Présentation du modèle d établissement attractif L institution attractive se définit autour de trois axes communs : le sens d une mission commune et partagée par les directions médicale, infirmière et administrative de l établissement ; la révision de la position de l institution «entreprise qui apporte l emploi aux travailleurs» en «entreprise qui apporte un support organisationnel à ses collaborateurs»; et, la stratégie d ouverture vers l extérieur. SENS DE LA MISSION Lien 3 Lien 1 SUPPORT ORGANISATIONNEL AUX PERSONNES Lien 2 OUVERTURE VERS L EXTERIEUR 1. le sens d une mission commune et partagée par les directions médicale, infirmière et administrative de l établissement. La mission de l'établissement se définit différemment selon le type d institution (hôpital universitaire, centre hospitalier régional, hôpital spécialisé, hôpital public, maison de repos, maison de repos et de soins, centre de soins à domicile ) et tenant compte de l environnement de l établissement (situation géographique et démographique, statut public ou privé, offre de soins externe à l établissement). L institution définit sa mission en accordant une place centrale au patient. Cette mission est visible et permet de reconnaître l établissement comme centre d excellence au niveau des soins médicaux, infirmiers, de l humanisation des soins au patient, des technologies et des équipements. 2. la révision de la position de l institution «entreprise qui apporte l emploi aux travailleurs» en «entreprise qui apporte un support organisationnel à ses collaborateurs». L établissement est une entreprise à part entière, confrontée à des contraintes budgétaires et au respect des législations. Malgré ces contraintes, l institution modèle reste soucieuse du bien-être, de l épanouissement et du développement de ses collaborateurs. L institution modèle développe une philosophie originale de management en privilégiant la confiance aux hommes et aux femmes de terrain. Elle sait tirer le meilleur parti des particularités et des compétences de chacun, et favorise leur développement au profit de l individu et de l organisation. Ceci par souci d amélioration permanente de la prise en charge des patients, dans le cadre des contraintes qui lui sont imposées et de ses objectifs stratégiques. Finalement, l institution modèle est celle qui est parvenue à établir des arrangements d intérêt réciproque pour elle-même et pour l individu et qui crée ainsi des cercles vertueux. Les dirigeants de l établissement ont opéré une transformation fondamentale, qui se reflète dans la perte de la verticalité au profit de l horizontalité et du partenariat. 1
3. la stratégie d ouverture vers l extérieur. L institution modèle est une entreprise citoyenne qui, au-delà de ses activités directes, se solidarise de l équilibre et du destin de la communauté dans laquelle elle vit et dont elle vit. L institution témoigne d une grande ouverture permettant des échanges d informations, de services, de savoirs ce qui facilite aussi les flux de patients. L établissement cherche à créer des réseaux de partenariat avec des professionnels (médecins traitants, médecins référents, scientifiques, experts en soins de santé, soins à domicile, MR / MRS, hôpitaux ), d autres établissements, des centres d expertise et les institutions de financement des soins de santé. Dans ces stratégies d ouverture, l établissement cherche à s associer d autres pôles d excellence afin d optimaliser son offre de services au patient. Cette ouverture correspond à une stratégie de gain réciproque de l établissement avec des partenaires plutôt qu à une stratégie de repli sur soi ou à une position concurrentielle. C est par l ouverture que l établissement obtient sa reconnaissance de centre d excellence par rapport aux autres établissements, de la part des médecins et des patients. 2
PREMIER AXE LE SENS DE LA MISSION Quels que soient le type d établissement (hôpital universitaire, centre hospitalier régional, maison de repos, maison de repos et de soins, centre de soins à domicile ), son statut (public ou privé) et son environnement (situation géographique et démographique, offre de soins externe à l établissement), l institution modèle définit clairement sa mission en accordant une place centrale au patient. Cette mission vise à rendre accessibles des soins et des services généraux et/ou spécialisés de haute qualité. La mission de l établissement est le fondement de la vision stratégique. Dans sa vision d avenir, l établissement entend assumer les responsabilités qui lui sont dévolues en vertu de son statut (hôpital universitaire / spécialisé / de proximité / hôpital public / MR / MRS /M soins à domicile). A ce titre, en collaboration avec ses partenaires, et dans la perspective d une reconnaissance mutuelle de l expertise de chacun, l établissement entend offrir à ses usagers la meilleure qualité des soins et des services, selon les standards internationaux les plus élevés ; un milieu stimulant et valorisant tant pour ses usagers que pour son personnel ; un centre dynamique de mise en commun, de partage et de diffusion des savoirs ; un centre de référence pour des activités de soins spécifiques (maternité, pédiatrie, santé mentale, revalidation, chirurgie orthopédique, traitement du cancer, ) ; un centre où les soins et services, la recherche, l évaluation et le transfert des savoirs s enrichissent mutuellement de façon continue. Cette mission est visible et permet de reconnaître l établissement comme centre d excellence au niveau des soins médicaux, infirmiers, de l humanisation des soins au patient, des technologies et des équipements. La mission est internalisée par les membres de l institution et devient un ensemble de valeurs communes. Les professionnels, soignants, gestionnaires, techniciens contribuent à la réalisation de la mission de l établissement. Ils assurent la qualité et la sécurité des prestations délivrées tout au long du parcours du patient, depuis l accueil jusqu au retour à domicile ou au transfert vers une autre structure de soins. L institution s engage à respecter les droits et la dignité du patient et promeut sa participation active au projet thérapeutique le concernant. La vision stratégique, la clarté des décisions, la rapidité de réaction, la délégation de pouvoir et la responsabilisation, la capacité à faire partager un projet et à motiver les acteurs de l entreprise constituent les clés du succès des établissements attractifs. Le sens de la mission Valeurs Vision stratégique Politiques claires Qualité de leadership des dirigeants Activités de recherche Image des soins infirmiers 3
PREMIER AXE SENS DE LA MISSION Dimension 1 : Valeurs, vision stratégique, et politiques claires Référence 1 L établissement définit sa/ses mission(s) et en dérive des orientations stratégiques 1.1_1. L accomplissement de la mission nécessite la définition d orientations stratégiques et d une politique d établissement claire. 1.2_1. Le comité de direction définit collégialement les lignes stratégiques de l établissement. 1.3_1. Les orientations stratégiques prennent en compte les besoins de la population desservie par l établissement et sont définies en complémentarité avec les autres établissements de santé (soins et prévention) de la région. La participation à des réseaux de santé est un objectif poursuivi par l établissement. 1.4_1. Chaque direction de département définit son plan d action et formule les moyens qu il mettra en œuvre pour l année à venir. 1.5_1. La direction met en œuvre tous les moyens nécessaires pour que le plan stratégique soit connu des membres du personnel. 1.6_1. La conception et la mise en œuvre de la politique s organisent aux différents niveaux de l établissement (département, service, unité de soins / secteur). Référence 2 - La structure organisationnelle de l établissement est horizontale et favorise la prise de décisions au niveau de l unité. 2.1_1. La direction infirmière appartient au comité de direction aux côtés des autres membres de la direction. 2.2_1. L organigramme est en adéquation avec les activités, les objectifs et les missions de l établissement. Il est régulièrement mis à jour et connu de tous. 2.3_1. L établissement s organise en «unités fonctionnelles» centrées sur la fourniture de soins et de services au patient et dans lesquelles les fonctions médicales, administratives et infirmières sont intégrées. Référence 3 Dans la définition de sa mission, l établissement centre ses activités sur les besoins du patient et de sa famille. 3.1_1. Le plan stratégique reflète l engagement de l établissement à l égard des personnes soignées. 4
o Le plan stratégique met en exergue la disponibilité du personnel, son respect de la personne soignée (quels que soient sa nationalité, son appartenance religieuse ou les choix qui relèvent de sa vie privée), son engagement à dispenser des soins de qualité qui répondent aux normes scientifiques et à l évolution de la science et des technologies. o Une charte est éditée à l attention des patients, relevant les engagements prioritaires de l institution et des professionnels à l égard des patients (soins de qualité, prise en charge globale, confidentialité, consentement, transmission des dossiers au médecin traitant, qualité des services hôteliers) ainsi que la collaboration attendue du patient et de sa famille (attitude positive à l égard du personnel et des stagiaires, respect des heures de visite, des autres patients et du matériel de l établissement). o Une charte qualité, fondée sur une philosophie de soins, est élaborée en interdisciplinarité. Elle décrit les responsabilités des intervenants à l égard des patients et de leur famille, mais également à l égard des collaborateurs. L expression du patient est encouragée. 3.2_1. Des enquêtes de satisfaction auprès des patients sont conduites de manière systématique. 3.2_2. Les résultats des enquêtes de satisfaction sont traités prioritairement par les unités / secteurs concerné(e)s. o La satisfaction du patient est mesurée par des questionnaires spécifiques selon la nature de l hospitalisation (hospitalisation classique ou hospitalisation de jour), la qualité du patient (enfant ou adulte), et sa langue maternelle. Les formulaires de satisfaction sont complétés à la fin du séjour et déposés dans une boîte aux lettres afin de préserver l anonymat du patient. Un rapport régulier est édité pour les unités concernées. L évaluation de la satisfaction du patient porte sur : l information et l éducation, les soins infirmiers, médicaux et paramédicaux (attention aux besoins des patients, disponibilité, rapidité de l intervention, partage d informations, compétence, soins techniques, coordination et communication avec les autres professionnels, préparation à la sortie, ), la prise en charge de la douleur, la qualité de l infrastructure, le temps d attente, le secteur des polycliniques : accessibilité aux parkings, accueil aux guichets d inscription, signalisation, accueil par le personnel infirmier et les médecins, qualité des soins, clarté et précision des explications, délai pour obtenir un rendez-vous, respect des horaires de rendez-vous, information relative au temps d attente, qualité de l environnement et propreté des locaux. o Les représentants ou associations de patients participent à l évaluation de la qualité des soins et services en participant à des groupes de travail thématiques. 3.2_3. L institution a mis en place la fonction de médiation pour la gestion des plaintes formulées par les patients et leur famille. 5
3.2_4. En collaboration avec les acteurs des autres départements, l action du médiateur vise à détecter les dysfonctionnements, à les enregistrer, les analyser et à mettre en place les actions correctives nécessaires. 3.3_1. Des projets visant l humanisation des soins et des services sont mis en oeuvre. o Une politique d évaluation et de prise en charge de la douleur est définie afin d assurer la prévention, l évaluation et le traitement de la douleur : des infirmières sont spécifiquement formées à la gestion de la douleur ; des protocoles spécifiques «douleur» sont élaborés et validés par intervention chirurgicale ; des moyens antalgiques pharmacologiques ou non (jeux, musique, massage, aromathérapie, ) sont mis à disposition des unités de soins. o Une fonction de médiation interculturelle est prévue dans l établissement. o Outre l aspect thérapeutique (diagnostic et traitement de pointe), la prise en charge du patient cancéreux concourt au bien-être du patient (prise en charge multidisciplinaire de la fatigue, soins esthétiques, diététique, ) o Des protocoles sont mis en oeuvre pour éviter l acharnement thérapeutique des patients en fin de vie en collaboration avec le comité d éthique biomédicale. 3.4_1. La politique institutionnelle soutient et encourage l'éducation et l'information du patient. 3.4_2. Le développement de programmes d éducation à l autonomie permet d assurer une meilleure implication du patient dans son processus de soins. o Les infirmières ressources dans de nombreux domaines cliniques jouent un rôle éducatif important auprès des patients. o Plusieurs dispositifs de soutien à l éducation du patient sont construits (brochures, vidéos, DVD). Certaines brochures sont éditées dans plusieurs langues. o L accueil et la prise en charge de la parturiente et de son bébé sont assurés aux stades préper- et post-natal par une équipe multidisciplinaire (gynécologues, anesthésistes, pédiatres, accoucheuses, infirmières, kinésithérapeutes, psychologues, ). L organisation de sessions d information permet d apporter à la future maman un programme éducatif complet sur les soins du nourrisson et l allaitement maternel. 3.5_1. L approche personnalisée des soins et services répond au profil des patients et à leurs besoins spécifiques. o Les patients présentant une obésité morbide sont référés au centre d orthonutrition qui assure une prise en charge personnalisée du patient en accord avec le médecin référent. 6
o L encadrement du patient cancéreux est assuré par une équipe multidisciplinaire (oncologue, psychologue, infirmière experte dans la gestion de la douleur) utilisant un programme complet de prise en charge de la douleur et de la fatigue en période de chimiothérapie. 3.6_1. La continuité des soins est assurée. o La présence d un dossier global du patient contribue à la continuité des soins. o Lorsqu un groupe de patients présente des similitudes au plan de ses besoins et au plan de l utilisation des ressources requises pour contribuer à les satisfaire, l hôpital adopte une filière de soins qui favorise la continuité des soins. Cette approche intègre les patientèles hospitalisées et ambulatoires et regroupe aussi les patientèles dont les liens sont indissociables afin d obtenir des avantages supérieurs aux plans de l accessibilité, de la continuité et de la qualité des soins et services (filières cardiologie / chirurgie cardiaque, neurologie / neurochirurgie, mère / enfant, filière psychiatrie, ). o La plupart des filières de soins comportent différents volets. Les interventions vont de la prévention au maintien des acquis en passant par le dépistage, l évaluation, le traitement, l adaptation ou la réadaptation et l intégration sociale. Les soins et services sont dispensés en extrahospitalier sur un mode ambulatoire et en hospitalisation lorsque la condition de la personne l exige. Référence 4 L établissement s engage à délivrer des soins de qualité et à conduire une politique d évaluation et d amélioration de la qualité et de la gestion des risques. 4.1_1. Délivrer des soins de grande qualité est une priorité organisationnelle. 4.1_2. L institution compte un ou plusieurs centres d expertise reconnus pour être à la pointe dans la prise en charge multidisciplinaire du patient. o cancer, lutte contre la douleur, malformations vasculaires congénitales, cardiopathies congénitales, pathologie ano-rectale de l enfant, pathologie sexuelle masculine, prise en charge HIV, mucoviscidose, AVC et revalidation, obésité, diabète, asthme. 4.1_3. Les professionnels soignants s appuient sur des référentiels tels que l Evidence Based Medicine et l Evidence Based Nursing dans le choix des pratiques de soins, des mesures de prévention et de surveillance. o Application des standards de soins pour les soins de plaie, les escarres, l isolement protecteur ou infectieux, l antibiothérapie et l antibioprophylaxie. o Application des principes du NIDCAP en néonatalogie (Newborn Individualised Development Care Assessment Program). o Application des normes HACCP dans les cuisines et les biberonneries (Hazard Analysis and Critical Control Point), 7
4.1_4. Le département infirmier participe aux projets qualité initiés par des instances fédérales, régionales ou d expertise (Services Publics Fédéraux Santé Publique, Institut d Hygiène et d Epidémiologie, ). o Projets BIOMED, campagne nationale hygiène des mains 4.2_1. Les responsabilités concernant la gestion des risques sont décrites dans les profils de fonction ad hoc. 4.3_1. Des processus d évaluation et d amélioration de la qualité permettent d améliorer la qualité des soins délivrés dans l organisation. 4.3_2. L institution développe des indicateurs de qualité des soins. L analyse de ces indicateurs et l enregistrement des incidents (infections nosocomiales, chutes, escarres, brûlures, accidents, lésions dentaires, accidents transfusionnels, ) donnent lieu à des rapports aux équipes concernées. 4.3_3. Une stratégie d amélioration des résultats est définie en concertation avec les équipes de soins. o le Programme d'evaluation de la Qualité des Soins Infirmiers est mis en œuvre dans les unités de soins. Ce programme assure un audit interne de l'activité infirmière évaluée sur les ressources, les processus et les résultats. o Enregistrement des escarres : études de prévalence conduites 4X/an dans toutes les unités et comparaison sur base nationale ; évaluation de la qualité sous l angle des ressources des unités : infirmières de référence, protocoles de prévention et d identification du risque, protocoles de traitement, matériel prophylactique ; évaluation de la qualité sous l angle des processus des unités : mobilisation, surveillance de l état nutritionnel, éducation du patient et de la famille ; évaluation de la qualité sous l angle des résultats : patients avec escarres / patients hospitalisés, patients à risque / patients hospitalisés, patients avec escarres / patients à risque ; origine de l escarre ; description de l escarre ; description de la localisation. o Enregistrement des chutes identification du risque de chute du patient âgé par l épreuve de Tinetti ; recensement semestriel par unité par un formulaire standardisé ; enregistrement des moyens de contention physique. o Enregistrement des infections nosocomiales études d incidence des septicémies et comparaison des taux de septicémies avec une base de données nationale (base annuelle) ; suivi des germes multirésistants par un enregistrement continu ; enregistrement des isolements infectieux et de leur durée ; suivi des résistances aux antibiotiques. o Enregistrement des erreurs de médication et erreurs de traitement évaluation ponctuelle du système de distribution des médicaments dans les unités de soins afin de déterminer les erreurs d administration. 8
o Evaluation de l état nutritionnel le service de gériatrie procède à une évaluation de l état nutritionnel par le Mini Nutritional Assessment. o Evaluation de l état de stress en pédiatrie : score d évaluation de l angoisse lors d un entretien à 7-8 mois ; instrument de recherche clinique pour l évaluation des états affectifs du jeune enfant (profil kia) ; en maternité : questionnaire sur la dépression post-partum ; en gériatrie : utilisation du Geriatric Depression Scale. o Evaluation de l état confusionnel utilisation du Mini Mental State (Parke-Davis) ; enregistrement de l aide infirmière apportée au patient désorienté dans le cadre du RIM. 4.3_4. La promotion continue de la qualité des soins est conduite avec le souci d une culture de non-sanction. 4.3_5. Un programme de surveillance et de prévention du risque infectieux est en place. Référence 5 L établissement utilise des modèles professionnels de soins qui visent à optimiser et à améliorer l efficience de la prise en charge du patient. 5.1_1. Les modèles de soins apportent aux infirmières responsabilité et autonomie pour la délivrance et la coordination des soins. 5.1_2. Les infirmières sont incitées à exercer une pratique consistante par rapport aux normes de pratique reconnues. o Des itinéraires cliniques sont élaborés pour des pathologies fréquemment prises en charge dans l établissement ou en pratique ambulatoire et pour lesquelles des variabilités de prise en charge sont importantes et des recommandations professionnelles accessibles (prothèse totale de genou, prothèse totale de hanche, hernie discale, varices, accouchement par voie basse, accident vasculaire cérébral, obésité, hystérectomie abdominale, cancer du sein, cancer du rectum, revascularisation myocardique, bronchiolite, hernie inguinale par laparoscopie, endartérectomie, implantation d un pacemaker ). o Une équipe d infirmières coordinatrices de soins a pour missions principales de : coordonner le suivi du patient au cours de son chemin clinique dans un secteur d activités ; être un relais, une référence entre les praticiens hospitaliers dans l approche pluridisciplinaire du patient ; optimiser et individualiser le chemin clinique du patient dans un souci d efficience des soins. o Des indicateurs cliniques sont définis afin de mesurer l efficacité de l itinéraire clinique : analgésie post-opératoire processus de coordination des examens au cours du cheminement clinique éducation du patient et autonomie pour les soins corporels, pour la mobilisation durée moyenne de séjour satisfaction du patient à l égard de la prise en charge de la douleur et de la préparation à la sortie 9
o Des indicateurs d équipe sont envisagés : satisfaction du personnel à l égard de la planification des activités de soins et des examens communication entre professionnels de soins et entre services 5.2_1. Les infirmières participent activement à la révision des pratiques et à la simplification des processus. 5.2_2. Les infirmières adoptent une approche-patients (selon les besoins) plutôt qu une approche organisationnelle (routine, actions systématiques). 5.2_3. L approche-patients nécessite du personnel adéquatement formé, capable de s adapter aux besoins du patient. 5.3_1. Des protocoles de soins sont appliqués pour une grande diversité d actes et de soins. Référence 6 - Le respect mutuel entre les disciplines résulte en des relations interdisciplinaires positives. 6.1_1. Des groupes de travail multidisciplinaires sont mis sur pied afin de travailler sur des thématiques communes. 6.1_2. Des lieux de rencontre et de discussion sont prévus, afin d'y aborder les questions de coordination et d'intégration entre les différentes fonctions de l'unité de soins / du secteur. o Mise sur pied de groupes de travail ayant pour thèmes l identification, l enregistrement et la réduction des incidents ; l actualisation des procédures de travail ; la prise en charge de la douleur aiguë et de la douleur chronique ; la réanimation des prématurés, o Les programmes de formation continue sont, pour la plupart, organisés en interdisciplinarité afin d optimaliser le processus de prise en charge du patient. Cette gestion des formations permet de comprendre l expertise de chacun et d apprécier la complémentarité des rôles mais aussi d optimaliser la prise en charge globale du patient. o L élaboration des ordres permanents résulte d une collaboration pluridisciplinaire qui implique concertations et échanges tout au long du processus de la conception. o Une fois par semaine, un staff médical institutionnel est organisé à l intention des équipes médicales, infirmières et paramédicales. Des cas cliniques y sont présentés, permettant de faire le point sur les nouvelles pathologies et options thérapeutiques. 6.1_3. L environnement de collaboration professionnelle entre infirmières et médecins se traduit par un respect mutuel de la connaissance et de la compétence réciproque et l engagement mutuel à la qualité des soins. 10
PREMIER AXE SENS DE LA MISSION Dimension 2 : Qualité de leadership des dirigeants Les équipes dirigeantes de l institution modèle ont réussi une délicate alchimie : elles rassemblent des individus de haut niveau et de forte personnalité, tout en maintenant une grande cohésion entre leurs membres. La constitution d une équipe de direction performante a précédé la définition de la stratégie afin de favoriser la qualité de la stratégie mais aussi de faciliter sa mise en œuvre, chacun ayant été associé à son élaboration. La complexité et la mouvance de l environnement associées au recours à des innovations technologiques permanentes semblent justifier le recours à des modèles stratégiques compliqués. Or, les institutions modèles adoptent des stratégies qui découlent d un concept très simple. Mais leur succès réside dans leur capacité à en exploiter à fond toutes les potentialités. D une part, les dirigeants sont parvenus à identifier des pôles d activités qu ils préfèrent développer en partenariat avec des établissements plus performants qu eux et ceux dans lesquels ils peuvent vraiment innover et se développer dans la réponse aux besoins des patients. D autre part, leur concept stratégique est porteur d un projet qui attire et passionne les collaborateurs. L enthousiasme ne s est pas décrété par un leader qui cherche à partager sa vision. Les collaborateurs font leur le sens de la mission institutionnelle et participent à l élaboration d un projet réellement mobilisateur. Référence 7 - Il y a un leader infirmier fort, visible, qui prend des risques et suit une philosophie cohérente lors de la prise de décisions concernant le département infirmier. 7.1_1. La direction du département infirmier développe un plan stratégique pour le recrutement du personnel infirmier en vue d assurer une dotation des équipes adéquate pour des soins sécuritaires et de qualité. o La politique de recrutement assure le respect des demandes des candidats en termes de choix d unité, de temps de travail et d ouverture aux souhaits des infirmières de vivre différentes expériences professionnelles. o La politique de recrutement évite l appel aux intérimaires. o Des avantages particuliers sont proposés aux candidats Reprise de la totalité des années d ancienneté prestées en milieu hospitalier et de la moitié des années prestées dans le secteur de soins extra-hospitalier (MR/MRS, soins à domicile) Remboursement des frais de déplacement Assurance hospitalisation et maladies graves Assurance vie individuelle Affiliation de l établissement à une centrale d achat qui permet d accéder à une large gamme de produits à des tarifs préférentiels Soins de santé : les tickets modérateurs des consultations, de la kinésithérapie et des petites prestations techniques sont pris en charge par l établissement (prestations ambulatoires) hospitalisation en chambre à deux lits au prix de la chambre commune Réductions accordées pour des abonnements sportifs Prix préférentiels pour des activités culturelles ponctuelles (théâtre) Cadeaux de mariage, de naissance et d adoption Mise à disposition d une crèche pour les enfants du personnel 11
Tarifs préférentiels pour des abonnements aux grands magazines nationaux et internationaux Tarifs avantageux obtenus auprès d agences de voyage pour les déplacements professionnels et personnels Droit d inscription gratuit à l université pour les enfants du personnel o Les résultats positifs de la politique de recrutement sont communiqués au personnel. 7.2_1. La direction du département infirmier développe un plan stratégique pour l intégration des nouveaux collaborateurs. Ce plan comprend un programme de sensibilisation aux valeurs et à la mission de l établissement, à l excellence et aux pratiques d évaluation (tant de la qualité des soins que des compétences professionnelles), et de mise à niveau des compétences professionnelles.. 7.3_1. La direction du département infirmier déploie un plan stratégique de rétention du personnel qui se traduit dans deux axes : développement professionnel et maintien de conditions de travail favorables (qualité de vie au travail et équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle). 7.4_1. Une politique de formation est mise en œuvre de façon à ce que chaque acteur professionnel bénéficie d un plan de formation qui lui permet d acquérir les compétences requises par une description de fonction. Ce plan de formation répond aux objectifs institutionnels et personnels, puisqu il tient compte des acquis du collaborateur. 7.5_1. Un ensemble de mécanismes de concertation vise la participation effective des infirmières aux prises de décision à tous les niveaux. Exemple tiré de la pratique o L infirmière participe, est écoutée et prend une part active à la prise de décision sur des matières liées aux soins mais aussi sur des matières non liées aux soins (comité de prévention et de protection au travail, conseil d administration, comité médicopharmaceutique, commission éthique, ). 7.6_1. La direction infirmière adopte une stratégie de communication rendant l information disponible et accessible. 7.6_2. Le développement des réseaux de communication et d information assure la mise à disposition du personnel de nombreuses informations (organigramme, politiques internes, procédures de soins, informations ponctuelles, actualité de l institution, ). L enjeu est de réduire au mieux l ambiguïté de rôle. o Développement d un réseau intranet riche et structuré, accessible à l ensemble du personnel et comportant un accès aux «Questions Fréquemment Posées». o La publication d un journal d entreprise assure la diffusion d initiatives individuelles et collectives, des projets d équipes, des résultats de recherches, des restructurations planifiées. 12
o Des feuillets d information sont diffusés à l attention des responsables et pour toute personne intéressée (mini-journal d entreprise): un feuillet dédicacé aux politiques de l institution et à l ouverture de l institution vers l extérieur ; un feuillet dédié à l actualité de l institution. o Des communiqués internes sont diffusés sur l intranet et affichés aux endroits clés de l institution, selon l actualité de l institution. o Le courrier électronique est utilisé pour la communication d informations ponctuelles, opérationnelles ou à diffusion plus restreinte. o Les lettres au personnel assurent la communication d informations plus individuelles (remerciements, invitations à des événements internes). 7.6_3. Les leaders assurent une communication ouverte avec leurs équipes. o Des tours quotidiens, des réunions d équipes (réunions d unités, de services, de disciplines), et des rencontres personnalisées facilitent la communication horizontale et verticale. o Deux fois par mois, la direction partage un repas sandwich avec les responsables d unité pour organiser un moment de partage et de concertation. o La direction applique la politique de la «porte ouverte» à l égard du personnel. Référence 8 La direction du département infirmier adopte un mode de gestion participative des collaborateurs. 8.1_1. La direction opte pour un mode de management des équipes de soins intégrant les soignants dans la logique économique tout en préservant les missions dévolues au département infirmier (combinaison des valeurs professionnelles et humanistes). Exemple tiré de la pratique o La direction communique de façon transparente le bilan financier de l institution, les résultats positifs et négatifs de la politique budgétaire adoptée et les investissements entrepris. 8.2_1. L option choisie par la direction est celle du management participatif par objectifs. 8.2_2. La direction fixe ses objectifs en concertation avec les cadres, ceux-ci fixent leurs objectifs avec les infirmières chefs qui fixent les leurs avec leur équipe. 8.2_3. Les objectifs du département sont déclinés pour chaque unité de soins en objectifs opérationnels (description de l objectif, identification des personnes responsables, des délais, des actions entreprises et de leur évaluation). 8.2_4. Les cadres infirmiers développent avec les infirmières chefs des projets de délégation des responsabilités. 13
o Ces projets se concrétisent par l organisation de modules de formation sur la délégation des responsabilités, la définition du rôle de l infirmière chef au sein de l institution et une réflexion sur l infirmière de référence. o Un réseau d infirmiers experts cliniques est mis en place conformément au projet de soins. Des infirmières de référence sont également formées pour des expertises non cliniques : encadrement des étudiants, encadrement des nouveaux engagés, gestion du matériel biomédical et hôtelier, dossier infirmier, RIM, service pastoral, médiation interculturelle, bénévoles, plan catastrophe, 8.2_5. Des entretiens de fonctionnement sont organisés, à visée non évaluative. Ces entretiens permettent une mise au point régulière sur l adaptation de la personne dans son environnement de travail, sur le soutien dont elle dispose, sur ses souhaits et intentions pour le futur, et d établir de nouveaux objectifs personnels et professionnels. Les finalités de ces entretiens sont de rendre un feedback positif aux collaborateurs et de pointer les améliorations à apporter aux tâches, à la collaboration au sein de l équipe, aux conditions de travail ou à la valorisation des compétences. Référence 9 Les processus de gestion des ressources humaines sont maîtrisés. 9.1_1. Pour atteindre les objectifs du projet institutionnel, l établissement s engage à recruter du personnel compétent et motivé (respect des normes et des qualifications, recrutement de haut niveau, fidélisation du personnel), à lui assurer un contrat respectueux de ses demandes et de son expertise, à reconnaître la qualité du travail effectué et à encourager l excellence. 9.1_2. Des descriptions de fonctions claires sont proposées pour chaque fonction et sont utilisées pour la sélection, l orientation, la formation, l évaluation et le plan de carrière des professionnels. 9.2_1. L institution s engage dans le développement de tous ses cadres. 9.2_2. Un projet institutionnel de développement des compétences en gestion de service et d équipe est établi ayant pour objectif de garantir une certaine homogénéité dans la gestion. o Un programme de formation au leadership est mis en œuvre à l intention de toutes les infirmières chefs, des cadres et de la direction infirmière. o Les cadres bénéficient d'un perfectionnement continu par des programmes individuels ayant pour thème la rétroaction constructive, la gestion des conflits, le rôle de coach, les habiletés relationnelles, la résolution de problèmes, la délégation des tâches o Un soutien concret aux gestionnaires en difficulté est apporté. Le département, le service ou l unité/secteur peut faire appel à une aide extérieure qui, selon la gravité de la situation, apporte un accompagnement individuel sans intervention, une analyse extérieure avec reporting, voire une intervention dans le service concerné. 14
9.3_1. Les médecins et cadres infirmiers prévoient les évolutions de leur secteur d activité en cohérence avec les choix stratégiques de l institution et identifient les moyens (humains, matériels et budgétaires) permettant d anticiper l évolution. 9.3_2. Les cadres assurent une gestion prévisionnelle des unités de soins / secteurs par l utilisation de tableaux de bord qui facilitent la planification des ressources humaines. Ces tableaux de bord permettent aux cadres d avoir une large vision de leurs effectifs. o Cadre et effectifs disponibles o Ratios infirmières graduées, spécialisées, brevetées, aide-soignantes, assistants logistiques o Nature des contrats o Absentéisme de courte durée et turnover o Congés payés ou autres o Ancienneté du personnel infirmier o Projections de l évolution du personnel selon l âge du personnel (plans 45 ans et plus, pré-pensions, pensions, ) o Projections du cadre justifié par le RIM / ETP o Evaluations périodiques du personnel o Satisfaction du personnel 9.3_3. La direction infirmière assure l adaptation qualitative et quantitative des ressources humaines selon la charge de travail des unités de soins. o Chaque unité est dotée selon les règles de la législation et du financement. Toutes les dérogations vont dans le sens d une dotation supérieure. o La dotation en personnel compte 70 à 80% de personnel qualifié. Dans les unités de soins généraux, la proportion d infirmières se situe entre 75 et 85%. Dans les unités spécialisées, la priorité est donnée aux infirmières détentrices d un diplôme de spécialisation. o Une politique d allocation des ressources infirmières tenant compte de la charge de travail est établie. o Afin de pallier les pics d activité, inattendus ou non, des équipes mobiles complètent la dotation fixe des unités. Toutes les équipes mobiles sont composées de personnes expérimentées et volontaires, ce qui assure une constance dans la qualité des soins prodigués dans toutes les unités de soins. Une équipe mobile générale, composée d infirmières et d aide-soignantes, complète les équipes mobiles dévolues à des secteurs spécifiques. o Les nouvelles engagées sont considérées pendant deux mois «en période de formation» et ne sont donc pas comptabilisées dans la dotation d équipe. 15
o Une charte de solidarité entre équipes a été rédigée par plusieurs unités de soins permettant le développement d une culture d entraide au sein des services et secteurs de travail. o Les tâches administratives et logistiques sont dévolues à du personnel non infirmier : transport des patients, téléphonie, 9.3_4. Le département infirmier propose des grilles horaires souples permettant de répondre aux fluctuations d activité. o Les horaires traditionnels sont complétés par des horaires divers qui permettent de répondre aux pics d activité à certaines heures de la journée : 20h-24h, 18h-24h, 15h-21h, 08h30-14h30, 13h45-21h21, 08h-18h, 07h30-18h30, 10h30-21h15 o Des horaires particuliers sont proposés pour les prestations de WE. PREMIER AXE SENS DE LA MISSION Dimension 3 : Activités de recherche et image des soins infirmiers Référence 10 L établissement se montre actif dans les activités de recherche orientées sur l amélioration de la qualité des soins. 10.1_1. L'établissement est engagé dans un ou plusieurs projets de recherche et développement identifiable-s, organisé-s en partenariat avec des institutions reconnues, financé-s sur fonds propres ou par des organismes extérieurs publics ou privés, et destiné-s à produire des solutions pour améliorer le service au patient. 10.2_1. La participation des membres du personnel infirmier aux projets de recherche et développement est encouragée et valorisée. 10.3_1. Les projets de recherche et développement orientés sur l'amélioration de la qualité répondent aux critères suivants: ces projets sont multidisciplinaires, ils s'inscrivent dans la politique qualité de l'établissement, leurs résultats sont diffusés au sein de l'établissement et à l'extérieur, et, leur effet sur l'amélioration de la qualité est évalué. o Un accord de collaboration est établi entre l établissement et des centres de recherche afin d accroître la recherche scientifique, d améliorer les bases de données dont dispose l établissement et de développer les capacités de recherche et d enseignement. Une bonne collaboration est instaurée pour la conduite des études cliniques. o L institution participe à des recherches cliniques qui permettent à certains patients de bénéficier de traitements novateurs, dont ils ne bénéficieraient pas autrement, pour des raisons pratiques, légales ou financières. Ces études reçoivent préalablement l aval du comité éthique et sont coordonnées par un data manager. 16
o Une fondation de recherche liée à l institution octroie des bourses de recherche ou de stage ciblées sur le développement des soins infirmiers et la recherche de l excellence dans des secteurs précis. o De nombreux mémoires ou travaux scientifiques sont défendus chaque année par des infirmières dans le cadre de la licence en santé publique ou du diplôme de cadre hospitalier. o L institution récompense les projets d amélioration de la qualité et de l humanisation par l attribution de prix et publie les résultats dans le journal d entreprise. chaque année, une exposition de posters permet aux équipes et aux groupes de travail de témoigner des résultats obtenus ou de l avancée de leurs projets. un prix à la recherche infirmière est décerné annuellement au meilleur projet. lors de la semaine de l infirmière organisée par les associations professionnelles, différentes initiatives mettent les infirmières en valeur : conférences de presse, présentations, stands d information sur l emploi. Référence 11 - Les infirmières sont reconnues à chaque niveau comme part intégrante de la capacité de l institution à délivrer des soins de qualité. 11.1_1. Les infirmières sont reconnues dans l institution pour leur expertise et les possibilités de consultation. Elles exercent leurs compétences au sein de l unité mais également au niveau de la politique des soins de l institution. 11.1_2. Les infirmières sont représentées dans les organes de décision et participent à la prise de décision dans ces organes. o Des cadres intermédiaires et infirmières chefs représentent la direction infirmière dans des comités officiels tels que Comité de Direction, Conseil d administration et Assemblée Générale. o Le département infirmier est présent dans tous les projets "stratégiques" (médicaux, financiers, administratifs, sociaux). 11.1_3. Les infirmières sont membres de nombreux comités où elles partagent leur expertise et leurs conseils. o Conseil d entreprise, Comité de Prévention et de protection du personnel, Comité d hygiène hospitalière, Comité de standardisation du matériel, Groupe de partenariat école-hôpital, Conseil de la Qualité des Soins, Comité de facturation, Comité de rédaction du journal d entreprise, Comité de transfusion, Comité des itinéraires cliniques, Comité post hospitalier, Commission de redéploiement du personnel, Commission éthique, Commission Médico-pharmaceutique, Commission Matériel, o Des infirmières coordinatrices en recherche clinique existent dans les principaux départements cliniques. o Le département infirmier est représenté à l extérieur par des infirmières de terrain selon leur champ d expertise (plate-forme des soins psychiatriques, comité fédéral allaitement maternel, centre d éducation du patient). 17
11.1_4. La direction du département infirmier valorise les initiatives originales et les projets proposés par les infirmières. Exemple tiré de la pratique o Le magazine d entreprise permet d informer le personnel sur les investissements effectués dans l institution et de mettre en valeur l activité et le savoir-faire du personnel. La place occupée par le département infirmier est significative et traduit le dynamisme du département dans la conduite de projets innovants. Référence 12 Des experts reconnus, et particulièrement des infirmiers cliniciens (ou de pratique avancée) sont disponibles pour un soutien et une consultation des pairs dans et hors du département ou de l institution. 12.1_1. L institution favorise le développement de pôles d expertise. 12.1_2. Des fonctions d infirmière de référence et / ou d infirmières relais sont proposées. o L institution propose aux infirmières et intervient financièrement dans le suivi d une formation en vue de devenir expert. o Les pôles d expertise suivants sont représentés : allaitement maternel, méthode NIDCAP, haptonomie pour la maternité et la néonatalogie, ARCA, diabète, dossier infirmier, douleur, prise en charge enfant mourant, escarres, soins de plaies, étudiants, informatique, manutention, RIM, stomies, transfusions, transmissions ciblées, o Des personnes ressources peuvent être contactées dans l institution sur des pôles de compétences en gériatrie, déglutition, médecine physique, mucoviscidose, éducation du patient, incontinence urinaire, patients séropositifs, hémophilie, sclérose en plaques, équipe de support en soins palliatifs, o Un registre des compétences est élaboré, dans lequel sont inscrites toutes les personnes ayant des connaissances linguistiques (y compris le langage des signes) ou culturelles (rites religieux, connaissance des mœurs et coutumes d une culture étrangère) particulières. Les unités de soins peuvent faire appel à ces personnes ressources en cas de besoin. o Une commission infirmière de bio-éthique a pour missions de soutenir et conseiller le représentant infirmier présent au comité d'éthique biomédicale en lui fournissant des sujets de réflexion éthique et en l'informant sur les difficultés vécues sur le terrain. o Les infirmières dotées d une formation complémentaire non soignante (économie, architecture, gestion de la qualité) bénéficient de fonctions clés telles que la gestion du matériel au magasin central et à la pharmacie, la coordination du département technique ou encore la médiation des plaintes formulées par le patient ou sa famille. La combinaison des deux formations est considérée comme une plus-value pour l institution et la collaboration avec les unités de soins. 12.1_3. Les infirmières de référence et / ou infirmières relais exercent un rôle de conseil, de consultation, d éducation, de communication, de formation, de collaboration interdisciplinaire vis-à-vis des patients et des équipes. 12.1_4. Les infirmières de référence et / ou infirmières relais siègent dans les groupes de travail pour l amélioration des procédures de soins et de traitements. 18
DEUXIEME AXE LE SUPPORT ORGANISATIONNEL AUX PERSONNES Les établissements attractifs accordent une valeur importante à leurs collaborateurs et à la société dans laquelle ils sont intégrés. Les valeurs communes à ces établissements sont : o De créer un environnement de travail fondé sur la dignité et le respect de tous les employés ; o De permettre aux employés d avoir un travail significatif et intéressant ; o De cultiver le potentiel de tous les employés ; o D encourager l équilibre travail / famille ; o D assurer le bien-être des employés par le biais des politiques de personnel, des pratiques de gestion des ressources humaines et par l instauration de mécanismes de compensation ; o De placer aux postes-clés les personnes qui excellent dans la gestion des personnes et des résultats ; o D apprécier et de reconnaître les contributions des personnes qui œuvrent pour l institution ; o D établir et de communiquer un profil de comportement éthique et intègre. Le support organisationnel aux personnes Politiques et programmes de personnel Développement professionnel DEUXIEME AXE LE SUPPORT ORGANISATIONNEL AUX PERSONNES Dimension 1 : Politiques et programmes de personnel Référence 13 L établissement adopte des politiques et programmes de personnel créatifs et flexibles. 13.1_1. L accueil et l intégration des nouveaux collaborateurs sont assurés. 13.1_2. Les infirmières chefs sont étroitement associées à l identification des vacances de poste au sein de leur unité. 13.1_3. L accompagnement du nouveau personnel fait l objet d un programme spécifique en collaboration avec les équipes de soins. o Des programmes d intégration sont mis sur pied permettant aux nouveaux engagés de découvrir l institution, mais également de les sensibiliser à la vision stratégique et aux valeurs humaines portées par l institution. 19
o Le programme de formation du nouveau personnel comporte des modules sur les politiques de soins (structuration du département infirmier, formation permanente, RIM et informatique, procédures internes spécifiques transfusion, isolements, dossier infirmier, plan catastrophe, réanimation cardio-pulmonaire, manutention des patients). o Une brochure d accueil présente la philosophie des soins adoptée par le département, l organigramme général, la présentation des cadres et des fonctions «conseil», les objectifs du département pour l année, la présentation des normes et critères d excellence de la pratique des soins (accueil du patient, éducation du patient, dossier infirmier, qualité des soins, organisation des soins et de l unité) ainsi qu un document relevant l ensemble des critères d évaluation et leur échelle de cotation. Le code de déontologie des praticiens de l art infirmier édité par les associations professionnelles est intégré dans la brochure d accueil, de même que la liste officielle des actes infirmiers définissant le champ d activité professionnelle. o Le parrainage des nouveaux engagés par des infirmières anciennes est assuré de manière systématique. o Des entretiens de fonctionnement à 3 et à 6 mois permettent au supérieur direct de vérifier si les conditions sont favorables pour que le nouvel engagé puisse travailler de manière optimale et pour qu il puisse atteindre les objectifs fixés. o L accueil des personnes revenues après une longue absence (> 1 an) est mis en œuvre de façon à évaluer leurs besoins et les nécessités de mise à niveau (nouvelles procédures, actualisation des connaissances dans des domaines tels que l hygiène hospitalière, l enregistrement du RIM, les événements sentinelles, ). 13.1_4. Une grille d apprentissage est présentée à chaque nouvel engagé, précisant les objectifs de progression et la date des évaluations. o Les objectifs portent sur les compétences propres aux domaines suivants : prise en charge administrative du patient, accueil du patient et de sa famille, administration des médicaments, techniques spécifiques, soins de base, connaissances spécifiques à l unité de soins, questionnement éthique, aspect relationnel procédures, dossier infirmier et Résumé Infirmier Minimum. 13.2_1. L évaluation du personnel est considérée dans l institution comme un outil de management. 13.2_2. La politique d évaluation des compétences est implantée et suivie par les cadres. Elle permet d évaluer l ensemble des membres du personnel de manière cohérente en période probatoire et à une fréquence régulière. o L évaluation comporte des critères communs et des critères spécifiques proposés par l infirmière chef selon le secteur d activités. Pour chacun des critères, des énoncés significatifs sont définis selon la fonction exercée (compétence, sens des responsabilités, jugement, organisation, efficience, communication écrite et verbale, relations avec le patient et sa famille, esprit d équipe, secret professionnel, connaissance du poste et des politiques, éthique professionnelle, utilisation du matériel, maîtrise de soi, leadership). o Chaque unité propose un document d évaluation des connaissances propres à sa spécificité (chirurgie orthopédique, bloc opératoire, pédiatrie, ). 20
o Les évaluations ont deux volets : une auto-évaluation et une hétéro-évaluation par le supérieur hiérarchique direct. o Des entretiens d évaluation sont organisés périodiquement, à 3 mois, 6 mois, 9 mois, 1 an après l engagement, et ensuite tous les 2 ans (une évaluation à 1 an est prévue en cas d affectation à une nouvelle fonction ou lorsque l évaluation précédente indiquait un niveau de performance inférieur aux attendus). o Ces évaluations permettent la formulation d objectifs de progression et de marquer l évolution du nouveau collaborateur sur une grille de progression. 13.3_1. La direction adopte une politique du personnel qui tient compte des contraintes et ressources liées à chaque âge. o Réponse aux besoins des collaborateurs plus âgés : jours de formation pour les 50 ans et +, possibilités de réduction de temps de travail, possibilités de mutation vers des services plus légers ou plus confortables (travail moins lourd ou moins intense, sans week-end ou sans nuit), participation à des projets faisant appel à leur expérience (encadrement des jeunes collègues), avantages supplémentaires, o Réponse aux besoins des jeunes collaborateurs : réponse à leurs aspirations professionnelles (mutation, évolution, formations), développement de leur expertise dans le secteur de leur choix, mutations internes à la demande. Référence 14 - L intérêt des supérieurs à l égard de la qualité de vie au travail contribue à la revalorisation du lieu de travail. 14.1_1. Dans chaque unité / secteur, des analyses de risque sont réalisées. Sur base des résultats obtenus, des adaptations sont apportées pour améliorer la sécurité, l'ergonomie et le bien-être du personnel. o Une attention particulière à la santé et au bien-être des travailleurs se concrétise dans l achat de matériel de manutention adéquat et en nombre suffisant, la possibilité pour les travailleurs de bénéficier d un programme gratuit de sevrage anti-tabac, de bénéficier gratuitement du vaccin anti-grippe, ou de profiter d une cuisine d entreprise saine et diététique. o Chaque année, le management utilise des enquêtes de satisfaction du personnel à l aide d un outil très complet permettant d obtenir un baromètre de satisfaction du personnel infirmier et d identifier les sources d insatisfaction. Les résultats obtenus conduisent à la formulation de nouveaux objectifs de gestion. 14.1_2. Les indicateurs d insécurité au travail sont identifiés (violence, menaces, harcèlement, ) et des mesures adéquates sont prises. Exemple o Un enregistrement systématique de toutes les situations de violence est mis au point dans les services d urgence. 21
14.1_3. L institution met à disposition du personnel des outils utiles à la construction d équipe, à la gestion de la communication et des conflits afin de favoriser un bon climat de travail. Référence 15 Des facilités sont accordées aux collaborateurs pour assurer l équilibre famille - travail. 15.1_1. L établissement des horaires de travail conjugue prévisibilité et réponse aux besoins du personnel. o Un schéma conçu pour une période allant de 2 semaines à 12 semaines selon les unités est adopté par l équipe. Ce schéma peut être reproduit de façon cyclique pour une période de 6-12 mois (prévisibilité des horaires). o L aménagement des horaires tient compte des desideratas des équipes (pas plus de 5 jours d affilée, pas de succession soir/matin, respect d une semaine de repos après une semaine de prestation de nuit, maximum de 1 WE/2 ou 1 WE/3, respect du souhait de ne pas travailler de nuit). o Des consensus internes aux unités peuvent être obtenus, en totale indépendance avec l organisation des autres unités. 15.1_2. L institution accorde des crédits-temps et facilite l accès au temps partiel. 15.1_3. L institution répond aux besoins du personnel en termes d équilibre entre vie professionnelle et vie privée (modalités de travail flexibles, garde d enfants, charge de travail, ). o L institution accorde des crédits-temps (complets, partiels, à thèmes, en fin de carrière) avec possibilité de poursuivre leur exercice professionnel dans leur unité ; facilite l accès au temps partiel (aval systématique si temps demandé > 33%) ou l augmentation de durée contractuelle (dans les limites du cadre disponible). o Une crèche d entreprise est réservée au personnel et accorde la priorité au personnel soignant prestant un horaire irrégulier ; horaires adaptés (de 6h45 à 20h parfois 21h). o Des possibilités de garde d enfants malades au sein du service de pédiatrie incluant la visite d un pédiatre sont proposées. o Une plaine de jeux est organisée durant les périodes de vacances scolaires accueillant les enfants de 2.5 ans à 8 ans. DEUXIEME AXE LE SUPPORT ORGANISATIONNEL AUX PERSONNES Dimension 2 : Développement professionnel Référence 16 Une grande valeur est accordée à la croissance personnelle et professionnelle. 16.1_1. Un plan stratégique de formation est mis sur pied pour l ensemble des corps professionnels. 22
Ce plan repose sur une analyse des besoins conduite aux niveaux de l institution, du service et de l individu. Il présente de nombreux avantages : il donne une vision claire des besoins en formations (qui, quoi, quand, comment), assure une organisation méthodique des plans de formation et permet de faire régulièrement un bilan des compétences acquises et des besoins non rencontrés. 16.1_2. L orientation, la formation continue, l éducation formelle, et le développement de carrière sont valorisés. o Une charte de la formation permanente traduit l engagement de la direction à l égard du développement professionnel des collaborateurs (diffusion des offres de formation interne et externe, écoute à l égard des demandes personnelles, soutien à l organisation des formations internes, accès de l ensemble du personnel aux formations, soutien financier et organisationnel à l inscription, aide apportée aux collaborateurs qui réalisent un mémoire ou un travail de fin d études). o La participation des professionnels à des formations courtes, des séminaires et congrès est vivement encouragée. Les signes concrets de cet encouragement sont la prise en charge financière par l institution des montants liés à l inscription et aux déplacements, ainsi que la prise en considération du temps de formation dans le temps de travail. o L affiliation des collaborateurs auprès d organismes professionnels est encouragée. o La mise à disposition d une bibliothèque favorise la consultation des ouvrages en tenant compte des contraintes (déplacements, horaires ). 23
TROISIEME AXE L OUVERTURE VERS L EXTERIEUR Ouverture vers l'extérieur Participation à un réseau de soins L'institution et la communauté La présence de la communauté est établie par des programmes ouverts sur l extrahospitalier ; l établissement est perçu comme une force positive qui intègre les citoyens. Référence 17 L établissement est partie prenante d un réseau de soins. 17.1_1. Afin de répondre au mieux aux besoins en soins de la population desservie par les structures de soins d une région géographique, des accords de collaboration sont établis entre les établissements hospitaliers et les services de soins extrahospitaliers. o Des conventions de transfert explicites sont envisagées avec des centres de référence ou des pôles universitaires proches, ainsi qu un partage des ressources en praticiens (ex. consultations) et équipements (ex. matériel de haute technicité). o L hôpital s organise en centres de soins multidisciplinaires. Les médecins traitants sont représentés dans chaque centre de soins correspondant à une spécialité médicale. Médecins traitants et médecins hospitaliers travaillent en tandem pour assurer la continuité des soins au travers d un itinéraire clinique hospitalier se prolongeant sur l extra-hospitalier. Les objectifs poursuivis sont de rendre le meilleur service au patient et de mieux coordonner les soins de première et de deuxième ligne. Une liste des référents hospitaliers (médicaux et infirmiers) et des médecins traitants est établie par spécialité médicale (plusieurs spécialités médicales sont représentées dans un centre de soins). o Le développement d un service de garde de 1 ère ligne constituée de médecins traitants permet d éviter l engorgement et le recours abusif aux services d urgence en apportant une réponse aux besoins de la population. o Le développement de l activité ambulatoire traduit entre autres le souci de l institution de créer une continuité avec le secteur extra-hospitalier : centre pour diabétiques, centre de revalidation, centres de jour gériatrique et psychiatrique, centre d audiophonologie, Référence 18 L établissement exerce un rôle de santé publique à l égard de la population. 18.1_1. Diverses manifestations de promotion de la santé sont organisées de manière régulière. o Des actions sont entreprises pour répondre aux critères du réseau Hôpital Promoteur de Santé initié par l'oms. 24
o Semaine de promotion de la santé du nourrisson et de sa famille, semaine mondiale de l'allaitement, journées et manifestations sans tabac ; journées de l environnement, de l alimentation, du SIDA, du psoriasis, du mélanome, o Prise en charge et consultations multidisciplinaires de tabacologie (médecins spécialistes, infirmiers, accoucheuses, diététiciens). o Des programmes de lutte contre le surpoids et l obésité sont proposés aux enfants et aux adolescents par des équipes multidisciplinaires. Ces équipes organisent des consultations spécialisées et proposent un programme de contrôle du poids et de retour un poids normal (activités sportives, diététique, image de soi, ). o L hôpital a dédié un espace à la promotion de la santé pour tout public dans le hall d entrée de l institution. De nombreux stands d association assurent régulièrement la promotion de leurs activités «santé» (Télévie, Chaîne de l Espoir, Unicef, association des transplantations, Cap48, Ligue contre le Cancer ) au sein de l institution hospitalière. o Les accoucheuses et infirmières pédiatriques organisent des activités d éducation à la santé dans l école primaire du quartier. o Dans le cadre de la convention diabète passée avec l INAMI, l institution organise des WE pour les enfants et les adolescents diabétiques. Ces WE annuels rassemblent les équipes (médecins, éducateurs, psychologues, infirmiers, enseignants,...) et permettent un partage d expériences et des vécus proches entre professionnels et enfants/parents. La mission essentielle de ce groupe est de rendre cohérents et pertinents les projets éducatifs (programmes structurés, outils didactiques, formations du personnel, recherche, création d activités éducatives diverses). o Le site internet de l hôpital crée une plateforme «conseil» pour la population. On y trouve, entre autres, la politique de vaccination à respecter pour entreprendre un voyage à l étranger, et les mesures de précaution particulières à suivre lors d un séjour dans une contrée à haut risque infectieux. 25
UN PRINCIPE DE COHERENCE : LA GESTION DES EQUILIBRES ET DES PARADOXES Le problème central qu est censé résoudre le projet ARIQ est : d'améliorer l attractivité des établissements et fidéliser les infirmières ; en agissant sur les conditions de travail au sens large ; et sous la contrainte du maintien de la qualité et de l efficience. Ce problème correspond à un alignement légitimatif, c'est-à-dire un mode d'organisation favorable au climat de travail et à la cohésion d'équipe, et qui fasse en même temps la preuve de son efficacité en permettant l'atteinte des missions et objectifs de l'établissement. C'est donc la tension de l'amélioration des conditions de travail sous la pression de la rentabilité qu'il faut résoudre, en recherchant un compromis qui permette aux employés de maintenir leur bien-être et à l'organisation de survivre. Dans le développement de l établissement selon les trois axes, les différents niveaux de responsabilité de l institution attractive se montrent capables de gérer compromis et paradoxes entre les besoins de l établissement (organisation, structure, nécessité de performance et d efficience), les besoins des collaborateurs (individualisation, développement, autonomie), et les besoins de la communauté. C est ce que nous appelons le principe de cohérence. L établissement attractif modèle est capable de gérer plusieurs équilibres et de développer le capital social. On entend par "capital social" l'ensemble des liens et réseaux qui unissent des groupes et des personnes au sein d une communauté. Le capital social correspond à la cohésion sociale, à la participation, à la confiance entre individus et groupes sociaux et à la solidarité. Il repose sur des normes, valeurs et convictions communes, permettant aux individus et aux groupes de résoudre plus facilement des problèmes communs. Référence 19 - Les principaux équilibres que doit gérer l établissement sont : o assurer la prospérité institutionnelle dans le respect des services rendus à la population (lien 1); o favoriser le sentiment d appartenance des employés à l établissement et à la communauté, c est-à-dire une double citoyenneté, à la fois à l égard de l établissement et à l égard de la communauté au sens large (lien 2); o promouvoir le développement individuel tout en réalisant les missions de l établissement (lien 3). 26
SENS DE LA MISSION Lien 3 Lien 1 SUPPORT ORGANISATIONNEL AUX PERSONNES Lien 2 OUVERTURE VERS L EXTERIEUR 19.1_1. Les équilibres réalisés ont un effet de renforcement réciproque (cercles vertueux). o L établissement réalise sa mission tout en apportant le support organisationnel aux collaborateurs ; les collaborateurs se sentent bien parce qu ils sont bien traités et ont un travail significatif et de valeur, mais aussi parce qu ils contribuent à la réalisation de la mission institutionnelle. o D autres équilibres sont recherchés : entre la qualité des soins et services fournis et la reconnaissance obtenue (de la société, des professionnels et des patients) ; entre la qualité des soins que les professionnels s engagent à apporter et leur fierté d appartenir à une institution reconnue pour l excellence des soins ; entre l ouverture vers l extérieur et les ressources que l établissement peut en obtenir ; entre l investissement dans le capital humain et social et le bénéfice que l établissement peut retirer de professionnels experts, autonomes et satisfaits. 19.1_2. A contrario, le développement d un axe (ou d une référence d un axe) ne se fait pas au détriment d un autre axe (ou d une ou plusieurs références d un autre axe). L établissement s assure qu une politique concernant une dimension est compatible avec le maintien des autres dimensions. o Satisfaire les collaborateurs ne signifie pas accorder une compensation financière qui risquerait d altérer l équilibre financier. o La flexibilité des horaires ne peut nuire à la continuité et à la sécurité des soins. o La création de nouveaux pôles d activités devrait reposer sur une analyse des besoins de la population. En conclusion, l institution attractive modèle est celle capable de gérer les équilibres entre 1) la réalisation de sa mission, 2) le recrutement, le développement et la fidélisation des ressources humaines et 3) l intégration et la coordination de ses activités de services et de soins en interne et avec l environnement extérieur. L institution réussit cette délicate opération grâce à l alignement légitimatif entre les moyens qu elle met en œuvre (maintien des valeurs et du climat organisationnel) et les buts qu elle poursuit (excellence des soins prodigués, équilibre financier, réponse aux besoins de soins de la population, ). 27