Formation, documentation et help desk, un triptyque stratégique dans la conduite du changement d un projet ERP : cas Air France

Formation, documentation et help desk, un triptyque stratégique dans la conduite du changement d un projet ERP : cas Air France o Résumé Cette communication présente une réflexion sur la conduite du changement dans le cadre de la mise en place d un ERP et en particulier les actions portant sur la formation des utilisateurs finaux, le support help desk et la politique de documentation. Le cas de l entreprise Air France sera utilisé pour illustrer concrètement comment les trois axes de la conduite du changement (formation, documentation et help desk) ont été gérés dans le cadre de la mise en place du module contrôle de gestion de SAP R/3. Doctorant en Sciences de Gestion CRGNA-LAGON, Université de Nantes / Ecole des Mines de Nantes Chemin de la Censive du Tertre, BP 52231 44322 Nantes Cedex 3 Tél. 33 (0) 6 62 55 74 07 E-mail : Redouane.elamrani@emn.fr o Mots clefs : Conduite du changement, formation, ERP, help desk, documentation. o Abstract The aim of this communication is to show the importance of management change during an ERP project. Based upon SAP CO implementation case study in Air France, a large French company, this communication shows how each factor of change management (training, help desk and documentation) was managed. o Key-words: change management, ERP, Help desk, training.

Introduction L implémentation d un progiciel ERP constitue une véritable refonte du Système d Information (SI) et mène bien souvent à un changement organisationnel (Davenport, 1998). La transition vers un ERP ne se limite pas uniquement à introduire un nouvel outil de gestion, mais plutôt un nouveau mode de fonctionnement où la vision transversale vient prendre le pas sur le fonctionnement traditionnellement local (Boudreau, 1999, El Amrani et al., 2003). Facilitant l intégration de plusieurs départements, à travers le partage d une structure modulaire autour d une base de données en temps réel, jusqu au là indépendants dans le traitement de leurs informations, l ERP est à l origine de plusieurs changements (Ross, 1998). En élargissant la couverture fonctionnelle, l ERP exige souvent une redéfinition des processus de l entreprise et change ainsi le mode de fonctionnement et les indicateurs d évaluation de la performance. Les effets sur les futurs utilisateurs ne sont pas moins importants. Cette situation les pousse à partager désormais leurs données et informations, crée de nouvelles relations de travail et leur exige d avoir une bonne connaissance des interdépendances organisationnelle et technique entre les modules de l ERP (Geffroy-Maronnat, 2002). La littérature sur les ERP n a pas manqué ces dernières années de mettre en évidence les difficultés rencontrées par un grand nombre d entreprises qui n ont jamais atteint les niveaux de performance souhaités (Markus et Tanis, 2000). Certaines entreprises ont eu par exemple la mauvaise surprise de constater la mauvaise qualité des données saisies (Saint-léger, Savall, 2001), la sousutilisation des fonctionnalités de l ERP (Brehm et al., 2001), la baisse de productivité de leurs employés (Markus et al., 2000) et/ou une mauvaise appropriation des logiques processus (Beretta, 2002); mais l exemple d échec qui a fait le tour du monde concerne une entreprise américaine Fox Meyer (Scott, 1999). Le point commun de toutes ces entreprises est la sous-estimation des changements engendrés par l ERP (Davenport, 2000) ce qui a eu comme conséquence la réduction des ressources allouées à la conduite du changement. Parmi ces tâches, la formation, un des facteurs clés de succès indispensable pour la réussite d un projet ERP (Nah et al., 2001). A la différence des premières applications spécifiques développées en interne, les ERP sont des technologies complexes qui engendrent de grands besoins de formation et exigent une préparation rigoureuse (Holland, 1999 ; Mahapatra, Lai, 1998 ). Environ 30 à 40% d'utilisateurs ne pourrait pas manipuler le nouveau système si les formations n étaient pas bien préparées (Esteves et al., 2002). Plusieurs séances de formation sont donc nécessaires pour expliquer les nouvelles fonctionnalités de l ERP et les changements organisationnels effectifs et attendus. Or, nous avons remarqué que les faibles niveaux de formation des utilisateurs est un problème commun et récurant à presque tous les projets ERP et n atteignent pas souvent les objectifs attendus (Gupta, 2000). La formation était par exemple présentée comme le point faible du projet SAP de l entreprise ASF (Coat, Favier, 1999). De plus, il est difficile pour les formateurs et les consultants de transmettre toutes les connaissances nécessaires aux utilisateurs finaux dans une période courte d où l intérêt de les supporter et de les accompagner au moins durant les premiers mois d utilisation (Bingi et al., 1999). Audelà de la formation, obligatoire dans ce type de projet, cet accompagnement peut prendre la forme de supports documentaires et une aide en ligne (téléphone, messagerie électronique, Intranet, Internet, etc.). L articulation de ces trois axes est stratégique pour la réussite d un projet ERP. Afin de comprendre et d analyser la politique d accompagnement du changement technique et organisationnel de l entreprise, nous nous appuierons sur la démarche utilisée par De Dreuzy et Akoka (1996). Le cas de l entreprise Air France sera utilisé pour illustrer concrètement comment les trois axes de la conduite du changement (formation, documentation et help desk) ont été gérés dans le cadre de la mise en place du module contrôle de gestion de SAP R/3. Nous allons voir comment l équipe projet a analysé les impacts par population pour déterminer les besoins d accompagnement adéquats en terme de formation (technique et métier), de documentation et de politique d assistance des utilisateurs à travers la création par exemple d une entité de help desk. I- La conduite du changement : un passage obligé 1-Importance de la conduite du changement La gestion d un changement organisationnel est un processus difficile (Pettigrew, 1990). Cette difficulté est plus importante lorsqu il s agit de mettre en place un ERP où la diversité et l interdépendance des facteurs techniques et organisationnels sont à l origine d un accroissement de la complexité rarement mise en évidence (Urwin, 1999). Constatant les énormes difficultés rencontrées par les entreprises, les éditeurs ont commencé à changer leurs premiers discours axés principalement sur les performances que peuvent tirer les entreprises à travers l utilisation de leur progiciel 1. L éditeur allemand SAP a changé par exemple ses axes de communication pour les orienter vers «la conduite du changement» en allant même jusqu à intégrer, en 2000, dans son giron un spécialiste de l'accompagnement du changement, l entreprise «Cadra». Cette réorientation était dictée par la réalité du marché et le nombre des difficultés rencontrées par les entreprises. Elle montre l importance de ce facteur dans la réussite d un projet ERP. L objectif de la gestion du changement est de minimiser la résistance des membres de l organisation et de faciliter l intégration de l outil au sein de l entreprise. Cette tâche est souvent ignorée et/ou sous-estimée par les responsables des projets ERP (Eriksen et al., 1999). 1 SAP promet de grands progrès dans le mode de fonctionnement des entreprises et les meilleures entreprises sont celles qui gèrent leurs activités avec un ERP. Son message publicitaire est à ce titre très révélateur : «The best run businesses run SAP», «Les meilleures entreprises utilisent SAP». Cette vision véhiculée par l éditeur est purement déterministe et ne peut qu être remise en question lorsqu on remarque le nombre croissant des entreprises qui rencontrent des difficultés lors de la mise en place de ce type de solution 2 2

L absence ou l inadéquation d un programme de conduite de changement dans une organisation aboutira non seulement à un échec, mais créera également le chaos et le malaise parmi les membres de l entreprise. Ces derniers déclenchent, individuellement ou collectivement, des résistances et des obstacles contre ce type de projet d où l intérêt que le changement soit géré avec une attention particulière pour les utilisateurs. La réussite d un projet ERP dépend donc de la capacité de la direction à faire accepter une nouvelle façon de travailler. C est le pari que doit réussir la plupart des entreprises même si la mise en place se fait souvent dans la douleur. Sans l adhésion du personnel, l échec d un projet ERP est garanti car le progiciel n a d intérêt que s il est alimenté, maîtrisé, optimisé et piloté par les utilisateurs euxmêmes, autrement dit, il sera désintégré par leurs pratiques quotidiennes formelles (utilisation basique des fonctionnalités de l ERP) et informelles (recours à Excel) s il n est pas accepté (Markus et al., 2000). Le transfert des compétences et des connaissances nécessaires à l utilisation de l ERP est une action capitale qui dure tout au long du processus de mise en place et prend plusieurs formes : formation de l équipe projet, paramétrage des modules, tests d intégration et de validation, construction d interfaces et la formation finale des utilisateurs finaux. Cette dernière action est réalisée par exemple durant la phase déploiement du modèle d implémentation de l ERP de Markus et Tanis (2000) qui arrive avant la mise en production des modules. 2- La formation, une vue d ensemble Plusieurs recherches ont démontré le rôle critique de la formation des utilisateurs finaux dans la réussite des projets de SI (Nelson, Cheney, 1987 ; Davis, Davis, 1990, Davis, Bostrom, 1993 ; Nelson, Whitener, 1995 ; Olfman, Pitsatorn, 2000) en étudiant au moins une phase du processus de formation. 2-1 Les principales phases d un processus de formation Compeau et al. (1995) ont proposé de suivre un processus de formation en trois phases : initiation, formation et apprentissage et enfin post-formation. Les caractéristiques des utilisateurs à former, le système cible, les tâches des utilisateurs et les caractéristiques organisationnelles sont autant de facteurs qui ont un impact sur les décisions à prendre à chaque phase du processus de formation. Durant cette phase d initiation, l équipe projet s étale à préparer le démarrage effectif des formations. Toutes les recherches se rejoignent pour montrer que sans une bonne préparation des formations, les risques de nonappropriation et d échec sont importants. Les principales tâches tournent autour de l analyse des besoins des utilisateurs pour établir la stratégie de formation, le développement des matériaux adéquats pour transférer les connaissances nécessaires et la constitution des principaux groupes à former (Davis, Davis, 1990). L évaluation des besoins qui peut se faire poste par poste (Shayo et al., 1999) a le mérite d identifier le nombre d'utilisateurs à former, leurs attachements fonctionnels, le nombre et les types de formation à proposer, le nombre de jours pour chaque session et le nombre de formateur requis. Elle permet également de motiver les utilisateurs à s investir dans l apprentissage du nouveau système, de mettre en évidence les difficultés et les pièges potentiels qui peuvent entraver le déroulement des formations et de programmer par exemple des sessions spécifiques. Cette estimation des besoins des utilisateurs ne doit pas tourner à l asphyxie de l équipe projet. Gulla et Mollan (1999) ont montré les difficultés rencontrées par l équipe projet ERP d un grand groupe international à organiser des formations adaptées aux différents profils définis. Cette équipe a reçu plus de 200 descriptions de poste de travail illustrant ainsi les différences organisationnelles d une unité à une autre. L intervention de la direction générale était nécessaire pour réduire le nombre de profils à une cinquantaine. L'adéquation entre le contenu des formations dispensées et les besoins réels et quotidiens des utilisateurs est déterminante dans la réussite des formations (Bostrom et al., 1990, Nelson et al. 1995). Nous présenterons à cet égard deux exemples pour illustrer cette idée. Alors que l équipe projet, chargée de mettre en place SAP dans l entreprise ASF, a essayé de donner une vision globale du système à tous les utilisateurs, ces derniers étaient plutôt intéressés par leurs propres tâches dans le cadre de ce nouveau fonctionnement (Coat, Favier, 1999). Cet exemple est contrasté avec la démarche de l entreprise Downs Corning (cité par Rowe, 1999) qui était obligée de recommencer les formations des utilisateurs SAP, après avoir constaté la mauvaise qualité des données entrées dans le système, pour leur donner une vision globale du progiciel. Les premières formations étaient assurées à un niveau local et se limitaient à un périmètre fonctionnel. Ces deux exemples montrent l importance de prendre en considération les besoins des utilisateurs et le contexte dans lequel s opèrent leurs tâches (Boudreau, Robey, 1999). La participation de ces derniers dans la conception des formations par exemple peut agir positivement sur leur motivation et implication dans la réussite du projet (Kappelman, Guynes, 1995). Le processus d apprentissage et de formation, deuxième étape du processus, doit être rapide et continu et requiert une adaptation à différents niveaux fonctionnels. Différents types d utilisateurs induit des niveaux de connaissance et de compétence différents et donc des utilisations différentes (Kale, 2000). Par exemple, l éditeur SAP classe les utilisateurs d un «simple» utilisateur chargé des opérations de saisie et de consultation à un utilisateur «fort» dont les tâches sont transversales et la maîtrise technique de l outil est nécessaire et importante (Bancroft et al., 1998). Bostrom et al., (1990) estiment que la classification des utilisateurs doit prendre en considération leur niveau fonctionnel et les caractéristiques du poste occupé afin que les contenus de formation soient appropriés au niveau des connaissances des personnes à former. Le déroulement des formations peut prendre plusieurs formes : enseignement classique, face à face, dans une salle de cours équipée de postes de démonstration (ordinateur, CD-Rom, Vidéo), séminaires, tutorat ou à travers d'autres moyens d apprentissage à distance (Internet, vision conférence, etc.). Galletta et al. (1995) notent que le recours à des formations standards avec un 3 3

contenu trop large par rapport aux besoins et au contexte de l entreprise ne garantie pas la réussite de ces sessions. Après la formation, plusieurs actions doivent suivre pour s assurer que les personnes formées appliquent et améliorent leur connaissance à travers l utilisation d un nouveau système. A cet égard la mise en place d'une structure help desk dans le cadre d un centre de compétences peut assister les utilisateurs et les accompagner dans les projets liés à des montés de version. L évaluation des premières phases d utilisation permettra à l entreprise d'apprécier le niveau d appropriation de l outil et des différents changements et de corriger éventuellement quelques anomalies de fonctionnement relevées par les acteurs sur le terrain. Cette phase est très importante car elle permet à l entreprise de stabiliser rapidement l outil et de commencer à envisager une meilleure productivité. 2-2 Les actions de supports à la formation L action de formation reste insuffisante pour assurer le transfert d information et de connaissances lorsqu il s agit de l intégration d une nouvelle technologie. D autres actions de support sont nécessaires. La documentation en est une composante principale. Une bonne politique documentaire est celle dont le contenu est explicite, pratique, compréhensible et adaptée au contexte opérationnel de l entreprise. La documentation à distribuer aux utilisateurs finaux, appelée «manuel d utilisateur», doit être proche de leur vécu et surtout ne doit pas s étaler sur les aspects techniques standards qui risquent de bloquer l envie d apprentissage des acteurs (Hsu, Turoff, 2002). Les utilisateurs clés et les représentants fonctionnels peuvent participer à compléter la documentation générique, fournit par l éditeur, en coopération avec les consultants afin de l adapter au vécu de l entreprise. Le risque majeur est de tomber dans le piège du déterminisme technologique et la facilité d utilisation perçue par les experts. L utilisateur final, accaparé et stressé par les différents changements, est incapable d apprendre tout seul sans un bon contenu de formation et une documentation adaptée à son vécu quotidien. En revanche, la mise à disposition d une documentation hautement personnalisée à chaque utilisateur est une dérive qui peut coûter très cher à l entreprise et qui n a pas de sens. L équilibre est à trouver entre les attentes des futurs utilisateurs et ce qu il faut transmettre comme connaissances. Le concept de «minimalisme» autrement dit documenter le travail à faire par les utilisateurs en allant à l essentiel (tâches à faire, chemin critique, vocabulaire technique précis, etc.) a prouvé son efficacité par rapport aux manuels standards (Lazonder, Van Der Meij, 1993). Le help desk est un autre moyen de support qui joue un rôle important dans la bonne utilisation des TI (Heckman, Guskey, 1995). Connu sous plusieurs noms : centre d information, hotline, centre d appel, etc., il est mis en place pour aider les utilisateurs à résoudre leurs problèmes, à obtenir les nouvelles informations et fonctionnalités des systèmes et technologies qu ils utilisent et à assurer et optimiser le bon fonctionnement des TI (--). Cette action de support est devenue de plus en plus importante suite à l explosion de nouvelles technologies et surtout l impact que peut avoir une panne ou une immobilisation des outils de travail sur l entreprise (retards de production, une perte d un client, etc.). Actuellement, beaucoup d entreprises s orientent vers ce type de services qui s imposent comme un levier des politiques de gestion de la qualité des services. Le Help Desk peut être implanté au sein de l entreprise et géré partiellement ou totalement par une équipe interne. Il peut aussi être externalisé, là encore partiellement ou dans sa totalité. La durée de vie d un help desk varie suivant la politique de l entreprise en matière des TI. Nous examinerons ces différents axes de la conduite du changement à travers l implémentation du module contrôle de gestion du progiciel SAP au sein de la direction financière de la compagnie Air France. II- Méthodologie de recherche Cette étude s appuie sur une approche qualitative par étude de cas. Cette approche apparaît la plus adaptée pour accéder à la complexité de la configuration de l organisation et offre également l occasion d étudier les relations et les événements tels qu ils se sont déroulés dans les situations vécues par les acteurs durant le processus d implémentation de l ERP (Yin, 1984). Nous faisions partie de l équipe chargée de la conduite du changement relatif à la mise en place du progiciel SAP, concernant le module contrôle de gestion. Pour la collecte des données primaires, nous avons rencontré 15 personnes dont 7 membres de l équipe projet et 8 utilisateurs du module SAP CO. Les entretiens se sont déroulés à deux périodes différentes (2001, 2002). La méthode d investigation a reposé principalement sur des entretiens semi-directifs individuels réalisés face à face in situ. Les entretiens ont été menés à partir d une grille d entretien préalablement définie et structurée. Cette approche qualitative était complétée par l exploitation d un questionnaire d évaluation de la conduite du changement envoyé par le responsable de cette cellule à la population de contrôle de gestion central. Parmi 36 personnes consultées, 18 réponses ont été obtenues. Nous avons consulté également les différents supports et documents réalisés tout au long du processus d implémentation de l ERP: les comptes rendus des comités de direction, de pilotage et opérationnel, journal interne, pages Intranet et Internet dédiés soit à l équipe de projet soit aux salariés de l entreprise et aux différents partenaires etc. Ces différents documents nous ont permis d avoir des informations complémentaires et divers points de vues et d interprétations. III- Présentation de l étude de cas 1- Le projet SAP chez Air France Air France est aujourd hui un des grands du transport aérien mondial dont les activités tournent autour de trois métiers : le transport de passagers, le fret et les services de maintenance et d'entretien aéronautique. Avec plus 42,9 millions de passagers et un chiffre d'affaires de plus de 12 milliards d'euros dont un résultat net positif de 120 4 4

millions d euros (exercice 2002-03) 2 réalisés dans un cadre de crise sans précédent, Air France occupe désormais la première place parmi les compagnies aériennes européennes et confirme sa volonté de continuer sa stratégie de croissance. Son rapprochement avec la compagnie KLM ces derniers mois s inscrit dans cet objectif. 1-1 Le Contexte et le choix du progiciel SAP L adoption de SAP a été réalisée en deux phases. La première a débuté en 1996 avec le lancement d un projet de re-engineering des processus comptables. A cette période, aucun outil n a été sélectionné pour accompagner cet effort de réorganisation. La fusion avec Air inter en 1997 est venue par la suite presser les dirigeants quant au choix d un progiciel de comptabilité de type ERP et déclencher la deuxième phase du projet. Après plusieurs études comparatives, SAP R/3 était sélectionné, début 1998, pour couvrir la comptabilité auxiliaire. En parallèle, la direction des achats a exprimé le besoin d un système d information moderne et a opté pour le module achat de SAP. En outre, sur la demande de la direction de coordination des systèmes d information, une société de services externe est intervenue pour définir la meilleure approche du déploiement avant le lancement du projet SAP. Les conclusions de cette étude étaient les suivantes : - Démarrer le projet SAP par la comptabilité auxiliaire et la comptabilité générale. - Entamer un re-engineering des processus achats avant l installation du module achat de SAP car les processus achats n étaient pas formalisés et la grande majorité des actes d achats se faisait manuellement (demande papier, fax et réception). - Créer une direction de programme SAP chargée de la coordination fonctionnelle des différents projets et un centre de compétences SAP dont la tâche serait d assurer la coordination technique. 1-2 Les principaux projets SAP Le projet SAP a démarré en octobre 1998, avec le module de comptabilité générale et auxiliaire (FI). L enjeu principal était d améliorer la réactivité de la compagnie en matière de traitements comptables en fiabilisant les données utilisées et de répondre aux exigences d une compagnie cotée en bourse. Ce module concerne 80 services financiers, soit une population de 900 comptables. Ensuite, le module achat (MM) a été lancé en avril 1999. L objectif était de pouvoir maîtriser les processus d achats de la compagnie, permettre à la fonction achat d avoir une véritable maîtrise de ses coûts et un management de l ensemble de ses fournisseurs. Les achats industriels, de carburants et de redevances sont en dehors du périmètre SAP. Ils sont gérés par un outil 2 Informations publiées sur le site Internet de la compagnie (www.airfrance.com) interne gardé pour des raisons de traçabilité et de maintenance des équipements. La couverture fonctionnelle s est élargie en septembre 1999 avec l installation du module de contrôle de gestion (CO) de SAP. Une première phase de reengineering des processus pour la partie contrôle de gestion a été lancée depuis avril 1999 en collaboration avec une société de service externe. Par ailleurs, Air France a choisi de déployer site par site la comptabilité auxiliaire et la gestion des achats et en big-bang la comptabilité générale et le contrôle de gestion. Depuis septembre 2001, Air France a entamé deux nouveaux projets : la direction des ressources humaines et la maintenance industrielle et aéronautique (planification, réalisation et suivi des chantiers, administration des ventes.) Les autres projets sont en phase d études ou rattachés aux évolutions des projets amonts. Tableau n 1 : Le calendrier du projet SAP Comptabilité auxiliaire Comptabilité générale Gestion des Achats Contrôle de gestion Analytique industrielle Ressources Humaines Date de Date de mise Méthode de démarrage en service déploiement Oct 1998 Nov/ 99 Site par site Juin / juillet 1999 Juillet / 2000 Big-Bang Avril 1999 Avril 2000 Site par site Segment par segment Sept / 1999 Avril 2001 Big-Bang Sept 2001 Avril 2003 Big-Bang Septembre 2001 Janvier 2004-1-3 Organisation des projets SAP Chaque projet dépendait de sa direction de tutelle, respectant ainsi l organisation verticale de la compagnie. Le chef de projet était issu logiquement du métier concerné par le déploiement de SAP. Aidé par les autres responsables hiérarchiques, il composait son équipe et choisissait les compétences fonctionnelles, techniques et les utilisateurs clés. La grande majorité des membres de l équipe était recrutée par voie interne (annonces dans les services). Les ressources externes, principalement des sociétés de services (intégrateur), étaient sélectionnées à partir d un appel d offre public en concertation avec les autres projets de telle manière à traiter les questions transversales qui les lient. Chaque membre de l équipe de projet était chargé d un domaine spécifique (définition des besoins et des processus, production des interfaces, paramétrage du système, formation, conduite du changement, etc.) Les réunions de travail avec les membres de l équipe ou les consultants externes permettaient de traiter les questions transversales. Enfin, des comités de pilotage au niveau de chaque projet se tenaient chaque mois pour valider 5 5

les options choisies et informer les services concernés des avancements réalisés. 1-4 La conduite du changement : optimisation de l équilibre formation documentation-assistance La mise en place des modules SAP était progressive. Chaque projet a adopté un programme de conduite de changement qui lui est propre, il n y avait pas une vision globale de la conduite du changement. Il s agissait de réfléchir sur les processus à changer, d analyser les impacts par population pour déterminer les besoins d accompagnement adéquats, d identifier les résistances au changement et enfin de communiquer et de programmer les journées de formation nécessaires. Les principaux efforts et ressources ont été alloués aux formations. Les autres axes d accompagnement (documentation et help desk) n étaient pas oubliés, mais ont retenu moins d attention. Cette mission a été menée adéquatement dans le cadre du projet comptabilité générale et auxiliaire. En revanche, le projet achat a connu certaines difficultés. Il n a pas bénéficié dés le début d un fort soutien de la part de la direction générale qui s est montrée réticente. Cette absence de soutien s est traduite par un manque de ressources nécessaires à son aboutissement 3. Les projets CO et FI n ont pas eu de difficultés pour disposer de ressources internes dans la mesure où ils dépendent directement de la direction financière, le premier initiateur du projet SAP dans la compagnie. 2- Le projet contrôle de gestion (SAP CO) Le projet refonte du contrôle de gestion recouvre le pilotage économique de la compagnie, la gestion hiérarchique des coûts et des recettes, le suivi des actions transversales et le reporting à la direction générale. Ce projet avait comme objectif la modernisation des outils de contrôle dans la dynamique des projets comptabilité et achat et l amélioration de la fiabilité, la traçabilité et la qualité de l information de gestion pour optimiser les prises de décision de la compagnie. Les outils de gestion internes généraient beaucoup d insatisfactions (aucune vision prévisionnelle, juste une vision des opérations réalisées). De plus, la complicité des flux d informations indispensables pour alimenter ces outils allongeait les délais de production des états de gestion et de reporting 4. Cette situation était très délicate et dangereuse en terme de pilotage de la compagnie. Les dirigeants ont profité de l arrivée de SAP pour remettre à plat l ensemble des processus et des règles de gestion et «éviter les batailles de chiffres pour prendre plus opportunément les décisions adéquates» 5. C était un préalable également avant de «graver dans le marbre», à travers le paramétrage, leur nouvelle organisation. Le projet SAP CO s est articulé autour de quatre chantiers :. La boucle de gestion : le processus de boucle de gestion était marqué par un décalage entre la vision à court terme (matérialisée par le budget annuel) et la vision à moyen (plan d actions) et long terme (vision stratégique). Ce nouveau processus, travaillé avec la direction de développement, est structuré de manière à intégrer les trois horizons. Ainsi, les directions ont des objectifs annuels et pluriannuels fixés par le comité exécutif.. La mise à la disposition de la direction générale de tableaux de bord : les principaux indicateurs de la compagnie (situation économique et financière, la qualité, la ponctualité, la satisfaction client, etc.) seront disponibles de manière automatisée et couvriront une vision transverse précise et mensuelle.. Le suivi de la performance des métiers : le suivi se fera de façon automatique à travers la production d un compte résultat mensuel par métier, sous une forme standard adoptée également par la comptabilité et les services commerciaux, et par activité (commercial, exploitation, commissariat, etc.)..la mise en place de l outil d Analyse du Réseau Aérien (ARA) : en remplaçant l ancien outil «Compte d Exploitation Ligne» (CEL), l ARA offre une vision prévisionnelle de l économie du réseau et un suivi plus fin sur des axes d analyse supplémentaires (vols, jour de la semaine, types d avions, les marques (espaces première ou affaire, etc.). Il permettra ainsi une meilleure lisibilité des coûts fixes et variables. Après la mise en place d une cartographie globale des besoins, l équipe du projet s est rendue compte que les applications standards du progiciel SAP CO ne couvraient que la partie de saisie du budget en quantité et en masse monétaire. Le recours aux développements de modules spécifiques s est avéré indispensable. Les modules spécifiques qui ont été développés sont : module Origine & Destination (O&D) 6, module des touchées 7 et module des tonnes 8 Le projet SAP CO couvre une population d environ 1000 utilisateurs (contrôleurs de gestion, assistants budgétaires, chef d escales) des trois principaux métiers de la compagnie et vient remplacer les 5 anciens outils de gestion interne. Le déploiement de SAP CO était fait en deux fois. La première livraison était prévue du 8 janvier au 30 mars 2001 pour la saisie du budget 2001-2002. Elle était 3 Exemple de manque de ressources : l équipe help desk est composée dans sa globalité d étudiants, il n y a pas de personnel permanent Air France pour apporter une assistance aux utilisateurs SAP MM. 4 Les services de contrôle de gestion et même la comptabilité attendaient 50 à 70 jours pour avoir un reporting et les états de gestion sur les économies des lignes. 5 Tiré de l entretien du responsable projet SAP CO publié dans le journal interne de la compagnie (Février 2001). 6 Ce module couvre une part essentielle de l activité fret et constitue l outil de base. Il permet de définir les tonnages et les recettes par Origine et Destination et de calculer des postes de dépenses tels que l assistance et les effectifs. 7 Module permettant de suivre toutes les recettes et les dépenses liées aux avions de la compagnie. 8 Module permettant de suivre 6 6

suivie d une seconde en avril pour l intégration des flux du réel. Pour accompagner les changements induits par le projet refonte contrôle de gestion, les actions suivantes ont été mises en place : un plan de formation, une documentation papier et en ligne accessible à travers l Intranet, un help desk aux outils de gestion développés par le projet, 2-1 La démarche de formation face à la refonte du système d information : une approche par fonction La conduite du changement était considérée par le chef et l équipe projet comme stratégique pour la réussite du projet SAP CO. Elle était aussi importante que la mise en oeuvre du progiciel. Un des axes les plus importants est la formation. Une entité transversale dédiée à cette tâche a été créée au sein de la direction programme SAP et s attelait à gérer et à coordonner les plans de formation des différents projets SAP de la compagnie. Pour le projet SAP CO, 3 personnes étaient chargées de cette mission de conduite de changement. Tous les moyens de formation ont été centralisés à Paris sur le site d Orly. 2-1-1 Initiation et préparation des formations La conception et la réalisation des formations ont été réalisées par des consultants externes (le même prestataire chargé de l intégration de l outil) en étroite collaboration avec le responsable de la conduite du changement et les utilisateurs clés de chaque domaine d activité. Le recours à cette expertise externe est expliqué par la volonté de la compagnie de capitaliser sur l expérience acquise dans les pratiques de mise en place au sein d autres grandes entreprises et d assurer le transfert des compétences vers les organismes de formation interne pour pérenniser les actions de formation. La formation a plusieurs cible. Elle s adressait tout d abord aux membres de l équipe de projet qui ont suivi au début du projet des formations en interne sur le fonctionnement de SAP et les nouvelles règles de gestion. Viennent ensuite les formations des utilisateurs finaux. La première segmentation, faite par un consultant externe, s est basée sur le critère métier (passage, fret, logistique industrielle). Ensuite, à l intérieur de chaque métier, il a déterminé les utilisateurs qui étaient concernés par les sous modules de SAP CO et les applications spécifiques. L équipe chargée de la conduite du changement a repris ce travail et l a développé plus finement en établissant un diagramme de flux et de processus pour définir les profils de chacun. Cette méthode leur avait permis d aboutir à un planning de formation sous forme d un tableau global présentant en ligne les modules SAP et en colonne les différents types d utilisateurs appartenant à chaque population. Un plan de formation a été structuré en deux parties. La première concernait les formations métier. Trois stages ont été développés à cet égard en interne: Stage 1 : Processus et nouvelles règles de gestion d une entité. Cette formation était destinée à 45 démultiplicateurs issus du contrôle de gestion central, du fret et de l exploitation. Une formation spécifique a été organisée pour la logistique industrielle. Les contrôleurs de gestion CDL étaient les mieux informés du travail des budgétaires et de leurs besoins et avaient en charge la démultiplication, durant deux mois, sur les entités de support. La cible était constituée par les responsables budgétaires et les contrôleurs de gestion des entités. Stage 2 : Principes de construction de l Analyse du Réseau Aérien. Une vingtaine de démultiplicateurs parmi les gestionnaires de lignes, le contrôle de gestion, le marketing, le développement, ont été formés pour qu ils démultiplient ensuite dans leur entité (100 personnes cibles). Stage 3 : Compte d exploitation métier et nouveaux flux internes. Il s adresse à moins d une vingtaine de personnes gestionnaire des quelques prestations ou ressources objets de flux internes. Environ 10 jours stagiaires ont été produits. La deuxième partie du plan concernait directement les formations à l outil SAP CO. Ces formations destinées aux contrôleurs de gestion, budgétaires, responsables d escales étaient structurées par profil métier afin de répondre au mieux aux besoins des opérationnels. Un stage transverse pour la gestion des flux internes était organisé et destiné aux contrôleurs de gestion. Un plan de formation de 102 sessions a été donc programmé durant les mois de novembre et décembre 2000. Tableau n 2 : le plan de formation à l outil SAP Nbre de jours Nbre de sessions programmées Fret 3,5 20 dont 3 en anglais Passage exploitation 3 38 dont 2 en anglais Passage hors exploitation 2 42 dont 2 en anglais Logistique industrielle 2,5 3 Flux internes 1 2 Les stagiaires devaient suivre un tronc commun qui correspondait à la saisie budgétaire et puis suivant la spécificité des métiers, des formations spécifiques ont tété programmées par exemple pour les personnes issues de la logistique industrielle ou du fret. Vu le coût et la durée des formations, chaque utilisateur s est vu attribuer un package de formation ayant une valeur ajoutée réelle pour son travail. Avec le choix d un déploiement en big-bang du module CO, l équipe de projet a introduit plus de complexité car plusieurs unités et acteurs dans le monde allaient être impliqués. En terme de formation, il fallait former en deux mois plus de 900 utilisateurs dont 600 venaient de l étranger. Un dispositif logistique (planning des formations, réservation des salles de formation en interne 9 et externe, billets d avion, réservation des hôtels, etc.) très important a été mis en place. Les salles et hôtels retenus étaient dans les zones aéroportuaires afin de faciliter le contact avec les correspondants se trouvant dans les bâtiments d Orly et de Roissy. Dans la logique du chef de projet, il était indispensable de former les 9 11 salles de formation ont été construites pour le projet SAP et ont demandé un investissement d équipement de 81 ordinateurs et 21 projecteurs vidéos à 3500 euros l unité. 7 7

utilisateurs en dehors de leur cadre habituel du travail. L objectif est de les sensibiliser aux efforts consentis et de développer des interactions entre eux et l équipe projet et enfin faire adhérer les derniers résistants ou indécis. 2-1-2 Déroulement des formations A la différence des projets comptabilité et achat qui ont opté pour des formations assurées exclusivement par des consultants externes, le projet contrôle de gestion a eu recours à une approche différente et originale. Il a choisi d organiser pour chaque session une co-animation entre un consultant externe apportant son expertise de l outil SAP CO et un animateur (contrôleur de gestion) interne d Air France donnant l approche métier et les règles de gestion qui y sont associées. La présence de ces animateurs internes, issus des contrôles de gestion du fret, de l exploitation passage et des escales étrangères, durant toute la durée de stage était un vrai luxe comparé aux projets précédents qui avaient un manque de ressources internes. L obtention de ces ressources n était pas difficile. Les responsables des entités concernées ont compris l intérêt et les avantages qu ils pourraient tirer d un futur expert qui allait les aider par la suite lors du démarrage dans l exploitation de l outil et la formation ultérieure des futurs utilisateurs. L objectif de cette approche est de permettre aux stagiaires d apprendre comment utiliser les fonctionnalités de l outil tout en appliquant les règles de gestion retenues, autrement dit, mieux répondre aux interrogations métier des stagiaires lors des formations outil. Les formations se déroulaient à Paris sur deux sites : Orly et Roissy dans des salles interne à la compagnie et externe louées auprès d autres prestataires. Elles débutaient par une présentation des objectifs et du contexte du projet SAP. Le consultant externe démarrait la session par une présentation générale du progiciel SAP et de sa logique de fonctionnement. Par exemple sont expliqués : la navigation dans SAP, la procédure de connexion, les différents types d écrans, la façon de naviguer d un écran à un autre, etc. Ces étapes paraissent banales, mais sont très indispensables pour des utilisateurs qui passent d un environnement mainframe à un environnement client-serveur. La suite des sessions traitait les autres transactions métier telles que : la saisie du budget et les opérations de modification, consultation, validation et édition, la gestion des flux internes, l utilisation des devises etc. Chaque étape était ponctuée par des exercices concrets tirés des expériences de gestion de l entreprise. 2-1-3 Post-formation : à la porte de démarrage Les formations se sont bien déroulées. A la fin de chaque session, les stagiaires répondaient à un questionnaire d évaluation. La synthèse était saisie le soir même par les formateurs dans Lotus Notes. Ceci permettait de suivre en temps réel l évolution des formations et donc la possibilité de s adapter et de réagir plus rapidement. Ce suivi a fait apparaître, les premières semaines d animation, une grande satisfaction des stagiaires quant au contenu des formations, à la co-animation mise en place et à la documentation qui leur était remise. Une solution de maintien de connaissance pour les premiers stagiaires a été mise en place. L équipe projet a mis à leur disposition un environnement test qui leur permettait de pratiquer les différentes transactions et d appliquer les séries d exercices qu ils avaient dans leur document de formation. 2-2 La documentation : un support nécessaire pour l apprentissage Durant les sessions de stage outil SAP, les stagiaires étaient munis d un support papier «manuel utilisateur» leur permettant de suivre aisément le contenu de la formation. La réalisation de ces supports s est appuyée largement sur les documents de travail et comptes rendus des consultants. Ces derniers, chargés de la conception détaillée avaient l obligation de produire des documents standards, au fur à mesure que leur travail était terminé et validé, décrivant le fonctionnement et le déroulement des transactions étape par étape. La documentation a respecté les critères et les normes de l entité Formation d Air France et était de qualité selon le responsable de la conduite du changement. Elle a réduit l effort d apprentissage en accompagnant pas à pas les stagiaires. C était un grand confort et une grande satisfaction pour les utilisateurs. Au-delà de la documentation papier remise aux stagiaires, une documentation électronique SAP, développée sur des bases de Lotus Notes, a été mise en place. L objectif est de faciliter l accès aux bonnes informations, aux bons moments et sous la bonne forme pour que les utilisateurs mènent à bien leurs tâches quotidiennes sous SAP. La conception et la réalisation de ces supports électroniques ont été confiées au département Air France Formation. Cette aide en ligne est directement accessible sur le poste de travail à partir du site Intranet de la compagnie et porte sur des informations d ordre générale, une aide concernant les transactions effectuées par chaque profil d utilisateur et les diverses règles de gestion. Un développement spécifique a été effectué pour créer un lien direct et instantané entre SAP et la transaction en cours, c est à dire lorsqu un utilisateur a besoin d une aide sur un écran ou une transaction précise, il est dirigé, à partir d un clic, sur l aide de la documentation standard SAP en ligne. Cette dernière est améliorée et mise à jour suivant les besoins et les spécificités métier de la compagnie et les évolutions des règles de gestion. 2-3 Le help desk Pour assister les utilisateurs SAP CO durant la période de saisie du budget, une équipe help desk de 4 personnes 10, bien formées à l utilisation du module CO, a été mise en place. L équipe Help Desk était organisée sous forme de plateau à côté des bureaux de l équipe projet. L assistance, principalement téléphonique, portait sur toutes les questions opératoires liées au transactionnel SAP CO dans la mesure où les membres de l équipe étaient formés uniquement sur l utilisation et la 10 Un consultant externe encadrant une personne intérimaire et deux étudiants de formation supérieur (DESS, DEA). 8 8

navigation dans le système. Un numéro spécial était communiqué par e-mail à tous les futurs utilisateurs. Les sollicitations portaient à la fois sur l utilisation de l outil SAP 11 et les règles de gestion appliquées au métier. 12 Ces dernières demandes étaient orientées vers les contrôleurs de gestion chargés de la démultiplication de ces règles. En raison du décalage horaire avec les zones Amérique et Asie, les problèmes émanant de ces régions étaient traités par messagerie électronique. Chaque appel donnait lieu à une fiche électronique où différentes cases étaient renseignées déterminant l origine et la nature du problème, les solutions apportées, etc. Les anomalies techniques et problèmes difficiles étaient enregistrés et redirigés à l équipe projet chargée de les résoudre et d apporter les solutions nécessaires. Les appels envers le help desk SAP CO ont évolué à mesure que le niveau d utilisation de SAP par les contrôleurs de gestion et les assistants budgétaires progressait. Les premiers appels, surtout pendant la première semaine, portaient essentiellement sur les problèmes de connexion et d habilitation de SAP. La partie portant sur la gestion des habilitations des utilisateurs, c est à dire la définition des périmètres d autorisations dans SAP, a été prise en charge tardivement : une semaine avant le déploiement final. Plus de 50% de la population s est trouvée bloquée au moment de la saisie du budget. Ce retard était à l origine de ces incidents et par conséquent du nombre important des appels pendant les premiers jours d utilisations. Une solution provisoire a été retenue : un mot de passe provisoire pour saisir les budgets avant de dédier la gestion de ce périmètre à une personne du service informatique. Un forum sous Lotus Notes était ouvert et mis à la disposition des utilisateurs pour déposer leurs questions et échanger leurs connaissances au sujet de fonctionnement de SAP. Cette initiative n a pas aboutit car les utilisateurs ne s y référaient pas souvent. Une structure pérenne de help desk a été mise en place sous la responsabilité du centre de compétence et regroupant des ressources des projets comptabilité et contrôle de gestion. Evaluation des changements de règles de gestion Concernant la boucle de gestion, l appréciation de l articulation long, moyen et court terme était mitigée. Ce résultat est compréhensible. Au moment de cette évaluation, les utilisateurs n avaient pas suffisamment d'expérience pour juger l'efficacité réelle de la boucle de gestion et évaluer les changements et leur concrétisation dans le système SAP. Cette articulation est globalement bien accueillie car elle permet d'anticiper le cadrage budgétaire, avec un outil structuré et de l inscrire dans une cohérence vitale à moyen et long terme. Evaluation de la formation SAP CO Le déroulement des séances de formations était apprécié par presque la majorité des stagiaires. Ce succès est le fruit d une bonne préparation en amont. Le contenu des formations était adapté à tous les niveaux avec quelques fois des sessions spécifiques. De plus, les utilisateurs ont fortement apprécié la présence d un contrôleur de gestion lors de ces sessions de formation. Leurs explications ont aidé les utilisateurs à mieux comprendre l articulation nécessaire entre les nouvelles règles de gestion et les procédures opérationnelles dans l outil SAP. Les appréciations quant au rythme des stages étaient différentes. Alors que certains trouvaient le rythme assez rapide, d autres remarquaient que la durée était longue pour des fonctionnalités et transactions faciles à manipuler. Enfin, globalement, tous étaient capables d utiliser le système avec ou sans documentation. Evaluation de l outil SAP CO Le changement des anciens outils de contrôle de gestion par SAP CO n a pas produit des nostalgiques. Malgré la grande satisfaction de la nouvelle application, quelques déceptions se sont révélées quant à la lourdeur des états de reporting, les temps de réponse nécessaires à l'obtention des états et quelques problèmes de mauvais paramétrage. Certaines réserves ont été exprimées également en ce qui concerne les modules spécifiques touchées et tonnes et d autres fonctionnalités qui n étaient pas encore complètement paramétrées ou mal paramétrées. 2-4 Evaluation de la conduite du changement Avant la fin du projet SAP CO, le responsable de la conduite du changement a initié une enquête quantitative pour avoir un retour d évaluation des différents axes de la conduite du changement (formation, documentation et help desk). Sur 36 personnes consultées, 18 réponses ont été recueillies. 11 Comment enregistrer les données dans SAP? Comment accéder à l écran suivant ou aux schémas de budgétisation? etc. 12 Les nouvelles codifications des natures comptables et des centres de coûts, les périodes d ouvertures et de fermetures de la saisie des budgets, etc. Evaluation du Help Desk Le Help Desk a traité 1370 appels en 3 mois. Il a enregistré plus de 200 appels les deux premiers jours pour atteindre les semaines suivantes un régime de croisière d environs 30 appels quotidiens essentiellement sur des questions d utilisation d outil. Malgré les formations assurées à l équipe Help desk, cette dernière se trouvait bloquée face à des situations qu elle ne pouvait pas gérer sans une aide extérieure technique. Par exemple, elle était incapable de résoudre les problèmes des habilitations des utilisateurs qui se sont posés dés les premiers jours. L intervention des équipes techniques en amont était nécessaire pour débloquer la situation. Plus de 1100 accès à la documentation en ligne était enregistré. Ceci prouve l intérêt que les utilisateurs portent à cette nouvelle fonctionnalité qui a été actualisée plusieurs fois. 9 9

Malgré le succès de ces sessions de formation outil auprès des utilisateurs finaux, le responsable de la conduite du changement a soulevé néanmoins quelques points faibles : L objectif de démultiplication des formations métier en terme de volume n était pas atteint. Pour pallier l absence d un système de suivi des opérations de démultiplication (par exemple l envoi des listes des personnes qui ont été contactées et formées), l équipe chargée de la formation a fait un suivi assez fin, durant les formations outil, pour déterminer le nombre de personnes qui ont suivi les formations. Presque 50 % des budgétaires ne les ont pas suivies. Il s est avéré par la suite que les stagiaires étaient au courant des changements de règles de gestion. Les contrôleurs de gestion ont procédé à des formations informelles (2 à 3 heures de discussion), mais les utilisateurs ne les ont pas identifiées comme une opération de formation. Les exercices étaient insuffisants et ne traitaient pas toutes les figures de gestion. Durant les formations, l outil SAP de démonstration n était pas complètement paramétré. Certaines transactions n étaient pas opérationnelles (édition des états) et même quelques références de produits, avions et escales étaient absentes. La communication était le maillon faible de la conduite de changement. Elle s est limitée au support institutionnel, journal interne et messagerie électronique 13. Les ressources de l équipe de conduite du changement ne permettaient pas de réalisées des actions précises auprès des utilisateurs concernés. Conclusion La conduite du changement suivie dans le cadre du projet SAP CO et les actions de support qui ont suivi ont crée une vision positive auprès des utilisateurs, ont permis de répondre à leurs interrogations et de dissiper leurs appréhensions. Le point fort de cette approche est la bonne combinaison et articulation des trois axes : formation, documentation et help desk. Cette articulation n était pas statique, mais plutôt dynamique et s inscrivait dans un processus global de refonte du SI pour le contrôle de gestion. La place et le poids de la formation étaient stratégiques dans ce processus d accompagnement. Les autres facteurs (la documentation et le help desk) ont étoffé cet effort. L articulation de ces trois facteurs a apporté, dans le cadre du projet SAP CO, au moins deux avantages importants : - Elle a aidé les utilisateurs à obtenir les nouvelles règles de gestion et les connaissances concernant SAP avant qu'il soit opérationnel, ce qui a réduit l'incertitude et a permis une meilleure compréhension des objectifs du projet - Elle a crée un sentiment d appartenance auprès les utilisateurs en disséquant la peur de la disparition de leur poste de travail et réduit ainsi le sentiment de cloisonnement. En outre, le consensus qui émerge des recherches portant sur les ERP est que la formation ne doit pas se focaliser sur les aspects techniques, mais plutôt de faire apparaître le lien avec les processus de l entreprise (Krammegaard, Moller, 2000). Ce lien était mis en évidence dans le projet SAP CO par les contrôleurs de gestion issues des métiers de Air France. D ailleurs, quand on demande aux chefs de projet ce qu'ils auraient fait différemment, la plupart répondent qu ils auraient proposé et programmé plus de formation sur la façon dont le système changerait les processus de l entreprise (Kraemmergaard, Moller 2000). A la lumière de ce projet, les autres points importants qui exige de l'attention dans le cas des projets ERP sont : 1- La sélection des formateurs. Vu l absence de ressources suffisantes et des compétences internes, il était logique que l entreprise les cherchent auprès des intégrateurs. Ces derniers proposaient souvent des consultants juniors qui manquaient d'expérience et cela s est ressenti sur la structuration et le déroulement des sessions. Les formateurs devraient être des experts en matière de processus qu'ils enseignent et doivent identifier et comprendre les niveaux d interdépendances entre les processus de l entreprise et ceux de l outil (Bancroft et al., 1998).Le recours à une stratégie de co-animation était une bonne solution pour détourner ce problème. 2- De la perspective de gestion de projet, l évaluation des besoins et des résultats des formations peut être assimilée à un coût supplémentaire. Un grand nombre de responsables des projets ERP ne s est pas soucié de l utilité d une analyse des besoins des futurs utilisateurs, particulièrement quand ils étaient inquiétés par les coûts des formations plutôt que de leurs efficacités. Cette contrainte de coût était absente dans le cadre du projet SAP CO car les responsables ont identifié la formation comme un facteur de réussite de leur projet. 3- Trouver un bon équilibre entre la documentation électronique et les supports papiers. Certaines escales de Air France, surtout en Afrique centrale, étaient par exemple sous-équipées en matériel informatique ce qui les empêchaient de consulter régulièrement les supports électroniques. 4- Capacité de pérenniser les actions de formations en interne pour les futurs recrutés et de help desk en ce qui concerne les évolutions de version de SAP. 13 SAP News, un message électronique, était envoyé régulièrement via une liste de diffusion pour informer les utilisateurs du déroulement du projet et des dates importantes de formation par exemple. 10 10

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Annexe : Résultat du questionnaire (n :18) Quel est votre niveau de satisfaction de la boucle de gestion? Très satisfait Satisfait Moyen Insatisfait Très insatisfait Total Boucle de gestion 22 53 13 12-100 Vision strat/cmt 14 13 52 21-100 CMT/Budget 25 52 11 12-100 Quel est votre niveau de satisfaction de l'application SAP CO? Très satisfait Satisfait Moyen Insatisfait Très insatisfait Total SAP/DBI 52 43 5 - - 100 Ergonomie 32 63 5 - - 100 Saisie Budget 18 67 15 - - 100 Touchées - 15 62 23-100 O&D - 100 - - 100 Reporting - 56 38 6-100 Cycles de répartition - 43 45-12 100 Habilitations 8 72 12 8-100 Temps de répo 39 49 12-100 Seriez-vous capable de : Oui Oui avec Doc Non Total Naviguer dans SAP 43 57 - Saisir le budget 20 78 2 100 Editer les états 21 76 3 100 Touchées et Tonnes 19 79 2 100 O&D 18 81 1 100 Le support aux utilisateurs Quel est votre niveau de satisfaction de l'animation dans les formations outil SAP CO? Très satisfait Satisfait Moyen Insatisfait Très insatisfait Total Accueil 78 22 - - - 100 Formateur 71 25 3 1-100 Groupe participation 51 40 7 2-100 Groupe homogène 50 29 17 3 1 100 Quel est votre niveau de satisfaction du contenu des formations outil SAP CO? Très satisfait Satisfait Moyen Insatisfait Très insatisfait Total Objectif atteint 43 47 9 1-100 Exercices 40 43 12 3 2 100 Adaptation au niveau 41 43 13 2 1 100 Rythme 36 44 16 3 1 100 Documents remis 72 23 5-100 13

Très satisfait Satisfait Moyen Insatisfait Très insatisfait Total Impression globale 44 46 8 2-100 Utilité de la formation 51 38 6 3 2 100 La conduite du changement Très satisfait Satisfait Moyen Insatisfait Très insatisfait Total Communication 28 46 10 16 16 100 Documentation papier 22 64 14 100 Documentation Online 24 52 16 8 8 100 Formation métier 25 48 18 9 9 100 Formation SAP CO 20 57 23 100 Formation Tableau de Bord 76 24 100 Help Desk accueil 63 37 100 Help Desk resolution 43 47 10 100 Le Help desk Nombre d appels utilisateurs Sem. 02 sem. 03 sem.04 sem.05 sem.06 sem.07 sem.08 sem.09 sem.10 sem sem.11.12 Cumul appel reçus Appels non clos au 19/02/01 Reçus par semaine 355 151 170 121 138 161 84 41 67 45 36 1369 6 Transmis à Hot Line AF 16 8 4 5 2 7 2 2 4 1 2 53 N/A transmis à la maintenance 118 21 15 33 14 12 5 1 4 6 7 236 5 Max. journalier 102 39 45 31 32 43 26 10 22 13 9 Min. journalier 30 24 23 17 22 25 8 7 8 5 5 Appels par zone géographique Origine % France, siège social 18% France métropolitaine 33% Afrique Moyen Orient 10% Amériques 5% Asie 6% Caraïbe Océan indien 4% Europe 24% Total 100% Appels par nature Nature % Autorisations 13% Règles de gestion 8% Anomalies 18% Utilisation SAP 59% Temps de réponses 2% Total 100% Appels par thème Thèmes % Touchées 25% Tonnes 3% O&D 2% Cycle de répartition 2% Divers 6% Edition états 26% Budget sur Cdc 36% Total 100% 14