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FICHE D APPRÉCIATION D UNE ACTIVITÉ OU D UNE TÂCHE DÉLÉGUÉE Nom du délégateur (gestionnaire) : Nom du délégataire (collaborateur) : Service : Période d évaluation : GUY NÉLANGER Dernière MAJ : Juillet 2003 GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 1

LA DÉLÉGATION DES TÂCHES : UN INSTRUMENT PUISSANT POUR MOBILISER VOS COLLABORATEURS ET QUI SAIT «La connaissance, c'est partager le savoir qui nous fait grandir.» Psychologue et auteur français Olivier Lockert, Extrait de Hypnose La délégation est un art véritable qui consiste, pour le gestionnaire, à faire faire une tâche ou un mandat défini dans le temps, par un collaborateur qui a la capacité ou le potentiel et l intérêt pour bien s en acquitter. Il s agit encore ici d un art qui consiste à lier une tâche avec une personne spécifique. Les bienfaits reliés à la délégation des tâches ne sont plus à vanter : du côté du gestionnaire, celui-ci peut être plus efficace en utilisant son temps à des tâches plus productives; du côté du collaborateur, la délégation peut contribuer à développer de nouvelles habiletés et finalement du côté de l organisation, on peut relever de nombreux autres avantages : identification de la relève, polyvalence et flexibilité, mobilisation des employés, amélioration de la prise de décision (on rapproche la décision des opérations), amélioration de la performance générale, développement des compétences, etc. UN ART À MAÎTRISER : LA BONNE DÉLÉGATION DES TÂCHES La délégation des tâches est un acte plus complexe qu il apparaît au premier regard. Avant de déléguer une tâche, ou un mandat, il faut prendre en considération plusieurs éléments importants qui sont reliés à la nature de la tâche, aux compétences et aux intérêts des collaborateurs. Il est évident que la nature des tâches doit être attrayante pour la personne et constituer une source de défis ou d apprentissage (pas de «délégation poubelle», où on cherche à se débarrasser des tâches que personne ne désire!). Selon André Robert 1, il faut tenir compte de cinq éléments afin de s assurer que la délégation soit un succès 2 : a. Le sentiment de compétence ou de potentiel. La personne doit avoir l impression qu elle a les compétences pour bien s acquitter de la tâche b. La faisabilité de la tâche. Les conditions reliées à la tâche (le temps, la quantité, les contraintes, etc.) sont raisonnables c. Le sens ou la valeur de la tâche. Il faut que la tâche aie un sens pour la personne, qu elle lui permette de se développer, qu elle soit reliée à la mission de l organisation ou à un objectif du service, etc. d. La perception ou le sens donné par les pairs. Il faut que la tâche soit perçue positivement par les autres employés, qu elle soit vue comme étant un geste ou une activité positive. e. La relation avec le gestionnaire. Les liens, l estime, l état de la relation avec le délégateur : relation de coach ou de mentor, etc. 1 Tiré en partie du document : «La communication comme outil de gestion» page 23 2 Ces conditions ont un lien de parenté très proche de celles reliées au flow! Pour faire d une pierre deux coups, il faudrait ajouter cette condition : que la tâche soit choisie, ou mieux, qu elle soit pensée par la personne en question. On se rappellera que l aspect volontaire ou auto-déterminé est important dans la recherche de l état de flow! GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 2

LES ÉTAPES DE LA DÉLÉGATION DES TÂCHES 3 Il va de soi que la délégation des tâches va de pair avec autonomie, décentralisation et développement des collaborateurs. Elle ne veut pas dire laisser-aller; au contraire, la bonne délégation suit des étapes précises en ce qui concerne la préparation, le suivi et la rétroaction auprès de la personne concernée. Étape 1 : la planification ou la préparation de la délégation Cerner les grandes lignes de la tâche Déterminer les personnes qui sont susceptibles d être intéressées Savoir si vous avez le temps nécessaire pour assurer le succès de la délégation (au départ, ce processus prend plus de temps!) Cerner et préciser le contenu de la tâche avec le délégataire : la tâche comme telle, les objectifs recherchés, le temps disponible, les enjeux, les ressources disponibles, la priorité de la tâche par rapport aux autres, etc. Étape 2 : le suivi ou la supervision Informer le délégataire. Transmettre toute l information nécessaire, s assurer de la compréhension commune, demander quels sont les sujets d inquiétude, etc. Parvenir à une entente. Partager la même vision de la tâche ou du mandat Donner la formation. S assurer que la personne reçoive toute formation ou coaching tout au long du processus Faire des rencontres de suivi, des rencontres ponctuelles. Le gestionnaire doit demeurer disponible pour rencontrer son collaborateur pour évaluer, avec lui, la progression des travaux, les problèmes rencontrés, etc. Étape 3 : l évaluation des résultats Évaluer les résultats avec le collaborateur. Il s agit d évaluer les résultats versus les objectifs déterminés au départ, tenir compte du respect des délais, des obstacles ou problèmes non prévus, etc. Donner une rétroaction positive et constructive, reconnaître aussi le développement ou les progrès accomplis par la personne. Encourager, reconnaître et valoriser. Il faut encourager la personne à poursuivre son développement, donner des conseils pour la suite (prochains mandats), reconnaître les efforts déployés, valoriser son implication dans l organisation. 3 Pour en savoir plus, Voir également le cahier : «Atelier sur la délégation des tâches», disponible au GADG (Groupe d accompagnement et de développement des gestionnaires). Voir également l outil spécialement développé pour préparer, planifier et évaluer une activité ou une tâche déléguée : annexe 2 GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 3

DES EXEMPLES DE TÂCHES OU D ACTIVITÉS OU DE PROJETS POUVANT FAIRE L OBJET D UNE DÉLÉGATION ET COMPORTANT UN FORT POTENTIEL DE MOBILISATION ET DE DÉVELOPPEMENT 1. Faire partie d une équipe de projet. Le projet en question peut très bien être interne au service, ou encore faire partie d un mandat plus général relié à des objectifs organisationnels globaux. Cette participation permettra de vivre une expérience différente des opérations ainsi que de développer des compétences particulières à l activité. De plus, on associe souvent une aura particulière (i.e. prestige, compétence, etc.) à la participation à un projet, surtout si celui-ci a un impact sur l ensemble de l organisation. 2. Élargissement des tâches. Trop souvent notre organisation du travail a eu comme effet délétère de sur spécialiser les emplois avec les effets que nous connaissons bien. Pour contrer cet effet, nous pouvons ajouter à la variété des tâches accomplies en y ajoutant d autres activités compatibles à l emploi (élargissement horizontal). 3. Enrichissement des tâches. Le même principe que ci-dessus mais cette fois-ci on vise à ajouter des responsabilités spécifiques (élargissement vertical). 4. Le parrainage ou le mentorat. Activité qui consiste à accueillir et intégrer les nouveaux employés aux tâches (expertise de contenu) et à la vie sociale de l organisation (expertise relationnelle). Ce type d activité peut être recherchée par les personnes qui désirent aider les autres et qui possèdent des compétences de formateur. 5. Spécialisation dans un domaine d intérêt spécifique. Le collaborateur peut être particulièrement intéressé à un domaine particulier pour lequel il possède des compétences. Dans ce cas, il pourrait devenir «le» spécialiste du service dans une matière déterminée. 6. Étude sur un sujet problématique particulier. Il peut s agir, par exemple, d une étude qui touche un sujet qui représente une problématique commune vécue par les employés d un service et dont la solution profiterait à tous. 7. Conception d outils ou d instruments facilitant la tâche. Des collaborateurs doués (et intéressés) par la bureautique, ou l organisation du travail, pourraient s associer pour créer et deviser de nouveaux outils qui pourraient grandement aider leurs collègues dans leurs tâches de tous les jours. 10.Développement d une compétence chez la personne. On peut rechercher à développer une compétence spécifique (ce peut être une compétence technique reliée à un contenu ou encore, une compétence non technique ou relationnelle) qui servirait la personne dans le cadre de son travail quotidien ou encore, qui lui permettrait d améliorer son employabilité. GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 4

11.Organisation d une activité de reconnaissance. Il peut s agir, par exemple, d une activité plaisante ayant un contenu relié au développement et à la reconnaissance des efforts déployés par les employés. 12.Nomination comme représentant à un comité. La personne est nommée à un comité professionnel portant sur un sujet d intérêt. Elle représente le service ou la direction et fait rapport des résultats obtenus au gestionnaire ainsi qu à ses collègues. 13.Préparation d ateliers d échanges ou de formation. La personne peut préparer et animer un atelier qui porte sur une matière qui la passionne et pour laquelle elle possède une expertise poussée (ou elle désire développer une telle expertise). 14.Formation-animation de groupes de co-développement. Le groupe de codéveloppement rassemble des personnes ayant des compétences ou des expériences complémentaires. Elles peuvent ainsi, à tour de rôle, s entre aider ou se soutenir dans leurs expériences ou défis qu elles ont à relever. 15.Formation-animation de cercles de qualité. Le cercle de qualité regroupe des personnes d un même service ou unité. L objectif visé est l échange d information sur les problèmes vécus dans les opérations, les solutions envisageables ainsi que les différents moyens d améliorer la qualité des produits ou des services. 16.Création, participation au journal de l organisation. La création ou la participation à un journal d organisation peut être également source de flow pour les journalistes, ou les communicateurs en herbe, sans oublier les aspects bénéfiques pour les collaborateurs et l organisation en général (information, reconnaissance et valorisation, etc.) 17.Formation, développement de compétences des collègues. Cette activité peut représenter un défi intéressant pour la personne qui a certaines compétences du côté du contenu (expertise) et du côté de la formation des personnes. 18.Recherche, innovation et créativité. Cette activité peut intéresser particulièrement les personnes qui sont curieuses et animées de compétences reliées à l imagination et la créativité. Ses compétences pourraient être utiles pour revoir les anciennes manières de faire et d en proposer de nouvelles, jusqu ici non expérimentées. Ce ne sont là que quelques exemples qui ont été répertoriées lors de recherches et lectures reliées soit à la délégation des tâches, la gestion de projet, la valorisation, le développement de compétences, ou encore la valorisation au travail. Il est certain qu en cherchant un peu, vous trouverez bien d autres exemples ou expériences qui vous tenteront! GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 5

Finalement, rappelons-nous de quelques règles fondamentales reliées aux activités à fort potentiel de motivation et de développement : 1. l activité est choisie librement par la personne (non imposée) 2. l activité offre un défi au niveau des compétences de la personne 3. la personne a le contrôle sur l activité, ce qui n empêche pas le gestionnaire de superviser le processus (au contraire) 4. l activité offre des objectifs clairs (des résultats à atteindre) 5. la relation que vous avez formé avec la personne : coach, mentor 6. la perception de l activité par les pairs (les collègues) peut avoir un impact sur la «désirabilité» de la délégation ou du mandat en question (influence des pairs) 7. enfin, même si l activité est intrinsèquement valorisante, n oubliez jamais de donner votre appréciation du travail accompli! GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 6

CONSIGNES SUR L UTILISATION DE LA FICHE D APPRÉCIATION La fiche d appréciation constitue un outil utile pour le gestionnaire désirant planifier et suivre une activité reliée à la délégation des tâches ou encore, à l octroi d un mandat ou à la responsabilité d un projet précis. Cet outil permet de bien cerner l activité ou la tâche, en décrivant sa nature, ses enjeux, sa durée ainsi que les objectifs poursuivis. Il sert également d instrument de planification et de suivi de l activité dans le temps (voir notes de supervision). Consignes générales sur la qualité de la délégation des tâches 1. Éviter à tout prix la «délégation-poubelle», i.e. des tâches que personne ne veut, ou ne tient en haute estime 2. Elle doit viser à développer certaines compétences du collaborateur 3. Le collaborateur prend une part active à toutes les étapes du processus, y compris celle décrivant le contenu et les objectifs reliés à la délégation 4. La tâche doit être intéressante pour la personne et comporter des défis suffisants pour la stimuler 5. Il faut déléguer l ensemble de la tâche et non seulement une étape spécifique 6. La délégation doit être accompagnée de pouvoirs, outils et ressources nécessaires à son succès 7. Les objectifs et les attentes doivent être à la fois exigeants et réalistes 8. On doit viser la responsabilisation de la personne, elle doit être en mesure de prendre des décisions et de faire des choix réels 9. Le supérieur immédiat doit être en mesure d appuyer, soutenir et de coacher la personne durant tout le processus 10. La priorité de la tâche déléguée doit être clairement établie par rapport aux autres tâches du collaborateur GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 7

Consignes sur l utilisation de la fiche 1. PARTIE 1 : avec la participation active du collaborateur, décrivez le mandat ou la délégation des tâches. Description générale, les enjeux (importance, impact potentiel sur la qualité des services ou le développement des personnes, etc.), la nature probables des problèmes, les outils et ressources disponibles à la personne, etc. 2. PARTIE 2 : Conjointement avec le collaborateur, évaluez les aspects relatifs au mandat en question; les opportunités de développement, la qualité du soutien, la qualité des rencontres de suivi, etc. Pour ce faire, cochez un chiffre de 1 à 10 sur l échelle prévue à cet effet : «1» signifiant la valeur la plus basse et «10», signifiant la valeur la plus élevée. La partie «commentaires» peut être utilisée pour commenter, imager ou expliquer l évaluation de la personne. Utiliser l endos de la feuille au besoin. 3. PARTIE 3 : Est complétée uniquement par le collaborateur qui évalue globalement le degré de satisfaction, de plaisir et de motivation qu il a ressenti envers la délégation ou le mandat (même échelle que la partie 2 ci-dessus). 4. NOTES SUR LES RENCONTRES DE SUPERVISION : peuvent être utilisées par le supérieur pour retenir des éléments d information importants qui serviront subséquemment au processus d évaluation de la délégation. GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 8

FICHE D APPRÉCIATION D UNE ACTIVITÉ OU D UNE TÂCHE DÉLÉGUÉE ÉTAPE 1 : DESCRIPTION GÉNÉRALE DU MANDAT 1. Description générale de l activité ou de la tâche déléguée : nature, durée dans le temps, les étapes prévisibles, les objectifs à atteindre, enjeux pour le service ou l organisation, etc. 2. Description générale des problématiques reliées à l activité ou au mandat : nature des problèmes prévisibles, ressources, outils, formation, coaching nécessaires, etc. GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 9

ÉTAPE 2 : ÉVALUATION DU PROCESSUS DE DÉLÉGATION ET DES RÉSULTATS OBTENUS 1. Évaluer et décrire les opportunités de développement offerts par l activité : les compétences ou habiletés acquises, les connaissances ou expertises développées, etc. Évaluation du collaborateur : Évaluation du gestionnaire : Évaluation qualitative ou commentaires : 2. Évaluer la qualité du soutien : coaching, conseils, formation, etc. Évaluation du collaborateur : Évaluation du gestionnaire : Évaluation qualitative ou commentaires : GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 10

3. Évaluer la qualité des rencontres de suivi : disponibilité, ouverture, appui, participation, implication etc. Évaluation du collaborateur : Évaluation du gestionnaire : Évaluation qualitative ou commentaires : 4. Évaluer les résultats atteints versus les résultats attendus 4 : tenir compte de la qualité, du respect des délais, des problèmes rencontrés, des ressources disponibles, etc. Décrire l objectif évalué : Évaluation du collaborateur : Évaluation du gestionnaire : Évaluation qualitative ou commentaires : 4 Il peut y avoir plus d un objectif. Utiliser autant de boîtes d évaluation que vous avez d objectifs GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 11

4. Évaluer les résultats atteints versus les résultats attendus 5 : tenir compte de la qualité, du respect des délais, des problèmes rencontrés, des ressources disponibles, etc. Décrire l objectif évalué : Évaluation du collaborateur : Évaluation du gestionnaire : Évaluation qualitative ou commentaires : 5. Évaluer globalement l activité : plaisir, motivation, intérêt, opportunité de développement, atteinte des objectifs, etc. Évaluation du collaborateur : Évaluation du gestionnaire : Évaluation qualitative ou commentaires : 5 Il peut y avoir plus d un objectif. Utiliser autant de boîtes d évaluation que vous avez d objectifs GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 12

6. Recommandations pour l avenir : conseils, points à améliorer, etc. GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 13

PARTIE 3 : APPRÉCIATION SUR L INTÉRÊT, LA MOTIVATION ET LE DÉVELOPPEMENT (collaborateur seulement) ÉNONCÉ 1. L activité m a permis de développer de nouvelles habiletés ou compétences 2. Durant l activité j étais très motivé 3. L activité était très intéressante 4. L activité comportait un niveau de défi attrayant pour moi 5. Durant l activité le temps passait rapidement 6. Cette activité m a procuré beaucoup de plaisir 7. Je ressens beaucoup de satisfaction vis-à-vis les résultats que j ai atteints 8. J ai une idée précise des progrès accomplis 9. Pour moi, les objectifs étaient clairs et précis COMMENTAIRES GÉNÉRAUX (S IL YA LIEU) : GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 14

NOTES SUR LES RENCONTRES DE SUPERVISION RENCONTRE # 1 : Date de la première rencontre : État d avancement de l activité : Difficultés ou problèmes rencontrés : Solution mise de l avant : Commentaires : GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 15

NOTES SUR LES RENCONTRES DE SUPERVISION RENCONTRE # 2 : Date de la rencontre : État d avancement de l activité : Difficultés ou problèmes rencontrés : Solution mise de l avant : Commentaires : GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 16

NOTES SUR LES RENCONTRES DE SUPERVISION RENCONTRE # 3 : Date de la rencontre : État d avancement de l activité : Difficultés ou problèmes rencontrés : Solution mise de l avant : Commentaires : GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 17

NOTES SUR LES RENCONTRES DE SUPERVISION RENCONTRE «AD HOC» (AU BESOIN) Date de la rencontre : État d avancement de l activité : Difficultés ou problèmes rencontrés : Solution mise de l avant : Commentaires : GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 18

NOTES SUR LES RENCONTRES DE SUPERVISION RENCONTRE «AD HOC» (AU BESOIN) Date de la rencontre : État d avancement de l activité : Difficultés ou problèmes rencontrés : Solution mise de l avant : Commentaires : GUY BÉLANGER CONSEILLER EN DO 19