Management Consulting m a k i n g S t r a t e g y h a p p e n Point de vue Point de Vue 2013 Nos autres points de vue Une tarification performante et durable 2012 Vers une épargne financière utile et citoyenne 2012 Services financiers en P2P... nouvel eldorado 2011 Une relation durable entre fidélisation et fidélité 2011 Les nouvelles cibles des banques T1 Comment tirer son épingle du jeu sur le marché des Professionnels > Raffa Elhafi, associé Le Projet d Entreprise outil du management 2010 J ai rêvé d une autre banque 2010 Les seniors ou une seconde vie bancaire 2009 La croissance du PNB dans ses retranchements 2009 M-banking, un nouveau modèle de bancarisation 2008 La distribution: un lieu d innovation T2 2008 Alerte sur la banque de détail 2007 La distribution: un lieu d innovation T1 2007 Tous nos Points de vue ou articles sont téléchargeables gratuitement sur www.anankepartners.com
1 ALORS QUE TOUTES LES BANQUES REDECOUVRENT AU MÊME MOMENT DE NOUVELLES CIBLES DE CLIENTELE, LA CONCURRENCE VA REDOUBLER D INTENSITE... Comment tirer son épingle du jeu sur le marché des Professionnels > Raffa Elhafi La banque de détail a entrepris ces 5 dernières années de grands chantiers de transformation. Discrètement mais sûrement, la plupart des grands acteurs historiques entame progressivement des changements importants que ce soit en matière de distribution, d offre, de tarification ou de positionnement de marque. Ces transformations se font par ailleurs sur fond d une concurrence toujours aussi intense et dans une approche de plus en plus fine et systématique des segments de clientèle (jeunes, jeunes actifs, seniors, etc.) afin de développer au maximum l étendue de leur relation bancaire, assurantielle voire au-delà sur d autres services, et donc de maximiser leurs revenus par client. De nouvelles cibles de clientèle Depuis quelques années, cette concurrence se focalise en particulier sur deux nouvelles cibles : (1) sur le marché des Professionnels, à l étroit jusqu à présent entre les enjeux de masse du Grand Public et les enjeux de personnalisation de l Entreprise, (2) et sur le marché dit Mass affluent à savoir la première strate de la clientèle moyenne haut de gamme insuffisamment reconnue jusqu à présent dans les portefeuilles des chargés de clientèle. A peu près toutes les banques ont renforcé leur dispositif au même moment sur ces mêmes segments ce qui laisse présager d une intensification de la concurrence. A coup sûr tous les acteurs ne seront pas gagnants, c est pourquoi nous avons souhaité livrer, à travers ce point de vue, quelques éléments de compréhension et quelques clés de réussite. Vous trouverez dans cette première parution nos convictions sur le marché des Professionnels puis dans une seconde, à paraître prochainement, nos convictions sur le marché de la clientèle haut de gamme. Partie I - Comment tirer son épingle du jeu sur le marché des Professionnels A l heure où toutes les banques redécouvrent le marché des Professionnels, nous avons retenus 4 enjeux majeurs pour réussir à comprendre comment tirer son épingle d un jeu concurrentiel qui s annonce déjà très intense. Premier enjeu l enjeu de la proximité à la fois à travers le maillage agences et à travers la présence terrain des chargés d affaires Pros (insertion dans l économie locale, disponibilité horaire et géographique, affinité culturelle, etc.) alors que les banques rationalisent toutes actuellement leur dispositif réseau; Deuxième enjeu l enjeu de la compétence face à la diversité des besoins dans un marché très hétérogène, voire l enjeu de l expertise notamment en matière fiscale et juridique dans les différents moments clés du cycle de vie du Pro, ou en matière d assurance RC Pro ou bris de machines spécifiques; Troisième enjeu, l enjeu de la marque face à un souci de reconnaissance corporatiste et d approche affinitaire des grandes familles de Pro : artisans, commerçants, professions libérales et notamment les professions de santé, permettant d être dans le top of mind des clients; Quatrième et dernier enjeu, l enjeu de la convergence des offres face aux différents univers de besoins du Pro: besoins financiers, assurantiels, mobilité, matériels et services, pour lesquels la banque cherchera à être un interlocuteur référent et à apporter du conseil et des solutions y compris dans l univers des besoins de la vie Pri du Pro. Afin d éclairer ces enjeux, nous avons voulu à travers ce Point de vue, rappeler tout à bord 2 >>
3 quelques éléments descriptifs majeurs de la diversité à prendre en compte dans la stratégie et l organisation de la banque sur un marché de fait très hétérogène. Nous verrons aussi qu il existe une prime évidente à la fidélité en répondant présent lors de quelques moments clés du cycle de vie du Professionnel à prendre en compte dans la gestion de la relation et l apport d expertises. Nous verrons également comment sur ce marché des Professionnels, plus que dans d autres, se fait la convergence des besoins bancaires, assurantiels mais aussi automobile, matériels voire de services, autant d opportunités de revenus additionnels pour la banque. Enfin, la proximité de la sphère privée présente en supplément des enjeux de mixité de la relation qui, pour une part non négligeable, renvoie à l autre grande cible privilégiée actuellement par les banques, la clientèle Mass affluent. 1. Un marché Pro hétérogène... Rappelons tout d abord quelques éléments en points de repères. Le marché des Professionnels peut globalement être considéré comme un marché de masse avec de l ordre de 2,5 millions de Professionnels en France. C est près de 95% des entreprises en France qui emploient plus de 30% des effectifs salariés. Même si 60% des Pros n ont pas de salariés certains peuvent en compter jusqu à 20. Il existe donc un premier élément d hétérogénéité lié à la taille quelle soit mesurée en effectifs ou en chiffre d affaires. Plus important encore en termes d hétérogénéité, c est la diversité des métiers. Le marché des Professionnels compte plusieurs centaines de professions, qu on peut néanmoins résumer en 3 ou 5 grandes familles correspondant à des besoins, des attentes ou des attitudes très différentes : les artisans pour plus de 900.000, les commerçants pour quelques 600.000 y compris le cas particulier des franchises/franchisés, les professions libérales pour la plupart réglementées, pour quelques 750.000 dont 400.000 professionnels de santé (comprenant un certain nombre de marchés de niche), enfin 200 à 300.000 autres Professionnels des services. Quatre grandes familles de Pros Cette diversité renvoie à des besoins de proximité, de financement ou d expertises très variables. Cette diversité renvoie aussi à des niveaux de risques très différents en regard des taux de défaillance : très faibles parmi les professions libérales de l ordre de 1 versus les artisans ou les commerçants où les défaillances peuvent atteindre de 1 à 4% selon les secteurs d activité tels le bâtiment. Cette diversité oblige les banques à différencier leur stratégie sur le marché des Professionnels, à (1) adapter leur maillage, à (2) spécialiser certaines agences voire à (3) spécialiser les chargés d affaires Pro sur certains segments comme les professions libérales compte tenu des enjeux de PNB, à (4) disposer de pools d expertises monétiques, juridiques et fiscales pour être en amont de montages complexes aboutissant à des financements (rachat de clientèle, association, développement, etc.), ou bien encore à (5) disposer d expertises assurantielles pour faire jeu égal avec les réseaux d agents généraux. Certains grands réseaux bancaires n ont pas hésité même à (6) compléter leur dispositif par des filiales spécialisées essentiellement en matière de financement. Il ne s agit pas uniquement de la Banque Populaire traditionnellement sur ce marché des Pros avec les Socama, mais aussi de grands banques généralistes telles LCL avec Interfimo dédié aux professions libérales ou BNP Paribas avec CMV Médiforce dédié aux professions libérales de santé. Des approches affinitaires Ces approches que l on pourrait qualifier d affinitaires 4 >>
5 donnent lieu à des avantages en termes d offres labellisées, de distribution dédiée, de communication personnalisée et de services à valeur ajoutée en relation avec d autres partenaires téléphonie, matériels informatiques, matériels et fournitures spécialisés. Ces approches affinitaires ne sont pas l exclusivité des professions intellectuelles, elles concernent tout autant les artisans, les franchisés ou les créateurs d entreprises. Elles ont un avantage évident en termes d accélérateur de conquête et de renforcement de la fidélisation notamment dans les moments clés du cycle de vie du professionnel. 2. De l importance du cycle de vie... Chaque professionnel connaît en résumé 3 grandes phases dans son cycle de vie : l installation, le développement et la transmission. Trois grandes phases ponctuées, par des moments clés dans ses besoins auxquels la banque peut répondre (cf. schéma) Cycle de vie et moments clés du Professionnel Installation Développement Transmission Acquisition d'un fonds de commerce Acquisition de matériel Modernisation du matériel Regroupement ou association Gestion de la trésorerie Agrandissement des locaux Placements Prévoyance et retraite Acquisition par le repreneur Placements retraite L installation est de manière évidente un moment fort à la fois avec un besoin d accompagnement et de conseil d une part, et un besoin d équipement et de financement d autre part. Pour la banque, c est à la fois une prise de risque mais aussi une opportunité d équipement en termes de monétique, de financement à court et moyen terme (travaux, équipement, véhicule, trésorerie, etc.) et d assurance (RC Pro, dommages auto et biens professionnels, santé, etc.). Etre présent à l installation procure une prime à la fidélité si la banque sait gérer cette relation dans le temps. Une prime à la fidélité D autres moments forts peuvent venir renforcer ou casser cette relation notamment lors de phases critiques de développement donnant lieu à des montages juridiques, fiscaux et financiers plus ou moins complexes dans le cadre de changements de statuts, d associations et/ou d investissements. Pour la banque, c est à la fois une nouvelle prise de risque mais c est aussi et surtout une mise à l épreuve en termes de compétences et d expertises pour être capable d accompagner son client professionnel dans son développement. Là encore, c est une nouvelle prime de fidélité pour la banque. C est aussi une phase du cycle qui ouvre sur de nouveaux enjeux de placements, de prévoyance et plus généralement de préparation de la retraite.. Enfin la transmission signe le temps d une seconde vie professionnelle ou privée. La transmission est en tant que telle une nouvelle opportunité de conseil, d expertise et d accompagnement, in fine elle devient un enjeu patrimonial parfois très important qui renvoie à la vie Pri du Pro. Il faut rappeler que le marché des Professionnels est aussi un marché vieillissant en France et ce à double titre, l âge moyen du Pro progresse et la part des plus de 60 ans encore en activité augmente ce qui renvoie à la fois à des opportunités patrimoniales et/ou de transmission. 6 >>
7 2/3 des transmissions sont liées à des départs à la retraite, plus de 50.000 par an attendus dans les 10 à 15 à venir. La gestion de la relation dans la durée est d autant plus critique sur le marché des Professionnels qu il recèle une certaine volatilité. N en déplaisent aux acteurs historiques comme le réseau de Banque Populaire, la tendance est à la déconcentration au profit de nouveaux acteurs sur ce marché telles les Caisses d Epargne ou la Banque Postale. La remise en cause des parts de marché est à la fois due à la dynamique de croissance +5% de Pros par an, au renouvellement significatif du fait des défaillances et des créations (sans compter l effet récent des auto-entrepreneurs) et au rythme important de reprises/ transmissions d entreprises professionnelles. La déconcentration du marché Le jeu concurrentiel est ouvert et ce d autant que tous les acteurs y compris les établissements spécialisés et les assureurs sont attirés par les niveaux élevés de PNB d une partie du marché des Professionnels, concourant ainsi à une convergence des offres. 3. La convergence des offres... Tout concourt à une convergence des offres à commencer par l intérêt bien compris des banques. Mais c est aussi l intérêt des Professionnels eux-mêmes qui compte tenu de leur taille, quelques centaines de milliers d euros de chiffre d affaires en moyenne, ont un intérêt évident à réduire le nombre de leurs fournisseurs et se concentrer sur leur activité. Cette convergence est par ailleurs facilitée par la proximité des univers de la banque et de l assurance. C est aussi en raison du développement de la location financière que ce soit sur l automobile, sur le matériel informatique ou encore le matériel professionnel tel le fauteuil du dentiste, qui place le financeur au centre de la relation entre le Professionnel et ses fournisseurs clés. Cette convergence se fait naturellement entre la gestion des flux confiés et le crédit classique accordé par la banque pour l installation et les travaux dans des locaux professionnels, les divers équipements mobiliers, informatique, automobile, etc. Le développement de la bancassurance a permis d adresser aussi la couverture des dommages sur ces mêmes locaux professionnels et le véhicule, d adresser la couverture santé et la préparation de la retraite. A travers des filiales financières spécialisées, les banques ont investi également l univers automobile à travers la location longue durée (LLD). Cette convergence des offres apparaît ainsi comme une réalité évidente pour tous les besoins communs qui rassemblent le marché des Professionnels. Mais comme nous l avons évoqué, il s agit aussi d un marché très hétérogène dont certains besoins restent très spécifiques et requiert des approches complémentaires. En effet, cette convergence est moins évidente pour la RC Pro notamment en regard de certaines professions de niche où il existe un risque fort en vertu du principe d anti sélection où tout nouvel entrant attire les mauvais risques. De même pour l assurance de matériels très spécifiques seuls des acteurs spécialisés offrent l expertise nécessaire. C est pourquoi d ailleurs les banques sont encore largement distancées par les compagnies d assurance et les mutuelles telles MACSF pour les professionnels de santé, SMA BTP pour les professionnels du bâtiment par exemple. Des partenariats incontournables Les banques n ont d autres issues que de nouer des partenariats qui ne sont aucunement exclusifs. Les acteurs incontournables travaillent avec toutes les banques en les mettant en concurrence pour faire bénéficier leurs clients d offres promotionnelles. Les banques ont néanmoins souvent les cartes en main sur les gisements additionnels de 8 >>
9 PNB, par exemple le CESU reste un moyen de paiement, la prévoyance ou la retraite constitue des produits d assurance ou de capitalisation traités par leurs filiales d assurance. De la même manière sur les financements spécialisés, la plupart des banques sont dans l automobile (via Arval, ALD Automotive, etc.) dans le leasing en général, dans le crédit revolving parfois via des structures affinitaires pour le financement de matériels et de fournitures plus ou moins spécialisés (Socama, Interfimo, CMV Médiforce, etc.). Toutes les banques développent par ailleurs des plateformes de services extra bancaires en quête de PNB supplémentaire en partenariats avec des acteurs spécialisés informatique, secrétariat, télécommunication, etc. Last but not least, la complémentarité avec les besoins privés du Pro est un enjeu majeur. La mixité de la relation a toujours été le cheval de bataille des banques vis-àvis des Professionnels d autant que ce segment pourvoit naturellement leur clientèle Mass Affluent. 4. La mixité de la relation Pri/Pro En effet les enjeux de PNB sur le marché des Professionnels peuvent atteindre des montants très élevés, d autant plus élevés si on y ajoute la relation Privée. En moyenne le PNB s établit entre 2500 et 3000 euros par an dont 30 à 40% provenant de la relation Privée. C est dire l importance de la relation Privée (1000 euros de PNB) des Professionnels qui génère un PNB largement supérieur à la moyenne de la clientèle des Particuliers (450 euros), situé entre les segments Clients Intermédiaires (700 euros) et Hauts de Gamme (1700 euros). L arrivée de nouveaux acteurs sur ce segment, notamment les Caisses d Epargne, ainsi qu une certaine tendance consumériste à la mise en concurrence systématique sur certains pans des besoins, ont mis à mal cette mixité relationnelle. D ailleurs ce phénomène n a pas été que l apanage des Professionnels mais aussi des segments Mass Affluents très sollicités par ailleurs et insuffisamment reconnus dans les agences. Pro et Mass affluent à la fois Ainsi à travers une nouvelle stratégie Haut de gamme (dont nous traiterons par ailleurs dans le tome 2 de ce Point de vue), les banques s efforcent de conserver et reconquérir le cœur de leurs clients les plus aisés. Les Professionnels constituent un gisement important de cette clientèle disposant de plus de 50 000 euros de revenus ou de 100 000 euros d épargne financière. 20% des clients Professionnels seraient concernés contre 10% sur le total du marché des Particuliers. La mixité est d autant plus critique qu une partie importante du patrimoine des Professionnels ne se réalisera qu à l issue de la transmission de leur actif professionnel. La relation Professionnelle doit donc se gérer dans le temps tout au long du cycle de vie. Une approche duale: affinitaire et cycle de vie Les clés du succès pour tirer son épingle du jeu sur le marché des Professionnels imposent en premier lieu d avoir une double approche : (1) Affinitaire à travers 3 à 5 grandes familles : artisans [35%], commerçants [25%], franchisés, professions libérales [30%] et autres services [10%] et (2) Cycle de vie à travers 3 phases : création d entreprise [10%], développement/revenus moyens [65%] et maturité/transmission/hauts revenus [25%]. Historiquement, les banques ont toujours misé sur cette mixité. De fait la moitié des clients Professionnels est également client exclusif en relation Privée (et jusqu à 4/5 des Pros en relation Privée partielle) bénéficiant ainsi plus Compte tenu de la taille des ou moins d une certaine marchés des Professionnels, il reconnaissance et d un est essentiel par ailleurs traitement privilégié. d assurer d une part la convergence des offres : Toutefois les banques se sont banque, assurance et trop souvent reposées sur leurs automobile au minimum, pour lauriers ces dernières années. >> 10
maximiser les revenus et rentabiliser les investissements liés à la segmentation de l approche, et d autre part d assurer la convergence de la relation Privée et Professionnelle notamment dans la perspective de transmission et de gestion du patrimoine > Raffa Elhafi est associé fondateur de, en charge de la practice banque et assurance. Diplômé HEC 90 et fort d une vingtaine d années d expérience dans le conseil, il a notamment accompagné de nombreuses directions d entreprises à réseau. raffa.elhafi@anankepartners.com en bref Nos principales offres... www.anankepartners.com Un travail de capitalisation important et régulier de nos savoir faire >> Prospective et anticipation Retrouver notre prochain Point de vue Les nouvelles cibles des banques T2... dédié au marché des Mass Affluent. Vous pouvez d ores et déjà découvrir nos offres sur www.anankepartners.com Technologie for business revolution Plan stratégique moyen terme Accompagnement du changement 11 Stratégie de l offre 12 Optimisation du PNB Stratégie de marque Stratégie territoriale Ananké, en ancien grec signifie la destinée c est l expression de notre volonté de prendre notre destin en main et de travailler à la transformation de notre société c est notre vocation que de travailler à la pérennité de l avenir des entreprises Vous trouverez plus d informations sur notre site internet: www.anankepartners.com Si vous souhaitez en savoir plus, contactez nous contact@anankepartners.com
Management Consulting Technologie for business revolution >> La technologie comme levier de croissance et d innovation Comment vous y retrouver dans le foisonnement des technologies émergentes? Comment enrichir votre connaissance des technologies et des applications actuelles ou potentielles? Comment évaluer leur impact sur l environnement de votre entreprise dans les années à venir? Sur quelles technologies investir en priorité pour répondre à vos enjeux stratégiques? Management Consulting L innovation est essentielle à la survie des entreprises et la maîtrise des technologies en est une des clés d entrée. l opportunité de créer un nouveau marché, d occuper une niche ou simplement de renforcer leur position concurrentielle. Dans un environnement «hyper compétitif», l innovation est devenue un Dès lors, trois enjeux majeurs se posent : levier essentiel pour assurer croissance, Comprendre les évolutions rentabilité et surtout pérennité des technologiques activités de l entreprise. Identifier les opportunités ou les La maîtrise des Management technologies est une Consulting menaces induites sur votre secteur des clés de cette innovation. Bien Intégrer cette réflexion dans une évidemment celle-ci est nécessaire mais démarche permanente d innovation pas suffisante car l innovation est aussi une question de culture et d organisation Pour répondre à ces enjeux et contribuer à d entreprise. une stratégie d innovation efficace, il est nécessaire de savoir dresser un panorama Chaque entreprise doit être capable de clair et actualisé des technologies. prévoir et d anticiper l émergence des nouvelles technologies. Ce panorama combiné à votre vision Le défi du changement au service de la stratégie et des objectifs d entreprise sectorielle doit servir de base à la réflexion Négliger cette tâche reviendrait à offrir aux sur l avenir de votre entreprise, sa stratégie et concurrents ou à de nouveaux entrants la pérennité de son modèle économique Accompagnement du Changement >> Comment favoriser l appropriation et l adhésion des personnes autour de la stratégie et des objectifs de l entreprise? Comment assurer la mobilisation et l engagement dans le passage à l action? Plan Stratégique Moyen Terme >> Comment gérer la Une démarche de changement pour une performance durable dimension humaine du changement? Quelle orientation donner à l avenir de votre entreprise? Comment pérenniser son développement? Comment faire partager et assurer l atteinte de vos ambitions? Comment donner du sens à l action quotidienne de vos collaborateurs? Alors que les préoccupations des entreprises sont aujourd hui plus que jamais focalisées sur la gestion opérationnelle du quotidien, répondre à ces différentes problématiques nécessite de se tourner résolument vers l avenir. Le Plan Stratégique d'entreprise permet de répondre à ces défis et à ces enjeux en fixant une vision stratégique à moyen terme de l Entreprise, en exprimant la stratégie et les actions pour y parvenir en organisant le pilotage de ces Toute entreprise est constamment confrontée à de nouveaux enjeux ou actions de performance et de défis d avenir : compétitivité de l organisation, en se donnant des outils de défis liés au business : niveau de mesure des gains attendus. croissance, exigences des clients, évolutions Management technologiques, restructuration ConsultingIl constitue un véritable outil de profonde, management au service des dirigeants, et crée une dynamique au sein de enjeux sociaux et managériaux : climat l entreprise par le partage d objectifs social, motivation, confiance, recherche communs. de sens, Les entreprises affrontent un environnement incertain et complexe, au sein duquel Banque Populaire 12 la pression des clients, des concurrents et des marchés financiers, n a jamais été aussi forte. Jamais autant qu aujourd hui, leur compétitivité globale n a été dépendante de leur capacité à s adapter : Le défi du changement qui fait désormais partie de la vie des entreprises, implique pour elles de savoir gérer et aligner trois dimensions: > Une dimension stratégique: la vision, la raison d être, l ambition, la stratégie > Une dimension organisationnelle: les processus, les structures, les tâches > Une dimension sociale et humaine: les attentes, les attitudes, les comportements Stratégie Territoriale >> Paradoxalement les deux premières sont souvent les plus faciles à gérer, la dernière demandant davantage d efforts, de convictions et de persévérance. Dans cet environnement en pleine mutation depuis une vingtaine d années, il n est pas étonnant d observer dans la sphère professionnelle une remise en cause du sens du travail et de l entreprise. On parle dans ce contexte de «crise du sens». En effet à l occasion d un changement de stratégie, d une réforme d organisation, d une fusion, la tendance naturelle du management est d adresser le «comment» et de négliger la dimension du «pourquoi». Pourtant, c est la gestion concomitante de ces dimensions qui constitue la clé de la mobilisation des hommes. Banque Populaire 16 Paris 34, rue de Montholon 75009 01 48 78 39 04 06 76 28 64 97 mobile www.anankepartners.com Management Consulting Le pilotage et la performance de votre réseau Banque Populaire 14 Comment anticiper les Répondre à ces différentes problématiques nécessite de mettre à plat les dynamiques évolutions territoriales actuelles sur votre marché. sociodémographiques des territoires? En effet, chaque marché a ses propres logiques territoriales notamment à travers des dimensions telles que l attractivité et Comment identifier les l accessibilité des zones de chalandises. Au nouvelles dynamiques des flux sein même d un secteur, les réponses sur votre marché? peuvent être parfois différentes entre deux enseignes selon leurs cibles de clientèle. Comment assurer une couverture optimale de vos territoires? Comment évaluer la bonne performance de votre réseau? Comment accompagner votre développement à travers votre réseau? A ce titre, les concepts de zone de vie ou de zone d attraction permettent de disposer d une partition cohérente du territoire par rapport à vous et votre métier qui constituent alors une véritable grille de lecture et de compréhension de la localisation de vos clients et du marché potentiel. Le management dynamique des réseaux prend en compte ces réalités sociodémographiques des territoires et les comportements actuels de consommation de vos clients et prospects. Fort de ces outils, la réflexion stratégique sur les territoires et les réseaux permet aujourd hui d apporter des réponses plus opérationnelles à vos enjeux. Vous pouvez alors évaluer de manière plus objective la performance actuelle de votre réseau, fixer des objectifs pertinents, localiser de nouveaux gisements de croissance redéployer vos moyens ou adapter votre offre aux spécificités locales ouvrir de nouveaux points Banque Populaire 24 m a k i n g s t r a t e g y h a p p e n