UNE MÉTHODE DE GESTION À SURVEILLER
En novembre 2011, le ministre de la Santé et des Services sociaux Yves Bolduc a annoncé que le Centre hospitalier universitaire de Québec Hôpital Saint-François d Assise, le Centre de santé et de services sociaux du Sud-Ouest-Verdun et le Centre de santé et de services sociaux Jardins- Roussillon étaient les trois établissements choisis pour bénéficier d un investissement destiné à l implantation de l approche Lean Healthcare Six Sigma. Il s agit d une méthode de gestion qui vise à assurer une meilleure performance et efficience grâce à une révision complète et continue des processus et des façons de faire. Un budget total de 11,8 millions de dollars est dédié à ces trois projets, dont 8 millions répartis entre les établissements. C est la firme DMR, une société de la compagnie internationale Fujitsu, qui accompagnera les trois établissements dans cette démarche d une durée de trois ans 1. DES PROJETS QUI TOUCHENT TOUT LE MONDE Si aux yeux du ministre Bolduc, ces trois établissements deviennent ainsi des figures de proue de la méthode Lean, la volonté gouvernementale est de l implanter globalement : «nous voulons favoriser la pérennité de cette méthode au sein des organisations sélectionnées pour ensuite l étendre aux autres établissements du réseau de la santé et des services sociaux 2». Cette volonté avait d ailleurs été annoncée dans le cadre du budget provincial de 2011. Plusieurs établissements n ont pas attendu cette annonce gouvernementale pour mettre en pratique différents projets inspirés de la méthode Toyota (Lean, Six Sigma, Kaizen, etc.). C est pourquoi il apparaît important que l ensemble des membres de l APTS soit bien informé. L optimisation des processus et la méthode Lean Healthcare Six Sigma feront d ailleurs l objet de discussions au prochain congrès de l APTS en mai prochain. 3
QU EST-CE QUE LA MÉTHODE? Le Lean et ses différentes variantes découlent de la méthode Toyota. Introduite au Japon dans les années 1950, cette méthode se voulait la réponse à de graves difficultés financières de l entreprise. Le modèle de Toyota a donc fait ses preuves sur des chaînes de montage d automobiles, mais peut-on vraiment l utiliser pour améliorer la prestation des soins et de services de santé à la population? À ceci, les spécialistes Lean répondent que leur approche ne vise pas le produit mais le processus de production. Pour que la méthode Toyota fonctionne, on doit aussi retrouver tous les éléments de l équation suivante 3 : INGÉNIERIE Rationalisation des processus ENGAGEMENT DE TRAVAILLEURS Sens de l honneur; Travail comme valeur + = de base de la société; Permanence de l emploi PROFITABILITÉ Profit et pérennité de l entreprise et des emplois offerts La méthode Lean propose donc un ensemble de principes, de pratiques, d outils et de techniques pour améliorer la performance et éliminer le gaspillage qui entrave la fluidité des processus de réalisation. Il s agit d une démarche d optimisation, c est-à-dire qu on vise à «faire plus avec moins» ou selon une vision plus positive, à «faire mieux avec ce qu on a». La méthode Lean appelle donc à modifier l organisation du travail, des soins et des services. Pour réaliser ce «régime minceur» dans le réseau québécois de la santé et des services sociaux, c est l approche Lean Healthcare Six Sigma de la firme Fujitsu qui a été choisie. 4
Lean ou Six Sigma, est-ce la même chose? La myriade de termes utilisés dans cette approche de gestion provoque a priori la confusion, mais il faut en retenir qu ils découlent tous d une même idée. Ce sont les principaux intervenants (firmes-conseil) qui ont développé certaines spécialités ou spécificités pour se démarquer dans l application de méthodes d optimisation des processus. Le tableau suivant présente une brève définition pour aider à s y retrouver : TOYOTA Système de production japonais présentant un ensemble d innovations organisationnelles. Considéré comme le Modèle, la grande majorité des méthodes d optimisation s en inspire. Qui signifie «dégraissée» : méthode de gestion qui vise à optimiser les processus en éliminant le gaspillage et en priorisant les activités à valeur ajoutée. HEALTHCARE La méthode Lean adaptée au milieu de la santé. Les objectifs sont définis en fonction des besoins de l usager, de la diminution des coûts, des délais d attente et temps de réaction, de la qualité des soins et de la qualité de vie au travail. SIX SIGMA Qui signifie «six fois l écart type» : méthode de gestion statistique développée par Motorola aux États-Unis pour analyser les instabilités et la variation dans le processus de fabrication. HEALTHCARE SIX SIGMA Juxtaposition de la méthode Lean adaptée au réseau de la santé et des services sociaux ainsi que de l analyse Six Sigma. L objectif est de réduire ce qui provoque un frein (le gaspillage), tout en prenant en compte les variations qui sont liées à la complexité des processus. 5
QU EST-CE QUE ÇA DONNE? La méthode Lean vise le développement de processus efficaces et fiables qui répondent d abord aux besoins de l usager. En facilitant le cheminement des usagers du système de santé et de services sociaux, on en vient à diminuer leur «temps de passage», ce qui permet de réduire les temps d attente, d améliorer l expérience vécue par ces personnes et bien sûr, de réduire les coûts. Cinq principes de base doivent être appliqués, mais toujours en se mettant dans la position des personnes soignées : Identifier clairement les besoins (produit ou service) pour déterminer les activités à valeur ajoutée; Éliminer les aspects et les étapes jugées non nécessaires dans le processus (gaspillage); Améliorer la fluidité du rythme de production; Placer les «clients» au centre du processus plutôt que les «producteurs de biens et de services» (le personnel); Rechercher la perfection par l amélioration continuelle des processus. À noter que les personnes salariées ne sont pas laissées pour compte : un des objectifs de cette méthode est de les faire participer directement aux changements visant l amélioration de la performance des établissements. Les personnes qui vivent à tous les jours les réalités sur le terrain sont les mieux placées pour en améliorer le fonctionnement. Dans cette perspective, le Lean favorise la mobilisation des personnes salariées et leur responsabilisation à l égard des résultats obtenus. L application de la méthode Toyota peut donc être source de stimulation pour les personnes salariées. Dans ce contexte, elles sont amenées à réfléchir sur leur travail, à travailler en équipe et à faire des suggestions afin de résoudre les problèmes rencontrés. Cet aspect de valorisation de l expérience professionnelle motive, avec raison, plusieurs personnes salariées à s engager dans une démarche Lean. 6
COMMENT ÇA FONCTIONNE? Comment fait-on, plus concrètement, pour optimiser les processus et déterminer les activités à valeur ajoutée? Selon Gilles Lalonde, ingénieur spécialiste de la méthode Lean, on constate souvent que 60 % à 80 % des étapes d un processus n ont pas de valeur ajoutée 4. Huit formes de gaspillage doivent donc être éliminées pour plus d efficacité : la surproduction, les temps d attente et de recherche, les transports/déplacements, les stocks inutiles, les gaspillages dans les processus, les mouvements inutiles, les produits défectueux, les documents papiers. Pour y arriver, il existe de nombreux outils Lean (plus de 150!). Malgré des principes louables, ils n indiquent pas tous clairement comment effectuer des changements. En voici quelques exemples : KAIZEN Fusion des mots japonais kai (changement) et zen (bon); qui signifie «processus d amélioration continue». Faire une activité kaizen dans un établissement consiste à mandater une équipe de personnes dans un secteur donné afin de trouver des solutions aux problèmes qui touchent le personnel et qui sont sous son contrôle. DMAIIC Technique de résolution de problèmes en six étapes : Définir le problème, Mesurer les conditions de base et liste de cause, Analyser les causes fondamentales sélectionnées et quantifiées, Innover par l amélioration, Implanter les solutions par leurs mises en œuvre et finalement, Contrôler les solutions partagées et maintenues. Le DMAIIC est associé au Six Sigma. 5S Les 5S sont cinq mots japonais (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke) qui signifient : débarrasser, ranger, nettoyer, ordonner et être rigoureux. Les 5S sont cependant traduits en français par ORDRE : Ordonner (ou ôter l inutile), Ranger, Dépoussiérer (ou découvrir les anomalies), Rendre évident et Être rigoureux. JUST-IN-TIME OU «5 ZÉROS» Mode de production qui vise à éliminer les stocks inutiles par une production «à mesure» où l on réduit au minimum le temps de passage à travers les étapes de production. Les «5 zéros» sont : Zéro panne, Zéro délai, Zéro papier, Zéro stock, Zéro défaut. Les résultats de la méthode Lean et des projets Kaizen peuvent cependant devenir très concrets. Par exemple, au service de soutien à domicile du Centre de santé et de services sociaux de la Vallée-de-l Or, des améliorations ont été enregistrées pour les services psychosociaux (listes d attente éliminées et prise en charge plus rapide), les réévaluations (fermetures de dossiers et planification des réévaluations) et pour l ergothérapie (diminution des délais d attente et de prises en charge; légère augmentation de la marge de manœuvre des ergothérapeutes) 5. 7
QUEL RÔLE POUR LES SYNDICATS? Avant de mettre en pratique des outils Lean, une structure de gouvernance générale doit être établie. Dans le cas des trois établissements choisis par le MSSS, on retrouve au niveau provincial un comité stratégique et un comité ministériel pour piloter le projet, auxquels s ajoute une structure particulière dans chacun des établissements retenus. Dans la structure locale de ces derniers, on retrouve un comité directeur, un comité tactique et des équipes de projets d optimisation. L APTS sera représentée au sein du comité tactique de chacun des trois établissements. Les syndicats sont souvent appelés à contribuer à l implantation de la méthode Lean et l APTS désire s inscrire dans ces projets pour assurer la défense, la promotion et l amélioration des conditions de travail et de l autonomie professionnelle de ses membres. NIVEAU PROVINCIAL Comité stratégique Comité ministériel NIVEAU LOCAL Comité directeur Comité tactique Équipe de projets d optimisation CHU-HSFA CSSS Jardins-Rousillon CSSS Du Sud-Ouest de Verdun 8
LE, UNE APPROCHE À RISQUES? Malgré les voix en sa faveur, l approche Lean suscite aussi des résistances. En effet, tout en considérant l intérêt pour les membres du personnel d être proactifs dans une démarche qui vise à améliorer le fonctionnement du réseau, il faut demeurer alerte quant aux risques qu impliquent des changements majeurs dans l organisation du travail. À l époque de sa popularisation, la méthode Toyota a d abord été appliquée dans une optique de rationalisation des processus, des ressources et de l effectif. Les personnes employées sont devenues des agents de fabrication multifonctionnels, polyvalents et quasi-interchangeables dans un système automatisé et standardisé. Le tout fonctionnait sous une intense pression pour le personnel. Afin d améliorer la flexibilité de sa structure, Toyota a également misé sur une importante sous-traitance de ses activités. Bien sûr, le Lean Healthcare Six Sigma s applique dans un contexte bien différent de la production automobile du Japon des années 1960, mais il faut quand même être à l affût des dérives possibles. Pensons à la popularité de la nouvelle gestion publique et de sa gestion par statistiques, à la pression et à la surcharge que vit déjà trop souvent le personnel, à la «crise des finances publiques» qui menace plusieurs emplois dans les services publics et à la place de plus en plus importante qu occupe le privé en santé. Il faut éviter que l optimisation des processus ait des impacts négatifs sur le personnel. Ainsi, il faut prévenir les risques de standardisation qui peuvent avoir pour effet, par exemple, de ne pas considérer les multiples dimensions du contact avec le patient. Il ne s agit pas dans le réseau de santé et de services sociaux de fabriquer une automobile comme chez Toyota! Il faut également s assurer que l approche Lean ne portera pas atteinte à l autonomie professionnelle; que la volonté d accroître la productivité ne se traduira pas par une intensification du travail et de la pression. Il faut être vigilant, enfin, quant à la mobilité exigée et à la stabilité des postes. Concilier l optimisation des processus en vue de favoriser un meilleur accès à des soins et à des services de qualité pour la population avec l amélioration de la qualité de vie au travail pour le personnel salarié requiert la participation de tous les acteurs concernés. Une meilleure compréhension des expériences vécues par les personnes salariées dans les établissements s inscrit dans le cheminement que l APTS propose à l ensemble de ses membres pour une réelle contribution syndicale à l amélioration du réseau public de santé et de services sociaux. L APTS assumera son rôle de porte-parole concernant toute demande liée à l organisation du travail dans un souci de défendre les intérêts et les droits de ses membres. 1 Johanne Roy, «La méthode Toyota s en vient», Journal de Montréal, 14 septembre 2011. 2 Gouvernement du Québec, «Le ministre Yves Bolduc dévoile le nom des établissements de santé sélectionnés pour l implantation de l approche Lean Healthcare Six Sigma», Communiqué de presse, 1 er novembre 2011. 3 Lyne-Mélanie Martel, «Mandat Kaizen : Le Toyotisme débarque en sol québécois, 60 ans plus tard», SFPQ, 2010. 4 Gilles Lalonde, «Le Lean : mythes et réalité», Le Point en administration de la santé et des services sociaux, vol. 7, n 1. 5 Centre de santé et de services sociaux de la Vallée-de-l Or, «Optimisation des soins et services offerts aux personnes âgées et aux personnes en perte d autonomie», Rapport de projet SRMO 2009-2015, février 2012. 9
NOTES
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