L apport d une réflexion Lean dans les démarches de centralisation de services supports

L apport d une réflexion Lean dans les démarches de centralisation de services supports Michel BALDELLON Directeur Business Consulting michel.baldellon@hortis.ch Christophe CHAUMONT Professeur à l École de Management de Lyon cchaumont@em-lyon.com Les premiers processus retenus pour une centralisation sont ceux qui se prêtent facilement à la standardisation, c est-à-dire les processus administratifs à faible valeur ajoutée mais à fort volume d opérations : comptabilité, paie Les activités qui les composent peuvent être facilement décrites dans des procédures et leur exécution est généralement répétitive. Du fait de ces similitudes avec des processus industriels, ce sont ces mêmes processus qui ont permis aux méthodes de «lean manufacturing» de sortir de l atelier et de trouver des applications dans le monde des «cols blancs» sous le nom de «lean office». Dès lors qu il s agit des mêmes processus, ne serait-il pas intéressant d intégrer systématiquement une réflexion lean à tout projet de mutualisation/externalisation? Mots-clés : lean manufacturing, processus administratifs, mutualisation, externalisation Introduction Selon une enquête récente (janvier 2010) réalisée par le cabinet Solucom, 69% des grandes entreprises interrogées font massivement appel à l externalisation informatique, 27% y ont recours et seulement 4% ne l utilisent pas (mais l envisagent). Une enquête comparable réalisée cette fois-ci par PriceWaterhouse- Coopers en 2007 mettait en évidence la progression importante des centres de services partagés comptables et financiers dans la plupart des grandes entreprises. Dans le même ordre d idée, des entreprises comme Accenture, CapGemini ou bien encore IBM ont vu leurs revenus générés par les activités d externalisation progresser ces dernières années 1. Informatique, fonction comptable et financière mais également ressources humaines, achats, service juridique, service aprèsvente Toutes les fonctions support 2 sont aujourd hui potentiellement candidates à un traitement centralisé pris en charge par un service interne mutualisé (un centre de services partagés) ou par un prestataire externe (outsourcing). L étendue des prestations de ces services internes ou externes s est elle-même développée au fil du temps : de la «simple» externalisation des applications informatiques (l infogérance née dans les années 90), on est passé, avec le Business Process Outsourcing (BPO) à la prise en charge complète d une activité pour le service d un client : ressources humaines et matérielles, infrastructures, processus et activités C est l ensemble d une fonction ou d un métier qui peut ainsi être confié à un tiers (interne ou externe). C est donc une tendance lourde qui modifie en profondeur la structure et le fonctionnement des entreprises. Cette tendance est également pleine de promesses car ces solutions, qu elles soient internes ou externes, apparaissent comme un 1 : Dans chacune de ces entreprises, l activité d outsourcing représente de 30 à 40% du chiffre d affaires. 2 : Les fonctions support regroupent les activités qui ne sont pas directement créatrices de valeur mais qui permettent les conditions de la créations de valeur. C est la distinction qu opère Michael Porter entre activités principales génératrices de valeur et activités de soutien. Les différentes fonctions administratives (comptabilité, gestion du personnel, service informatique) appartiennent généralement à ce groupe. Vol. 19 N 1, 2011 55

3 : Outre les enquêtes réalisées par Solucom et PriceWaterhouse Coopers déjà évoquées, citons également des études de Deloitte (2009 Global Shared Services Survey) et d Ernst & Young (Baromètre outsourcing Europe 2008, de l externalisation à la fragmentation des entreprises). Parallèlement à ces études, citons également les travaux du Cigref (le Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises) sur les centres de services partagés informatiques (2007, Management d un centre de services partagés informatiques, quels modèles? quels bénéfices pour l entreprise? Quels impacts sur le métier de DSI? 4 : L un des premiers ouvrages sur le sujet, «Lean Service» de Gérard Baglin et Mario Capraro, date de 2000. 5 : Un centre de contact est une structure centralisée prenant en charge les relations à distance d une entreprise avec ses clients et avec ses prospects. L expression «centre de contact» (ou centre de relation client) tend à remplacer celle plus connue de «centre d appel». Cette dernière expression évoque en effet essentiellement les contacts téléphoniques. Un centre de contact est, pour sa part, susceptible d intégrer l ensemble des médias de communication aujourd hui disponibles (téléphone, mail, sms, internet ). heureux compromis entre des systèmes centralisés, porteurs d économie d échelle mais souvent rigides et peu réactifs, et des formules plus décentralisées permettant autonomie et flexibilité mais coûteuses en ressources. De fait, dans la plupart des enquêtes réalisées dernièrement (plusieurs cabinets de conseil conduisent régulièrement des études sur le sujet 3 ), il s avère que les entreprises attendent de ce type de structure les bénéfices généralement attendus d une centralisation (réduction des coûts grâce aux économies d échelle, facilité de coordination par la standardisation des procédures, focalisation sur le «cœur de métier» pour les entités déchargées des fonctions support) mais comptent également gagner sur les aspects plutôt associés à la décentralisation et la proximité du terrain comme par exemple l amélioration de la relation client. Cependant si les enquêtes précédemment citées montrent souvent des résultats encourageants pour certaines entreprises, chacun sait qu il n existe pas de formule miracle en termes d organisation et de management des entreprises et celle-ci ne fait pas exception à la règle : mauvaise appréhension des freins et des leviers du changement, mauvaise estimation des coûts engagés, contrats insuffisamment préparés Autant de raisons de voir la performance se dégrader et les gains espérés absents au rendez-vous. Certains pourraient ainsi gloser sur l éternel balancier entre centralisation et décentralisation. Avant de renoncer à des idées prometteuses, il convient de réfléchir sur les pré-requis indispensables à la conduite de telles opérations. Les premiers processus retenus pour une centralisation sont généralement ceux qui se prêtent facilement à la standardisation, c est-à-dire les processus administratifs à faible valeur ajoutée mais à fort volume d opérations : comptabilité, paie Les activités qui les composent peuvent être facilement décrites dans des procédures et leur exécution est généralement répétitive. Du fait de ces similitudes avec des processus industriels, ce sont ces mêmes processus qui ont permis aux méthodes de «lean manufacturing» de sortir de l atelier et de trouver des applications dans le monde des «cols blancs» sous le nom de «lean office» 4. Dès lors qu il s agit des mêmes processus, ne serait-il pas intéressant d intégrer systématiquement à tout projet de mutualisation/externalisation une réflexion lean? Ceci permettrait par exemple : de régler en amont les dysfonctionnements des fonctions promises au regroupement, de contribuer par son approche particulière (la chasse au gaspillage) à la conception de l organisation du nouveau service. Externalisation des services support : mais de quoi parle-t-on? Selon le cabinet Ernst & Young, les entreprises doivent aujourd hui se «fragmenter» pour faire face à la complexité croissante du monde économique. Le terme désigne ainsi un modèle d organisation en réseaux dit «concertés» qui se traduit par la décomposition des chaînes de valeur traditionnelles (Ernst & Young 2008). Dans une telle organisation éclatée, il est primordial d assurer efficacement la coordination des différentes activités (loi de la variété requise) et de garantir la synergie de l ensemble. La centralisation des fonctions support est alors une des modalités possibles de ce fonctionnement fragmenté. Elle est rendue possible dès lors que les processus en question peuvent être standardisés pour l ensemble des entités «clientes». Les tâches répétitives et généralement automatisables des processus support sont les premières candidates à cette centralisation (création de dossiers, facturation, paie, reporting ). Ces processus peuvent être externalisés auprès d un tiers (généralement dans le cadre de contrats pluriannuels avec reprise des ressources par le prestataire) : on parle alors «d outsourcing». Ils peuvent également être mutualisés au sein d une entité interne à l entreprise : un Centre de Services Partagés (CSP ou «Shared Services Center» SSC). En fonction des effets recherchés (baisse des coûts, qualité du service offert, fiscalité, proximité du siège et/ou proximité des opérations, niveau de risque ), la localisation géographique du nouveau service peut également décliner selon différentes modalités : Localisation de proximité («onshore») : le service mutualisé est situé sur le même territoire national que l entreprise concernée. Localisation rapprochée («nearshore») : le service est situé dans un pays proche (par exemple, les centres de contact 5 installés en Irlande ou au Maghreb). 56 Vol. 19 N 1, 2011

Localisation éloignée («offshore») : le service est situé dans un pays éloigné choisi pour l excellence du rapport coût / compétence de la main d œuvre (par exemple les centres de développement informatique situés en Inde). Quels sont les bénéfices recherchés? Les effets recherchés de cette centralisation des fonctions supports sont : en tout premier lieu, les économies d échelle. Le calcul en est simple. Imaginons que l on regroupe en un seul point, 10 personnes dispersées dans 5 établissements. Supposons également que ces personnes étaient initialement occupées à 80%. La charge de travail consolidée sera de 10 x 80% soit 8 personnes. La concentration envisagée fait ainsi gagner 20%, la standardisation et l automatisation des processus et, par voie de conséquence, l harmonisation des informations traitées dans l entreprise, le partage d expertises et de ressources rares, l amélioration de la flexibilité du service par une meilleure disponibilité des ressources, l amélioration de la qualité du service par une professionnalisation des activités prises en charge. A ces objectifs généraux peuvent s ajouter les critères qui peuvent faire préférer une solution interne de type centre de services partagés, communément appelés CSP : maintien en interne de l expertise concernée, criticité de l activité pour le bon fonctionnement de l entreprise, capacité à disposer d un volume d activité suffisant pour obtenir en interne les économies d échelle recherchées, nécessité de rationaliser l organisation préalablement à d autres approches. Le regroupement d un ensemble de personnes sur le même plateau permet ainsi le partage des connaissances. L observation croisée des modes de travail, naturelle ou encouragée, permet d améliorer considérablement les modes opératoires (les «standards 6 de travail» comme on dit en Lean). Il est plus facile de créer des émulations, de réfléchir scientifiquement sur une masse d observations significatives, etc. Un autre aspect non négligeable est qu un tel regroupement facilite les perspectives d évolution professionnelle via la voie de l expertise technique ou via celle de l encadrement (management). Les différentes enquêtes de satisfaction réalisées périodiquement mettent généralement en avant des résultats encourageants. Ainsi une étude (Hackett Group, 2007) auprès de 2000 entreprises ayant mis en œuvre des CSP faisait apparaître que plus de 80% des entreprises interrogées constataient à la fois des améliorations de la qualité de service et des baisses de coûts. Seules 3% des entreprises sollicitées estimaient que les impacts avaient été plutôt négatifs. Pourquoi tant d échecs? D autres études mettent cependant en évidence des succès plus mitigés. Ainsi le Gartner group (Gartner 2008) faisait-il le constat que 30% des entreprises ayant externalisé des activités support envisageaient de les réintégrer. Parmi les différents facteurs qui peuvent contribuer à une performance en-deçà des objectifs visés, retenons les suivants : L estimation du gain est erronée : les objectifs ne sont pas atteints car ils étaient mal estimés au départ et un certain nombre de coûts, non identifiés et donc non évalués, ont finalement dégradé la performance. Mauvaise définition des besoins, surestimation de la performance des prestataires, mauvaise estimation des performances et des évolutions de la technologie, coûts de coordination supérieurs à la prévision, voire occultés, sont autant d illustrations de ces coûts cachés. Le facteur humain (compétences, motivation) a été sous-estimé. Le bouleversement organisationnel engendré par le processus d externalisation a eu des conséquences humaines imprévues. Par exemple, ce type d opération présente de manière évidente des risques de perte de compétences au sein des entités clientes. De fait les gains de productivité opérés dans le département mutualisé risquent fort d être perdus de l autre côté. La reprise du personnel par un prestataire externe dans le cas d une externalisation du service peut également entrainer une baisse du sentiment d appartenance des employés concernés et donc une moindre loyauté. Il est toujours plus difficile de régler un problème à distance qu en local. Les causes 6 : Nous recommandons l ouvrage de K. SUZAKI Réinventer l unité de travail pour entre autres une bonne compréhension de l importance des standards de travail. Vol. 19 N 1, 2011 57

7 : L attitude même qui consiste à regarder ses erreurs comme une opportunité d amélioration est typique d une démarche Lean. D autres modes de management préfèrent taire ou même masquer les problèmes afin d éviter d éventuelles sanctions à court terme. 8 : Voir l ouvrage de Taiichi Ohno «L esprit Toyota». Le terme «Lean» (mince) a été popularisé par l ouvrage «Lean thinking» (1996) de Womack et Jones. de ces dysfonctionnements peuvent être aussi tout simplement inhérentes au choix organisationnel retenu. Ainsi en est-il de la distance induite par la centralisation. Chacun de nous a pu par exemple expérimenter la difficulté à dépanner un proche au téléphone sur la bonne marche d un équipement Même dépanner un PC à distance reste difficile, malgré les possibilités techniques de prise de contrôle éloignée. La proximité est un facteur bien facilitant. Les conférences téléphoniques ou même vidéo ne remplacent pas les réunions «physiques», au moins au début. Discuter avec un interlocuteur distant d une facture litigieuse, par exemple, suppose a minima de recopier un certain nombre d informations (les numéros de commande, du bon de livraison mais l expérience montre qu il en manquera toujours une!) Pour pallier ces manques potentiels, il est certes possible de faxer ou de scanner le document et de l envoyer par mail, mais cela suppose des investissements supplémentaires La communication dans une autre langue (cas des services européens de support) limite également la rapidité de compréhension. Au départ, c est en dehors des heures classiques que les centres d appels vous proposaient de vous assister en anglais. C est devenu parfois aujourd hui une proposition par défaut («tous nos correspondants locaux étant occupés») C est certainement acceptable dans des pays multilingues comme la Suisse, plus difficile dans les pays latins ou les pays de l Est. À moins d avoir affaire à des populations essentiellement de cadres, ou d avoir recruté des anglophiles. La conception du service a été mauvaise et l organisation qui en résulte s avère inefficace. En matière de conception, la seule centralisation des ressources sans un travail de standardisation et d harmonisation des processus et des méthodes a généralement peu de chances de dégager les gains espérés. Citons par exemple le cas de ce centre de services partagés qui était fondé sur le simple déménagement des comptables locaux vers un plateau central, sans que rien d autre ne soit partagé. On leur demandait de faire à distance le travail qu ils faisaient en local, avec des effectifs réduits. L absence de résultats probants (2 ans après, les effectifs étaient à nouveau du même ordre qu avant la centralisation), et la dégradation du service a fait conclure à l échec de ce genre d expérience par la Direction générale. Nous rapporterons également le cas de ce groupe qui utilisait des applicatifs différents dans chacune de ses branches («le poids de l histoire») et qui a centralisé le support. Bien sûr, aucune économie d échelle n a été constatée et en raison de la distance, la résolution de problème est devenue plus compliquée et plus lente. Faut-il pour autant renoncer? A la lumière de ces quelques exemples, on pourrait être saisi d un certain découragement et renoncer à lancer de tels projets. Cette accumulation d explications a fourni même de bonnes raisons à certains de revenir en arrière. Nous croyons au contraire qu il ne faut pas renoncer à la première difficulté rencontrée. Nous proposons de nous appuyer sur ces contre-exemples pour nous poser la question de «comment procéder pour réussir?». Les concepts lean vont grandement nous y aider : ils ont été conçus pour résoudre ce genre de problème 7. Que peut apporter une «perspective lean» à l univers administratif? Comme chacun sait, le concept et les principes directeurs d une démarche lean sont nés chez Toyota 8 dès la période de reconstruction de l après-guerre. Le lean peut être défini de manière simple comme l ensemble des actions visant à supprimer toutes les dépenses de ressources qui ne contribuent pas à créer de la valeur pour le client final. D abord appliquée au sein des ateliers, la démarche a trouvé de nouveaux champs d application dans l univers des cols blancs. On parle alors de «lean office» (Beauvallet et Chabiron, 2005) Pour développer notre analyse, nous retiendrons du lean les points suivants : Les points d attention d une démarche lean sont la chasse au gaspillage, à la variabilité et à l inflexibilité. Le succès du lean repose sur un processus d amélioration continue (le fameux «kaizen») : chaque progrès ouvre la voie à l amélioration suivante selon un cycle perpétuellement recommencé. 58 Vol. 19 N 1, 2011

Si l objectif est global, la démarche se déploie essentiellement à l échelle locale, à travers de multiples chantiers «à taille humaine». On pourrait penser que le proverbe «les petits ruisseaux font les grandes rivières» est finalement d origine japonaise. Des points d attention clairement définis : la quantification des gaspillages Tout ce qui ne contribue pas à la création de valeur peut être considéré comme du gaspillage. Les causes de ce gaspillage sont la surproduction, le transport, le stock, les mouvements inutiles, les processus superflus (par exemple les retouches), la sur-qualité, les attentes et la mauvaise utilisation de l intelligence (Drew et al 2004). Partant du principe que les mêmes causes produisent les mêmes effets, un processus standardisé et dont l exécution est parfaitement normée devrait toujours produire le même résultat. Ce n est pas toujours le cas et on parle alors de variabilité du processus. Cette variabilité est généralement source d insatisfaction pour le client (par exemple : les délais de livraison sont variables). L inflexibilité désigne le fait que dans un environnement mouvant, l entreprise doit être capable de s adapter rapidement aux événements imprévus (en particulier en termes de demande client). Une des clés du succès d une organisation réside dans sa capacité à adapter en permanence son activité aux fluctuations de l environnement, voire de reconfigurer facilement et fréquemment ses différents processus pour garantir cette «agilité» (Baldellon et Chometon 2009). Prenons l exemple de la retouche pour illustrer la possible application de ces principes à l univers des processus administratifs. service pour avoir plus d information. S il ne répond pas, on met un mail (il faut donc écrire), attendre le retour Nous avons pu mesurer que dans les services comptables pour lesquels nous avons travaillé, le taux de NRFT est souvent de l ordre de 20% (à noter que cet indicateur n est que rarement mis en place). Cela veut dire que 20% des factures nécessitent une retouche. Le chiffre peut apparaître bon : 4 factures sur 5 sont quand même saisies sans problème! Et on n y prête donc guère attention. Une autre manière d analyser cela consiste à calculer le temps passé en retouches dans le service. Sur une base 100, 80 factures sont traitées en un temps 1 (= 80 unités de temps) et 20 factures en NRFT sont traitées en un temps 10 (= 200 unités de temps). Ce qui signifie que le temps passé en retouches est de 70% (= 200 / 280) cf. figure 1! D autres chiffres, souvent cités par des clients ayant fait des enquêtes, donnent plus de 2/3 du temps consacré aux problèmes. La loi de Pareto précise également que probablement 20% des factures sont responsables de 80% des problèmes, ce qui est une démonstration encore plus rapide de ce phénomène. C est un chiffre considérable 9. Imagine t on une usine dans laquelle les ouvriers produiraient des pièces défectueuses pendant un tiers de la journée et passeraient les deux autres tiers à retoucher leurs défauts? Une démarche de résolution de problème L identification systématique des gaspillages est un des apports majeurs d une démarche lean. L application méticuleuse d une démarche de résolution de problème en est un 9 : Si l on veut être encore plus désagréable, le «juste-à-temps» considère également comme gaspillage la ressaisie dans un ordinateur d informations issue d un autre ordinateur. Le tri initial, l archivage ultérieur sont aussi des activités peu susceptibles d être classées à valeur ajoutée pour le client final 10 : Se reporter aux ouvrages traitant du cycle PDCA (également appelé «roue de Deming») et des différents outils de la Qualité. Figure 1 - Estimation du temps de retouche dans un service comptable. La retouche est un cas particulier de gaspillage. On peut l appeler «litiges», «erreur», anomalie», «défaut», ou «Not Right First Time» (NRFT), pour reprendre un vocabulaire de production : cela reste toujours un gaspillage. Il est intéressant d évaluer ce qu il représente. Admettons que traiter une facture fournisseur prenne un temps donné (3 minutes, par exemple pour ouvrir, tamponner, saisir, classer ). Traiter une facture défectueuse prend au moins 10 fois plus de temps (30 minutes dans notre exemple) : on refait la manipulation au moins 2 fois afin de s assurer qu on ne s est pas trompé, puis on appelle un premier Vol. 19 N 1, 2011 59

11 : Nous pourrions nuancer notre propos au regard des débouchés proposés aux étudiants en «Lean Management», qui proviennent de secteurs d activités très variés. Il n en reste pas moins que l industrie est de loin le principal secteur concerné. autre. Il ne s agit pas ici de présenter détaillé ce type de démarche et les multiples outils qui l accompagnent 10. Contentons-nous à nouveau de souligner quelques éléments clés : Il ne peut exister de démarche de progrès sans système de mesure. Sans indicateurs de mesure (coût, délai, qualité), on ne sait ni d où l on vient ni où on va. «You get what you measure!». Il faut savoir être rigoureux dans l exécution de la démarche et ne pas brûler les étapes : avant de sauter aux conclusions, il faut d abord identifier clairement les effets et les classer, il faut ensuite rechercher les causes de manière précise. Alors pourra-t-on chercher des solutions ad hoc et élaborer des plans d actions. Chaque nouvelle amélioration doit devenir le nouveau standard : il ne suffit pas de grimper une nouvelle marche sur l escalier de la performance, encore faut-il ne pas redescendre d un degré le temps d après. De telles démarches de résolution de problème sont encore rares dans les univers administratifs. On n y mesure généralement pas de NRFT, pas plus qu on n analyse les causes des défauts. Elles sont soupçonnées parfois, mais on ne voit guère de Pareto des causes affiché au mur. On observe finalement une grande passivité face aux dysfonctionnements. Ils sont considérés comme un mal nécessaire, qui justifie d ailleurs la présence d effectifs. Comme le soulignait Shigeo Shingo, un des experts du système de production Toyota (Shingo 1990) : Les systèmes de production du passé particulièrement aux États-Unis et en Europe posaient comme hypothèse que le stock était un mal nécessaire. L accent était mis sur le mot nécessaire, et on pensait que le mal était inévitable, voire même utile. [ ] Dans le nouveau système de production (Toyota), le stock est considéré comme un mal absolu à éliminer absolument. On en reste à des explications de premier niveau du style «nous sommes désolés du retard au décollage dû à l arrivée tardive de l appareil» que connaissent les grands voyageurs devenus fatalistes. Une autre raison est la faible pénétration des méthodes Qualité à l extérieur de la Production. Déjà dans des entreprises industrielles, notre expérience nous montre que les personnels administratifs sont surpris, alors imaginez dans certaines entreprises de service 11. Comment mener un projet d externalisation en s appuyant sur une démarche lean : quelques idées clés Formaliser dès le départ les objectifs de performance attendus Nous rappellerons ici la définition de la performance donnée par les manuels de contrôle de gestion (Alazard-Sépari 2010) : «être performant, c est être efficace (atteindre l objectif) et efficient (au moindre coût)». D autres parleront de qualité de service et de coûts engagés pour les atteindre. Dans tous les cas, cela veut dire qu il faut bien mettre en évidence d une part le niveau de service ou les prestations proposées d une part, et les ressources nécessaires pour cela d autre part. Rationnaliser les outils et méthodes dans l entreprise On ne sait harmoniser que ce qui est harmonisable. Plus on sera standard (dans nos outils, nos méthodes ), et plus il sera facile de faire des économies d échelle par de la mutualisation. Nous prendrons l exemple de la station bureautique interne d IBM, qui, de standard «pays» est devenu un «standard mondial», bien sûr en anglais. Même le nombre de matériels «supportés» est limité. Il faut avouer que l origine américaine de la Compagnie, ajoutée à sa forte population cadre, en a bien facilité l acceptation par les employés. Dans un tel contexte, les réductions de coûts sont considérables pour une qualité de support donnée. Dans une autre entreprise, qui, ayant grandi par acquisition, avait plus de 10 ERP différents, le passage à un ERP unique a permis de réduire la complexité des interfaces à développer. La «hot line» a pu être mutualisée : elle a proposé des prestations très supérieures tout en réduisant fortement les effectifs. Les objections initiales sur les pertes de compétitivité liées au changement d outil ont été réduites à néant. Plus que l adoption d un outil unique, c est la définition de procédures «groupe», c està-dire la même manière de travailler partout dans le monde, qui s est avérée le levier de productivité le plus efficace. Mesurer systématiquement les défauts et les gaspillages Il est essentiel de mesurer les petits ou gros défauts qui font qu un document ne peut pas être traité immédiatement. C est grâce aux 60 Vol. 19 N 1, 2011

mesures qu on peut estimer le potentiel d amélioration. C est également grâce aux mesures que l on peut voir les tendances, les améliorations (cf. figure 2) La question n est rapidement plus de connaître le taux de défaut (18% par exemple), mais de savoir quels sont les documents concernés afin d aller plus dans le détail pour comprendre et corriger. Pour cela, il est impératif que les opérateurs recensent les causes premières constatées et les reportent sur un diagramme de Pareto. Les documents présentés ici sont d ailleurs souvent complétés à la main directement sur le tableau d affichage (cf figure 3). Engager des démarches Qualité de résolution des problèmes Les statistiques sur le nombre de défauts et leur(s) cause(s) n ont qu un objet : permettre d engager des plans d actions visant à éradiquer définitivement la source de ce problème et s assurer ainsi qu on n aura pas à le retraiter tous les mois ou tous les jours. On utilise pour cela les «cinq niveaux de pourquoi» (Ohno, 1987) : on est dans la recherche de la cause profonde. Par exemple : pourquoi cette facture est-elle en erreur? Parce que le fournisseur n a pas précisé le numéro du bon de commande, indispensable à la compta. Et pourquoi n a-t il pas précisé ce numéro? Parce que l acheteur ne lui a pas demandé. Et pourquoi ne lui a-t-il pas demandé? Parce qu il n est pas au courant du problème, personne ne l en ayant averti? Et pourquoi vous ne le lui avez pas demandé? Un premier plan d actions sera donc de faire un mailing aux fournisseurs (en particulier aux nouveaux) leur rappelant les informations indispensables devant figurer sur la facture. Et en leur précisant éventuellement les factures non-conformes à nos conditions d achats leur seront retournées et qu ils seront jugés responsables des retards de paiements! En poursuivant la démarche des «pourquoi», on aurait pu remonter à la cause première qui est la non sensibilisation d un Directeur Comptable à la démarche Qualité, à l absence de formation sur ces sujets, et peut être au confort intellectuel que représente la routine. Dans tous les projets de regroupement, nous recommandons de ne surtout pas transférer des problèmes, qui seront encore plus difficiles à résoudre à distance. Nous conseillons plutôt de les éradiquer sur place, puis de transférer les situations réglées. C est pourquoi il est si important de former des collaborateurs à la «résolution de problème» 12. Nombre d entreprises ont découvert au passage et avec surprise qu un «problem solver» est un profil rare dans les services administratifs. Mettre en place un management visuel L objectif est de rendre visible l avancement du travail «d un coup d œil» sans nécessité de recourir à un système d information «électronique». Un responsable rentrant dans un service administratif doit pouvoir se rendre compte instantanément combien de dossiers restent à saisir, combien sont traités, combien posent problème (on les met dans un bac rouge! cf. figure 4), quels sont ceux qui peuvent générer le plus de risques (un dossier de 100 K a souvent la même épaisseur qu un dossier de 3 K on peut mettre en évidence Figure 2 - Exemple de document de relevé de défaut. Figure 3 - Pareto des causes constatées 12 : La «résolution de problème» est un ensemble de démarches venues de la Qualité Totale, telles les PDCA (Plan Do Check Act) ou autres DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler) s appuyant sur une batterie d outils de recueil, d analyse ou d aide à la décision comme les feuilles de relevés, les diagrammes Causes-Effets, les diagrammes de Pareto. La «résolution de problème» est à notre sens, surtout un état d esprit. Vol. 19 N 1, 2011 61

Figure 4 - Un bac rouge administratif les dossiers à risque par des Post-it de couleur criante et les repérer ainsi immédiatement dans une pile). On pourrait se demander pourquoi, à l heure du «tout informatique», il est encore utile d avoir un système d information visuel? La réponse est que c est la méthode la plus simple et la plus efficace (Michel GRIEF, 2000). C est aussi la plus rapide à mettre en œuvre. S organiser en «file unique» chaque fois que possible Alors que l école de pensée «taylorienne» (souvent mal comprise) prône la spécialisation, Toyota a montré qu au contraire il était plus efficace d avoir des employés polyvalents sur une même ligne, voire entre lignes de production. L objectif est de rechercher la polyvalence maximum des employés afin de leur permettre de traiter tous les problèmes se présentant. Ainsi quand on fait ses courses dans un hypermarché, on se présente devant la première caisse disponible (il fut un temps, où les caisses des Grands Magasins étaient dédiées à leur rayon ) Rappelons que les Français font souvent des dizaines de minutes de queue dans leur mairie pour retirer une carte d identité, alors que les autres guichets, alloués aux décès ou aux naissances, sont désespérément vides spécialisation administrative oblige. client («vous appelez pour tapez 1») de se mettre dans une file dédiée. Combien de services informatiques sont organisés en file unique pour les développements? La pratique la plus commune est l hyper spécialisation Segmenter en «guichets simples» et «guichets complexes» pour réduire les «stocks» de dossiers Une autre approche permet d améliorer les choses : la séparation des dossiers à traiter en «simples» et «complexes», avec tout l arbitraire que cela peut représenter, puis l affectation de ces dossiers à des guichets dédiés, à même de les instruire. On peut citer l exemple de la SNCF avec des transactions «simples» de départs immédiats (bornes ou guichets du même nom) ou des préparations de voyage, plus complexes, donc affectées à d autres guichets. Autre exemple : les aéroports avec les contrôles des passeports différents pour les voyageurs de la CEE («simples») et les autres («complexes»). Dernière illustration, visant à ne pas irriter les clients ayant des transactions simples, donc rapides à effectuer, et qui désirent passer vite : les caisses moins de 5 ou 10 articles des hypermarchés. L objectif de la séparation «simple / complexe» est de réduire le «stock», c est-à-dire le nombre de clients, de factures, d appels en attente de traitement. Le temps total entre le premier client traité et le dernier est le même qu en file unique 13, mais à un moment donné, et surtout en moyenne, le nombre de clients est inférieur. Figure 5 - Affiche signalant une caisse rapide dans un hypermarché 13 : Il est même légèrement plus long puisqu en spécialisant, on perd l atout d une polyvalence totale quant à la saturation des capacités. Sauf si l on se donne la règle qu un guichet complexe accepte de prendre un client «simple» quand il n a plus d autres clients attitrés La «file unique» (matérialisée parfois ainsi à l enregistrement des aéroports) représente à la fois un gain de temps pour le client (il attend moins longtemps) et meilleure utilisation des ressources (100%) pour le service de check-in. Les «hot line» informatiques sont parfois organisées ainsi. Mais parfois, on demande au 62 Vol. 19 N 1, 2011

On retrouve bien ce concept dans nombre de supports informatiques dits de 1er niveau, de 2e, ou de 3e niveau en fonction de la complexité du problème soulevé. Pour les développements informatiques, certaines entreprises s étaient plutôt organisées en FIFO 14, ou sur des critères économiques de mise en priorité. Cela se comprend très bien. Nous avons rarement constaté une démarche consistant à créer une cellule pour les développements rapides, et une pour les développements lourds. Pourtant, il apparaît que cela présente bien des avantages. Les outils de nature décisionnelle sont censés répondre à une partie des questions ci-dessus. Pourtant, là encore, nous avons souvent constaté que nombre d utilisateurs n étaient pas autonomes sur la manipulation de tels outils, et que le passage par l équipe informatique s imposait, quand il n était pas obligatoire. client» existe dans les CSP alors qu elle n existe pas nécessairement dans les services centralisés au siège). L existence d indicateurs de satisfaction client en est un exemple. Du coup, le lean dont la nature même est de considérer comme gaspillage tout ce qui ne contribue pas à la satisfaction du client semble particulièrement pertinent. Nous terminerons en soulignant l importance considérable à attacher aux problèmes humains dès la genèse de tels projets. Tenir le discours suivant à ses collaborateurs : «Plus vite vous résoudrez les problèmes, plus vite vous serez licenciés» (sic), ou même le penser, est rarement productif. Au contraire, par l enrichissement des compétences techniques et relationnelles, les acteurs des projets Lean Office doivent devenir un capital précieux pour l entreprise, qui doit tout faire pour les conserver. Le lean office : un formidable catalyseur de projets tertiaires Les différents points développés dans cet article montrent, nous l espérons, le formidable potentiel des concepts et des outils lean dans l univers des processus administratifs. La rationalisation des méthodes de travail et des outils, la prise de conscience de l énorme potentiel de gain, la mesure des défauts et leur mise en priorité, la recherche des causes profondes et leur éradication avant transfert d activité, l organisation «industrielle moderne» des équipes, sont autant d approches gagnantes. Il en existe d autres que n avons pas pu développer ici. 15 Dans le cas particulier des projets de centralisation des services support, l intérêt d une telle démarche est amplifié. Les objectifs et les moyens essentiels du lean sont, en effet, parfaitement adaptés à ce type de projet : la standardisation prônée par le lean apparait clairement comme une nécessité lorsque les processus hébergés au sein du service support proviennent de multiples sources, l importance des volumes en jeu (volume de transactions, nombre de personnes impliquées, nombre de processus concernés) nécessite une approche structurée : l origine industrielle de la méthode plaide là aussi en sa faveur, soulignons enfin l importance de la relation client dans la mise en œuvre d un service de ce type (la dimension «service Bibliographie Alazar, C., Sépari, S., (2010) DCG 11 - Contrôle de gestion - 2 e édition. Dunod. Baglin, G., Capraro, M., (2000) Lean Service, Presses Universitaires de Lyon. Baldellon, M., Chometon P., (2009), More Governance within More Agile Companies, Banque & Finance, pp. 26-33. Beauvallet, G., Chabiron, C., (2005), Le muda sous la moquette, comment démarrer une démarche de Lean Office, Working paper n 3, Projet Lean Office. htpp://www.lean.enst.fr/ Drew, J., McCallum, B., Roggenhofer, S., (2004), Objectif Lean, Eyrolles, Éditions d Organisation. Deloitte (2009), Global Shared Services Survey, http://www.deloitte.com Ernst & Young, (2008), De l externalisation à la fragmentation des entreprises, baromètre outsourcing Europe 2008. http://www.ey.com/fr/fr/home/library Gartner Group (2008), Gartner on Outsourcing, http://www.gartner.com Grief, M., (2000), L usine s affiche, Éditions d Organisation. Hackett Group, (2007), Best Practices; Shared Services Organizations Survey. http://www.thehackettgroup.com/ Liker, J., (2006), Le modèle Toyota, Éditions Le Village Mondial. 14 : First In, First Out : les demandes sont servies dans l ordre chronologique, indépendamment de leur temps de réalisation. 15 : L une d elle consiste à regarder le temps à valeur ajoutée (pour créer une carte bancaire par exemple), sur le temps total du cycle vu par le client (1 semaine?). Quand on dépasse quelques %... Vol. 19 N 1, 2011 63

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