La dimension sociale de l alignement stratégique des ERP : définition et proposition de mesures

La dimension sociale de l alignement stratégique des ERP : définition et proposition de mesures Résumé Les recherches empiriques sur l alignement stratégique des TI/SI ne cessent de se développer. Toutefois, une analyse de la littérature sur ce sujet permet de constater que peu d indicateurs sont développés pour mesurer la dimension sociale de l alignement. D après plusieurs recherches, cette dimension constitue le principal facteur de l alignement. Ce papier tente de définir et de proposer des mesures pour la dimension sociale de l alignement stratégique des ERP, des progiciels qui touchent le métier des entreprises. Des indicateurs de mesures sont dégagés à partir d une revue de la littérature. Les énoncés de ces indicateurs sont améliorés suite à une étude de cas multiples au sein de cinq entreprises tunisiennes adoptant des ERP. Les résultats de cette étude permettent aussi de proposer d autres indicateurs pouvant servir à mesurer la dimension sociale de l alignement stratégique des ERP. Mots clefs : ERP, alignement stratégique, dimension sociale, dualité de l alignement. The social dimension of ERP strategic alignment: definition and measures Karim MEZGHANI Doctorant Unité de Recherche en Gestion des Entreprises FSEG Sfax, Tunisie Route de l aérodrome km 4 B.P 1088 3018 Sfax, Tunisie Karim.Mezghani@fsegs.rnu.tn Lassaâd MEZGHANI Professeur Unité de Recherche en Gestion des Entreprises FSEG Sfax, Tunisie Route de l aérodrome km 4 B.P 1088 3018 Sfax, Tunisie Lassaad.Mezghani@fsegs.rnu.tn Abstract Empirical researches on strategic IT/IS alignment have been conducted. Nevertheless, few measures are developed for social dimension of strategic alignment. According to many researchers, this dimension is the main enabler of alignment. This paper aims to define and propose measures for the social dimension of ERP strategic alignment. Some measures are developed from literature and then improved through case studies conducted in five Tunisian enterprises having adopted ERP systems. The results of these case studies show also that there are others measures which can be used to evaluate the social dimension of ERP strategic alignment. Key-words: ERP, strategic alignment, social dimension, duality of alignment.

Introduction Depuis le développement du SAM (Strategic Alignment Model) par Henderson et Venkatraman (1993), la notion de l alignement stratégique des TI/SI n a cessé de susciter l intérêt des chercheurs. Cependant, selon Chan, Sabherwal et Thatcher (2006), peu de recherches empiriques sont conduites sur cette notion. Ceci peut être constaté notamment dans le cas de la dimension sociale de l alignement. Cette dimension est développée par Reich et Benbasat (1996) et caractérise l ensemble des interactions entre les responsables des affaires et les responsables TI/SI. Elle constitue, selon plusieurs recherches, le principal moteur de l alignement. Notons que le terme «responsables des affaires» désigne les responsables (notamment top managers) chargés d élaborer la stratégie de l entreprise. Quant au terme «responsables TI/SI», il fait référence aux responsables chargés d implanter et de gérer les TI/SI. Pour pouvoir conduire des recherches empiriques sur cette dimension, il paraît nécessaire de disposer d indicateurs pouvant aider à la mesurer. Ainsi, cette recherche tente de développer des mesures pour la dimension sociale de l alignement stratégique des TI/SI, plus particulièrement dans le cas des ERP. Le choix de l alignement des ERP se justifie par le fait que la mise en place de tels systèmes peu affecter les choix stratégiques. D ailleurs, les entreprises qui rencontrent le plus de problèmes lors de la mise en place d un ERP sont celles qui ne considèrent pas pleinement ses implications sur leurs affaires (Davenport, 1998). Dans cette recherche, le développement de mesures pour la dimension sociale de l alignement stratégique des ERP est effectué, d abord, suite à une revue de la littérature. Cette dernière est complétée, ensuite, par une étude exploratoire (étude de cas multiples) visant à améliorer les mesures déjà développées et à générer d autres. 1. Les enseignements de l approche «dualité de l alignement» L approche «dualité de l alignement» est développée par Reich et Benbasat (1996) à partir des travaux de Horovitz (1984) sur le management stratégique. Elle a servi par la suite à élaborer plusieurs travaux de recherche sur l alignement des TI/SI. 1.1. La dualité de la planification stratégique selon Horovitz (1984) Pour Horovitz (1984), la stratégie est formulée et implantée selon deux processus : Le processus intellectuel : les décideurs, à travers des outils et des méthodologies, décident de la meilleure façon pour formuler la stratégie et les dispositions à prendre au niveau organisationnel pour mieux concrétiser les orientations stratégiques de l entreprise. Le processus social : le profil des participants dans la planification stratégique et le style de direction du top manager déterminent réellement la stratégie. Ces facteurs assurent que le comportement actuel soutient l accomplissement des orientations stratégiques. Horovitz (1984) stipule que le profil des personnes à impliquer dans le processus de prise de décision stratégique est plus important que les outils utilisés pour formuler ces décisions. Cet auteur pense que le processus de planification stratégique est d autant plus efficace qu il réunit les outils de planification avec le profil des personnes impliquées dans celle-ci. Il s agit donc d intégrer ces deux processus «duaux» dans la planification stratégique. La vision de Horovitz (1984) stipule que la formulation et l implantation de la stratégie nécessite des processus qui peuvent être classés selon deux dimensions duales : intellectuelle et sociale. Ainsi, selon Horovitz (1984), les outils intellectuels sont insuffisants en absence du processus social. Par exemple, en absence d un style de direction favorisant la communication et privilégiant le consensus entre les responsables, les outils développés peuvent produire des résultats mais pas ceux attendus ou planifiés. La dualité de Horovitz (1984) met en exergue le rôle du facteur humain lors de la planification stratégique pour concrétiser les choix stratégiques sur le terrain. Ceci a aidé certains auteurs, dont Reich et Benbasat (1996), à mieux étudier le concept de l alignement. Ce dernier concernait, jusque là, essentiellement l intégration des plans des affaires et des plans TI/SI sans réflexion sur les opinions des responsables impliqués dans la formulation de ces plans et la concrétisation de cette intégration. 1.2. L intégration de la dualité «social/intellectuel» pour l étude de l alignement par Reich et Benbasat (1996) En s inspirant des travaux de Horovitz (1984), Reich et Benbasat (1996) ont introduit la dualité «social/intellectuel» pour l étude de la notion de l alignement des TI/SI. Ces auteurs précisent que l alignement se caractérise par : Un processus : englobe les pratiques à considérer pour réaliser la cohérence entre stratégie des affaires et stratégie TI/SI. Un état : constitue le résultat du processus cité cidessus et représente l état de l alignement à un moment donné. 1

La relation entre ces composantes est une relation de «cause à effet» selon laquelle le processus regroupe les causes de l alignement et l état constitue l effet du processus. Ces deux composantes peuvent être décrites selon deux dimensions duales mais complémentaires : la dimension intellectuelle et la dimension sociale (tableau 1). Processus de l alignement (causes) Etat de l alignement (effet) Dimension intellectuelle Les méthodologies de planification des affaires et des TI/SI Les missions, plans et objectifs des affaires et TI/SI sont cohérents Dimension sociale Choix des acteurs, prise de décisions et communication des plans des affaires et TI/SI Degrés de compréhension des missions, plans et objectifs des affaires et TI/SI par les responsables Tableau 1 : La dualité de l alignement selon Reich et Benbasat (1996) Il est à signaler ici que les deux dimensions de l alignement (tableau 1) regroupent aussi bien les processus, tels que définis par Horovitz (1984), que l état de l alignement à un moment donné. La distinction entre dimension sociale et dimension intellectuelle est justifiée par Reich et Benbasat (1996) par une volonté de réaliser la cohérence aussi bien sur les plans (les documents écrits) qu à l esprit des responsables (affaires et TI/SI). Ces auteurs insistent sur la nécessité d intégrer les deux dimensions (sociale et intellectuelle) afin de réaliser une complète utilisation des TI/SI comme support ou comme catalyseur pour les stratégies des affaires. En effet, d une part, les plans (des affaires et des TI/SI) risquent d être mal exécutés si les acteurs organisationnels ne sont pas d accord sur ces plans (absence de la dimension sociale). D autre part, l entreprise court le risque de mettre en place des plans «mal formulés», défectueux et obsolètes en absence de la dimension intellectuelle. Ceci est signalé aussi par Campbell, Kay et Avison (2004) qui stipulent ce qui suit : «We need to study the intellectual and social dimensions together. They are inextricably linked in a web of cause and effect». Ces auteurs montrent même l étroite relation qui existe entre la dimension sociale et la dimension intellectuelle. En effet, ils préconisent, d après Nelson et Cooprider (1996) et Campbell (2003), que le manque de communication (niveau social) entre les responsables TI/SI et les responsables des affaires affecte négativement le niveau de confiance et de partage de connaissances entre ces responsables. Ceci affecte par la suite le développement des plans des affaires et des plans TI/SI (niveau intellectuel) qui sont formulés séparément à cause des «décalages» enregistrés chez les responsables (Campbell, Kay et Avison, 2004). Selon Reich et Benbasat (2000), la dimension sociale est plus importante vu que les interactions entre les responsables des affaires et les responsables TI/SI sont nécessaires quelque soit les «outils» de planification utilisés. Ceci est signalé par Henderson et Venkatraman (1993) qui stipulent que ces interactions sont nécessaires quelque soit la perspective choisie pour réaliser l alignement. D ailleurs, les outils de planification risquent de ne pas être applicables à tous les contextes : «There is no one standard method for improving alignment» (Chan, Sabherwal et Thatcher, 2006). Ceci peut être constaté avec les méthodes de Planification Stratégique des Systèmes d Information (PSSI) développés dans les années 70 et 80 (Strategic Systems Planning, Information Engineering, Method/1, ). Ces méthodes ont été critiquées du fait de la complexité de leur mise en place (Pant et Hsu, 1995). En plus, chaque méthode ne tient pas compte du contexte organisationnel et des facteurs environnementaux (Lee et Bai, 2003). Pour cela, cette recherche traite uniquement la dimension sociale de l alignement stratégique des ERP. 1.3. Essai de mesure de la dimension sociale de l alignement par Reich et Benbasat (1996, 2000) L alignement est défini, par Reich et Benbasat (1996, 2000), comme un état dans lequel les responsables des affaires et des TI/SI, dans une organisation, comprennent et sont d accord sur la mission, les objectifs et les plans aussi bien du business que des TI/SI. Ces auteurs ont essayé de proposer des mesures pour la dimension sociale de l alignement à travers une étude de cas multiples (10 cas). Les techniques de collecte des données sont les suivantes : Une analyse documentaire : voir si les plans des affaires rédigés citent les projets TI/SI nécessaires pour supporter les objectifs organisationnels. S assurer aussi que les plans TI/SI mentionnent les objectifs organisationnels des projets TI/SI. Des entretiens semi directifs : voir si les responsables des affaires comprennent ou non les objectifs des TI/SI de l entreprise. Aussi, essayer d identifier à quel niveau les responsables TI/SI comprennent les objectifs organisationnels. Pour chaque technique de collecte des données, Reich et Benbasat (1996) fixent quatre niveaux de l alignement (tableau 2). Les mesures proposées par Reich et Benbasat (1996) concernent uniquement «l état» de l alignement. Pour le «processus» (social) de l alignement, les résultats de la recherche menée par Reich et Benbasat (2000) montrent que le principal élément de ce processus est la communication. Celle-ci est mesurée par la fréquence de communication en terme de régularité des réunions, des emails, 2

Les niveaux de l alignement Elevé Moyen Faible Les documents rédigés Les deux plans existent : le plan des affaires fait référence au plan TI/SI et vice versa Les deux plans existent : le plan des affaires fait référence au plan TI/SI ou vice versa Les deux plans existent : le plan des affaires ne fait pas référence au plan TI/SI et vice versa Les entretiens Les responsables des affaires peuvent identifier les priorités des responsables TI/SI et vice versa Les responsables des affaires comprennent de façon générale les objectifs des responsables TI/SI mais ne peuvent pas identifier leurs priorités et vice versa Les responsables des affaires ne comprennent pas les objectifs des responsables TI/SI et vice versa Inconnu Pas de plans Pas d objectifs formulés Tableau 2 : Les mesures de l alignement selon Reich et Benbasat (1996) Les résultats obtenus par Reich et Benbasat (1996, 2000) peuvent aider à développer des mesures pour apprécier la dimension sociale de l alignement à travers des recherches quantitatives. Toutefois, certaines limites sont à signaler : Les résultats de Reich et Benbasat (1996) montrent que le niveau de l alignement diffère selon la technique de collecte des données. Ceci est dû, selon ces auteurs, aux décalages qui existent entre le contenu des documents et la «pensée» des responsables. En fait, dans certains cas, les plans sont datés ou mêmes inexistants. Ainsi, il ne serait pas intéressant de développer des mesures portant sur les plans rédigés. Les mesures présentées dans le tableau 2 manquent de support théorique et ont besoin d être validées empiriquement. Le choix de quatre niveaux de l alignement semble insuffisant. En fait, d autres niveaux sont à envisager si, par exemple, les responsables des affaires comprennent les objectifs des responsables TI/SI alors que ces derniers ne comprennent pas les objectifs organisationnels. Un seul élément du processus de l alignement est identifié (la communication). D autres éléments peuvent figurer au sein de ce processus. Ces limites vont aider à mieux organiser la démarche de développement de mesures pour la dimension sociale de l alignement stratégique des ERP présentées dans la suite de cet article. 2. La dimension sociale de l alignement stratégique dans le cas des ERP Avant de proposer des mesures pour la dimension sociale de l alignement stratégique des ERP, il est nécessaire de définir cet alignement pour mieux cibler les mesures à adopter. 2.1. Définition et intérêt de la dimension sociale de l alignement stratégique des ERP Selon Avison et al. (2004), les définitions floues du concept «alignement» proposées dans la littérature ont causé de différentes interprétations, souvent contradictoires, de ce concept. Alors que certains auteurs trouvent que l alignement doit être défini en tant que processus (Henderson et Venkatraman, 1993 ; Cigref, 2002 ; etc), d autres considèrent que la nécessité de maintenir l alignement n est reconnue que sporadiquement et préfèrent le définir en tant qu un état (Reich et Benbasat, 2000 ; Maes et al., 2000). Dans cette recherche, la dimension sociale regroupe aussi bien l état que le processus, d où la nécessité de la définir sous ces deux angles. 2.1.1. La composante «état de l alignement» En se basant sur Cigref (2002), Mezghani et Mezghani (2008) définissent l état de l alignement stratégique des ERP par le fait : De tenir compte de la stratégie des affaires dans la conduite du projet ERP. En effet, Lee et Myers (2004) constatent que la longue durée des projets ERP peut poser des problèmes de cohérence entre les orientations stratégiques et la mise en place des ERP. Ces auteurs affirment que le «contexte stratégique» d une entreprise peut changer durant la mise en place d un ERP (par des changements dans le top management ou dans les orientations stratégiques). Ceci peut affecter la conduite du projet (changement des besoins donc réorientation des paramétrages et des développements spécifiques). 3

D intégrer les opportunités et les contraintes des ERP lors de la formulation des choix stratégiques. En effet, plusieurs entreprises ne bénéficient pas des avantages des ERP parce qu elles ne tiennent pas compte de ces systèmes dans l élaboration de leurs stratégies (Yen et Sheu, 2004). En fait, les ERP permettent un accès facile à plusieurs informations qui peuvent aider les responsables des affaires à améliorer leurs visions. En plus, les ERP sont des systèmes standards qui touchent aux processus métiers dont certains constituent des sources d avantages concurrentiels. Une considération de ce caractère standard à un niveau stratégique semble donc nécessaire vu l étroite relation de dépendance qui existe entre la stratégie et l organisation. En intégrant cette définition avec celle proposée par Reich et Benbasat (1996, 2000) (titre 2.3), il est possible de définir l état de l alignement stratégique des ERP, dans sa dimension sociale, comme un état dans lequel : Les responsables TI/SI comprennent et manifestent leurs accords concernant les objectifs des responsables des affaires lors de la conduite du projet ERP. Cette situation servirait pour orienter le paramétrage et les développements spécifiques en fonction de la stratégie des affaires. Les responsables des affaires comprennent et manifestent leurs accords concernant les opportunités, les contraintes et les différentes étapes du projet ERP. Selon Grant (2003), les ERP ne peuvent avoir un apport pour la stratégie des affaires que si cet apport est appréhendé par les responsables des affaires. Il s agit ici d un alignement défini selon une logique de «covariation» vu le caractère, à la fois, standard et adaptable des ERP. Selon Mezghani et Mezghani (2008) cet alignement concerne la mise en place de l ERP, choisi dans le cadre d une stratégie TI/SI. Il s agit de la prise en considération de la mise en place des ERP à un niveau stratégique, c'est-à-dire au niveau des responsables des affaires. Ceci paraît essentiel d autant plus que le déploiement réussi d une TI nécessite un suivi au niveau stratégique (Davenport, Hammer et Metsisto, 1989). 2.1.2. La composante «processus de l alignement» En plus de la composante «état», la dimension sociale de l alignement regroupe les déterminants de l alignement qui constituent la composante «processus». De façon générale, Henderson et Venkatraman (1993) définissent l alignement comme un processus d adaptations et de changements continus visant à assurer la cohérence entre la stratégie des affaires et la stratégie TI/SI. Selon Reich et Benbasat (2000) ce processus repose principalement sur la communication. A ce niveau, Mezghani et Mezghani (2008) intègrent aussi, sur la base d une revue de la littérature, deux autres éléments : Le support que démontrent les responsables des affaires vis-à-vis des responsables TI/SI : Selon Stratman et Roth (2002), supporter les responsables TI/SI au cours d un projet revient à mettre à la disposition de ces derniers les ressources humaines, techniques et financières nécessaires pour conduire à bien ce projet. Dans le cas des projets ERP, le support du top management est présenté comme un facteur de réussite de tels projets (Umble, Haft et Umble, 2003). Ce support semble utile pour réaliser l alignement stratégique des ERP du fait que ce support donnerait une importance stratégique aux projets ERP. La participation des responsables des affaires dans le projet ERP : Jarvenpaa et Ives (1991) définissent la participation dans le management des TI/SI comme l ensemble des activités et des interventions des responsables des affaires dans le management des TI/SI. C est l investissement, en temps et efforts, qu effectuent les responsables des affaires pour traiter des questions concernant les TI/SI au sein de l entreprise (Jarvenpaa et Ives, 1991). La participation dépasse la simple communication entre les responsables et concerne plutôt «les plus» qu apportent les responsables dans la planification des domaines ne faisant pas parties des siens. Cette participation permettrait aux responsables des affaires d enrichir leurs connaissances sur les ERP (opportunités et limites) et améliorerait leur compréhension des différentes étapes de ce projet. Ces éléments constituent les différentes formes d interaction entre les responsables des affaires et les responsables TI/SI au cours d un projet ERP (Mezghani et Mezghani, 2008). Cette interaction est jugée comme le facteur le plus déterminant de l alignement (Henderson et Venkatraman, 1993 ; Broadbent et Weill, 1993 ; Reich et Benbasat, 1996, 2000 ; Kearns et Lederer, 2003 ; Kearns et Sabherwal, 2007 ; Mezghani et Mezghani, 2008 ; etc). Ainsi, il est possible de schématiser la dimension sociale de l alignement stratégique des ERP (en terme de processus et d état de l alignement) comme suit (figure 1) : 4

Le processus de l alignement Interactions Communication Support des responsables des affaires Participation dans le projet ERP L état de l alignement Alignement stratégique des ERP Alignement de l ERP sur la stratégie des affaires Alignement de la stratégie des affaires sur l ERP Figure 1 : La dimension sociale de l alignement stratégique des ERP Ayant présenté les différentes composantes formant la dimension sociale de l alignement stratégique des ERP, il est possible de procéder à l identification d indicateurs pouvant les mesurer. 2.2. Des mesures issues de la littérature pour la dimension sociale de l alignement stratégique des ERP Les mesures développées à ce niveau sont issues principalement des travaux de Reich et Benbasat (2000) qui ont défini la dimension sociale de l alignement stratégique des TI/SI en général. En considérant la définition de la dimension sociale de l alignement stratégique des ERP proposée dans le titre précédent, d autres mesures ont été adoptées à partir d autres travaux traitant l alignement stratégique des TI/SI et la mise en place des ERP. Signalons ici que les mesures concernant les TI/SI de manière générale sont adaptées au cas des ERP. Ces mesures sont résumées dans l annexe A. Les justifications de choix et d adaptations de mesures de chaque composante de la dimension sociale de l alignement sont présentées dans ce qui suit. 2.2.1. Les mesures de «l alignement de l ERP sur la stratégie des affaires» Les deux mesures de cet alignement sont inspirées de la définition de l alignement proposée par Reich et Benbasat (2000). Ainsi, un indicateur est relatif à la «compréhension» des objectifs des affaires par les responsables TI/SI, l autre concerne «l accord» démontré vis-à-vis ces objectifs. En fait, les responsables TI/SI, en tant que chargés de tout ce qui concerne les TI/SI au sein de l entreprise, ont besoin de comprendre les objectifs des affaires et d y adhérer (alignement social) pour réussir les adaptations de l ERP (alignement intellectuel). 2.2.2. Les mesures de «l alignement de la stratégie des affaires sur l ERP» Comme pour l alignement de l ERP, les deux premières mesures de l alignement de la stratégie des affaires sont inspirées de Reich et Benbasat (2000). Une autre mesure proposée par Kearns et Sabherwal (2007) est intégrée. Celle-ci concerne ce que les responsables des affaires «pensent» de l apport des TI/SI pour le business. Les mesures proposées par ces auteurs concernent les TI/SI et leurs objectifs de façon générale. Or, cette recherche s intéresse à un cas spécifique, celui de la mise en place d un ERP. C est pour cela que ces mesures sont adaptées pour pouvoir être utilisées. Ici, la recherche de Kamhawi (2007) était d une grande utilité. En fait, cet auteur utilise deux mesures pour l alignement. L une porte sur le consensus concernant les objectifs du projet ERP qu on a modifié pour concerner le consensus sur les étapes du projet ERP puisqu on traite l alignement durant la mise en place. L autre mesure porte sur la compréhension des apports des ERP pour le business. 2.2.3. Les mesures de «la communication» Selon Reich et Benbasat (2000), plus les responsables des affaires et les responsables TI/SI communiquent, plus l alignement est élevé. Ainsi, la mesure adoptée est relative à la périodicité des réunions entre les responsables. Cette mesure est adaptée (annexe A) du fait qu on s intéresse uniquement aux interactions qui s effectuent durant la période projet ERP. 2.2.4. Les mesures du «support des responsables des affaires» Il s agit ici du support que démontrent les responsables des affaires vis-à-vis les responsables TI/SI, particulièrement au cours du projet ERP. Ce support peut être illustré par de simples encouragements ou par la mise à disposition des ressources nécessaires (financières ou autres) pour conduire à bien le projet ERP. Les mesures de cette composante sont extraites des travaux de Stratman et Roth (2002) et Huang et al. (2004) qui ont porté sur la mise en place des ERP. 2.2.5. Les mesures de «la participation dans le projet ERP» Comme déjà signalé, cette composante traite uniquement la participation des responsables des affaires dans le projet ERP. Ses mesures sont proposées par Kearns et Lederer (2003) et Kearns et Sabherwal (2007). Selon ces auteurs, les responsables des affaires participent, principalement, dans les choix technologiques et dans la planification des TI/SI de l entreprise pour pouvoir profiter des apports des TI/SI pour le business. Puisque cette recherche traite d une TI/SI particulière (ERP), les mesures identifiées à ce niveau sont adaptées au cas de mise en place des ERP. Ainsi, la «planification 5

des TI/SI» devient «planification du projet ERP» et le «choix des TI/SI» devient «choix de l ERP». Il est important de signaler que le choix de l ERP concerne aussi bien le système lui-même que l intégrateur. En fait, la même marque de l ERP peut être installé par plusieurs intégrateurs (surtout si l éditeur n assure pas l installation de son système). Jusque là, les mesures sont dégagées uniquement de la littérature. Une étude exploratoire (étude de cas multiples) semble donc nécessaire à ce niveau pour affiner certaines mesures et proposer d autres. 3. Méthodologie de recherche Cette étude est menée au sein de cinq entreprises tunisiennes engagées dans un projet ERP. La collecte des données est effectuée grâce à des entretiens semi-directifs conduits avec les responsables TI/SI (les cinq responsables sont les chefs de projets ERP). D après Kearns et Sabherwal (2007), les responsables TI/SI constituent les informateurs clés (key informants) en ce qui concerne tous les aspects qui touchent les TI/SI au sein de l entreprise. Pour conduire ces entretiens, un guide est construit sur la base de questions ouvertes traitant les différentes composantes de la figure 1. Les discours des responsables TI/SI sont analysés manuellement grâce à une matrice intersites orientée thèmes. Chaque thème fait référence à une composante de la figure 1. L analyse de ces thèmes a permis d améliorer certaines mesures issues de la littérature et de développer d autres. 4. Résultats et interprétations : révisions et propositions de mesures En s appuyant sur les discours des responsables TI/SI, les énoncés de certaines mesures de l annexe A sont améliorés. D autres mesures sont développées sur la base de ces discours. 4.1. «L alignement de l ERP sur la stratégie des affaires» Cette composante regroupe la «compréhension» et «l accord» que démontrent les responsables TI/SI concernant les objectifs que fixent les responsables des affaires pour effectuer les différentes adaptations au niveau du système (paramétrage et développements spécifiques). Lors de la conduite des entretiens, il a été remarqué que certaines adaptations se font sur la base des besoins spécifiques aux responsables des affaires et non sur les objectifs. En fait, ces objectifs concernent l orientation globale de l entreprise. Ils sont formulés de manière «vague» ce qui rend leur considération lors de l adaptation de l ERP difficile. D ailleurs, les responsables TI/SI affirment que ces objectifs font partie de «l univers» des responsables des affaires. Ainsi, les interviewés déclarent que les adaptations se font suivant les besoins déclarés par les responsables des affaires. Pour cela, les énoncés des mesures de cette composante sont modifiés de sorte que le terme «objectifs des responsables des affaires» devient «besoins des responsables des affaires» (Annexe C). Néanmoins, on estime que la conduite du projet ERP devrait se référer aux objectifs globaux de l entreprise (le budget par exemple). Ici, un interviewé affirme que la mise en place de l ERP doit s adapter aux objectifs globaux. Cet interviewé pense que la mise en place d un ERP doit suivre les objectifs de l entreprise, surtout en terme de budget et de délai. Ainsi, un autre indicateur semble être nécessaire ici pour apprécier l alignement : «les responsables TI/SI tiennent compte des objectifs globaux de l entreprise pour définir les étapes du projet». Comme signalé plus haut, les responsables TI/SI effectuent des paramétrages et des développements spécifiques sur la base des besoins des responsables des affaires. Ceci indique que les responsables TI/SI «comprennent» ces besoins. Ainsi, l existence de tels paramétrages ou développements spécifiques peut informer sur «la compréhension». De ce fait, les deux indicateurs suivants sont retenus : Le paramétrage s effectue sur la base des besoins spécifiques à la direction générale. Les développements spécifiques s effectuent suite à des besoins spécifiques à la direction générale. En plus des adaptations, un interviewé affirme que les exigences des responsables des affaires sont aussi considérées lors du choix du système, même si ces responsables ne participent pas dans le choix. Ainsi, la prise en compte de ces exigences peut renseigner sur le degré de «compréhension». Par la suite, un dernier indicateur est retenu : «Le choix de l ERP tient compte des exigences des responsables des affaires». 4.2. «L alignement de la stratégie des affaires sur l ERP» D après les entretiens, il semble que les indicateurs développés suite à la revue de la littérature puissent être applicables sur le terrain. En fait, quatre interviewés affirment que, grâce aux réunions périodiques, les responsables des affaires «sont informés régulièrement de l état d avancement du projet ERP et des différents détails de ce projet». Ainsi, ces responsables «connaissent les différentes étapes du projet». En plus, ces derniers «manifestent toujours leurs accords concernant ces étapes». Concernant le troisième item de cette composante (annexe A), trois interviewés pensent que les responsables des affaires «considèrent que les ERP ont des apports pour le business». Un autre responsable TI/SI trouve que les responsables des affaires «considèrent le projet ERP comme un projet purement technique». Ces deux affirmations peuvent être considérées comme deux manifesta- 6

tions «opposées» de l item en question. Ainsi, l indicateur «Les responsables des affaires considèrent que l investissement dans un ERP possède un impact sur la performance de l entreprise» (déjà développé) peut être retenu. 4.3. La «communication» L analyse de la littérature a permis d identifier un seul indicateur de la communication, celui de la périodicité des réunions. L étude exploratoire, par contre, a permis d apporter plusieurs améliorations à cette composante. Le tableau de l annexe B présente des extraits des discours des interviewés de trois cas concernant l alignement et la communication. Ces trois cas sont jugés présentant le plus de signes de l alignement. Une première analyse des discours des interviewés relève que les réunions périodiques constituent de bonnes occasions pour communiquer. D ailleurs, un responsable TI/SI explique le non alignement constaté dans son entreprise par le manque de réunions avec les dirigeants. En fait, ce manque de réunions engendre un climat de flou au sein du projet : «Les informaticiens ne comprennent pas les besoins du DGA (Directeur Général Adjoint) Le DGA exprime mal ses besoins». Une analyse plus approfondie de ces discours (annexe B) fait penser que le «contenu» de ces réunions est très déterminant pour réaliser l alignement. En fait, il est prévisible que la régularité de réunions favorise l alignement. Mais, en plus, le contenu de ces réunions semble renforcer cet alignement. Ainsi, dans le cas n 1 par exemple, le responsable des affaires considère que l ERP peut toucher plusieurs domaines au sein de l entreprise et aider dans la fixation des choix stratégiques. Cette «croyance» est exprimée suite aux réunions avec le responsable TI/SI qui ont permis au responsable des affaires de prendre connaissance des bénéfices de l ERP. Dans le cas n 2, le responsable des affaires utilise les tableaux de bord de l ERP car il «considère» que ce système peut apporter un plus au business. Cette utilisation était possible après communication de ses besoins au responsable TI/SI pour effectuer les paramétrages nécessaires. Aussi, il arrive au responsable des affaires du cas n 3 de revoir ses besoins suite aux contraintes techniques constatées au niveau du système. Ces contraintes sont communiquées par le responsable TI/SI. Ainsi, des mesures sur le contenu de la communication peuvent être ajoutées à cette composante. Les entretiens menés permettent d énoncer les mesures suivantes : Les responsables des affaires communiquent les objectifs globaux de l entreprise. Les responsables des affaires communiquent leurs besoins vis-à-vis de l ERP. Les responsables TI/SI communiquent les bénéfices de l ERP. Les responsables TI/SI communiquent les contraintes techniques de l ERP. Les responsables TI/SI communiquent l état d avancement du projet ERP. Ces mesures sont censées apprécier la communication durant le projet ERP à côté de l indicateur identifié dans la littérature (périodicité des réunions). 4.4. Le «support des responsables des affaires» Les mesures inspirées de la littérature pour le support sont maintenues. En fait : Quatre interviewés affirment que les responsables des affaires motivent constamment les responsables TI/SI et les membres de l équipe projet. Deux interviewés indiquent que les responsables des affaires accordent le financement nécessaire à la conduite du projet ERP. Un interviewé stipule que les responsables des affaires ne donnent pas toujours la priorité au projet ERP. Seulement, l étude exploratoire effectuée n a pas permis d identifier d autres mesures. En fait, les responsables interviewés ne voient pas de formes de support autre que la motivation et le support financier. 4.5. La «participation dans le projet ERP» D après l annexe A, les mesures issues de la littérature pour la participation sont adaptées au cas des projets ERP. Cette adaptation semble être appropriée dans la mesure où les interviewés affirment que les responsables des affaires : Participent dans le choix du système ERP et de l intégrateur. Participent dans la planification du projet ERP. De plus, l étude exploratoire révèle que dans le cas n 1, le responsable des affaires participe dans la mise en place effective du système. En fait, le responsable TI/SI interviewé affirme que le responsable des affaires aide les utilisateurs à identifier leurs besoins. Pour cela, une troisième mesure de la composante «participation» est ajoutée : «Les responsables des affaires participent dans la définition des besoins des utilisateurs». En résumé, l étude exploratoire a permis d améliorer l énoncé de certaines mesures et de proposer d autres. Le tableau de l annexe C récapitule les différentes mesures identifiées dans cette recherche. Conclusion La dimension sociale de l alignement stratégique des TI/SI reste un facteur déterminant pour bâtir une stratégie TI/SI au service du business. D ailleurs, une analyse de la 7

littérature portant sur l alignement permet de constater que ce sont les interactions entre les responsables qui influencent le plus l état de l alignement. Néanmoins, peu de mesures sont développées pour la dimension sociale. D ailleurs, ces mesures ne tiennent pas compte des spécificités des TI/SI étudiés. Ainsi, ce papier a tenté d identifier des mesures pour la dimension sociale de l alignement stratégique dans le cas des ERP. En fait, une analyse de la littérature puis une étude de cas multiples ont permis : D une part, d adapter des mesures issues de la littérature au cas de mise en place des ERP vu que ces mesures concernent les TI/SI de façon générale. D autre part, de développer d autres mesures pouvant aider à apprécier la dimension sociale de l alignement. A l égard des travaux de Reich et Benbasat (1996, 2000) qui ont développé la dimension sociale de l alignement, cette recherche a apporté des contributions sur deux niveaux : Les mesures relatives au processus de l alignement ne se limitent pas uniquement à la communication. D autres composantes de ce processus (participation et support) sont jugées intéressantes à intégrer et mesurer. Les mesures adoptées tiennent compte de certaines spécificités d une TI/SI particulière (l ERP). Ces mesures pourraient aider donc à conduire des études empiriques confirmatoires sur l alignement stratégique des ERP, principalement sur les déterminants de cet alignement. En effet, peu de recherches empiriques portent sur les déterminants de l alignement (Chan, Sabherwal et Thatcher, 2006). Ceci serait possible, dans le contexte tunisien, d autant plus que le nombre d entreprises tunisiennes adoptant des ERP ne cesse d augmenter. Néanmoins, les mesures développées dans cette recherche, ont besoin de subir des tests de validité pour être utilisées dans une étude confirmatoire. Ceci est envisageable dans une future recherche. Références Avison, D., Jones, J., Powell, P. & Wilson, D., (2004), «Using and validating the strategic alignment model», Journal of Strategic Information Systems, Vol.13, pp.223-246. Bassellier, G., Reich, B.H. & Benbasat, I., (2001), «Information Technology competence of business managers : a definition and research model», Journal of Management Information Systems, Vol.17, N.4, pp.159-182. Broadbent, M. & Weill, P., (1993), «Improving business and information strategy alignment: Learning from the banking industry», IBM Systems Journal, Vol.32, N.1, pp.162-179. Campbell, B.R., (2003), «The Role of Trust in IS/Business Alignment», 7th Pacific Asia Conference on Information Systems, Adelaide, Australia. Campbell, B., Kay, R. & Avison, D., (2004), «Strategic alignment : a practitioner s perspective», European & Mediterannean Conference on Information Systems, Tunis, Tunisie, 25-27 Juillet. Chan, Y.E., Sabherwal, R. & Thatcher, J.B., (2006), «Antecedents and Outcomes of Strategic IS Alignment : An Empirical Investigation», IEEE Transactions on engineering management, Vol.53, N.1, pp.27-47. Cigref, (2002), «Alignement stratégique du système d information», Rapport de la Cigref (Club informatique des grandes entreprises françaises), http://www.cigref.fr/cigref02/fr/rapport.nsf/0/2ad 571bd29244a83c1256c3e0042ea68/$FILE/alignemen t2002-web.pdf/ (Accès le 02/11/2003). Davenport, T.H., (1998), «Putting the enterprise into the enterprise system», Harvard Business Review, Vol.76, N.4, pp.121-131. Davenport, T.H., Hammer, M. & Metsisto, T.J., (1989), «How Executives Can Shape Their Company's Information Systems», Harvard Business Review, N.1, pp.130-134. Hartung, S., Reich, B.H. & Benbasat, I., (2000), «Information Technology Alignment in Canadian Forces», Canadian Journal of Administrative Sciences, Vol.17, N.4, pp.285-302. Henderson, J.C. & Venkatraman, N., (1993), «Strategic alignment : Leveraging Information Technology for Transforming Organizations», IBM Systems Journal, Vol.32, N.1, pp.4-16. Horovitz, J., (1984), «New perspectives on strategic management», Journal of Business Strategy, Vol.4, N.3, pp.19-33. Huang, C.D. & Hu, Q., (2007), «Achieving IT-business strategic alignment via enterprise-wide implementation of Balanced Scorecards», Information Systems Management, Vol.24, N.2, pp.173-184. Huang, S.M., Chen, H.G., Hung, Y.C. & Ku, C.Y., (2004), «Transplanting the best practice for implementation of an ERP system : a structured inductive study of an international company», Journal of Computer Information Systems, Summer 2004, pp.101-110. Jarvenpaa, S. & Ives, B., (1991), «Executive involvment and participation in the management of Information Technology», MIS Quarterly, Vol.15, N.2, pp.205-227. 8

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Annexe A : Liste des mesures de la dimension sociale de l alignement issues de la littérature Composantes Mesures issues de la littérature Adaptations au cas des ERP (si nécessaire) Alignement de l ERP sur la stratégie des affaires Les responsables TI/SI comprennent les objectifs des responsables des affaires (Reich et Benbasat, 2000). Les responsables TI/SI manifestent leurs accords concernant les objectifs des responsables des affaires (Reich et Benbasat, 2000). - Alignement de la stratégie des affaires sur l ERP Les responsables des affaires comprennent les objectifs des responsables TI/SI (Reich et Benbasat, 2000). Les responsables des affaires manifestent leurs accords concernant les objectifs des responsables TI/SI (Reich et Benbasat, 2000). Les responsables des affaires considèrent que les TI/SI possèdent des impacts sur la performance globale de l entreprise (Kearns et Sabherwal, 2007). Les responsables des affaires comprennent les différentes étapes du projet ERP. Les responsables des affaires manifestent leurs accords concernant les différentes étapes du projet ERP. Les responsables des affaires considèrent que l investissement dans un ERP possède un impact sur la performance de l entreprise. Communication Périodicité des réunions entre les responsables des affaires et les responsables TI/SI (Hartung, Reich et Benbasat, 2000 ; Reich et Benbasat, 2000). Périodicité des réunions entre les responsables des affaires et les responsables TI/SI au cours du projet ERP. Support des responsables des affaires Participation dans le projet ERP Les responsables des affaires motivent l équipe projet ERP (Huang et al., 2004). Les responsables des affaires mettent à disposition les fonds nécessaire pour conduire le projet ERP (Huang et al., 2004). Les responsables des affaires donnent la priorité aux besoins du projet ERP par rapport aux besoins fonctionnels (Stratman et Roth, 2002). Les responsables des affaires participent dans la planification des TI/SI (Kearns et Lederer, 2003 et Kearns et Sabherwal, 2007) Les responsables des affaires participent dans le choix des TI/SI (Kearns et Sabherwal, 2007). Les responsables des affaires participent dans la planification du projet ERP. Les responsables des affaires participent dans le choix de l ERP. - 10

Annexe B : Extraits de discours des responsables TI/SI Cas Alignement stratégique des ERP Communication Cas n 1 L ERP a permis de toucher des domaines plus variés. L ERP a permis de vérifier les intuitions et les choix. Considérer les attentes des clients (un choix stratégique) lors de l adaptation de l ERP. Considérer les attentes des clients (un choix stratégique) même lors de l adaptation des processus suite à la mise en place de l ERP. Grâce aux réunions périodiques, le responsable TI/SI connaît de près les axes stratégiques de l entreprise. Le responsable des affaires communique à temps ses besoins (et les modifications de ses besoins) au responsable TI/SI. Le responsable des affaires connaît désormais les bénéfices de l ERP (grâce aux réunions). Cas n 2 Les informations concernant les tableaux de bord sont considérés lors du paramétrage. Réunions périodiques pour suivi. Toutes les informations relatives à l élaboration des tableaux de bord sont fournies au responsable TI/SI pour effectuer le paramétrage (résultat des réunions périodiques). Le responsable TI/SI est toujours d accord concernant les besoins du responsable des affaires (résultat des réunions périodiques). Cas n 3 «La direction fixe les objectifs et le responsable TI/SI applique sur le système». Lorsqu un besoin stratégique n est pas satisfait par le système, le responsable TI/SI doit «se débrouiller» (à travers des développements spécifiques notamment). «Parfois» la direction revoit ses besoins en cas de limites dans le système. Des réunions périodiques (ou suite à la demande du responsable TI/SI) pour suivre la mise en place de l ERP et exprimer les besoins. Le responsable TI/SI trouve que «le besoin est clair et net» (grâce à l interaction continue). 11

Annexe C : Les mesures retenues pour la dimension sociale de l alignement stratégique des ERP Composantes Mesures issues de la littérature (et révisées par l étude exploratoire) Mesures issues de l étude exploratoire Alignement de l ERP sur la stratégie des affaires Les responsables TI/SI comprennent les besoins des responsables des affaires. Les responsables TI/SI manifestent leurs accords concernant les besoins des responsables des affaires. Les responsables TI/SI tiennent compte des objectifs globaux de l entreprise pour définir les étapes du projet ERP. Le choix de l ERP tient compte des exigences des responsables des affaires. Le paramétrage s effectue sur la base des besoins spécifiques à la direction générale. Les développements spécifiques s effectuent suite à des besoins spécifiques à la direction générale. Alignement de la stratégie des affaires sur l ERP Les responsables des affaires comprennent les différentes étapes du projet ERP. Les responsables des affaires manifestent leurs accords concernant les différentes étapes du projet ERP. Les responsables des affaires considèrent que l investissement dans un ERP possède un impact sur la performance de l entreprise. - Communication Périodicité des réunions entre les responsables des affaires et les responsables TI/SI au cours du projet ERP. Les responsables des affaires communiquent les objectifs globaux de l entreprise. Les responsables des affaires communiquent leurs besoins vis-à-vis de l ERP. Les responsables TI/SI communiquent les bénéfices de l ERP. Les responsables TI/SI communiquent les contraintes techniques de l ERP. Les responsables TI/SI communiquent l état d avancement du projet ERP. Support des responsables des affaires Les responsables des affaires motivent l équipe projet ERP. Les responsables des affaires mettent à disposition les fonds nécessaire pour conduire le projet ERP. Les responsables des affaires donnent la priorité aux besoins du projet ERP par rapport aux besoins fonctionnels. - Participation dans le projet ERP Les responsables des affaires participent dans la planification du projet ERP. Les responsables des affaires participent dans le choix de l ERP. Les responsables des affaires participent dans la définition des besoins des utilisateurs. 12