ressentir par les GMS telles que Géant Casino, Leclerc et plus directement par des GSS ou magasin de proximité : Boucherie : SERIN ET ARCADIE = bonne notoriété Fruits/légumes : VEYRE qui a une bonne situation géographique ROUVIERE ET MOURLHON qui est un de mes fournisseurs Marée : Hadérol, FABRI Les enseignes de surgelés nous contrent de plus en plus de par leurs gammes de produits qui se développent rapidement et de par leur praticité. - Au niveau indirect, on retrouve vis-à-vis des restaurateurs les repas pris sur le lieu de travail et à emporter. - La mise en place des restaurateurs de formules aujourd hui inférieures à 15 euros a un impact positif. - L éventuelle baisse de TVA peut être un facteur positif pour redynamiser la restauration (décision gouvernementale). - De plus, dans notre région, la restauration suit la saisonnalité, elle accroît en période estivale ainsi que pour les fêtes annuelles (Noël, fête des mères ) - La fréquentation touristique est aussi un atout pour les restaurateurs de notre région - Prix attractifs - Opportunités produits intéressantes pour chaque classe de métiers - Qualité accueil, personnalisation - Services (pré commande) - Suivi des clients et prospection terrain - Des prestations complémentaires telles que la livraison peuvent être un atout par rapport aux professionnels - Gain de temps MENACES Producteurs et fournisseurs locaux pratiquants des prix attractifs et compétitifs Promotions établies par la grande distribution l évolution de la restauration rapide : en effet la population française prend depuis 2008 31 mn pour déjeuner et consacre 8.23 en moyenne pour les repas hors domicile OPPORTUNITES Commande de produits peu communs Propositions de produits nouveaux Facilité de commande Rapidité Sécurité au niveau qualité

2.LE DIAGNOSTIC INTERNE MARKETING ORGANISATION TECHNIQUES MOYENS HUMAINS POINTS FAIBLES Produits en promotions imposées d où pas de libre choix des prix promos ainsi que des exigences ce qui peur créer de la vente à marge négative Annonce des produits des futures promotions lors des remontées de volumes qui sont établies 1 semaine à l avance sans savoir le prix, ils sont transmis seulement 2 jours avant la réception des pré commandes donc mauvaise gestion des propositions anticipées aux clients Confrontation dans l équipe entre quelques membres du personnel ce qui pousse à des désaccords voire des non implications envers des actions et services mis en place par exemple pour la livraison. POINTS FORTS Au niveau national : - Site internet, avec des solutions adaptées à chaque métier - Catalogues nationaux tous les 15 jours - exigences nationales chaque semaine - cercle fidélité (gain de points pour les clients permettant de gagner un cadeau en échange) Au niveau local : - invitation personnalisée lors de dégustation - portes ouvertes - mailing - phoning - Fidélisation de la clientèle par la visite des RP Réunion générale qui génère une information descendante respectant la hiérarchie de l entreprise - Renseignements clients positifs car bon suivi de chacun grâce au fichier clients qui indique les achats en détail, le chiffre d affaires qu ils génèrent, le hit parade de leurs produits - Gestion d un portefeuille clients pour chaque employé en cohérence avec le pôle affecté Pour aider nos clients à évoluer : - Prestations de marchandisage de qualité (disponibilité des produits ou de leurs substituts, signalétique, horaires d ouvertures appropriées) - Proposition de produits permettant aux clients de gagner du temps à la préparation des plats, d optimiser la maîtrise des coûts matière, d être innovant et de pouvoir se démarquer de ses concurrents - Des propositions commerciales adaptées aux besoins de chaque cible client - Plus de 50 solutions produits destinées aux professionnels pour les aider à gagner du temps, optimiser leurs coûts et développer leur chiffre d affaires - Management participatif - Convivialité dans l entreprise autant au niveau des salariés qu avec les clients - Respect mutuel entre la plupart des clients et le personnel car nous sommes amenés à être à notre tour clients chez eux EQUIPEMENTS Petites réserves (SAS indépendants pour chaque pôle avec une surface insuffisante) - Livraison - Prêt de matériel lors d occasions festives (ex : pompe à bière) - Magasin bien visible car bon emplacement et grand panneau - Parking - Prises d alimentation électriques sur le parking - Pré-facturation des produits frais

3.SYNTHESE Pour vendre, nous devons être à l écoute de nos clients et comprendre leurs attentes. Nous devons mettre en avant notre savoir faire afin de satisfaire au mieux leurs attentes au niveau de la qualité, des prix. Les quatre points forts que nous devons respecter sont : la qualité de l offre, la segmentation client, les services et le conseil client. 3EME PARTIE : LES PRECONISATIONS 1/Rappel de la problématique et des objectifs du projet Nous constatons une baisse de fréquentation qui entraine une diminution très forte du CA du pôle produit frais traditionnel que nous expliquons par : Un marché local très travaillé par les grossistes en boucherie et en fruits et légumes qui proposent un assortiment large et profond, des prix et un service de livraison quotidien Baisse constante du marché de la restauration traditionnelle due à la baisse du marché de la consommation alimentaire et à l évolution de la restauration rapide Perte de gros clients (liquidation judiciaire ou cessation d activité) à cause de la crise économique actuelle En effet, par rapport aux objectifs du groupe, nous réalisons depuis 6 mois (en euros) : 2008 Juillet Août Sept. Oct. Nov. Déc. TOTAL OBJECTIF % EVOLUTION CA B 39314 38694 30150 28285 22169 29762 188374 205000-8,83% CA F/L 28469 25006 18750 15974 12364 15851 116414 120000-3,08% CA M 7983 7144 8657 12495 8109 13463 57851 67500-14,30% TOTAL 362639 392500-8,23% Bilan : 91,77% de chiffre réalisé par rapport aux objectifs. 1/ Description des actions possibles et justification du choix de l une d elles ANALYSE DES PRECONISATIONS DESCRIPTIF PROJET 1 PROJET 2 PROJET 3 Travailler avec un nouveau Proposer une gamme plus Développer les produits frais en fournisseur local large et plus profonde livraison afin d élargir notre potentiel clients et de développer le CA OBJECTIFS, AVANTAGES DES PROJETS, COUTS ET DELAIS Proposer 1 à 2 produits Achat de matériels pour - développer de nouveaux d appel par semaine avec permettre de présenter plus clients qui sont adeptes de la une offre prix très de produits donc d élargir livraison mais qui ne consom- Intéressante, ainsi qu une notre gamme ment pas de frais bonne qualité - Toucher des clients potentiels grâce à ce service en expansion coûts et délais coûts et délais coûts et délais prendre RDV avec le Délai de 1mois minimum 45 jours de mise en place fournisseur qui m intéresse pour recevoir le matériel 6 mois d étude chiffrée définir des prix d appel coûts estimés à 7000 Pas de coût car le service existe Pas de coûts particuliers déjà, donc évolution de l offre DECISION Pas possible car le groupe Coûts trop élevés Projet retenu Carrefour ne veut pas accroître le degré de commandes extérieures à notre centrale d achat

2/PRECONISATIONS JUSTIFICATION DU CHOIX La solution pour accroître nos ventes est de développer nos produits sur le service livraison afin de : développer le CA en prenant des parts de marché sur nos concurrents grossistes livreurs prospecter dans nos zones de chalandise plus éloignées «vendre» Promocash auprès de clients inactifs ou prospects nous faire connaître auprès de clients non réellement ciblés jusqu à présent (maisons de retraite, crèches, cantines ) proposer un service à nos clients : des produits à prix et conditionnement semblables à ceux du Cash, complétés par la préparation et une livraison avec traçabilité de nos produits et un respect de la chaîne du froid lors du transport des produits frais 3/ELEMENTS DU PROJET DESCRIPTIF DU PROJET Développer le CA du pôle produit frais traditionnel en proposant ses produits en livraison OBJECTIFS DU PROJET - Dynamiser les ventes et remonter le CA du rayon PFT de 10% et d atteindre les objectifs fixés par notre groupe - Élargir notre potentiel client vers des clients peu actifs sur le rayon PFT pour toucher de nouveaux secteurs d activités (prisons, crèches, cliniques ) - Adapter notre offre à la demande du consommateur (le professionnel préfère de plus en plus être livré pour gagner du temps). /MOYENS A METTRE EN ŒUVRE 1 ère étape : - Identifier les clients à contacter - Créer un agenda d appels hebdomadaires en respectant les tournées existantes du service livraison. - Nommer deux responsables du pôle PFT qui s occuperont de gérer l agenda d appels quotidiennement, en lien avec l équipe de la livraison qui prépare et facture les commandes 2 ème étape : - Préparer une trame d appel téléphonique type - Etudier les produits à mettre en avant lors du contact téléphonique (suivant les promotions du catalogue, les opérations promotionnelles hebdomadaires ) - Elaboration du budget prévisionnel - Prise de connaissance des formes juridiques et réglementaires propre au transport de produits frais 3 ème étape : phase opérationnelle : - Mise en place de l organisation spécifique de l équipe : qui fait quoi? - Lors du 1 er appel présenter l expansion de la livraison sur les produits frais, le jour d appel hebdomadaire. - Lister les commandes de chacun en mettant bien en évidence le numéro client et le nom correspondant afin d éviter toutes erreurs possibles de facturation sur un mauvais code - Passer les commandes fournisseurs liées ou mettre de coté les produits commandés - Facturer - Préparation du colis de chaque client - Chargement - Départ tournée quotidienne 4 ème étape : - Etude du bilan chiffré dès les 15 premiers jours pendant 6 mois - Mise en place d une éventuelle prospection terrain dès que le service sur les produits frais serait développés, afin de toucher de nouveaux clients ne fréquentant pas le Cash.

4eme PARTIE : ANALYSE DES REPERCUSSIONS 1/REPERCUSSIONS DANS LA PHASE DE MISE EN ŒUVRE DU PROJET Au travers de la mise en œuvre de ce projet, nous obtenons des répercussions sur différents domaines. Voici les conséquences de celles-ci, selon les étapes : /CONSEQUENCES ORGANISATIONNELLES/ La création d un suivi client hebdomadaire impose un contact téléphonique régulier. Il faut donc mettre en place une équipe qui suivra l agenda d appels. Dans notre cas, deux personnes en sont chargées, Julie, équipière commerciale au pôle frais et moi-même. En cas de vacances où de formations diverses, chacune de nous est capable de gérer le contact téléphonique total seul, sauf pour les périodes à forte influence telles que les fêtes de fin d année ou l été où le chef de rayon sera chargé de remplacer la salariée absente. Il faut mettre en place un suivi des normes et hygiènes du camion par rapport au transport des produits frais en lien avec le groupe. /CONSEQUENCES FINANCIERES Vu que le pôle frais connait une baisse de CA, le service est destiné à accroître celui-ci, donc il faut que le service soit rentable dans le but de faire des bénéfices qui correspondent à l augmentation du chiffre. Dans le but de rentabiliser ce service, nous appliquons un taux de livraison à la globalité de la facture (marge produit + % de frais de livraison). L ambition de l entreprise : 10% du CA livraison en activité rayon soit en moyenne 3500 à 4500 en moyenne et haute saison (d avril à août), environ 2500 pour le mois de décembre et entre 1000 et 2000 en basse saison suivant le CA total de la livraison. Facturation : 6% = frais livraison Condition : à partir de 150 d achat /CONSEQUENCES HUMAINES ET MANAGERIALES Une formation interne au niveau du contact téléphonique est prévue afin que l équipe puisse répondre et gérer au mieux tous types de contacts, suivre la stratégie : - prise de contact - recherche des besoins - reformulation - objections des points négatifs - prise de congés - formules de politesse Une réunion est prévue, impliquant tous les salariés afin que le projet leur soit expliqué dans le but qu ils puissent eux aussi le développer lors de contacts ou de passages de commandes avec la clientèle de la livraison en plus de leurs rayons. /CONSEQUENCES MERCATIQUES/COMMERCIALES Ce genre de service crée une fidélisation solide de part le suivi client régulier et personnalisé. Suivant l impact du service, nous toucherons plus de clients déjà acheteurs chez nous ou des nouveaux, grâce «au bouche à oreilles», à de la PLV, ainsi qu à l information orale de notre équipe commerciale envers les clients rencontrés sur le lieu de vente. Pour le client le service a un coût. Il conviendra que nous suivrons le C.A qui est l indicateur chiffré de l évolution du projet ainsi que le développement en terme de nombre de clients touchés. Enfin, nous mettrons en place dès le 3ème mois une enquête de satisfaction pour évaluer les conditions de livraisons, les horaires Nous voyons donc que notre magasin évolue vers une fonction de grossiste à part entière et change de métier.

2/PREMIERES REFLEXIONS POUR LA MISE EN ŒUVRE DE LA PRECONISATION /CONTROLE DE L AVANCEMENT DU PROJET Diagramme de GANTT (annexe) /CONTROLE DES RESULTATS J ai décidé de suivre mes résultats répertoriés par mois sur un tableau Excel afin de mesurer les retombées du service. Grâce à cette étude, je peux identifier les clients à fort potentiel, ainsi que ceux avec un CA en baisse, dans le but de mieux les cibler. J étudierai grâce au logiciel de GRC Aquilon interne à l entreprise l évolution du CA engendré par ce service (au niveau des produits frais). - 5% du CA du pôle : j étudie le potentiel de mon équipe, les compétences de chacun à exercer leurs activités, ainsi que l agenda d appels qui peut être n est pas adapté et peut évolutif Entre 5 et 10% : j essaie de développer mon portefeuille clients de la livraison afin d augmenter le potentiel du service et je cible davantage les besoins de chacun pour accroître les paniers moyens des actifs. + de 10% : le projet est bien fonctionnel, rentable donc je cible de nouveaux secteurs pour toucher des métiers qui ne sont pas encore référencés chez Promocash (prisons, crèches, ) /NOUVELLES ACTIONS ENVISAGEABLES EN FONCTION DES RESULTATS Si le projet est un succès en terme de résultats chiffrés, j envisage de mettre en place une prospection terrain dans le but de capter un potentiel client plus large sur les communes peu touchées ainsi que sur les départements limitrophes peu connus au niveau commercial. Vu que je serai employée à partir de septembre dans l entreprise, j impliquerai des stagiaires en formation de négociation et relation clients qui intègreront l entreprise, pour mener à bien cette prospection. Dans le cas contraire, il sera nécessaire de réagir de façon à mieux répondre aux attentes de nos clients soit en ciblant davantage leurs souhaits afin d inciter les clients à passer à nouveau commande. /PERSPECTIVES Ce projet est en cour de réalisation, actuellement, je suis en train de l analyser et de mettre en place les opérations à respecter pour générer un bon fonctionnement pour le suivi client ainsi que la formation téléphonique et commerciale de mon équipe que je contrôle régulièrement. La mise en place du projet a duré 1 mois et demi et depuis fin février 2009, j étudie les retombées chiffrées de chaque mois et cela jusqu à fin juillet donc 6 mois pour établir l action de prospection de septembre ou une action correctrice afin de faire évoluer positivement mon projet après la période estivale. Proposer le bon produit, au bon moment, au bon client est le slogan et l idée phare que je respecte et que je veux implanter dans mon équipe afin de satisfaire les attentes de mes clients.