LES ENJEUX DE LA CONSULTATION CHEZ LES JEUNES PROFESSIONNELS

LES ENJEUX DE LA CONSULTATION CHEZ LES JEUNES PROFESSIONNELS Simon Bélair, François Courcy, Julie Grégoire et Catherine Guertin Université de Montréal RÉSUMÉ Le jeune consultant 16 peut rencontrer des difficultés particulières liées au fait qu il commence sa carrière. Cet article fait état des difficultés et des solutions rapportées par 12 jeunes consultants dans le domaine de la psychologie du travail au cours d entrevues semi-structurées 17. L objectif poursuivi est double : d une part, sensibiliser les jeunes consultants aux difficultés qu ils sont susceptibles de rencontrer et, d autre part, les aider à développer des moyens pour gérer les aspects qui font du métier de consultant un domaine complexe. Les résultats mettent en lumière trois types de difficultés (personnelles, relationnelles et techniques) ainsi que des pistes de solutions pouvant aider les jeunes consultants à les surmonter. Finalement, un modèle de développement qui valide l expérience des personnes rencontrées est présenté. 16 Le masculin est utilisé uniquement en vue d alléger le texte. 17 Les auteurs remercient les jeunes consultants qui ont participé à nos entrevues. L information transmise fut de très grande qualité.

198 ENJEUX DE LA CONSULTATION CHEZ LES JEUNES PROFESSIONNELS Bordeleau (1998) définit le conseiller (consultant) comme tout intervenant qui répond à une demande d aide d un client. Pour le psychologue du travail, le client prend souvent la forme d une organisation. Comme la responsabilité du consultant est d aider le système-client à résoudre un problème ou améliorer une situation, il doit veiller à apporter des recommandations éclairées et pertinentes face à des champs d intervention variés. Les exigences du métier de consultant ajoutent de la pression à celui qui est moins expérimenté. Mis à part le fait qu il doive souvent gérer plusieurs mandats à la fois, le consultant doit démontrer qu il saisit bien les enjeux de la situation problématique, clarifier le problème du client, établir sa crédibilité comme professionnel et construire une relation de confiance avec chaque client. Bref, il appartient au consultant de gérer des attentes élevées de la part d un client qui mise sur ses compétences à intervenir de manière efficace. Plusieurs objectifs sont donc poursuivis par cette démarche. D abord, il s agit d appréhender la réalité et les difficultés du métier de consultant afin que les jeunes professionnels puissent s en construire une image éclairée. Ensuite, pour aller au-delà de la simple constatation de ce qu implique le monde de la consultation, les réflexions des personnes interviewées quant aux solutions possibles en début de carrière sont rapportées de manière à rendre plus explicites les moyens à la disposition de celui qui entre dans le monde de la consultation. Finalement, un modèle issu de la documentation sert d appui théorique pour valider l expérience des personnes interrogées. Ce modèle d apprentissage, applicable aux professionnels en début de carrière, montre à quel point il est commun de vivre des incertitudes quand l expérience est limitée. MÉTHODOLOGIE Douze jeunes consultants qui travaillent en psychologie du travail dans la région montréalaise ont été interrogés dans le cadre d entrevues semi-structurées. Les répondants ont identifié les difficultés rencontrées en début de carrière ainsi que les solutions et les outils utilisés ou développés afin de surmonter ces obstacles. Des douze répondants, sept poursuivaient leurs études de troisième cycle (Ph.D) et cinq détenaient un diplôme de maîtrise professionnelle (M.Ps). Ils possédaient en moyenne trois ans d expérience en consultation dans divers types d organisations. Les principaux mandats réalisés par l ensemble des répondants INTERACTIONS vol. 3, n o 1 et 2, printemps automne 1999

ENJEUX DE LA CONSULTATION CHEZ LES JEUNES PROFESSIONNELS 199 avaient été octroyés par des firmes de consultation (42,4 % des mandats), la fonction publique (30,3%), l entreprise privée (15,2 %) et les institutions d enseignement (9,1%). L éventail des services offerts par les jeunes consultants couvrait principalement la sélection et le recrutement de personnel (19,2% des mandats), l évaluation de potentiel (15,4%), la formation (15,4%), l analyse statistique (11,5%), la consolidation d équipes de travail (11,5%), le développement organisationnel (11,5%) et le réalignement stratégique (7,6%). RÉSULTATS Difficultés rencontrées Cette section présente des obstacles pouvant être classés en trois catégories. D abord, il semble que certaines des difficultés vécues sont d ordre personnel, c est-à-dire intérieures au jeune consultant. Ensuite, d autres difficultés sont liées aux relations que le consultant entretient avec d autres acteurs de son environnement de travail. Enfin, certaines difficultés découlent du manque d habiletés ou de connaissances techniques requises pour réaliser des mandats. Difficultés d'ordre personnel On entend par difficultés personnelles celles qui touchent le consultant, notamment au niveau de son identité ou de son estime de lui-même, lorsqu'il est confronté aux exigences et réalités du métier. En premier lieu, il semble qu un des aspects les plus difficiles à gérer pour le jeune consultant soit l augmentation de son imputabilité face au travail qu il effectue. En effet, l accroissement de la responsabilité face aux mandats réalisés s accompagne souvent d une hausse du stress ressenti quant à la nécessité de livrer un produit de qualité. En second lieu, le jeune consultant doit définir son identité comme consultant et trouver son propre style d'intervention. Il doit donc s adapter aux demandes du milieu et établir un juste équilibre entre la rigueur de la profession apprise à l Université et les contraintes organisationnelles empêchant souvent d appliquer vol.. 3, n o 1 et 2, printemps-automne 1999 INTERACTIONS

200 ENJEUX DE LA CONSULTATION CHEZ LES JEUNES PROFESSIONNELS à la lettre les apprentissages universitaires. Certains consultants parlent d un véritable choc entre la théorie et la praxis et d un dilemme qui se pose entre la rigueur de la profession et les réalités pratiques. Ce dilemme, combiné au manque de confiance en soi fréquent chez les jeunes professionnels, peut entraîner un sentiment de culpabilité ou d incompétence chez certains. Enfin, la gestion d un horaire de travail souvent chargé, et rarement établi à l avance, est également une difficulté mentionnée par les répondants. Au niveau personnel, celle-ci exige une grande capacité d adaptation car le jeune consultant doit faire preuve de flexibilité pour pouvoir répondre aux demandes ponctuelles et imprévues. Difficultés relationnelles Cette catégorie réfère aux interactions entre le jeune consultant et d autres acteurs (clients, membres du système-client, patron) avec lesquels il est appelé à développer une alliance de travail. À ce niveau, la difficulté qui a été le plus souvent rapportée par les jeunes consultants est l établissement de sa crédibilité. Cela semble lié au fait que le consultant soit souvent jeune et qu il détienne peu d années d expérience. D ailleurs, il est fréquent que les consultants plus expérimentés soient préférés aux jeunes consultants. Par le fait même, le consultant qui débute doit établir sa crédibilité en démontrant ses compétences car la confiance qu on lui accorde n est pas acquise d emblée. Une deuxième difficulté très présente dans l expérience des jeunes consultants est la capacité d établir ses limites et de dire «non» à certaines demandes. Les organisations étant dynamiques et les demandes grandissantes, le consultant se voit offrir une multitude de mandats pour lesquels il n a pas nécessairement le temps ou les compétences. S il les accepte, il pourra se retrouver avec un horaire de travail surchargé, ce qui rendra difficiles le respect des échéances et le maintien des standards de qualité. Selon les dires des jeunes consultants, il semble que l organisation n établisse pas les limites des employés, mais qu il appartient au consultant de les fixer. Également, il est possible qu'au cours d'un mandat, le jeune consultant n ose pas refuser certaines conditions qu un consultant plus expérimenté n aurait pas hésité à contester, comme accepter de INTERACTIONS vol. 3, n o 1 et 2, printemps automne 1999

ENJEUX DE LA CONSULTATION CHEZ LES JEUNES PROFESSIONNELS 201 retarder la signature d un contrat ou effectuer des tâches non liées au mandat initial. En somme, le jeune consultant doit apprendre à s affirmer s il juge que certaines demandes sont irréalistes, non éthiques, contradictoires, néfastes pour sa réputation, le bien-être de l organisation ou le sien. La troisième difficulté rencontrée est liée au manque de savoir-faire quant au processus de consultation. Lorsque le jeune consultant arrive dans des organisations, il n a pas toujours les réponses aux questions suivantes: Quel est mon rôle en tant que professionnel? Comment agir avec les clients? Comment agir avec mon patron et mes collègues? Comment gère-t-on la relation avec les clients? Comment sollicite-t-on les clients? Ainsi, le consultant en début de carrière doit tolérer l'incertitude quant à son rôle. Difficultés d'ordre technique Ces difficultés font référence aux savoir et savoir-faire nécessaires à la réalisation de mandats de consultation qui devraient être maîtrisés par les professionnels. La première catégorie de difficultés professionnelles rapportées par les répondants concerne la préparation de l offre de services. D abord, plusieurs d entre eux éprouvent certaines difficultés à clarifier le besoin du client et à le traduire dans l offre de services. Cette difficulté est liée au fait que le besoin réel du client n est pas toujours celui qu il exprime. De plus, l évaluation du temps nécessaire à la réalisation du mandat semble poser certains problèmes. Plusieurs consultants interrogés affirment qu il est difficile d évaluer avec justesse le nombre d heures nécessaires pour remplir le mandat, ce qui peut léser une des deux parties. Un deuxième obstacle relevé par les consultants concerne le manque de préparation à la pratique professionnelle et l insuffisance de connaissances techniques qu ils ressentent face à la réalisation d une mission de travail. Certains estiment qu ils ne sont pas assez préparés et outillés pour remplir des mandats qui leur sont octroyés et ne savent pas toujours initialement comment réaliser un mandat. Par exemple, un consultant peut être amené à faire l évaluation d une personne pour un poste de direction dont il connaît très peu les responsabilités et les exigences. vol.. 3, n o 1 et 2, printemps-automne 1999 INTERACTIONS

202 ENJEUX DE LA CONSULTATION CHEZ LES JEUNES PROFESSIONNELS Finalement, les nouveaux consultants doivent apprendre à s ajuster à de nouvelles façons de travailler propres à divers milieux et cultures organisationnelles. Par exemple, ils doivent composer avec des clients ainsi que des superviseurs qui ont des exigences et des attentes qui peuvent varier énormément. Il a été mentionné que le jeune consultant a avantage à être à l écoute des façons de faire du milieu afin de comprendre la logique sous-jacente et composer avec ces particularités. Pistes de solutions On entend souvent que le jeune consultant se perfectionne à mesure qu'il acquiert de l expérience. Les solutions rapportées dans cette section ont pour but de permettre au jeune consultant de se développer plus rapidement, sans devoir s en remettre au simple passage du temps. Les solutions sont regroupées en trois catégories. D abord, des solutions qui concernent le développement personnel de l individu. Ensuite certaines solutions qui font appel au soutien que les autres peuvent lui apporter. Enfin, des solutions ayant trait aux aspects techniques de la profession sont présentées. Mentionnons que ces pistes de solutions ne s'arriment pas directement aux difficultés soulevées, mais sont regroupées en fonction de ces trois catégories. Solutions d ordre personnel Selon les jeunes consultants interrogés, un premier pas important à faire en consultation est de reconnaître et de définir ses limites, tant professionnelles que personnelles. Face à une offre de contrat, le débutant doit évaluer s il est apte, au plan professionnel, à rencontrer les exigences d un mandat (capacité), et également s il a envie de le faire. Cela implique qu il faudra dire «non» quelquefois à un client ou à un employeur. D un autre côté, plusieurs personnes rencontrées ont mentionné l importance de faire confiance à son jugement et à ses décisions. L enseignement universitaire, s il ne nous enseigne pas l ensemble des techniques professionnelles, aiguiserait du moins la rigueur de la pensée et du jugement. La confiance se développerait par la suite avec la réussite de mandats et l élargissement des responsabilités professionnelles. INTERACTIONS vol. 3, n o 1 et 2, printemps automne 1999

ENJEUX DE LA CONSULTATION CHEZ LES JEUNES PROFESSIONNELS 203 Enfin, il est important de présenter une image de soi qui permette de développer une relation professionnelle avec le client basée sur la confiance. Il peut être difficile pour celui-ci d évaluer la compétence d un consultant qui débute. Aussi, les demandeurs de services s appuient fréquemment sur des critères externes comme l habillement, le niveau de langage et la qualité de la présentation du service dans l octroi de mandats. Il est donc important de présenter une image de soi professionnelle afin de mettre le client en confiance et de pouvoir éventuellement maintenir une relation de travail efficace et agréable. En ce sens, les personnes interrogées ont fréquemment mentionné l importance du code vestimentaire, mais certains ont également parlé d une ligne téléphonique d affaires et des retours d appel garantis en moins d une heure. Cela laisse place à de nombreuses possibilités. Solutions d ordre relationnel Plusieurs des consultants interrogés mentionnent l importance de se bâtir un réseau de contacts professionnels. La notion de réseau inclut ce qu on appelle le réseau d affaires, c est-à-dire une liste de clients ou de collègues qui ont apprécié les services et qui sont prêts à faire appel à nouveau au consultant en cas de besoin ou à le recommander à d autres clients. Être connu dans son milieu pour son expertise dans un domaine permettrait au consultant d obtenir plus de mandats et ainsi de se développer plus rapidement. De plus, si le consultant ne peut répondre à une demande, il peut référer le client à des collègues ayant le temps et les compétences pour la remplir. Dans le même ordre d idées, plusieurs consultants soulignent l'utilité de partager de l information avec leurs collègues. Notamment, certains ont recours à leur réseau universitaire, connaissant les ressources et forces de ceux pouvant leur venir en aide. En effet, plusieurs ont gardé des contacts avec les personnes avec lesquelles ils ont étudié et peuvent leur demander conseil et échanger sur des façons de faire. Des personnes ont rapporté que les consultants d une même firme peuvent se réunir pour s apporter de l aide mutuelle. Ces rencontres, formelles ou informelles, peuvent être très bénéfiques pour les débutants puisqu elles leur permettent de faire le point sur les difficultés rencontrées dans leur pratique professionnelle et de réfléchir à des solutions. vol.. 3, n o 1 et 2, printemps-automne 1999 INTERACTIONS

204 ENJEUX DE LA CONSULTATION CHEZ LES JEUNES PROFESSIONNELS Une autre solution populaire consiste à chercher à obtenir du coaching (supervision) dans la firme. Un superviseur prêt à appuyer le consultant, mais aussi à lui donner de l autonomie, en offrant des opportunités de développement par exemple, a été identifié comme un moyen de se développer plus rapidement. La supervision, qu elle soit officielle ou non, permet au consultant de développer son savoir-faire et ses habiletés de consultation. Une forme de coaching informel peut pallier un manque de supervision plus officielle. Par exemple, entrer en contact avec un collègue familier avec le réseau informel peut servir de guide pour comprendre les subtilités de l organisation au début. Dans le même ordre d idées, plusieurs insistent sur les avantages, pour celui qui débute sa carrière, d établir une relation avec un mentor. Ce dernier est décrit comme étant une personne très expérimentée qui est prête à transmettre au jeune consultant ce qu'elle sait du métier, tant au niveau du savoir, du savoir-faire que du savoir-être. Le mentor soutient donc le développement du jeune consultant, suit sa progression et lui procure des conseils lorsque des difficultés sont rencontrées. Bref, ces différentes formes de rétroaction permettent au consultant débutant d identifier ses forces mais aussi ses faiblesses. La prise de conscience des aspects à développer est bénéfique car elle peut orienter ses activités de perfectionnement. Il semble qu il faille plutôt être proactif dans la recherche de la rétroaction au lieu d attendre qu elle se manifeste d elle-même. Ainsi, à la suite de différentes interventions, qu elles soient mineures ou majeures, chercher à obtenir de l information appréciative sur ses comportements aide grandement le consultant à mieux se connaître et s améliorer. Solutions d ordre technique D abord, certains ont suggéré des mises à jour constantes des connaissances. En effet, il semble que des retours dans les écrits soient très bénéfiques car, selon les dires des consultants interviewés, les réponses à leurs questions s y retrouvent fréquemment. De plus, il semble que les jeunes consultants doivent miser sur le fait qu ils sont à la fine pointe des connaissances scientifiques car cela leur permet de bâtir leur crédibilité. La participation à différents colloques constitue une autre solution avancée par les jeunes consultants. Ces activités de formation sont d excellents moyens d acquérir une vue d ensemble sur un sujet avec lequel le jeune consultant est INTERACTIONS vol. 3, n o 1 et 2, printemps automne 1999

ENJEUX DE LA CONSULTATION CHEZ LES JEUNES PROFESSIONNELS 205 moins familier. Également, elles offrent la possibilité d échanger avec d autres professionnels, ce qui permet au jeune consultant d élargir son réseau et ses connaissances. Enfin, certains consultants ont mentionné qu ils utilisent des techniques de gestion de projet dans leurs mandats. Ces dernières permettent de décomposer les tâches d un mandat et de bien délimiter les responsabilités de chacun. En utilisant ces techniques, cela évite au jeune consultant des erreurs de planification qui peuvent bouleverser le cours de l'intervention. DISCUSSION Les informations recueillies lors des entrevues semblent confirmées par la théorie, notamment par le modèle de Stoltenberg (1993). Ce modèle peut être utile à la fois pour valider l expérience de jeunes consultants, ayant parfois l impression d être seuls à vivre certaines difficultés, et pour mieux définir la contribution que le coach du consultant peut lui apporter pour favoriser son développement. Le modèle est composé de quatre niveaux, chacun d entre eux étant caractérisé par une interaction entre le consultant et son superviseur ainsi que par des apports distincts des deux parties. Le niveau 0 du modèle correspond à la formation académique du consultant qui est antérieure à la pratique de la consultation et est donc moins centrale à notre étude. Au niveau 1, soit l entrée dans la profession, l attention du jeune consultant est centrée vers lui-même car il est anxieux face à sa nouvelle expérience et conscient des limites de son savoir et de son autonomie. À cette étape, la présence du superviseur comme modèle est très importante pour favoriser l adaptation au milieu de travail. Le feed-back reçu est un outil précieux pour le jeune consultant et la consultation d ouvrages permet également d acquérir les connaissances supplémentaires et nécessaires à l exercice de la profession. Avec l augmentation de ses compétences, de sa confiance et de son l autonomie le jeune consultant, a graduellement moins besoin de l encadrement de son vol.. 3, n o 1 et 2, printemps-automne 1999 INTERACTIONS

206 ENJEUX DE LA CONSULTATION CHEZ LES JEUNES PROFESSIONNELS superviseur. Il passe ainsi au niveau 2, soit celui des tribulations du consultant. Le consultant se décentre alors de ses peurs et peut s orienter davantage vers le client. Idéalement, le superviseur doit encourager cette autonomie, tout en lui donnant du feed-back constructif sur ses actions. Il peut également l aider à intégrer la pratique et la théorie, et favoriser des remises en question pour l aider à apprendre de ses erreurs et à continuer de se développer afin qu il ne se cloître pas dans ses interventions. Peu à peu, le consultant continue de développer ses compétences et a encore moins besoin de la supervision étroite de son superviseur. Comme il a acquis une vision plus systémique de la consultation, il passe au troisième niveau, soit celui du défi et de la croissance. Il a maintenant une meilleure connaissance de ses forces et de ce qu il doit développer pour être un professionnel plus compétent. Les échanges entre collègues et avec le superviseur sont une source privilégiée d apprentissages. Ceci confirme ce que plusieurs personnes interviewées ont dit, c est-à-dire que les discussions avec les pairs permettent de partager des idées et de résoudre des problèmes qui se posent. Ainsi, ce modèle peut être utile aux consultants qui débutent dans le domaine car il permet de valider leur expérience et de donner un sens aux difficultés vécues. Si plusieurs des personnes rencontrées ont dit avoir parfois l impression d être seules à rencontrer ces difficultés, ce modèle montre que ce n est pas le cas. De plus, les professionnels qui auront à encadrer des jeunes consultants peuvent également en bénéficier puisqu il donne quelques lignes directrices quant au support à apporter pouvant permettre d optimiser l apprentissage et le développement des compétences chez de jeunes consultants. CONCLUSION En conclusion, le jeune consultant devra s ajuster rapidement aux exigences du marché et maîtriser une importante somme d informations dans les premiers moments de sa pratique professionnelle. Il est alors important qu il ne néglige aucun aspect de son développement. Les difficultés soulevées ainsi que les différentes solutions proposées pourront faciliter l apprentissage du débutant de plusieurs manières. INTERACTIONS vol. 3, n o 1 et 2, printemps automne 1999

ENJEUX DE LA CONSULTATION CHEZ LES JEUNES PROFESSIONNELS 207 Premièrement, cette démarche permettra au jeune consultant d avoir des attentes réalistes face aux enjeux qui caractérisent son métier. Cela pourrait lui éviter les déceptions qui pourraient surgir lorsqu'il sera confronté à des réalités qu'il n'avait pas anticipées. C est en sachant réellement ce qui l attend qu il pourra développer des stratégies lui permettant d'intervenir efficacement. Deuxièmement, cette démarche laisse au jeune consultant plusieurs solutions qui pourront l'aider à gérer les difficultés souvent rencontrées et contribuer au développement de ses habiletés et de ses compétences. À cet effet, il devra miser sur ses forces personnelles et identifier des ressources extérieures susceptibles de lui venir en aide. Finalement, cette démarche rappelle au jeune consultant qu'il lui appartient de prendre en main son développement personnel. Un développement optimal est lié à des efforts actifs pour maintenir sa formation à jour au fil de ses interventions. C'est aussi en apprenant de ses erreurs et en se questionnant sur ses expériences de consultation qu'il deviendra un professionnel plus compétent. Ceci constitue une première réflexion sur les difficultés rencontrées par les consultants qui débutent dans le domaine. Si des auteurs se sont déjà penchés sur le processus de consultation (Bordeleau, 1998; Lescarbeau, Payette & St-Arnaud, 1996), il est souhaité que d autres personnes se penchent sur la recherche de solutions visant à favoriser le développement optimal du consultant suite à sa formation académique. RÉFÉRENCES Bordeleau, Y. (1998). Carrière de consultant : concepts et applications. Montréal : Éditions Nouvelles, 2e édition. Lescarbeau, R., Payette, M. et St-Arnaud, Y. (1996). Profession : consultant. Montréal : Les Presses de l Université de Montréal, 3e édition. Stoltenberg, C.D. (1993). Supervising, consultants in training : an application of a model of supervision. Journal of Counseling and Development, 72, 131-138. vol.. 3, n o 1 et 2, printemps-automne 1999 INTERACTIONS

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