Innovation et territoire, entrepreneur et entreprise. Une approche croisée en économie et en psychosociologie La question des liens entre l innovation et le territoire est complexe dans la mesure où leur définition respective revêt des réalités très différentes en fonction des disciplines scientifiques mais surtout des types d acteurs (firmes multinationales [FMN], petites et moyennes entreprises [PME] ou très petites entreprises [TPE], institutionnels ou experts praticiens, et chercheurs). Comme le soulignent Carel et Dubos-Paillard (2009), cet état de fait parasite les échanges, la communication et les études. Pour la plupart des personnes concernées, l innovation est bien plus qu une amélioration significative, en particulier pour les dirigeants d entreprise pour qui l innovation est plutôt synonyme de rupture dans le domaine technologique. En effet, il existe un fossé entre ce qu une large part des entrepreneurs entendent en utilisant ce terme et les multiples typologies (de Schumpeter (1934) au Manuel d Oslo (2005)) qui servent à l appréhender de façon plus précise. La notion de territoire n entraîne pas plus de consensus. Si dans son acception la plus ancienne et la plus usitée, le territoire est avant tout politique et administratif (on parle alors de région), les économistes s intéressent d abord à la question de savoir si la proximité ou la distance géographique compte dans les décisions des différents acteurs. Les ingrédients essentiels de la microéconomie géographique de l innovation sont les effets de débordement (ou externalités positives) associés au caractère public de l innovation (ou plus exactement des connaissances nouvelles associées au processus d innovation) et le partage des indivisibilités et des coûts (maind œuvre qualifiée, financement du risque, équipements et infrastructures ; Crampes et Encaoua 2005). Ils expliquent les effets classiques d agglomération, mais sont-ils suffisants pour expliquer l efficience et l efficacité en matière d innovation ou plus généralement la performance dans et par l innovation? Par ailleurs, la prise de conscience récente de la part de la Communauté européenne et des pays de la dimension territoriale de l innovation s explique par l importance des aspects spatiaux et psychosociaux de l innovation. L innovation est le résultat de dynamiques entrepreneuriales dans le cadre territorial. Ces dynamiques individuelles reposent sur les interactions entre groupes sociaux et acteurs divers. L approche psychosociologique permet d explorer les conditions 101
managériales qui favorisent le développement de la culture de l innovation. Du point de vue de l économie spatiale, la possibilité qu offre la proximité géographique aux entrepreneurs d entrer en contact direct, informel et répété avec un grand nombre de producteurs de connaissances facilite l émergence, le développement et l aboutissement des projets d innovation. Ces externalités territoriales qui reposent sur le «face-à-face» entre les individus constituent une donnée fondamentale de l innovation (Prager 2008). Ainsi, le territoire apparaît paradoxalement comme renforcé dans une économie mondialisée de la connaissance. Cette constatation contredit l idée que la mondialisation et l intégration des marchés réduisent l importance des distances dans la vie économique en permettant notamment aux entreprises d accéder facilement aux connaissances dont elles ont besoin partout dans le monde. Au contraire, on note une grande hétérogénéité des territoires par rapport à l innovation : par exemple, l innovation se concentre dans les régions intensément dotées en recherche et développement (R&D) et en emplois qualifiés, renforçant ainsi l agglomération des ressources nécessaires à l innovation dans ces territoires. Mais l agglomération de ces ressources ne suffit pas. Ainsi, pourquoi des pays ou des régions ayant des activités de R&D et des emplois qualifiés similaires ont-ils des performances en innovation si différentes (Hollanders et Esser (2007) pour les pays ; Sterlacchini (2006) pour les régions européennes)? Nous montrerons dans cette communication, à travers la remise en cause du schéma linéaire découverte scientifique > applications technologiques > opportunités économiques, schéma qui inspire encore fortement les dispositifs de politique de recherche et d innovation, qu une approche de l innovation comme «processus entrepreneurial» contribue à recentrer l analyse et l évaluation de l effort d innovation sur la contribution des différentes activités ou ressources qui constituent le processus d innovation. Enfin, nous suggérons que l enjeu réside dans la constitution d un espace d innovation ou un pôle de recherche et de développement économique ayant une dynamique propre fondée sur un ancrage territorialisé. Il s agit de passer d une concentration de R&D ou de ressources à un système localisé d innovation, d un effet d agglomération à un «métabolisme» producteur à la fois de compétences et de connaissances étendant le potentiel scientifique. 102
L innovation : un simple phénomène entrepreneurial? Les différents travaux théoriques et empiriques des années quatre-vingt-dix sur l innovation et les entreprises ont en particulier mis l accent sur deux points fondamentaux, d une part la reconnaissance du rôle des petites et moyennes entreprises dans l innovation et d autre part l influence des organisations sur l innovation (Rothwell et Dodgson 1994 ; Cohen 1995). Par ailleurs, la théorie économique a régulièrement mis en lumière différents paradoxes comme l «innovation paradox» (Audretsch et Keilbach 2007) illustrant ainsi les difficultés rencontrées par la théorie pour appréhender la réalité du phénomène. Ce paradoxe repose sur le constat suivant lequel, contrairement aux prévisions faites par le modèle de l innovation «mécaniquement» générée par l investissement en recherche et en capital humain, les PME jouent un rôle important dans l innovation, au moins dans certaines industries. Ce paradoxe pourrait être levé en considérant les effets externes ou effets de débordement associés aux activités de recherche. Ceux-là reposent sur le caractère quasi public des «connaissances explicitées ou codifiées» : la non-rivalité et la quasi-non-exclusivité de ces connaissances reposent respectivement sur les publications et sur la protection partielle des brevets. Il faut noter qu une grande partie des connaissances ne peuvent être «économiquement utilisables» : les connaissances tacites ou implicites sont, à l opposé des connaissances codifiées, rivales et exclusives car issues d expériences particulières menées par des individus ou des groupes de travail. Ainsi, la théorie de la croissance endogène (Romer 1986) part de l hypothèse que les nouvelles connaissances se diffusent directement, en ignorant le rôle des entrepreneurs et sans expliquer comment des nouvelles connaissances produites par des firmes en place et non exploitées par celles-ci peuvent être valorisées. Les récents développements de la théorie de «l entrepreneuriat», qui s est développée à partir des travaux de Schumpeter (1934), ont tenté de combler cette lacune à partir du concept de «filtre de connaissances» (Acs et al. 2005) ; ce filtre mesure l écart entre une nouvelle connaissance et la valorisation commerciale de cette connaissance. Il est associé au degré d incertitude et d asymétrie concernant la valeur économique d une connaissance : non seulement l espérance moyenne de la valeur espérée d une nouvelle connaissance varie d un acteur économique à un autre mais aussi sa variance. Plus le filtre est «dense» (par exemple : l idée nouvelle est particulièrement éloignée du cœur des compétences ou des valeurs de la firme qui l a générée), plus les divergences d évaluation des opportunités économiques issues des nouvelles connaissances sont fortes entre les acteurs 103
économiques de l entreprise qui ont des positions et des compétences différentes ; c est le cas entre les dirigeants des firmes en place et les ingénieurs des bureaux d études, entre les financeurs et des porteurs de projet, entre les scientifiques d un laboratoire de recherche et leurs tutelles. C est ce filtre qui crée «les opportunités entrepreneuriales», définies comme l ensemble des connaissances, idées et actions non exploitées par les firmes en place ou les laboratoires, qui permettent la création de biens et marchés nouveaux ; ces opportunités sont endogènes dans le sens où l innovation ne dépend pas exclusivement des caractéristiques individuelles des entrepreneurs, mais aussi des connaissances produites par leur environnement (Audretsch et al. 2006). Une autre direction explorée par cette nouvelle approche est la dimension spatiale des effets de débordement : la fonction entrepreneuriale est facilitée par la proximité géographique de la source de la nouvelle connaissance et plus généralement par la présence d un environnement favorable à son épanouissement ou d un «capital entrepreneurial» localisé qui peut être défini comme un milieu d acteurs, d organisations et d institutions facilitant la création de nouvelles entreprises innovantes (Audretsch et al. 2006). Ce capital a plusieurs dimensions, culturelle, sociale et économique, et sa constitution est elle-même déterminée par des facteurs qui favorisent les opportunités technologiques, comme la concentration et la diversité des activités industrielles, ou d importants investissements en R&D, ou encore des usagers «leaders». Ainsi différents travaux empiriques ont montré que, si la relation directe entre les performances économiques régionales et les investissements en R&D ou plus généralement les capacités en innovation, n était pas solidement établie, la présence d un fort capital entrepreneurial local permettait de rendre cette relation effective (travaux d Audretsch et Keilbach (2004) portant sur les régions allemandes ; ceux de Sterlacchini (2006) portant sur les régions européennes). Ainsi, la création d entreprises et de start-up à forte croissance résulterait du rôle central de l entrepreneur identificateur d opportunités économiques non valorisées par les entreprises en place, avec le soutien d un fort «capital entrepreneurial» local. Dans ce modèle, l entrepreneur rassemble en sa personne toutes les capacités innovatrices, assume personnellement le risque économique et se rémunère à partir de la rente associée à l innovation. L innovation est le résultat du savoir de l entrepreneur ; elle a une dimension essentiellement individuelle. La dimension organisationnelle de l innovation est donc absente dans cette optique puisque «tout est laissé à l art de l entrepreneur individuel, à ses compétences, son charisme et ses réseaux» (Midler 104
1997). De ce modèle ont pu être tirés un certain nombre d enseignements favorables à l innovation, relatifs aux caractéristiques que l on prête généralement à la petite taille : une aptitude plus grande à réagir aux marchés, une organisation moins centralisée et plus communicante, une plus grande efficacité dans les activités de recherche et développement, une plus grande aptitude à apprendre dans un univers moins «routinisé» (Rothwell et Dodgson 1994). Ce modèle décrit parfaitement un type d entrepreneuriat, celui de l essaimage, qui est très performant dans le domaine de l innovation (par rapport à un «nouvel entrant» ou une start-up indépendante). Les nouvelles entreprises ainsi créées bénéficient des connaissances accumulées par le salarié dans son entreprise d origine, des réseaux de clients et de fournisseurs qu il a pu se constituer ou même du soutien de l entreprise d origine (Winters et Stam 2007). Néanmoins, ce modèle schumpéterien de l entreprenariat, revu et corrigé, trouve ses limites dans la mesure où il n explore pas suffisamment les capacités collectives sur lesquelles repose l innovation : les capacités de saisir les opportunités, ce qui nécessite à la fois l accès à une variété d expertises et de connaissances externes (qu un réseau social localisé n est pas toujours en mesure d apporter) et des capacités propres de questionnement, d absorption, de filtrage, d évaluation qu un individu, l entrepreneur, peut difficilement rassembler seul ; les capacités d exploitation des opportunités qui reposent sur une organisation de l innovation par l entrepreneur, aspect qui est particulièrement négligé par l approche entrepreneuriale. L innovation : un phénomène strictement organisationnel? En complément de l approche précédente, celle que l on peut qualifier d «organisationnelle» met en avant les conditions collectives de l innovation, que ne vérifient pas fréquemment les petites et moyennes entreprises : la présence de capacités scientifiques, techniques et managériales propres d une part, et la maîtrise des relations externes avec notamment les clients et les fournisseurs d autre part (Rothwell et Dodgson 1994). L innovation n est donc pas considérée comme le résultat de la mise en œuvre de connaissances et de compétences individuelles préétablies, mais comme un processus de coordination et de coopération d activités ou de fonctions complémentaires dans et en dehors de l entreprise. 105
La reconnaissance de l organisation dans le processus de l innovation est rendue nécessaire à partir du constat des insuffisances d une approche de l innovation poussée par la science, qui propose une gestion séquentielle de l innovation (c est le laboratoire de recherche qui invente et qui génère les innovations). En effet, l innovation prend de moins en moins la forme d un saut technologique aléatoire ; elle relève vraisemblablement plus de la maîtrise et de l incorporation de connaissances et de technologies existantes 1. Ainsi, pour transformer les opportunités nées de la technologie et de la demande, et pour valoriser son capital en connaissances et savoir-faire, c est-à-dire pour innover, l entreprise doit s organiser. La dimension organisationnelle de l innovation est analysée par exemple dans le modèle de liaison en chaîne proposé par Kline et Rosenberg (1986). Ils soulignent l importance des liens entre la recherche et les autres services de l entreprise pour mieux adapter les produits proposés à la demande ou pour en faciliter la production. Ce modèle «interactif» ou «relationnel» de l innovation ne fait qu intégrer l idée que l innovation n est pas un phénomène de nature purement technique et exogène à l organisation. L innovation dans l entreprise peut aussi se définir comme un processus de valorisation du capital en connaissances et savoir-faire de l entreprise, qui n est pas seulement constituée de recettes de production mais aussi de savoirs et de connaissances permettant d interagir les uns avec les autres dans la même entreprise et avec son environnement. On trouve les fondements théoriques de ce type de modèle dans les travaux qui mettent l accent sur l importance des connaissances, de l information et de la communication dans l entreprise (Arrow 1974) : l entreprise se définit d abord comme un ensemble de contrats qui délèguent l autorité vers un centre pour coordonner des activités qui ne peuvent être décentralisées au travers du marché sans perte d efficacité (présence d externalités, de biens publics comme les connaissances et l information). L entreprise en tant qu organisation conçue comme un lieu de savoir productif, permet de coordonner l activité des producteurs (salariés) dont les connaissances sont spécialisées tout en réduisant le coût de communication par rapport à une coordination marchande. En effet, ces connaissances ne sont pas, pour la plupart, formalisées sous la forme d informations comme des documents écrits pouvant donner lieu à des droits de propriété. Elles sont le plus souvent tacites ou codifiées de manière particulière à l entreprise : c est dans le cadre des systèmes d information et de communication propres à l entreprise que 1 Cette remarque concerne particulièrement les PME. 106
vont s acquérir et se disséminer les connaissances et s organiser les interactions entre les différentes compétences et fonctions présentes dans l entreprise. On peut également faire référence à la théorie des équipes (Marschak et Radner 1972) qui a introduit les coûts d information dans le processus d allocation des ressources : les connaissances et les informations différentes sont dispersées parmi les membres d une entreprise qui ont tous le même objectif. Ils courent le risque de ne pas l atteindre, plus par manque de coordination de leurs décisions et moins parce qu ils ont chacun des objectifs différents de celui de l entreprise (conflits d intérêts). Le besoin de coordination par une entreprise vient des multiples solutions possibles que l on peut obtenir à partir des différentes allocations de ressources spécialisées disponibles. Le problème posé est un problème de «design organisationnel», il consiste à déterminer une allocation de l information (quelles sont les décisions à centraliser et celles qui doivent être laissées aux décideurs individuels? qui doit prendre les décisions centralisées? quelles sont les informations à recueillir et à communiquer au sein de l organisation et celles à aller chercher à l extérieur?) et un ensemble de règles de décision (ou de procédures) pour chacun des membres de l entreprise afin que celle-ci maximise son profit (Arrow 1985). On trouve également des fondements du modèle organisationnel de l innovation dans des approches qui prennent en compte les interactions entre les différentes activités et fonctions de l entreprise. Ainsi, la théorie de l entreprise avancée par Milgrom et Roberts (1990) est centrée sur l analyse des complémentarités existant entre les différentes activités de l entreprise. Ces complémentarités résultent d interactions au sein de l entreprise ou de l exploitation de «biens publics», comme les informations et les connaissances, qui peuvent être partagés : le développement d une activité dans l entreprise accroît le rendement marginal des activités qui lui sont complémentaires. Par exemple, le succès de la «stratégie de la manufacture moderne» (Milgrom et Roberts 1990) repose sur l exploitation des complémentarités entre la flexibilité des technologies de production, la conception assistée par ordinateur et la prise en compte des besoins différenciés des consommateurs par le marketing, alors que la cohérence de l organisation «fordienne» reposait sur la production d un bien unique à grande échelle avec des moyens de production et une main-d œuvre spécialisés. Les problèmes de coordination recouvrent dans les entreprises, puisque les activités ou les fonctions y sont complémentaires et interdépendantes, des problèmes de synchronisation et des problèmes d affectation ; ils peuvent être facilement résolus lorsque l environnement dans lequel évolue la firme est stable, grâce à 107
l établissement de routines qui permettent, à un niveau décentralisé, la prise de décision efficace. Mais ils deviennent plus difficiles à résoudre dans un contexte innovant caractérisé par l instabilité des produits et des technologies, compte tenu de la multiplicité accrue des solutions. Ce contexte nécessite vraisemblablement une coordination renforcée : «significant complementarities in a rapidly changing environment provide another reason for close coordination between functions» (Milgrom et Roberts 1990). On peut imaginer que ce besoin de coordination sera plus facilement satisfait dans les organisations caractérisées par le partage de l information, une forte communication et une hiérarchie plate. Les auteurs connus en matière de gestion des organisations comme Mintzberg (1982) indiquent que les formes organisationnelles les plus adaptées aux changements s apparentent aux systèmes vivants naturels. La métaphore organique insiste sur trois éléments : la dépendance à l environnement, la technologie en tant que processus de transformation et l adaptation nécessaire à la survie. Par ailleurs, l exploitation de complémentarités dépasse la frontière des entreprises. Des travaux (Cohen et Levinthal 1989) ont mis en évidence les complémentarités entre les activités de R&D des différentes entreprises dans la mesure où ces activités leur permettent de constituer une «capacité d absorption» des connaissances externes et donc de renforcer l efficacité des «spillovers». Ces auteurs sont à l origine de la notion d «innovation ouverte» 2 partant du constat que la plupart des innovations sont issues de l emprunt plutôt que de l invention : la capacité à exploiter les connaissances externes est une composante essentielle de la capacité à innover d une entreprise. Sur le plan empirique, Arora et Gambardella (1990) montrent que les stratégies externes des firmes dans la biotechnologie sont complémentaires : accords de coopération avec d autres entreprises, avec les universités, participations minoritaires et acquisitions de nouvelles entreprises dans le secteur ; ils en concluent que les activités d innovation dans les PME de la biotechnologie se développent dans le cadre de relations qui permettent de combiner des activités et compétences complémentaires contrôlées par des agents différents. Les mêmes auteurs ont montré (1991) que dans les secteurs de la chimie et de la pharmacie, les entreprises dont l effort de R&D est le plus important, sont celles qui développent le plus leurs relations extérieures pour acquérir des connaissances externes, validant ainsi les hypothèses de Cohen et Levinthal. 2 La notion d «innovation» ouverte a été ensuite développée par des auteurs comme H.W. Chesbrough (2003). 108
Innover, changer, résister : arrêtons-nous un moment sur la dimension psychosociologique de ces phénomènes pour illustrer les concepts, dynamiques et opportunités en jeu. Dans les années cinquante, le psychosociologue Kurt Lewin (1951) a montré à quel point la résistance au changement était la conséquence de l adhésion des individus aux normes sociales, véritables «champs de forces» qui structurent les groupes. Sur ces acquis, Lawrence (1969) va montrer que ce n est pas tant la résistance au changement organisationnel, technique ou technologique qui pose problème, mais bien plutôt l impact de ce changement sur les interactions entre acteurs de l entreprise, d où une nécessaire focalisation sur les dynamiques de groupe et l activité managériale. Comme Lewin, il va donc proposer d impliquer chacun des acteurs de l entreprise pour accompagner le changement : le management participatif est né et ne va cesser d être opérationnalisé, avec plus ou moins de succès, dans les organisations, jusqu aux méthodes contemporaines dont les noms sont évocateurs : «team building», «cohésion de groupe» ou «coaching d équipe». La cohésion et l uniformité des équipes sont-ils des facteurs nécessaires à leur bonne performance? Depuis les années soixante-dix et sous l impulsion des travaux d Irving Janis (1972), on sait que la cohésion entre les membres d une équipe est d autant plus grande que l équipe réussit à atteindre ses objectifs, qu elle est menacée de l extérieur, qu elle est en compétition avec d autres ou qu elle fonctionne selon une structure de récompense coopérative plutôt que compétitive. Les effets de la cohésion sont par ailleurs bien connus, par exemple renforcer le moral, rehausser l estime de soi et améliorer le rendement. Ainsi, tout se passe comme si on considérait a priori que l homogénéité était un objectif souhaitable au bon fonctionnement d une équipe. Or, homogénéité et conformisme peuvent avoir des conséquences négatives dans le développement et le fonctionnement d une équipe, en particulier dans sa capacité à créer et innover. Cette dynamique négative est étrangement occultée dans la littérature scientifique et les publications de vulgarisation. Pourtant les «symptômes» générés par une forte cohésion groupale ont été étudiés et révèlent leurs effets délétères dans les dynamiques d innovation. Le phénomène de pensée groupale observé dans les groupes homogènes s appelle communément l effet Janis, du nom du chercheur qui a probablement le plus travaillé à son analyse. L effet Janis a été vulgarisé par le sens commun sous le nom de «pensée moutonnière». L effet «Janis» tendrait à se constituer lorsqu un groupe vise à établir un consensus sur la solution la plus acceptable pour sauvegarder la cohésion du groupe et éviter les discussions susceptibles d être sources de conflit. Un certain climat de complicité cherche à s instaurer dans 109
l équipe. Ses membres évitent de prendre des initiatives ou de suggérer des contre-hypothèses. La solution préférée initialement par l équipe est soutenue de façon sélective. Elle est aveuglée par ses préjugés et victime de l esprit de corps qui tend à étouffer toute pensée critique indépendante. Cet effet est d autant plus important que la cohésion du groupe est élevée ; le groupe est isolé d autres groupes ; la méthode de travail n a pas été explicitée ; le leader du groupe est directif ; l ambiance est anxiogène. Le risque de l effet Janis est d aboutir à une situation dans laquelle les membres d une équipe cohésive sont plus intéressés et préoccupés à sauvegarder leur cohésion ou à défendre le groupe contre des menaces externes qu à trouver et à aboutir à des décisions pertinentes. Les conséquences négatives d une forte cohésion d équipe, répertoriées par Janis et validées par la suite, sont nombreuses et problématiques. Citons par exemple : l illusion collective (illusions de moralité, de rationalité, d unanimité et d invulnérabilité), le filtre perceptif (le groupe se protège contre l information défavorable à l aide de «barrières mentales»), l escalade d engagement (poursuite d investissements coûteux en temps, argent ou énergie, en dépit de feedback négatifs), la prise de décisions plus risquées, l étiquetage de ceux qui s opposent au groupe (ce qui se traduit par l attribution d un plus grand nombre de traits positifs à son propre groupe et d un plus grand nombre de traits négatifs aux autres groupes), la pression à la conformité, et la paresse sociale. Ces mêmes auteurs arrivent donc à la conclusion qu en travaillant en équipe on prend le risque de favoriser un sentiment de désindividuation et donc la paresse sociale! Dans ces conditions, Janis, puis ses successeurs, montreront que le travail en équipe devient efficace dans le cas où chacun a la possibilité de connaître sa contribution à la performance collective, mais aussi là où les membres de l équipe n ont pas les mêmes compétences car celles-ci sont complémentaires. Ainsi, Nemeth et Nemeth-Brown (2003) vont par exemple démontrer que l expression de points de vue minoritaires, même s ils sont faux (!), améliore la recherche des informations et la prise de décisions pertinentes : la présence de points de vue minoritaires limite non seulement le pouvoir d une majorité défendant un point de vue erroné, mais favorise de surcroît l élaboration de solutions meilleures que celles auxquelles pourrait aboutir un individu isolé. Il ne faut pas 110
négliger en effet la capacité d influence d une majorité dans une équipe : si celle-ci a raison, on la suit fréquemment. Mais il lui arrive aussi d être suivie si elle a tort, et dans ce cas l opinion majoritaire va à l encontre d une prise de décision pertinente. L opinion minoritaire ou externe est importante car elle motive les individus «bien pensants» de l équipe en place à effectuer plusieurs examens de la situation, et donc à prendre progressivement du recul sur leur conviction trop souvent inébranlable. Ainsi, l approche organisationnelle de l innovation, tant du point de vue économique que du point de vue psychosociologique, met en avant le rôle des complémentarités ou des synergies internes et externes aux entreprises. La capacité à innover d une entreprise dépend de la qualité des interactions internes à l entreprise, entre différents groupes d acteurs, de fonctions ou de métiers ; elle dépend aussi de la qualité des relations qu elle entretient avec son environnement (Fairtlough 1994 ; Giget 1997). La question est alors de savoir comment ces complémentarités ou ces synergies s organisent dans l entreprise ; un retour sur une approche entrepreneuriale semble opportun. L innovation : un processus entrepreneurial La capacité d innovation repose, comme nous l avons souligné précédemment, sur la capacité entrepreneuriale de transformer des idées ou des connaissances en nouveaux produits ou services valorisés par le marché de manière continue, répétée ou durable. Le rôle de l entrepreneur est déterminant dans la mise en place d un processus d innovation efficient et efficace dans son entreprise : il doit savoir saisir les opportunités de marché et savoir les exploiter. L entrepreneur est le mieux placé pour garantir la rapidité d exécution du processus d innovation et la conformité de l innovation aux exigences des utilisateurs tout en maîtrisant les ressources affectées à l innovation (Lê et Rivet 2007) : à partir de ses connaissances stratégiques, technologiques et commerciales ; en manageant et en organisant les complémentarités ou les synergies entre les différents acteurs et les différentes activités du processus d innovation (conception, connaissances, créativité, apprentissage et protection intellectuelle). En effet, l enjeu de l innovation ne se limite pas à développer quelques produits phares sur lesquels l entreprise réalise sa marge mais concerne le cœur de la performance de l entreprise et conditionne sa pérennité. Sous cet angle, l innovation est appréhendée comme un processus, 111
c est-à-dire un ensemble d interactions et de prises de décision par lesquelles les acteurs de l entreprise transforment des ressources en produits et services d une valeur significativement plus grande. Le processus d innovation apparaît dans ce contexte comme le support clef de la performance de l entreprise, dans la mesure où la performance, dans l entreprise, c est améliorer en continu le couple valeur-coût (Lorino 2001) : les innovations de produit et de commercialisation sont orientées sur la création de valeur brute alors que les innovations de procédé et d organisation ont plus pour objectif de réduire les coûts. L analyse de l innovation ne s intéresse dès lors plus exclusivement aux ressources utilisées pour innover ou aux résultats obtenus : le centre de l analyse de l innovation, que nous proposons, porte sur les activités (sur ce que fait l entreprise) qui renvoient aux savoirs, savoir-faire, expériences et compétences pour innover (Cohendet et Munier 2009). Cette approche permet de se pencher sur le contenu de la «boîte noire-action» de l innovation et d aborder la question du pilotage de l innovation. Un pilotage entrepreneurial exclusivement centré sur des critères d évaluation portant sur les moyens et les résultats ne semble pas adapté à l innovation dans la mesure où il est statique et discontinu. C est d ailleurs ce que montrent de façon récurrente depuis un peu plus de 20 ans, les travaux des psychosociologues qui s intéressent aux stratégies de leadership. Par exemple, Bass et Avolio (1995) ont mis en place un outil destiné à explorer plusieurs dimensions de pilotage non antagonistes mais complémentaires, en ce sens qu il n existe pas un «bon style» de leadership, mais plusieurs facettes en interaction. Ce questionnaire s articule sur le couple transaction / transformation, sans les opposer puisqu un même individu va développer à plus ou moins forte dose les deux stratégies. Le leader transactionnel est celui qui fait en sorte que «les choses soient bien faites» : il met en place des systèmes d incitation, de contrôle et de coordination. Il établit une relation de réciprocité puisqu il veille à ce que les efforts soient récompensés à leur juste mesure. Il a le souci du maintien de l ordre et de la cohérence, il gère l organisation : allocation de ressources, établissement d agendas et d échéanciers. Attentif au respect des normes et aux erreurs, il a le souci d atteindre les objectifs de travail. Le leader transformationnel est celui qui fait en sorte que «les bonnes choses soient faites» : il donne du sens au travail, fait partager une vision de l avenir et s efforce d amener autrui vers un niveau de développement et de potentiel plus élevés. Enthousiaste et passionné, il génère une atmosphère de travail émotionnellement chargée. Proactif, il stimule intellectuellement ses 112
collaborateurs et les incite fréquemment à relever des défis. C est un agent de changement et de responsabilisation. Le défi actuel des entreprises consiste à combiner de façon cohérente transaction et transformation : on prend des risques à n être que dans la transaction ou dans la transformation, tout comme l «extrêmisation» de l un ou l autre style peut s avérer contre-productive. Ainsi, le pilotage de l innovation nécessite de la durée, de l adaptation en continue, de l interactivité entre les acteurs du projet, et la prise en compte des savoirs, des technologies et des exigences des marchés. La principale contradiction à surmonter dans les processus d innovation est de concevoir en situation d incertitude sur l identité des objets à produire et de maîtriser la montée des ressources consacrées à l innovation (Le Masson et al. 2006), ce qui nécessite, au niveau d une entreprise, une véritable démarche d enquête collective : élucider les leviers d action à mettre en œuvre aujourd hui pour atteindre les objectifs futurs ; assurer le retour d expérience c est-à-dire chercher les causes passées des résultats obtenus (Lorino 2001). Par exemple, la recherche en interne est traditionnellement utilisée comme indicateur de la capacité d innovation de l entreprise et donc de sa performance ; selon l approche de l innovation comme processus entrepreneurial, la capacité d innovation de l entreprise et sa performance dépendent plus de la capacité contributive des activités de recherche à l innovation. L hypothèse centrale est désormais qu un processus d innovation est performant dans la mesure où les types et les activités d innovation sont mis en synergie, c est-à-dire que le processus est caractérisé par ses propres logiques de renforcement et d interactions. C est plus la recherche de complémentarités par l interaction des activités que l augmentation des ressources consacrées à l innovation, qui importe. Les complémentarités ne sont en effet pas données ; elles dépendent des pratiques de pilotage de l entrepreneur. Ces pratiques reposent sur la modélisation des processus en cours, leur évaluation et la mise en place de voies dans le cadre de la dynamique parfois contradictoire des processus-projets et celle des métiers (Minguet et Osty 2008). Ainsi par exemple, les activités de créativité ou de recherche contribuent pleinement à l effort d innovation, à condition qu il existe des capacités de conception suffisantes, de filtrage, de sélection, de questionnement de la recherche et d orientation des développeurs, qui s appuient elles-mêmes sur des apprentissages passés et des expériences accumulées. L exemple de l entreprise Tefal est très intéressant 3 : c est la recherche d une raclette anti-odeur qui la conduit à 3 Exemple cité dans Le Masson et al. 2006. 113
acquérir des connaissances sur la catalyse mais la raclette anti-odeur est un échec commercial et c est la réutilisation de la catalyse pour les cloches à fromage qui conduit à la création d une ligne de produits rentables : «c est en construisant des interdépendances non préétablies entre opportunités de marché et acquisition de connaissances / développement des compétences que l innovation se développe» (Le Masson et al. 2006). Par ailleurs, le modèle d innovation évolue. Le développement des innovations cumulatives (cas des logiciels libres) s appuie sur celui des technologies numériques qui rendent perméables les frontières entre les différentes fonctions des acteurs (producteur / consommateur, concepteur / utilisateur, etc.). L innovation a changé de nature : elle est plus socialisée, dans le sens où elle s appuie sur l intégration des besoins des consommateurs en amont du processus grâce à la coconception, sur des «utilisateurs leaders» et sur des communautés de pratique pour faire face aux variétés d usages, de perception et de culture. C est dans le cadre de la problématique de l innovation comme processus entrepreneurial que s élabore le programme de recherche du Projet IDEIS 4, qui se donne comme objectif d évaluer la performance des processus d innovation dans les entreprises et finalement l impact de l innovation sur la performance de l entreprise. Nous considérons cinq activités qui constituent le processus d innovation stricto sensu : la conception, la production de connaissances, la créativité, l apprentissage et la protection intellectuelle (Gaussens 2009). Les évaluations s appuient sur une mesure de l intensité de ces activités et de l innovation, pour évaluer l efficience du processus d innovation de l entreprise (Gaussens et Hérimalala 2011). Nous proposons également aux chefs d entreprise une évaluation de leur stratégie de leadership, de leur point de vue (le questionnaire est auto-administré), et du point de vue de leurs collaborateurs (on compare ainsi les autoévaluations avec les hétéro-évaluations). L enjeu est de combiner ces évaluations avec des indicateurs économiques de l innovation et ainsi montrer à 4 Le Projet interdisciplinaire sur le développement des entreprises par l innovation et la stratégie (IDEIS) est soutenu par l État et la région Basse-Normandie dans le cadre du Contrat de projet État-région (CPER) 2007-2013 et s inscrit dans le programme opérationnel du Fonds européen de développement régional (FEDER) (Union européenne [UE]) : ce projet a durant les années 2008 et 2009 entrepris de réaliser une enquête de terrain à travers des entretiens en face à face avec des entrepreneurs sur l innovation et l entreprise, pour constituer un échantillon représentatif des petites et moyennes industries (PMI) de Basse-Normandie, en termes de taille, secteur d activité et zone d emploi. Un échantillon d une taille de 90 entreprises devrait être atteint en décembre 2010. En outre, il a pour mission de concevoir et mettre en place une plate-forme de connaissances sur l entreprise et l innovation comme outil de pilotage de l innovation en région Basse-Normandie pour soutenir l élaboration et le déploiement de la stratégie régionale de l innovation. 114
quel point un simple pilotage par la transaction (centré sur les moyens et objectifs) s avère peu productif. Conclusion : une plate-forme de connaissance sur l innovation, outil de pilotage territorial de l innovation L innovation est un processus entrepreneurial ouvert : cela signifie que l on peut piloter l innovation d une part, et que d autre part, si l entrepreneur et l entreprise sont au cœur du dispositif, il est nécessaire de s orienter vers un nouveau modèle d innovation dont la dynamique serait fondée sur les effets cumulatifs et contributifs des différentes activités des acteurs d un territoire. Dans cette perspective, la mise en place d une plate-forme cognitive semble appropriée au soutien des entrepreneurs et innovateurs, et à la conception, à la mise en œuvre et l évaluation des politiques publiques 5. Cette plate-forme cognitive permettrait aux acteurs régionaux de : partager leur vision sur les enjeux et les processus d innovation et les faire évoluer, avoir une intelligence stratégique sur les caractéristiques du système régional d innovation, obtenir des outils d évaluation d un côté pour le processus d innovation des entreprises, et de l autre pour les politiques publiques. La mise en place d une telle plate-forme de connaissances sur l innovation (associant chercheurs en sciences humaines et sociales [SHS] et acteurs régionaux) a pour objectif de répondre aux besoins d implication des SHS dans le renforcement de l intelligence du système localisé d innovation pour l émergence d un espace d innovation : il s agit de mieux associer les SHS aux définitions des politiques publiques sur les territoires (innovation, formation et emploi, aménagement du territoire, etc.) en mettant en place des outils interactifs entre les acteurs, organisations et institutions et en adoptant une démarche «bottom up» à partir d une réelle implication des acteurs concernés. Deux éléments militent en faveur de ce projet : le modèle strictement «privé» de l innovation a trouvé ses limites : il limite la diffusion des nouvelles connaissances et des innovations, affaiblit les institutions «open science», ne satisfait pas correctement la demande sociale en nouveaux usages et modes de vie, etc. ; 5 Pour des fondements au concept de plate-forme de connaissances support à une stratégie régionale de l innovation, se référer à Gaussens et Gilardone 2010. 115
le processus d innovation est directement associé aux interactions localisées d acteurs variés au sein d une même organisation mais également entre des acteurs appartenant à des organisations et institutions différentes qui confrontent leurs modèles d organisation et leurs schémas d innovation. Le projet de plate-forme aura pour objectif de favoriser les activités de recherche intégrative par l émergence de nouvelles connaissances issues de l intégration de disciplines SHS différentes et de domaines non académiques. L architecture de la plate-forme se conçoit comme un «modèle de gestion des connaissances ouvert» s appuyant sur : l explicitation des modèles d organisation et des schémas d innovation des décideurs privés et publics. En effet, les bonnes pratiques ne suffisent pas, il faut expliquer aux parties prenantes (actionnaires, salariés, financeurs) les ressorts du dynamisme de l entreprise ou des projets, avant que ces dernières imposent des règles de gestion traditionnelles qui risquent de nuire aux capacités d innovation (Le Masson et al. 2006) ; la capitalisation et le partage des connaissances par l alimentation de bases de données grâce à un système d enquêtes rationalisé (liens avec autres bases, rationalisation des systèmes d enquête, accès aux informations obtenues par différentes opérations conduites par des organismes différents, etc.) ; les recherches multidisciplinaires, interdisciplinaires et intégratives : création de nouvelles connaissances sur l innovation par confrontation des différents modèles et représentations concernant l innovation s appuyant sur des analyses et des diagnostics ; l apprentissage : par la définition d indicateurs et de tableaux de bord sur l innovation pour le pilotage et l évaluation des politiques publiques et privées d innovation à partir du suivi d échantillons de populations cibles et d expérimentations. olivier.gaussens@unicaen.fr Olivier GAUSSENS Professeur d économie, Chef projet IDEIS 6 6 Le Projet interdisciplinaire sur le développement des entreprises par l innovation et la stratégie (IDEIS) est soutenu par l État et la région Basse-Normandie dans le cadre du CPER 2007-2013 et s inscrit dans le programme opérationnel FEDER (UE). Il est localisé à la Maison de la recherche en sciences humaines (MRSH) de l université de Caen Basse-Normandie. Ce projet a deux objectifs : 116
MRSH-CREM, Université de Caen Basse-Normandie patrice.georget@unicaen.fr Patrice GEORGET Maître de conférences de psychologie sociale NIMEC, Université de Caen Basse-Normandie Références Acs Z.J. et al. (2005), «The Knowledge Filter and Entrepreneurship in Endogeneous Growth», Papers on Entrepreneurship, Growth and Public Policy, n 0508. Arora A. et Gambardella A. (1990), «Complementarity and External Linkages : the Strategies of the Large Firms in Biotechnology», The Journal of Industrial Economics, vol. 38, n 4. Arora A. et Gambardella A. (1991), «Evaluating Technological Information and Utilizing it», Working Paper n 40, Carnegie Mellon University. Arrow K.J. (1974), The Limits of Organization, New York, Norton. Arrow K.J. (1985), «The Informational Structure of the Firm», The American Economic Review, 75, n 2, p. 320-323. Audretsch D.B. et Keilbach M.C. (2004), «Entrepreneurship Capital and Economic Performance», Regional Studies, 38, 8, p. 1113-1122. Audretsch D.B., Keilbach M.C., Lehman E.E. (2006), Entrepreneurship and Economic Growth, Oxford New York, Oxford University Press. Audretsch D.B. et Keilbach M.C. (2007), «The Theory of Knowledge Spillover Entrepreneurship», Journal of Management Studies, 44, 7, p. 1242-1254. Bass B.M. et Avolio B.J. (1995), The Multifactor Leadership Questionnaire, Palo Alto (CA), Mind Garden. 1) évaluer les capacités d innovation des PMI de Basse-Normandie à partir d une enquête de terrain (entretiens en face à face avec des entrepreneurs sur l innovation et l entreprise pour constituer un échantillon représentatif des PMI de Basse-Normandie, en termes de taille, secteur d activité et zone d emploi) ; 2) il a pour mission de concevoir et mettre en place une plate-forme de connaissances sur l entreprise et l innovation comme outil de pilotage de l innovation en région Basse-Normandie pour soutenir l élaboration et le déploiement de la stratégie régionale de l innovation. 117
Carel S. et Dubos-Paillard E. (2009), «Comment mesurer les dynamiques d innovation au niveau régional. L expérience franc-comtoise», XVL e colloque de l ASRDLF, Clermont-Ferrand, juillet. Chesbrough H.W. (2003), «The Era of Open Innovation», Sloan Management Review, 44, p. 35-41. Cohen W. (1995), «Empirical Studies of Innovative Activity», in Handbook of the Economics of Innovation and Technological Change, P. Stoneman (éd.), Oxford (UK) Cambridge (Mass.), Blackwell, p. 182-264. Cohen W. et Levinthal D. (1989), «The Two Faces of R&D», Economic Journal, 99. Cohendet P. et Munier F. (2009), «Construire et gérer les compétences pour innover», in Le soutien public à l innovation des entreprises, colloque Futuris, Paris, avril. Crampes C. et Encaoua D. (2005), «Microéconomie de l innovation», in Encyclopédie de l innovation, P. Mustar et H. Pénan (dir.), Paris, Economica, p. 405-430. Fairtlough G. (1994), «Innovation and Organization», in The Handbook of Industrial Innovation, R. Rothwell et M. Dodgson (éd.), Cheltenham, Edward Elgar, p. 325-336. Gaussens O. et Houzet P. (dir.) (2009), Les capacités d innovation des PME modèles d entreprise et schéma d innovation Questionnaire, Projet IDEIS, CPER-FEDER, MRSH, Université de Caen Basse-Normandie, 184 p. Gaussens O. et Gilardone M. (2010), «A Collaborative Knowledge Platform to Promote the Implementation of the Regional Innovation Strategy», in Intelligence territoriale et prospective socioécologique, colloque, Nantes Rennes, mars. Gaussens O. et Hérimalala R. (2011), «Innovation Process Efficiency and Entrepreneurship Failure : Measure and Explanation», Working paper, MRSH, CREM, Université de Caen, février. Giget M. (1997), «Technology, Innovation and Strategy : Recent Developments», International Journal of Technology Management, vol. 14, n 6. Hollanders H. et Esser F.C. (2007), Measuring Innovation Efficiency, Innometrics, décembre. Janis I.L. (1972), Victims of Groupthink, New York, Houghton Mifflin. 118
Kline S.J et Rosenberg N. (1986), «An Overview of Innovation», in The Positive Sum of Strategy, R. Landau et N. Rosenberg (éd.), Washington, National Academies Press, p. 275-305. Lawrence P.R. (1969), «How to Deal with Resistance to Change», Harvard Business Review, 32, 3, p. 49-57. Lê P. et Rivet P. (2007), Piloter et réussir l innovation en entreprise, Paris, Maxima. Le Masson P., Weil B., Hatchuel A. (2006), Les processus d innovation, Paris, Lavoisier. Lewin K. (1951), Field Theory in Social Science, New York, Harper and Row. Lorino P. (2001), Méthodes et pratiques de la performance, Paris, Éditions d Organisation. Marschak J. et Radner R. (1972), Economic Theory of Teams, New Haven, Yale University Press. Midler C. (1997), «Évolution des modèles d organisation et régulations économiques de la conception», Revue des Annales des Mines, février. Milgrom P. et Roberts J. (1990), «The Economics of Modern Manufacturing : Technology, Strategy, and Organization», The American Economic Review, 80, n 3. Minguet G. et Osty F. (2008), En quête d innovation, Paris, Lavoisier. Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris, Éditions d Organisation. Nemeth C.J. et Nemeth-Brown B. (2003), «Better than Individuals? The Potential Benefits of Dissent and Diversity for Group Creativity», in Group Creativity : Innovation through Collaboration, P. Paulus et B. Nijstad (éd.), Oxford, Oxford University Press, p. 63-84. Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) (2005), Manuel d Oslo, 3 e éd., Paris, OCDE. Prager J.-C. (2008), Méthode de diagnostic du système d innovation dans les régions françaises, Agence pour la diffusion de l information technologique (ADIT). Romer P.M. (1990), «Endogeneous Technical Change», Journal of Political Economy, 98, 5, p. S71-S102. 119
Rothwell R. et Dodgson M. (1994), «Innovation and Size of Firm», in The Handbook of Industrial Innovation, R. Rothwell et M. Dodgson (éd.), Cheltenham, Edward Elgar, p.310-324. Schumpeter J. (1934), The Theory of Economic Development, Cambridge (Mass.), Harvard University Press. Sterlacchini A. (2006), «Innovation, Knowledge and Regional Economic Performances : Regularities and Differences in the EU», Quaderno di Ricerca, n 260. Winters R. et Stam E. (2007), «Innovation Networks of High Tech SEMS : Creation of Knowledge but no Creation of Value», Jena Economic Research Papers, 42. 120