MATINÉE DE REMISE DU RÉFÉRENTIEL DES PRATIQUES SI

MATINÉE DE REMISE DU RÉFÉRENTIEL DES PRATIQUES SI PROGRAMME Comme les autres titres de la collection, l ouvrage synthétise des entretiens approfondis réalisés avec une centaine de DSI et directions métiers de tous secteurs. Conçu en partenariat avec IBM, Micropole, PwC et CIO il permet de faire le point sur les grandes tendances et les nouveaux enjeux rencontrés par les DSI. 3 tables rondes un rien provocatrices permettront de faire le point sur 3 des grands enjeux traités dans l'ouvrage : A-t-on encore besoin d un DSI? L époque où l IT était exclusivement maîtrisée par la DSI est résolument derrière nous. La montée en puissance des solutions sur le Cloud a considérablement rapproché utilisateurs et prestataires, au point de contourner parfois la DSI. Même certaines solutions grand public très performantes, concurrencent les services de la DSI. La donnée, de l ère du souci à l ère de la valeur Les nouvelles capacités de manipulation, de stockage et de traitement des données peuvent constituer un gisement de valeur extraordinaire. Encore faut-il disposer d une stratégie très claire pour les exploiter. Quel ROI en attendre? Est-il encore important de structurer les données? Comment assurer le niveau de qualité nécessaire? Comment anticiper les risques? DSI et Métiers : de la dépendance à la passion? De plus en plus concurrencée, l action de la DSI est aussi de plus en plus transversale et de plus en plus stratégique. Comment organiser l ouverture d une fonction qui peut sembler hermétique? Quels sont les modes de fonctionnement les plus performants pour créer de la valeur pour les métiers? Intervenants : ANOVO - Michel Tournier, CIO Group CELIO - Rousset Laurent, DOSI CORSAIR - Antoine De Kerviler, DSI FIGARO-CLASSIFIEDS - Laurent Chollat-Namy, DGA en charge de la Direction Internet GDF SUEZ - Anne Jourdain, Group IS Strategy & Governance LA MUTUELLE GENERALE - Cécile Bottalla, DSI OSCARO - Xavier Courchinoux, DSI PMU - Christophe Leray, DOSI Animatrice : CIO ONLINE - Jean-Pierre Blettner, Directeur des rédactions IBM - Jean-Baptiste Dézard, Directeur Marketing EMEA 1/24

Table ronde n 1 A-t-on encore besoin d un DSI? L époque où l IT était exclusivement maîtrisée par la DSI est résolument derrière nous. La montée en puissance des solutions sur le Cloud a considérablement rapproché utilisateurs et prestataires, au point de contourner parfois la DSI. Même certaines solutions grand public très performantes, concurrencent les services de la DSI. Intervenants : LA MUTUELLE GENERALE - Cécile Bottalla, DSI OSCARO - Xavier Courchinoux, DSI PMU - Christophe Leray, DOSI s : CIO ONLINE - Jean-Pierre Blettner, Directeur des rédactions IBM - Jean-Baptiste Dézard, Directeur Marketing EMEA Monsieur Courchinoux, votre PDG a dit «On rêve tous de tuer le DSI». DSI c est un goulet d étranglement? Quand on est le DSI d un PDG qui dit ça, comment prend-on la chose? Qu y a-t-il à améliorer? OSCARO - Xavier Courchinoux La DG exprime une frustration. Les contraintes techniques font que nous ne pouvons pas toujours répondre favorablement aux attentes, notamment en termes de délai. Dans le même temps on nous demande de sécuriser le système d information. Face à cette frustration, nous devons réussir à nous mettre à l écoute des métiers et devenir de vrais partenaires. Fondamentalement, notre patron est un entrepreneur, il est à la conquête de nouveaux marchés. Il attend de notre part que l on soit dans ce même état d esprit, que l on soit des intrapreneurs, comme il le dit souvent. Je reçois assez bien ses propos. Quelle est l activité d Oscaro? OSCARO - Xavier Courchinoux Nous sommes des e-commerçants et nous faisons de la vente de pièces autos d origine. Ce sont les mêmes pièces qui sont montées sur vos voitures à l origine, et celles que vous trouvez chez vos concessionnaires. Nous existons depuis 10 ans, la vente par Internet a 2/24

permis d obtenir des prix intéressants pour les consommateurs. Nous sommes très axés sur le service au client, pas dans le sens du montage de la pièce, mais dans le fait de lui conseiller la meilleure pièce, celle qui est la mieux adaptée à son véhicule. Vous êtes un pur player de la pièce auto. Votre patron veut que vous ayez un esprit d entrepreneur, une créativité et une réactivité. La DSI est-elle capable de livrer ce genre de chose? OSCARO - Xavier Courchinoux Oui, elle doit l être car il faut mettre en œuvre les idées des métiers. Il y a plusieurs manières de le faire, comme par exemple avec l externalisation, qui est une option parmi d autres. Nous devons avoir un rôle de conseil vis-à-vis des métiers pour donner corps à leurs aspirations et leurs rêves, ce qui est possible mais évidemment il y a aura toujours des frustrations sur les attentes, notamment en termes de délai. Quel est votre sentiment à la Société Générale? Votre patron pense-t-il aussi à tuer le DSI? Il y a 25 ans, la gestion des changements n était pas intégrée dans les projets. On nous demande de la réactivité et de la rapidité mais aussi de la réduction de coût, car l informatique est vu comme un poste coûteux. Ca devient compliqué. J ai vu des présentations qui expliquaient qu on pouvait faire de l informatique sans métiers, ça n a pas de sens. Nous travaillons ensemble et nous sommes là pour fournir un service de qualité. On ne m a pas forcé à externaliser. Je l ai fait mais ce n est pas les métiers qui me l ont demandé. En ce qui concerne notre business model, pour chaque projet nous réfléchissons à la meilleure solution, qu elle soit en interne, en SaaS, cloud, hybride ou privé, etc. Vous décrivez peut-être une évolution du métier de DSI? Ainsi vous êtes plus un chef d orchestre, un assembleur et un intégrateur? Oui, dans le domaine de la santé, nous intégrons des progiciels métiers et clients. Vous vous pouvez faire ça mais chez OScaro il n existe peut-être pas un outil en ligne de vente de pièces auto? Faut-il le créer complètement? OSCARO - Xavier Courchinoux Oui, il y a des éléments métiers que nous devons développer en interne. LA MUTUELLE GENERALE - Cécile Bottalla 3/24

A part le site qui est purement fait en interne, le reste repose sur beaucoup d intégration et d assemblage. J ai recruté de nombreux architectes techniques, des analystes et des concepteurs. Des gens capables de comprendre comment fonctionnent ces logiciels. Je ne vais pas recruter du développeur en masse, ce n est pas mon cœur de métier, ni du technicien, ni du pilote, mais en revanche des gens qui suivent les services délivrés par les prestataires, comme par exemple la messagerie avec Microsoft ou les machines de chez Atos. C est un grand travail de piloter tout cela. Le DSI a donc la responsabilité de cet ensemble? LA MUTUELLE GENERALE - Cécile Bottalla Nous travaillons beaucoup sur les contrats avec les achats, puis sur le suivi et le pilotage du fournisseur. La qualité de service, la réactivité du fournisseur et l intérêt du coût vient beaucoup de la façon de piloter, c est un vrai métier. Comment ça se passe au PMU, le PMU a quel age? PMU - Christophe Leray Plus de 100 ans, et il a commencé son activité avant que l informatique n existe. Est-ce qu il existera un jour sans DSI? PMU - Christophe Leray J en doute. Cette question provocatrice suscite l intérêt. Je vois dans la presse beaucoup ce genre de discours. Je trouve que la fonction est dans un misérabilisme permanent, consistant à se replier sur elle-même, d ailleurs on parle de périmètre, de fonction régalienne. Peut-être que c est pour ça qu un DG dit «je vais me passer de DSI». La DSI pose de la contrainte. Nous avons un vrai travail à faire pour nous positionner sur la valeur que nous apportons. Je vois mon poste comme étant une fonction à valeur ajoutée. Nous apportons du conseil et devons montrer que nous apportons de la valeur. Le directeur commercial pourrait s adresser à un prestataire? PMU - Christophe Leray Oui, mais il verra ses budgets exploser. Au-delà de la valeur ajoutée qu elle apporte, la DSI a la capacité à appréhender les technologies et l ensemble de la vente. Challenger les coûts et les fournisseurs pour que les budgets restent maîtrisés fait partie de la valeur ajoutée de la fonction. 4/24

La question «faut-il encore un DSI?» devient encore plus essentielle car nous sommes dans une ère de généralisation et d explosion des technologies. Les entreprises ont besoin d IT pourtant les gens du métier se demandent ce qu ils vont devenir, c est paradoxal. Nous avons une carte à jouer. IBM - Jean-Baptiste Dézard Je ne suis pas DSI. Je m occupe du marketing du logiciel. On s aperçoit qu il y a des virages, régulièrement, des petits et des grands qui imposent de se poser des questions sur la chaîne de valeur. Cette question, d autres fonctions se la posent, comme la fonction marketing, qui doit aussi se remettre en cause par rapport à la consumérisation de l IT. Pouvoir gérer tous les paiements, la mesure analytique du taux de chute dans le parcours client. Il y a un intérêt objectif à engager une discussion sans présumer de la fin. La conclusion sera peut-être différente. Parfois c est plus une question de sémantique que d objectifs. Maintenir le système 24/24, le protéger des attaques extérieures et le faire évoluer est une des responsabilités du DSI. C est un exemple d équilibrisme. Un facteur est important, nous travaillons sur le dialogue entre le CIO et CMO et sur la notion du temps. Comment arrive-ton à se retrouver à partir des souhaits de l entrepreneur, sur une unité temporelle qui est pertinente? Donc nous revoyons en permanence le mode de fonctionnement de la DSI, ce n est pas simple. Nous sommes prêts à importer des technologies pour lesquelles nous n avons pas les connaissances. Le fondamental est l unité de temps. Arrêter le cycle en V, l unité de temps, les méthodes agiles, êtes-vous d accord? PMU - Christophe Leray Oui, sur Internet nous avons monté des méthodes agiles et nous avons externalisé. Sur les fonctions critiques et stratégiques, nous avons décidé de nous équiper et d investir. Pour PMU il est donc indispensable de posséder en interne ces compétences avec une équipe dédiée? PMU - Christophe Leray En effet, cela assure une meilleure génération de revenu et évite les pannes. Car 10 min d arrêt de notre système de paris hippiques représente 1 millions d euros de perte de CA. Combien de min acceptent votre DG? PMU - Christophe Leray La panne n est pas acceptable chez nous. Le mot d ordre est O panne. Elle n est pas non plus acceptable sur des sites transactionnels. 5/24

C est pourquoi vous avez ré-internalisées les compétences pour reprendre le code en main? PMU - Christophe Leray Oui, c était l objectif et c est passé par la méthode agile. Aujourd hui le marketing et l IT sont en point tous les matins. Avoir internalisé permet également de réduire les délais. Nous avons aussi des fonctions plus classiques d IT où nous fournissons du support, là nous pouvons faire de l externalisation et du cloud. Chez Oscaro, comment répondez-vous aux questions touchant aux méthodes agiles, au time to market? OSCARO - Xavier Courchinoux Nous n avons pas de méthodes agiles. Externaliser fait perdre trop de temps. Par exemple, nous avons pu démarrer la filiale américaine à partir de rien, ce qui aurait été impossible sans les compétences en interne. Nous avons relevé ce challenge en travaillant de manière très étroite avec des métiers qui avaient 9h de décalage horaire. Nous ne sommes pas encore dans la méthode agile, même si dans la pratique c est ce que nous faisons. Sur un périmètre réduit cela peut fonctionner mais si nous grandissons il faudra professionnaliser, car avec plus de personnes il faudra encadrer par des méthodes. A la Mutuelle Générale, êtes-vous dans les méthodes agiles? LA MUTUELLE GENERALE - Cécile Bottalla Oui, nous utilisons des méthodes agiles pour le développement du site Internet. Ca peut fonctionner, mais les métiers vont trop vite. Nous avions externalisé le site au début, mais suite à des problèmes de qualité, de taux de dispos, etc. nous avons tout repris en 2012. Vers la fin de l été le site était fini et aujourd hui nous avons du mal à l alimenter. Nous avons monté une équipe agile, nous sommes sur notre lancée, et maintenant il n y a plus de besoin. Tous les métiers ne se prêtent pas à ça. Si vous faites de la comptabilité, il n y a pas besoin de méthodes agiles. Il n y a pas que le développement dans la méthode agile, il y a aussi toute l infrastructure. Pour nous l objectif était d être souple, et cela ne pouvait pas se faire dans un data center avec des murs en bétons. Si demain il faut déménager un bout de notre SI, c est plus dur à faire une fois qu on a nos machines. Donc nous avons pensé à ça et collé au plus près à la stratégie de la DG. Il faut être agile et réactif, pour faire sauter le goulet d étranglement. Concernant le shadow IT, que pensez-vous des métiers qui l ont installé sans vous en parler? 6/24

PMU - Christophe Leray J interroge mes équipes pour comprendre pourquoi l IT n a pas répondu aux besoins. L objectif n est pas de batailler avec le directeur commercial. Il y a quelques mois un grand confrère s est fait pirater son site Internet, ce qui a créé une vive émotion au PMU et une réaction. C était l occasion pour nous de faire un recensement de tous les sites qui pouvaient porter la marque PMU. Nous en avons trouvé entre 40 et 50. Nous ne les connaissions pas tous et on n avait pas une vision globale de ces sites. Pourtant le PMU ce n est pas grand, c est 1400 salariés. Nous avons audité tous les sites. Sur les sites sous l IT c était propre mais quelques sites étaient concernés par les mêmes risques que notre confrère. Donc la DG était à l écoute. Quand quelqu un a envie de réaliser un site vitrine il y a des minimas auxquels il faut se conformer. Nous délivrons de la valeur ajoutée. A la Mutuelle Générale, que pensez-vous de cet informatique grise? LA MUTUELLE GENERALE - Cécile Bottalla Nous avons eu la même expérience. Il n y a pas eu de bruit d attaque mais notre RSSI a commandité une attaque en secret pour voir ce qu il se passait. Les sites en dehors de la DSI se sont tous fait attaquer et étaient de vraies passoires, et bien sûr ils contenaient des informations importantes. Ca a permis une prise de conscience. Je fais le parallèle avec les autres fonctions. On ne se pose pas la question de savoir si les RH servent à quelque chose. Il n y a pas plus de raisons de se poser la question pour le DSI que pour le DRH. Nous savons tous faire des plans de formation, mais ce n est pas pour autant que nous sommes RH. Nous sommes une fonction support comme les autres. Chez Oscaro, que pensez-vous de cette informatique grise? OSCARO - Xavier Courchinoux J y suis plutôt favorable mais en effet il faut que ça communique bien. Par exemple, sur la cohérence des données, cela peut avoir des impacts. Donc nous devons être un vrai partenaire. Il faut expliquer la démarche, pourquoi on arrive à ça. Nous devons être propriétaires de l informatique, pour que les métiers se tournent vers nous et nous demandent conseil. Si on peut éviter d être le goulet d étranglement c est bien. Chez IBM, quelle est votre vision de ce shadow IT? IBM - Jean-Baptiste Dézard C est un phénomène inexorable car tout le monde a de l informatique chez lui et l amène au bureau. Donc quels sont les actifs matériels et immatériels que l entreprise doit protéger par rapport aux moyens dont elle dispose. Comme on a des ressources contraintes il va falloir faire des choix. Soit on est là pour contrôler les formats de données, la manière dont 7/24

s affiche la page web, soit on va donner des règles, une charte et laisser un règlement, et il ne faut pas que le règlement empêche le jeu. Le DSI va essayer de créer une dynamique de jeu nouvelle. Il y a une vraie question sur l extérieur. Par exemple, si on est une grande entreprise qui a des marques, l entreprise vit par l appréciation des marques et l image de marque. 80 % de l image de marque est créé à l extérieur et c est un vrai problème, il faut capter cette donnée exogène pour au moins l écouter, car elle va percuter ma réputation. Il y a donc un risque. Aujourd hui c est une question centrale, elle n est pas seulement française, elle est globale. Le DSI va pouvoir passer du rôle de fonction support (coût, indicateurs ) à une fonction d analyste. Est-ce qu on a pu améliorer le nombre d interactions des consommateurs avec nos nouveaux produits? Le responsable de Ferrero me disait qu il avait 14 millions de like sur Facebook, c est du vanity score. Lorsque la marque agit sur Facebook, elle peut avoir 6000 retours, donc soit on confie ces données à l agence et c est du crunch, soit ce qui est intéressant c est de l analyser en interne. Il y a un tournant qui s opère ici. C est la partie digitale, ce sont les nouveaux médias. Les DSI sont poussés vers les machines, que fait-on avec ces données? C est le chief digital officer qui risque d apparaître dans des entreprise. Va-t-il prendre la place du DSI, qui lui va redevenir un informaticien de base qui fait tourner les machines? IBM - Jean-Baptiste Dézard Quand il y a une vraie innovation marketing, au-delà du buzz et de la fumée, on fait de l analyse historique. Si on discute sur les mots, sur la façon de nommer les choses, c est que quelque chose change. Un chief digital officer n est pas un DSI. On voit qu il y a une recherche et pour nous c est un signe que quelque chose change dans les entreprises. Ce chief digital officer va-t-il prendre la place du DSI car il y a beaucoup d applications qui se lancent chez PMU? Est-ce que c est la place du DOSI? PMU - Christophe Leray Je ne sais pas s il va prendre la place mais ce sont bien mes équipes qui s occupent de ces applications. En effet nous opérons la digitalisation des points de vente, soit 12 000 en France, pour avoir plus d interaction avec le client, tout en garantissant l anonymat du pari entre le client et le revendeur. La fonction de chief digital officer émerge. Souvent dans ces nouvelles fonctions, la tendance est de créer une fonction ad hoc, et puis dans 5 ans, on fusionnera peut-être. Pour moi cela reste des questions IT, ça dépend juste du périmètre. D autres part, dans le domaine du manufacturing, il y a toujours eu une séparation forte entre l informatique de gestion et industrielle. Vers quel chemin ça ira? Peu importe. C est un rôle de plus qui sera rempli par la DSI ou par la fonction ad hoc selon les organisations, 8/24

selon aussi comment la DSI est capable de bouger sur le sujet. Si elle crée la légitimité, si elle est sur ce marché, elle développera des offres auprès du marketing, sinon la fonction se développera à côté. ÉCHANGES AVEC LE PUBLIC DSI de l argus de la presse : Vous avez parlé d agilité, de faire vite, mais pas de schéma directeur. Cet outil qui permet de cadrer les actions IT avec une stratégie sert-il encore à quelque chose selon vous? Aujourd hui nous disons celui qui va gagner est le plus rapide et pas le plus fort, mais audelà, le DSI n a-t-il pas un rôle de conseil auprès de son DG et de son comité de direction, à partir de sa position transversale? IBM - Jean-Baptiste Dézard Tout le marché de l étude et de la veille est percuté par l émergence de la donnée. J ai fait une étude il y a 3 ans et je parlais d analyse de sentiment. Il y a une compétition, la question c est à quelle vitesse on va la faire. Qu est devenu le temps stratégique? L émergence de la mobilité c est comme les plans stratégiques, il faut faire un rolling plan et le mettre à jour parce qu il y a des acteurs émergents et des nouveaux entrants. Citons l exemple des parts de marché d Amazon par rapport à Apple. Il y a 18 mois il avait à peine lancé son Kindle mais aujourd hui le Fire lui a permis de faire décoller les ventes. Il faut donc inclure le schéma directeur dans une unité de temps et avec une capacité à s adapter très rapide. PMU - Christophe Leray Je préfère le terme de plan stratégique de l IT à celui de schéma directeur. Définir un cadre et un plan général est nécessaire mais la mise à jour sur une base régulière est essentielle. Par exemple au PMU, quand nous avons décidé en 2009 d internaliser Internet, nous avons multiplié nos budgets par 4 dans le domaine du web. Aujourd hui nous réalisons 20 % de nos gains sur les paris sur mobile. En 2009, je n avais pas la moindre idée de ça. J ai un énorme avantage car mon patron a un énorme background dans les technos, ce n est pas un informaticien mais il a un sens de la techno et de ce que ça peut apporter à son business et cela me facilite énormément le travail. 9/24

Table ronde n 2 La donnée, de l ère du souci à l ère de la valeur Les nouvelles capacités de manipulation, de stockage et de traitement des données peuvent constituer un gisement de valeur extraordinaire. Encore faut-il disposer d une stratégie très claire pour les exploiter. Quel ROI en attendre? Est-il encore important de structurer les données? Comment assurer le niveau de qualité nécessaire? Comment anticiper les risques? Intervenants : : FIGARO-CLASSIFIEDS Laurent Chollat-Namy, DGA en charge de la Direction Internet ANOVO Michel Tournier, CIO groupe MICROPOLE Renaud Finaz, Directeur Marketing Pour faire un rappel sur les systèmes de données : Il y a 25 ans, les utilisateurs attaquaient par des requêtes l info centre. Dans les années 95 et 96, il y a eu une révolution avec le data warehouse. Plutôt que de faire un centre de données, mettre la donnée dans un data warehouse permettait de la nettoyer, la transformer, lui donner un sens et la stocker en vue d une opportunité business. Les utilisateurs de l informatique décisionnelle ont trouvé un plus à ce type de donnée que l on rentrait et qui venait à 99 % des systèmes transactionnels. Dans les années 2000, avec Internet, avec la variété de données, qui étaient internes mais aussi externes, la DSI n avait plus la main sur la qualité des données d où un développement extraordinaire des tableaux de bords sauvages dans les entreprises. Quelle est l activité d Anovo? ANOVO Michel Tournier Nous ne sommes pas très connus. Nous sommes une entreprise industrielle, leader sur la régénération du matériel électronique. Par ex. toutes les Livebox d orange passe chez nous et on leur redonne une deuxième vie. Elles sont régénérées. Nous régénérons aussi les smartphones et les décodeurs. La régénération de smartphone est en croissance. 10/24

Où vont ces appareils une fois régénérés? Pour ceux qui ont le plus de valeur, ils vont être revendus en Europe sur les marchés, tous les smartphones car on a une marge intéressante. Pour le reste, ça part surtout sur du broc en Asie. Quelle est votre activité chez Figaro-Classifieds? FIGARO-CLASSIFIEDS Laurent Chollat-Namy J ai en charge la direction Internet de Figaro-Classified, qui est une filiale à 100 % du Figaro. Elle est plus connue sous des sites comme cadremploi.fr, keljob.com, ainsi qu un site généraliste et présent sur l immobilier qu est exploremo.com. Nous avons un nouveau site qui est chooseyourboss.com, un site de e-rencontre sur le marché du recrutement et qui permet aux entreprises de choisir leur directeur informatique. J ai trouvé 2 chiffres, venant de 2 études. Aux US le coût de la non qualité représente 611 milliards pour 2012. Le 2 ème chiffre vient de Hollande, auprès de 20 000 entreprises de plus de 10 personnes, le coût de la non qualité est un peu plus de 400 millions euros par an. En France je n ai pas trouvé le chiffre pour 2012 mais il doit être a plus de 1,5 milliards. Quelqu un peut-il dire combien lui coûte la non qualité des données dans son entreprise? Oui 3 % du budget IT (une personne dans la salle). Chez Anovo, quel est le coût de la non qualité? ANOVO Michel Tournier Je suis là depuis 4 mois, et même chez DPI il n y avait pas d étude sur le sujet, je n ai pas d idée. Chez Figaro-Classifieds? FIGARO-CLASSIFIEDS Laurent Chollat-Namy On ne le mesure pas, mais en revanche on sait que la non qualité de la donnée fait fuir les internautes. Ex. sur cadreemploi.fr, des offres qui ne correspondent pas font fuir les internautes. Globalement ça dépend de la volumétrie que l on a sur un site. Par exemple je pense que ce genre de problème est plus fréquent avec une grande volumétrie de données, comme c est le cas sur l immobilier. Nous avons plus de 600 000 annonces qui viennent de l extérieur, c est un souci majeur. 11/24

Avec ce déferlement de données, on dit que le monde de la finance double en termes de business tous les 6 à 9 mois, que le passage du code barre au RFID a multiplié par 100 les données récoltées par les entreprises, donc la volumétrie est un enjeu. Par ex. en 99 la NASA a perdu le satellite climate orbiter car il avait de mauvaises données. Un autre exemple, l airbus 380, qui a eu des problèmes de câblage électrique du fuselage dus à un problème entre 2 versions de logiciels, utilisés entre les français et les allemands. Un 3 ème exemple, une grande entreprise française pensait avoir plus de 13 millions d adhérents mais quand elle a croisé les données, elle n en avait en réalité que 5 millions. Le pourcentage d entreprises qui a mis en place une cellule ou un programme de qualité de données en France est de 16 %. C est un problème énorme que les entreprises doivent traiter. Chez Figaro-Classifieds, avez-vous un plan de gouvernance de données? FIGARO-CLASSIFIEDS Laurent Chollat-Namy Non, mais nous avons un programme d amélioration de la qualité de la donnée. Et chez DPI? ANOVO Michel Tournier Oui nous avons un programme et souvent la BI est révélateur de la qualité de données. A la BPCE nous avions vu des améliorations en motivant les employés de guichets à saisir dès le début de la prise de données les informations les plus précises possibles. C est le genre d initiative que peut faire une banque. Il y a des gens de La Poste dans la salle? Il a quelques années nous avions monté le Teraclub, puisque les entreprises qui avaient un tera de données se comptaient sur les doigts de la main et La Poste venait à nos réunions. La non qualité des données à La Poste est flagrante, à cause des adresses, comment traitez-vous ce problème de qualité des données? La poste Effectivement la non qualité de l adresse est un problème crucial. Tout courrier qui est mal écrit ou mal orthographié est remis à un service basé à Libourne qui est le seul habilité à le traiter. Nous avons vu une explosion de la quantité de données avec Internet. Nous avons des stratégies dès le départ avec des outils de correction automatique, on offre ça à nos partenaires pour les sites e-commerces. Ce problème de qualité des données coûte très cher à La Poste, en moyens informatiques, humains, et en litiges et réclamations qui arrivent derrière. 12/24

Quel est le pourcentage de NPAI qui passe entre vos mains, notamment pour les grands clients? Chez Micropole, pour certains envois nous avons jusqu à 30 % de NPAI. La poste Tout dépend de l émetteur et de la destination. Quand ce sont des lettres de relances pour des problèmes financiers, ça marche mieux mais oui ça peut être à 2 chiffres dans certains cas. Ca touche tout le monde, pas uniquement la DSI. Nous faisons du CRM depuis longtemps et la grande problématique dans le CRM ce sont les bases de données clientes et la non qualité des BDD clientes. La Poste Effectivement à La Poste nous conduisons des projets sur l intégration des informations sur le cycle de vie des produits dans l entreprise et au niveau de l affranchissement, toutes les informations liées au cycle de vie du courrier ou du paquet. Nous souhaitons inclure des informations auprès du tracking, qu on intègre dès le début, de la réception jusqu à la distribution et nous souhaitons intégrer dans ce code 2D Datamatrix le référentiel du client. FIGARO-CLASSIFIEDS Laurent Chollat-Namy Une chose qui nous pousse à la qualité est la réaction des FAI. C est une évolution récente, on envoie environ 30 millions de mails par mois, et il peuvent être délivrés, car on a des échanges avec Free, qui sont blacklistés, car nous utilisons des mails qui n ont pas été utilisés depuis plus de 6 mois. C est un exemple d acteur extérieur qui nous pousse à travailler sur la qualité interne. UPS a depuis longtemps mis des codes barres sur les paquets, pour pouvoir le suivre et savoir où il est. A La Poste, en êtes-vous au même point? La poste Oui on a la même chose, mais la différence fondamentale c est qu ils sont dans un système autonome, alors que nous nous avons des interactions avec nos partenaires. Nous sommes dedans, nous avons ces codes 2D et 3D qui sont installés. Etes-vous en train de réfléchir à la connexion des paquets sur Internet? La poste Oui c est déjà fait. 13/24

Comment La Poste va-t-elle réagir? La poste Je ne suis pas à la Direction du colis mais le colis poste est le 1 er en France, 2 ème ou 3 ème en europe. L e-commerçant pousse à l achat en proposant un retour du produit gratuit, si le modèle choisi par le client n est bon, il peut le retourner, et le retour est gratuit, donc il existe des systèmes où le port est payé à l avance, le retour aussi. Tous les systèmes de retours sont poussés par l e-commerce. Aux USA, on a tellement besoin de vendre que l envoi est gratuit. Et cette problématique vous oblige à réfléchir à ce qu on appelle le Big Data? La poste Oui, l objectif aujourd hui est de conserver toutes ces données et avoir des schémas de vente différents à terme. C est une vision stratégique. La BI est souvent un révélateur de disfonctionnement ou de mauvaise qualité des données, comme chez Anovo, comment vous en êtes-vous aperçus? ANOVO Michel Tournier Cela vient du workflow des référentiels. Les workflows responsabilisent les départements et tout ça se déverse dans un ERP et s il en manque ça se voit. Chez Figaro-Classifieds, prenez-vous ce chemin du Big Data? FIGARO-CLASSIFIEDS Laurent Chollat-Namy Oui, nous sommes passés par tous les chemins, et ils se cumulent. On a de la BI Microsoft, du Xiti pour le comportement de l internaute. La prise en compte du comportement de l internaute est de plus en plus forte sur Internet et cela implique de plus en plus de data qui doit être stockée quelque part dans notre système. Donc on va essayer d avoir des choses plus prédictives et lui proposer des choses qui soient puis en rapport avec son chemin de navigation. En fonction de ce que l internaute va consulter sur notre site d emploi, on va lui envoyer des offres en rapport. Nous avons mis en place Hadoop, ce qui est une première étape car c est assez complexe à installer. Pour l instant nous utilisons plutôt la partie temps réel. Ensuite ce qu on souhaite faire c est stocker toutes ces données et passer sur un système de prédiction. 14/24

Les compétences ne sont pas simples à trouver pour créer cela? FIGARO-CLASSIFIEDS Laurent Chollat-Namy Oui et elles sont parties très vite. Nous nous trouvons sur un système que nous connaissons moins bien. Les développeurs ont des compétences recherchées. Nous avons mis un concept marketing fort sur le Big Data. Nous avons un système qui ne nous coûte pas cher, mais une fois mis en place, nous nous demandons comment sauvegarder Hadoop. Nous apprenons en marchant et nous faisons notre propre expérience. Maintenant que vous avez un stockage de données, avez-vous mis des équipes spécifiques en place, avez-vous des data miners ou autres? FIGARO-CLASSIFIEDS Laurent Chollat-Namy Comme pour le contrôle de gestion en finance, nous avons un contrôle de la donnée. Il est réparti sur plusieurs types de BDD, car nous avons besoin qu elle soit certifiée par une cellule de données, et nous sommes structurés autour d un CDO. Le comportemental est quelque chose de complexe et il faut que les gens qui traitent les données aient le contexte si le site change. Question à la salle > Qui possède dans son entreprise une cellule de data miner pour exploiter et explorer la donnée en interne et donner du sens? une dizaine de personnes dans la salle. Et le data scientist, ce nouveau profil alliant statisticien et homme de business existe-t-il dans vos entreprises? FIGARO-CLASSIFIEDS Laurent Chollat-Namy Oui c est un oiseau rare. Ce sont des gens qui peuvent provenir d écoles scientifiques, c est un data analyste. ANOVO Michel Tournier On ne l a pas chez nous, ce n est pas internalisé, ça passe par des agences pour avoir les sentiments sur les marques, sur les réseaux sociaux via des agences. On parle de ces créations de cellules spécialisées. Doivent-elles rester près de la DSI ou non? Se rapprocher des business ou être externalisées? En totalité ou en partie? On voit que certaines entreprises sont en train de rapatrier les données en interne, et on observe ce mouvement inverse ces dernières années, car les hommes de l entreprise maîtrisent mieux les données, les connaissent mieux. 15/24

FIGARO-CLASSIFIEDS Laurent Chollat-Namy Sur l organisation, le rôle du DSI change quand le système d information devient le produit de l entreprise et l objet de beaucoup de convoitises, et tout le monde s arrache le produit. Le rôle du DSI a évolué. Soit il évolue vers le sens du produit avec la vision globale du produit soit il descend plus sur une direction technique. L analyse est liée au produit. Si le produit est complexe, le DSI prend la tête, sinon c est un autre type de profil. Les frontières entre le marketing et l IT s estompent au profit d autres métiers plus spécialisés, des gens qui font de l analyse, du développement, etc. tout ça sous une direction produit générale. Question à la salle > Qui sous-traite ses données brutes à l extérieur? 1 ou 2 personnes dans la salle seulement. Est-ce que l outillage a de l importance ou est-on passé dans l heure de la commodity, est ce qu un outil fait la différence et combien de temps fait-il la différence? FIGARO-CLASSIFIEDS Laurent Chollat-Namy Oui on voit que les outils poussent de nouveaux usages. Dans notre cas, nous sommes confrontés à la notion de délivrer des fonctionnalités et ramener de l information à un point. En réalité nous n avons pas le temps et le projet consiste à monter une base Hadoop et changer les vieux outils, mais pour l instant ils restent avec nous. ÉCHANGES AVEC LE PUBLIC Le SaaS permet de désintermédier la DSI. Nous avons parlé des données exogènes dans la façon d avoir accès à des données qui ne sont pas les nôtres mais exploitables par l entreprise (ex. données sur les réseaux sociaux). Quel est le rôle de la DSI pour organiser tout ce magma de données qui sont à l intérieur, à l extérieur? Le DSI doit-il s emparer de tout ça? Si on va dans des systèmes dans lesquels la DSI n a pas le contrôle, quelle va être le rôle et la responsabilité du DSI? FIGARO-CLASSIFIEDS Laurent Chollat-Namy Pour moi sa responsabilité est entière sur la cohérence des données. C est le rôle majeur du DSI. Les résultats des différentes analyses ne sont pas les mêmes. S ils viennent de plusieurs cellules ils seront différents, d où il est important d avoir une seule cellule vers laquelle remontent les données, avec peut-être un outil informatique pour facilitera l analyse. Avec le shadow excel, tout le monde calcule ce qu il veut dans tous les sens, et on essaie de se retrouver au même point sur des résultats. Certains le chasse, d autres le tolèrent parce que ça vient enrichir la réflexion globale. J observe que ce n est pas la DSI qui a le 16/24

management décisionnel, c est très distribué et fractionné. Souvent le marketing et la RH ont leurs propres outils. Le marketing monte de plus en plus en puissance, surtout sur les données réseaux sociaux, puis il se tourne vers le DSI en lui demandant où on met les données pour avoir une cohérence globale. Remarque d une personne dans la salle Dans le secteur de l industrie musicale et audiovisuelle, il y a enjeu important autour des données mais peut-être encore plus autour des méta-données, qui visent à standardiser et normaliser les échanges entre les différents acteurs de la filière. 17/24

Table ronde n 3 DSI et Métiers : de la dépendance à la passion? De plus en plus concurrencée, l action de la DSI est aussi de plus en plus transversale et de plus en plus stratégique. Comment organiser l ouverture d une fonction qui peut sembler hermétique? Quels sont les modes de fonctionnement les plus performants pour créer de la valeur pour les métiers? Intervenants : CELIO - Rousset Laurent, DOSI CORSAIR - Antoine De Kerviler, DSI GDF SUEZ - Anne Jourdain, Group IS Strategy & Governance s : IBM - Henri Thouvenin, Director of Industry and Distribution Sector PWC - Gilbert Grenié, Associé Consultant Peut-on rêver d une meilleure relation entre les métiers et leur DSI? Depuis une 15aine d années, les DSI se sont occupés d ERP et de mise en place d ERP. Cela a rythmé leur pensée et leurs modèles. Sous l impulsion du web 2.0 de nouveaux modèles arrivent, avec le mobile et le Big Data. Peut-on évoluer vers autre chose? Concernant la collaboration des DSI avec les métiers, quelles sont les actions que vous avez prises en interne? On a tendance à dire que le DOSI est un casseur de rêves, comment collaborez-vous avec ces gros partenaires internes? Comment peut-on mieux collaborer avec vous pour mieux collaborer avec les métiers? CELIO - Rousset Laurent L unité de temps est chez nous la base de la relation avec les métiers. Quand on veut passer dans le partenariat, il faut parler le même langage et au-delà être capable de parler dans le même temps. Le temps de la finance n est pas le temps de la RH par exemple. Nous devons adapter nos organisations et nos projets à leur langage et à leur temps. Dans les magasins, il y a les basiques et nous n avons pas le droit de nous planter, il y a le saisonnier, et tout ce qui est le super fashion que vous trouvez juste pendant 15 jours. Concernant l organisation de la DOSI, nous essayons de le mettre sur le même temps que les gens donc nous avons des temps longs pour le basique, des temps saisonniers, et du trend. Nous avons monté quelque chose qui s appelle Innovation lab. Nous nous sommes inspirés 18/24

d une boite aux US, qui fait «une semaine, un projet». Donc nous faisons «une semaine = un périmètre = un métier». Nous l appliquons depuis novembre dernier et nous délivrons un projet dans une semaine pour un métier. Le shadow excel traîne car on n est pas capable de couvrir tout. L objectif est d essayer de tout couvrir avec cette méthode. Nous avons trouvé des perles qui traînent. Vous avez une démarche novatrice pour aller vers les métiers et créer de la valeur avec eux. Chez Corsair, quelle est votre démarche au quotidien? Avez-vous ce genre d approche pour construire de la valeur avec les métiers? CORSAIR - Antoine De Kerviler Nous sommes un ilab en entier. Nous n avons pas le choix car il y a 3 ans Corsair perdait 100 millions d euros par an sur 500 millions de CA. Notre actionnaire nous a donné 3 années pour revenir à l équilibre, et la DSI en fait partie. Donc nous discutons avec les métiers pour avancer car il faut trouver des solutions très rapidement. L essentiel est de discuter, les acheteurs nous mettent des contraintes. Chez Corsair j accepte que des gens utilisent le cloud mais en respectant des contraintes. Si ils veulent stocker des données, je leur explique quel est le meilleur outil, mais si on est trop contraignant, les documents confidentiels finiront sur des clés USB ou seront envoyés sur des mails perso. En étant trop contraignants, les gens vont vouloir contourner. Aujourd hui, on trouve des docs importants sur des clés USB pour certaines entreprises. On trouvera tous les moyens de contourner les contraintes d un RSSI si ces contraintes nous empêchent de travailler. Donc il faut communiquer et expliquer, sans quoi les gens contourneront le système. Avez-vous des problématiques comparables chez GDF SUEZ? Alors que vous vivez la fusion, avez-vous le temps de vous occuper des métiers? GDF SUEZ - Anne Jourdain Je ne suis pas DSI, je suis en charge de la stratégie de gouvernance du système d information. GDF SUEZ est aujourd hui dans le domaine de l énergie un groupe qui se déploie dans 80 de pays, et qui connaît des ruptures profondes sur certains territoires, dans les modèles de business. Donc le principal changement est le changement de paradigme dans lequel le business de l énergie s inscrit. Cela remet au firmament la dimension stratégique. Se pose la question de quelle est la valeur du système d information et à tout moment comment s assurer qu il a la plus forte valeur pour les métiers? Il y a une équation économique en toile de fond, nous sommes héritiers d un système d information passé, le legacy, qui est à la croisée des chemins avec ces nouveaux systèmes d information. Nous sommes à la fois dans le passé, le présent et le futur. La question du schéma directeur est capitale. Non seulement nous travaillons avec les métiers mais aussi avec toutes les directions stratégiques du groupe, avec toutes les BU. Nous avons des 19/24

milliers de systèmes d informations dans le monde entier, et avant même de parler des opérations, même si ça en découle, nous parlons de vision et des aspects stratégiques. Mais alors comment concilier une vision stratégique, à moyen ou long terme, avec une réactivité au quotidien dans l opérationnel de la fonction DSI? GDF SUEZ - Anne Jourdain C est justement la question du comment marier le très court terme et le time to market. Tout est aujourd hui de plus en plus décloisonné et le système d information va venir au cœur du métier. Nous sommes en co-création avec le business. Comment peut-on le faire? Par le mindset et le changement de mindset. Pouvoir se comprendre est essentiel. Tout le travail aujourd hui repose sur la création de cette passerelle indispensable à un travail efficient. Le directeur marketing groupe a dit qu on ne peut plus se passer du système d information. Nous avons un système industriel et sommes sur des systèmes d information qui intègrent des assets usine et du décentralisé, en passant par du réseau, du commerce, de la finance, du service, donc nous sommes sur toute la chaîne de valeur avec du SI. Le SI monte en puissance dans la chaîne de valeur mais en même temps il faut faire des économies. Il faut que ça coûte moins cher, tout en s appuyant sur un legacy. Comment créer les conditions objectives pour réussir cette nouvelle alchimie? CELIO - Rousset Laurent Concernant la co-création, l expression de besoin n est fondamentalement plus possible si on parle de 2.0. Cette information est à la base de notre métier. Le niveau d information est très large et va bouger. C est un nouveau métier que nous aurons. Tous ces flux venant de l extérieur, sont à traiter et à digérer. Il faut analyser ce qu on a vu et pas seulement être un suiveur. Si nous sommes en co-création, si on devance les métiers, nous gagnons en confiance. La transformation des métiers est très anxiogène. Si on peut les décliner on ramène de la confiance. GDF SUEZ - Anne Jourdain Nous venons d évoquer le technopush. Nous sommes attentifs au market pool. Le grand changement qui est train de se faire est de repartir du marché de l entreprise, ce qui montre qu on est intégré au business. L ambition c est qu il n y ait plus de coupures. Nous sommes une sorte de chef d orchestre et sommes en train de nous resituer dans un nouvel écosystème. Nous sommes dans un modèle partiellement de rupture aujourd hui donc les métiers le sont aussi. Face à l adversité on accepte plus le partenariat et on peut créer. CORSAIR - Antoine De Kerviler Je suis d accord, nous n avons pas de client interne. Nous avons un seul client, c est celui qui achète le billet et paye notre salaire. Nous avons quitté les méthodes en V, les tunnels, etc. pour passer aux méthodes agiles. Aujourd hui nous sommes capables de livrer tous les 15 jours une démo, et la DSI ne rase plus les murs. Si nous partons sur une livraison à 3 mois et 20/24