la convergence prend de nouvelles formes

Banque et assurance la convergence prend de nouvelles formes Les domaines de la banque et de l assurance se sont longtemps ignorés. C'est à partir des années 70 que la distribution de produits d'assurance vie par les banques est apparue. Les établissements bancaires ont abordé plus tard l assurance dommages car il s agit d'un domaine plus éloigné de leur activité de base, plus complexe à organiser, notamment pour ce qui concerne la gestion des sinistres. Quelle est la situation aujourd hui? Dans les sept principaux pays européens, sur le marché de l assurance vie historiquement aux mains des assureurs, les guichets bancaires réalisent désormais quelque 35% de la collecte totale. Et, cette part a fortement cru depuis dix ans. En ce qui concerne l assurance non vie, les banques réalisent quelque 7% de la collecte totale européenne mais il existe de fortes disparités entre pays européens, les cas extrêmes étant, d une part, les Pays-Bas où la distribution a décollé et, d autre part, la France encore globalement peu ouverte à la distribution des produits d'assurance. De leur côté, les assureurs ne semblent pas désarmés, certains œuvrant à la fois pour contrer les offensives des banques et pour se développer sur le terrain financier. L Europe est la région du monde où se sont développées les expériences les plus nombreuses et les plus significatives au cours des vingt cinq dernières années. Celles qui sont décrites dans les pages qui suivent montrent d'ailleurs que les évolutions ne sont pas terminées. SOMMAIRE Dexia, quatre piliers pour le modèle économique de bancassurance P. 41/44 Pacifica, un pionnier de l'innovation dans l'assurance dommages au sein du Crédit Agricole P. 46/47 Bank of Valletta fête ses dix ans de bancassurance P. 49/51 Le modèle Caifor, la joint venture de Fortis et de la Caixa P. 52/53 >>> Novembre / Décembre 2004 - N 192 33

Bancassurance en Europe NOUS REPRENONS ICI DE BREFS EXTRAITS D'UNE ÉTUDE TRÈS DOCUMENTÉE PUBLIÉE PAR NATEXIS BLEICHROEDER ET MERCER OLIVER WYMAN EN OCTOBRE 2003. CE DOCUMENT, QUI DRESSE UN ÉTAT DES LIEUX DE LA BANCASSURANCE ET DE L'ASSURBANQUE EN EUROPE, DÉTAILLE LES FACTEURS EXPLICATIFS DES DIFFÉ- RENCES DE DÉVELOPPEMENT ENTRE PAYS EUROPÉENS. IL ANALYSE AUSSI LES PARTICULARISMES LOCAUX, LES STRATÉGIES INDUSTRIELLES DES ACTEURS EUROPÉENS ET LES LOGIQUES FINANCIÈRES DE LA CONVERGENCE. 1- Un rapide développement de la convergence LE PRINCIPAL SUCCÈS CONCERNE LES BANQUES ET L ASSURANCE-VIE Avec une collecte de 515 Milliards d euros en 2002 (soit 30% des primes mondiales), l'union Européenne est le deuxième marché mondial d'assurance-vie derrière les États- Unis. Le Royaume-Uni est, de loin, le marché le plus développé en Europe : en 2002, 93 Milliards (139 Milliards d euros) d'assurance vie y ont été collectés, soit 9,1% du PIB britannique. C'est exactement deux fois plus que le deuxième marché, la France, avec 82,9 Milliards d euros (soit 5,7% du PIB). Dans les autres pays européens, la collecte d'assurance-vie varie entre 1,0% (Grèce) et 7,0 % du PIB (Finlande). Sur ce marché historiquement aux mains des assureurs, les estimations réalisées par Mercer Oliver Wyman et Natexis Bleichroeder indiquent que dans les sept principaux pays européens les agences bancaires réalisent près de 35% de la collecte totale d'assurance-vie. Seuls le Royaume-Uni, les Pays- Bas et l'allemagne sont sous la moyenne européenne. La part des guichets bancaires a fortement crû depuis dix ans, avec un poids prédominant des captives sur les accords de distribution. PART DE MARCHÉ DES GUICHETS BANCAIRES DANS LA COLLECTE D'ASSURANCE-VIE EN EUROPE (2001) MARCHÉ TOTAL = 454 Milliards d euros 100% - 62,16 13,44 13,44 46,35 83,97 62,16 173,2 80% - 60% - 40% - 20% - 41,65 4,97 15,54 7,39 0,81 5,24 4,30 9,00 0,19 22,71 3,71 19,93 33,59 15,11 35,27 44,76 4,35 13,05 136,83 36,67 0% - 0% 20% 40% 60% 80% 100% Belgique Italie Pays Bas Allemagne Espagne France UK Les fronts de la convergence Banque Assurance en Europe. 25 années de grandes manœuvres. Mercer Olivier Wyman et Natexis Bleichroeder. Octobre 2003. 150 pages. Contact : Thomas Jacquet 33 142 21 27 80. 34 Novembre / Décembre 2004 - N 192

Dans les pays où la pénétration des banques a été la plus forte sur le marché de l'assurance vie, comme c'est le cas en France ou en Europe du Sud (Italie et Espagne), ce produit est devenu l'un des premiers contributeurs à la croissance du produit net bancaire de la banque de détail. Ainsi en France, la croissance du PNB assurance vie a été le double de celle du PNB total, soit 10,2 % entre 1999 et 2001. Au premier semestre 2003, les commissions perçues sur la distribution de produits d assurance vie ont ainsi représenté 7 % environ du PNB des Caisses d Épargne. LES BANQUES ET L ASSURANCE NON VIE, UN AXE DE CONVERGENCE PLUS LIMITÉ MAIS EN CROISSANCE L'Europe est le deuxième marché mondial d'assurance non vie avec une collecte annuelle de 236 Milliards d euros en 2002. L'Allemagne et le Royaume Uni sont les deux principaux marchés européens avec respectivement 76 Milliards d euros et 65 Milliards d euros (en intégrant le marché du Lloyd s) de primes collectées. Contrairement à l'assurancevie, le niveau de maturité des différents pays est assez homogène puisque la collecte d'assurance non vie représente environ 3% du PIB (entre 1,94% en Finlande et 4,12% aux Pays-Bas). Pour les sept principaux pays, les agences bancaires représentent globalement quelque 7% de la collecte annuelle d'assurance non vie. Mais il existe de fortes disparités selon les pays. exemple strict de bancassurance. Le développement plus tardif et plus prudent des banques sur le marché de l'assurance non vie s'explique par plusieurs facteurs : La moindre proximité avec l épargne traditionnelle que pour les produits vie, ce qui entraîne des besoins de formation spécifiques des équipes (parfois imposées par le régulateur) et donc des frais de structure plus élevés; L'appréhension sur l'impact potentiellement négatif de la gestion des sinistres (pollution du réseau par les dossiers de sinistres, risque de réputation en cas de litiges ou de sinistre catastrophique ) ; Le marché plus concurrentiel que la vie, avec des acteurs spécialisés proposant des tarifs très avantageux aux clients ; Une consommation de fonds propres généralement plus élevée que d'autres activités bancaires conduisant à un ROE plus faible ; Une distribution restreinte : toutes les banques ne distribuent pas toute la gamme de l'assurance non vie. Pour les sept principaux pays de l'union Européenne, les estimations de Mercer Oliver Wyman et Natexis Bleichroeder ont montré que les agences bancaires représentent 7% de la collecte annuelle d'assurance non vie. À nouveau, ces chiffres cachent de fortes disparités qui ne sont pas corrélées avec le niveau de convergence en vie, les cas extrêmes étant les Pays-Bas et la France. Les pays européens se regroupent en deux niveaux de développement de convergence en assurance non vie : Les pays encore peu ouverts à la distribution d'assurance non vie par les agences : Italie, Espagne, Belgique, Allemagne et France; Les pays où la distribution a décollé : les Pays-Bas notamment, la part du Royaume-Uni étant optiquement gonflée par la comptabilisation de Direct Line qui n est pas un UNE NOUVELLE FORME DE CONVERGENCE : L INITIATIVE DES ASSUREURS DANS LES CRÉDITS ET LA BANQUE AU QUOTIDIEN Les assureurs proposent depuis longtemps des produits qui sortent de la sphère directe de l'assurance : crédits personnels, crédits immobiliers D'abord proposés isolément, ces produits ont ensuite été regroupés dans des packages les liant à des produits d'assurance traditionnels. Le plus connu est le "Pack auto" qui regroupe assurance auto, crédit et assistance. Des packs immobiliers regroupent crédit hypothécaire, MRH (Multi Risques Habitation) et surveillance du domicile. L'intrusion des assureurs dans le monde de la banque prend une nouvelle dimension avec le développement d'offres de banque au quotidien. Ce mouvement est récent et il existe à ce jour peu de chiffres globaux au niveau européen. >>> Novembre / Décembre 2004 - N 192 35

2- Pourquoi une convergence à plusieurs vitesses? QUATRE FACTEURS PERMETTENT DE COMPRENDRE LA VITESSE DE DÉVELOPPEMENT ET LE DEGRÉ DE RÉUSSI- TE DE LA CONVERGENCE QUI VARIENT ENTRE PAYS EUROPÉENS, TANT EN ASSURANCE VIE QU'EN ASSURANCE NON VIE. QUATRE FACTEURS EXPLICATIFS DU DEGRÉ DE CONVERGENCE SELON LES PAYS 1 2 Environnement réglementaire Accés au client et poids des réseaux de distribution bancaires et assurantiels Structure et dynamique du marché 3 4 Degré déquipement des ménages en épargne longue L'ASPECT RÉGLEMENTAIRE : LES MATURITÉS LONGUES PÉNALISÉES Les décisions des législateurs sur la fiscalité des produits d'épargne longue ont fortement joué pour accélérer la convergence entre banque et assurance. Les pays ayant privilégié le transfert de l'épargne longue de produits de bilan vers des produits hors bilan, en favorisant l'assurance vie comme enveloppe fiscale d'épargne, ont de facto donné un avantage aux banques qui ont pu basculer leur stock d'épargne bilantielle en assurance vie. De plus, les grandes tendances socio-économiques, particulièrement liées au vieillissement de la population, sont actuellement source de nombreuses réflexions dans les États européens, autour de deux axes : le financement du système des retraites et le financement du système de couverture médicale. La situation financière des systèmes en place, ainsi que les solutions préconisées et acceptables politiquement, vont influencer les développements de l'assurance et de la bancassurance, le choix d une sortie en rente avantageant théoriquement les assureurs. STRUCTURE ET DYNAMIQUE DU MARCHÉ Le deuxième facteur influençant le degré de convergence entre banque et assurance réside dans la dynamique du marché, à la fois dans sa composante réglementaire (règles régissant les liens capitalistiques entre banquiers et assureurs) et dans le degré de concentration des acteurs. Réglementation des liens capitalistiques et activités croisées Une analyse transversale montre que la pénétration de la bancassurance dépend de la date à laquelle le régulateur a autorisé les banques à vendre des produits d assurance, les deux professions ayant pendant longtemps, essentiellement pour des raisons prudentielles, été fortement régulées. Aux États-Unis, le Financial Services Modernization Act de 1999 a levé les interdictions qui pesaient depuis le Glass-Steagall Act de 1933. En Italie, la réforme date du début des années 90 mais a laissé subsister d importantes contraintes, notamment l obtention de l autorisation du régulateur pour les prises de participations dans des groupes d assurances, ce qui a favorisé le modèle actuel de coentreprise. En France, la loi bancaire de 1984, sans marquer de réelle rupture, autorise explicitement les banques à vendre des produits d assurance vie (et tout produit financier). Elles avaient, dès les années 70, le droit de détenir des filiales d assurance, seule la production leur étant interdite. Cette antériorité explique le poids actuel des banques dans la distribution d assurance. Les évolutions réglementaires vont sans doute se poursuivre, notamment vers une plus grande souplesse dans les pays les plus réfractaires à la bancassurance. D'autres bouleversements pourraient aussi intervenir dans des pays ayant déjà libéralisé les deux marchés. Cependant, rien ne laisse prévoir une intervention de la Commission Européenne puisque le Plan d Action sur les Services Financiers, dont la mise en application est prévue pour 2005, n évoque le sujet que sous l angle prudentiel. Il préconise en particulier la mise en place d un système de 36 Novembre / Décembre 2004 - N 192

contrôle au niveau consolidé - et non plus seulement au niveau social - dont la mise en œuvre risque de s avérer complexe. Ceci devrait conduire certaines banques dont les filiales d assurance sont trop petites à se concentrer sur la distribution. Mouvements de concentration sur le marché Au-delà du cadre réglementaire, trois facteurs influencent les mouvements de concentration sur le marché et par là même le degré de convergence capitalistique entre banque et assurance : le degré de concentration initial du marché, les opportunités d'acquisition sur le marché national et le degré de mutualisation. Concernant ce dernier aspect, dans le cas du Royaume- Uni, le mouvement de démutualisation a permis des opérations comme le rachat de Scottish Widows par Lloyds TSB. En France, à l'inverse, la présence de nombreuses Mutuelles Sans Intermédiaires n'offre pas autant d'opportunités de rachats et de consolidation. En Allemagne, les freins à la consolidation capitalistique ont entraîné le développement d'une convergence molle, basée sur des accords de distribution, moins impliquant pour les banques (notamment en termes d incitations à la vente). En conséquence, la pénétration des banques en assurance vie a été plus limitée. A l'inverse, la logique belgo-néerlandaise a donné naissance à des groupes hybrides de pure banque assurance, au sens capitalistique du terme, combinant les gammes et les canaux de distribution bancaires et assurantiels. L'accès au client et le poids des réseaux de distribution La structure initiale de la distribution d'assurance, telle qu'elle était organisée il y a dix ans, avec selon les pays des poids variables du courtage, des agents ou de la banque, a fortement influencé la réussite de la convergence et la capacité des banques à conquérir ce marché. Cette analyse est particulièrement vraie sur le marché de l'assurance vie, comme le montre la comparaison de quatre pays ayant à l'origine des schémas de distribution assez différents. Dans les quatre pays analysés, la dernière décennie a été marquée par la progression des banques dans la distribution d'assurance vie. Leur prise de part de marché se fait essentiellement au détriment des agents qui perdent du terrain dans tous les pays. PARTS DE MARCHÉ DES CANAUX DE DISTRIBUTION D'ASSURANCE VIE EN 1992 ET 2002 100 80 Pays-Bas 14% 25% 7% Allemagne Belgique France 3% 12% 10% 14% 22% 7% 30% 23% 5% 8% 60 49% 38% 17% 9% 40 58% 42% 72% 59% 7% 4% 60% 20 0 21% 28% 2% 14% 33% Pays-Bas 1992 Pays-Bas 2002 Allemagne 1992 Allemagne 2002 Belgique 1992 Belgique 2002 France 1992 France 2002 Agences Courtiers Agents Autre (réseaux salariés, téléphone, Internet) 16% 45% 46% Sources : FFSA, Datamonitor ; analyses : Mercer Oliver Wyman - Natexis Bleichroeder >>> Novembre / Décembre 2004 - N 192 37

Au Benelux, où le courtage représentait le principal canal il y a dix ans, ce réseau a connu une forte érosion. Il faut aussi noter que le poids des réseaux salariés et des canaux directs varie dans des proportions très importantes, de 10% en Belgique à 25% aux Pays-Bas. A l'inverse, en Allemagne et en France où les courtiers avaient un poids marginal, leur part est restée stable, voire en légère progression. Le degré d'équipement des ménages : un rôle inversé en vie et non-vie Le quatrième facteur explicatif du degré de convergence et de la réussite des banques en assurance réside dans le degré de maturité et d'équipement de la clientèle. Sur l'assurance vie, une analyse des parts de marché des agences bancaires comparées avec le chiffre d'affaires vie par habitant montre une forte corrélation entre le succès des banques et la taille du marché. Ceci s'explique de deux manières : - Soit il s'agit d'un marché en plein essor, comme c'est particulièrement le cas en Espagne et en Italie où les banques ont su s'imposer en prenant de vitesse les assureurs traditionnels ; - Soit il s'agit d'un marché plus mature et les banques n'ont pas su accompagner la croissance. C'est le cas au Royaume-Uni où le poids très important des courtiers (65%) et la forte désintermédiation expliquent la faible part des banques dans la collecte d'assurance vie. On observe le même phénomène dans la distribution de fonds où les courtiers représentent plus de 70% de la collecte. COMPARAISON ENTRE LA PART DE MARCHÉ DES AGENCES DANS LA COLLECTE D'ASSURANCE VIE EN EUROPE ET LE CHIFFRE D'AFFAIRES VIE PAR HABITANT (2001) 100% 80% 60% Espagne Italie France 40% Belgique 20% Allemagne Pays Bas UK 0% 0 500 1 000 1 500 2 000 2 500 3 000 3 500 4 000 CA Assurance Vie par habitant (euros) 2001 Source : Mercer Oliver Wyman, Natexis Bleichroeder Il est remarquable de noter qu'à l'inverse, sur le marché de l'assurance non vie, la même analyse révèle une corrélation positive entre le succès des banques en IARD et la taille du marché exprimé en chiffre d'affaires par habitant. Ici, le succès des banques dans des pays comme les Pays-Bas ou le Royaume-Uni s'explique par le fort taux de multi-équipement en assurances IARD des ménages, ce qui laisse une place aux banquiers pour compléter les offres des assureurs traditionnels. Cela leur permet même dans certains cas d innover sur les produits et y être ponctuellement leader (c'est le cas de la Garantie des Accidents de la Vie en France). COMPARAISON ENTRE LA PART DE MARCHÉ DES AGENCES DANS LA COLLECTE D'ASSURANCE NON VIE EN EUROPE ET LE CHIFFRE D'AFFAIRES NON VIE PAR HABITANT (2001) 20% 15% 10% France UK Pays Bas 5% Allemagne Espagne Belgique Italie 0% 0 200 400 600 800 1 000 1 200 1 400 CA Assurance non Vie par habitant (euros) 2001 Source : Mercer Oliver Wyman, Natexis Bleichroeder La convergence sur les segments vie et non-vie répond à des logiques de développement différentes et les facteurs clés de succès ne sont pas les mêmes pour ces deux branches. 38 Novembre / Décembre 2004 - N 192

3 questions à Thomas Jacquet, Equity Analyst, Natexis Bleichroeder En quoi la mise en place des accords de Bâle sur les fonds propres pourrait influer sur la stratégie des banquiers et des assureurs? En renchérissant le coût en fonds propres des activités d assurance filiales de banques, les accords de Bâle vont créer, pour les groupes bancaires les moins capitalisés, une incitation forte à ouvrir le capital de leurs filiales, voire à se recentrer sur la seule distribution. Les assureurs retenus comme partenaires trouveront dans ces accords un vecteur de développement attractif, leur permettant de bénéficier d économies d échelle importantes et de compenser la répartition, a priori défavorable, de la marge entre producteur et distributeur. Peu d assureurs européens, à l exception d Aviva ou de CNP, sont techniquement prêts à mettre en œuvre ce type de stratégies. Pour les cinq ans à venir, quels devraient être les principaux atouts des assureurs vis-à-vis des banques? Paradoxalement, alors qu ils étaient sur des marchés nationaux très fragmentés, les grands assureurs ont fortement développé leurs activités internationales, parfois depuis très longtemps (la présence de Generali en France remonte au XIXe siècle). Aujourd hui, cette position est un atout réel, à condition de mettre en place les stratégies adéquates : achats communs, centres de traitement partagés (et parfois délocalisés) mais également fertilisation croisée en termes d innovation produits. La recherche des coûts les plus faibles trouve un levier majeur dans cette dimension internationale. En particulier, les grands assureurs européens disposent pour la majorité d entre eux de filiales significatives aux États- Unis. Selon vous, quels sont en Europe les deux exemples les plus efficaces, pour la bancassurance et pour l assurfinance? Si l on excepte son échec retentissant sur le marché français, Egg (filiale de l assureur Prudential) est sans doute la réussite la plus remarquable de l assurbanque en Europe. Sur un marché très concentré et très rentable, aucune banque ne pouvait lancer de service en ligne sans risquer de se concurrencer elle-même. Prudential a pu le faire très tôt et profiter de la structure de son marché domestique. Pour la bancassurance, le modèle des banques françaises est très efficace : la filiale d assurance vie s appuie sur la remarquable puissance commerciale du réseau pour convertir la masse de dépôts de la banque en assurance vie ou vendre de multiples produits à faible prime mais à forte marge. La Société Générale exporte actuellement ce modèle, qui lui permet une grande réactivité dans l innovation produits dans un grand nombre de ses filiales étrangères. Une synthèse des stratégies possibles par typologie d acteurs TYPOLOGIE D ACTEURS BANCASSUREURS STRATÉGIES POSSIBLES Poursuivre la croissance par la montée en puissance des réseaux en non-vie, l accompagnement des filiales à l international ou l ouverture des captives aux partenariats externes Se désengager en cédant les captives si la taille critique ne peut être atteinte BANQUIERS DISTRIBUTEURS GROUPES INTÉGRÉS Augmenter la quote-part des revenus de partenariats dans le respect des contraintes d intégration dans une offre bancaire Simplifier les schémas de production pour dégager des synergies opérationnelles CONGLOMÉRATS FINANCIERS Devenir un acteur intégré en créant des synergies entre métiers Se désengager de certains métiers si les marchés ne valorisent pas la juxtaposition d activités ASSUREURS TRADITIONNELS Récréer des avantages compétitifs par des prestations non financières ou en recentrant l activité sur les risques non-standards Se spécialiser dans une fontion de production Développer une offre bancaire raisonnée pour fidéliser la clientèle Novembre / Décembre 2004 - N 192 39

3- Les assureurs ont-ils les moyens de répondre à l offensive des banques? Un des principaux écueils pour un assureur serait de s'aventurer hors de son métier s'il maîtrise mal les nouvelles activités visées. Car le temps et les efforts déployés pour développer une offre d'assurbanque sont parfois moins productifs que s'ils étaient alloués à la recherche de l'optimisation des processus d'assurance. D une façon globale, les auteurs de l étude Natexis Bleichroeder & Mercer Oliver Wyman estiment que les assureurs ne sont pas désarmés. Et ils leur recommandent de se renforcer sur leur métier traditionnel afin de se protéger des visées des banques. Ce qui passe par deux mouvements stratégiques : une amélioration de l efficacité opérationnelle - tant en production que sur la distribution - et la mise en place de barrières à l entrée du terrain de l assurance pour contrer les banques. Ensuite, les assureurs doivent passer à l offensive et développer une véritable offre d assurbanque à destination de leurs clients. Une meilleure efficacité opérationnelle repose d abord sur une efficacité sur les coûts (par exemple, le montant des frais généraux rapportés au montant des primes). Une première étape - sans doute la plus facile à mener - consiste à éliminer les coûts superflus; une deuxième, plus ambitieuse, conduit nécessairement à remettre à plat des processus de production et la recherche de synergies (restructuration des réseaux d agents généraux dans le cas de MMA-Winterthur, partage des plates-formes de traitement des sinistres pour Maaf-MMA ou encore la délocalisation d une partie des activités comme l ont fait certains assureurs anglo-saxons et Axa). Aviva, premier bancassureur européen, a, de son côté, mis en place un système de distribution ouvert en adaptant sa structure de distribution au contexte local : plusieurs accords avec des caisses d épargne en Espagne, un accord - via Delta Lloyd - avec ABN Amro aux Pays-Bas, un accord avec le groupe RBS au Royaume-Uni, une participation dans Antarius en France. L inconvénient de ce type de développement est la difficulté qu il peut exister à reconduire les accords de distribution dans de bonnes conditions à leurs échéances, constatent les auteurs de l étude. Au-delà de la productivité, l autre enjeu est celui de l animation des réseaux. Est visée ici une modification de la structure et de la mentalité des agents généraux. Ancienne profession réglementée, surtout spécialisée sur l assurance dommages, les assureurs doivent se tourner vers l action commerciale, à l image des mutations que les réseaux bancaires ont connues dans les années 1990. Enfin, en ce qui concerne l offre, l étude incite les assureurs à développer les ventes croisées afin de capitaliser sur leur base clientèle existante pour la protéger contre les assauts des banques. Autrement dit, sortir de la logique de produit de commodité où la standardisation les enferme. Par barrières, les auteurs de l étude entendent notamment le développement d une ingénierie produits (par exemple, l offre assurance auto "Pay as you drive" développée par Norwich Union/Aviva; les services aux personnes âgées proposés, en France, par la CNP; l approche innovante de gestion des sinistres de l assureur américain Progressive ) et la capacité à servir de nouveaux segments non couverts par les banques sur le base d'une tarification différenciée (identification des segments à forte rentabilité dont les besoins non standardisables sont difficilement couverts par les banques). La cohérence marketing constitue également un facteur clé de succès, non seulement au sein du dispositif bancaire à mettre en œuvre, mais aussi quant au positionnement assurantiel. Elle passe par une adéquation du positionnement marketing, de l offre et de la tarificaition à la cible et au positionnement assurantiel de la compagnie, ainsi que par une capacité à intégrer le marketing opérationnel bancaire et assurantiel dans les campagnes croisées. LES ÉVÈNEMENTS CLIENTS ASSURANTIELS ET LES OPPORTUNITÉS COMMERCIALES BANCAIRES Vente de contrat Ajouts de bénéficiaire Modification des biens assurés Règlement de sinistre Sortie de contrat d asurance vie Anniversaires clients Ouverture de compte épargne pour le versement éventuel de sinistre Bilan patrimonial Mise en place de produits de transmission Bilan patrimonial Proposition de prêts travaux Proposition de crédit Placement des montants perçus Proposition de crédit Immobilier Proposition d autres produits d épargne Bilan Patrimonial proposition de crédits étudiants 40 Novembre / Décembre 2004 - N 192

Quatre piliers pour le modèle économique de Bancassurance de Dexia DEPUIS UNE VINGTAINE D ANNÉES, LE GROUPE BANCAIRE DEXIA DÉVELOPPE SON ACTIVITÉ DE DISTRIBUTEUR DE PRODUITS D ASSURANCE. CE DOMAINE, QUI S EST PROGRESSIVEMENT ÉTENDU, ENTRE AUJOURD HUI DANS UNE NOUVELLE PHASE PUISQUE LA BANCASSURANCE EST CONSIDÉRÉE COMME UNE ACTIVITÉ STRATÉGIQUE. COMME L'EXPLIQUE MARC HUYBRECHTS, CHIEF OPERATING OFFICER DE DVV - GROUPE DEXIA, LE MODÈLE ÉCONOMIQUE DE BANCASSURANCE REPOSE SUR QUATRE GRANDS PILIERS : UNE PROPOSITION DE VALEUR CLAIRE POUR LE CLIENT, UNE APPROCHE MULTI-CANAL, UNE ADAPTATION DES SYSTÈMES DE DISTRIBUTION ET, ENFIN, LE DÉVELOPPEMENT D UN BACK OFFICE MULTI-CANAL. EFMA: Comment se positionne l activité de bancassurance dans le marché belge? Marc Huybrechts : La Belgique est un marché dans lequel la bancassurance connaît un succès important. Les banques représentent actuellement 60 % du marché de l assurance vie. Ce qui est, pour une large part, une prolongation naturelle de l offre de produits bancaires, qu il s agisse des produits d assurance liés à des fonds de placement appelés branche 23 ou de produits à revenus garantis de la branche 21. Cette part importante des banques dans l assurance vie n est pas exceptionnelle. La spécificité d une offre complète de bancassurance réside bien dans l offre de produits non-vie, un domaine où les banques belges ne représentent à première vue que 10 % de parts de marché. Mais en examinant ces chiffres de plus près et en faisant abstraction des produits liés aux accidents du travail ou destinés aux entreprises, la part de marché des banques s élève à plus de 20 ou 30 % pour d autres produits plus standard destinés au marché des particuliers. Beaucoup de banques sont passées par les mêmes phases de développement en commençant à distribuer des produits d assurance par des accords de partenariat visant la distribution de produits destinés au marché des particuliers puis des professionnels. Mais aujourd hui, nous nous situons clairement dans une autre phase puisque la bancassurance (vie et non-vie) est de plus en plus considérée comme une activité stratégique, notamment en Belgique où les banques possèdent des réseaux de distribution très denses. Pour celles-ci, disposer d une gamme complète de produits d assurances est essentielle pour des clients qui préfèrent avoir un interlocuteur unique pour tous leurs besoins. Et, ceci implique que la banque désire aussi être assureur pour ses activités de base ; ce qui signifie détenir la propriété du portefeuille et la maîtrise totale de la relation client. En d autres termes, il est important de définir soi-même les critères d acceptation et de tarification dans le cadre d une relation clientèle globale. L une des questions essentielles est donc de savoir quels seront les produits directement gérés par la banque et ceux dont la gestion restera dans les mains d un partenaire. Cet aspect choix des partenaires est essentiel. EFMA: Quel modèle économique préconisez-vous pour cette activité de bancassurance? M. H : Le modèle économique de la bancassurance repose sur quatre grands piliers : le développement d une proposition de valeur claire pour le client ; une approche multicanal fondée sur la mise en place d un maximum de synergies entre les différents canaux de façon à atteindre la taille critique nécessaire ; une adaptation des systèmes de distribution et, enfin, le développement d un back office multi-canal efficace. >>> Novembre / Décembre 2004 - N 192 41

EFMA: Que signifie une proposition de valeur claire? M. H : Tous les clients n ont pas les mêmes attentes et chaque canal de distribution a ses propres atouts. Au niveau de la bancassurance, c est le cross selling ou one step shopping qui joue un rôle majeur puisque le client souhaite s adresser à un seul interlocuteur pour tous ses besoins. La proposition de valeur de la bancassurance s appuie dès lors sur une gamme complète de produits standards et de packages, sur des processus simples et intégrés permettant de répondre en une fois à la demande du client (décision et exécution en agence). Au contraire, un client intéressé seulement par la donnée prix se dirigera plutôt vers un assureur direct alors qu un client davantage motivé par un conseil sur mesure et par une relation à long terme verra plutôt à un courtier. Ceci étant, on constate que l aspect service reste majeur, quel que soit le canal choisi. EFMA: Et que recouvre l approche multi-canal? M. H : Au départ, la bancassurance reste essentiellement positionnée vers les particuliers ; elle est donc concurrente des autres canaux qui possèdent leur positionnement commercial propre. Cependant, certaines synergies entre les différents canaux sont souhaitables pour que les agences bancaires puissent aussi répondre aux demandes du client professionnel. Mais celui-ci a d autres attentes, il désire s adresser à un spécialiste en assurances, et il est difficile de former toutes les agences bancaires à la vente de ces produits parfois plus complexes. Ceci explique que Dexia ait récemment décidé de mettre en place deux différents modèles pour le marché professionnel : le premier concerne les agences de taille suffisante où une ou deux personnes ont la connaissance du marché. Ces agences travaillent directement avec les spécialistes ou le back-office de la compagnie. Pour les agences de taille plus petite travaillant sur un marché plus traditionnel avec une clientèle professionnelle limitée, nous établissons des partenariats avec des agents exclusifs sur la base d un contrat ad hoc ( Service Level Agreement ). Pour le marché des particuliers, a priori plus concurrent, un autre type de collaboration peut être envisagé, notamment La proposition valeur de la bancassurance Le positionnement spécifique de la bancassurance s appuie sur une offre globale de produits standards et de packages ( one-step shopping ) et sur des processus de vente simples et intégrés. LA BANCASSURANCE : UNE PROPOSITION DE VALEUR FONDÉE SUR LA VENTE CROISÉE ET LA COMMODITÉ Clients Particuliers, travailleurs indépendants et petites entreprises Canaux Agences bancaires (personnel dédié et ensemble du personnel) Assistée par des coaches de vente régionaux et des spécialistes produits Systèmes & processus Simplicité des processus Coût modéré, traitement direct Décision locale, impression locale ( une seule étape ) Front-end intégré Demandes d indemnités et administration hors agences centre d appels ou spécialistes Produits & Services Offre complète de produits d assurance vie et non-vie Consultation d experts en cas de produits plus complexes ( guichet unique ) Solutions globales ( packages ) Qualité et rapidité du service Fourchette basse du prix marché moyen Datawarehousing et CRM Vue unique client Intégration à la base de données clients et au CRM de la banque Opportunités d affaires 42 Novembre / Décembre 2004 - N 192

Marc Huybrechts Chief Operating Officer - DVV Assurance - Groupe Dexia L une des questions essentielles est donc de savoir quels seront les produits d'assurance directement gérés par la banque et ceux dont la gestion restera dans les mains d un partenaire. avec un assureur direct (centre d'appels). Le modèle économique de l assureur direct n étant pas loin de celui de la bancassurance, les synergies paraissent évidentes, d une part, pour orienter vers le centre d'appels certaines questions et tâches, et, d autre part, pour offrir à la clientèle de la banque des produits de niche. Dans les deux cas, l agence bancaire se concentre sur la vente et confie les spécialisations administratives et techniques, comme la gestion des sinistres, à son partenaire d assurances. EFMA: Comment fonctionnent les systèmes de distribution? M. H : L organisation de la distribution repose, quant à elle, sur un front end 1 de qualité présentant les mêmes atouts que celui utilisé pour les activités bancaires. La bancassurance requiert ainsi d avoir une seule base de données clients reprenant tous les produits bancaires et d assurance et de proposer des produits combinés et des solutions qui s intégrent totalement dans l offre marketing globale puisque les offres individuelles cèdent de plus en plus leur place aux solutions (par exemple, des solutions habitation combinant le prêt hypothécaire avec des polices assurance ou encore des solutions automobile...). Enfin, nous évoluons vers des processus et des applications totalement intégrés dans le système de la banque (de front to back ). Il est essentiel que ce front-end ne fasse qu un avec celui des produits bancaires. EFMA: Vous avez mentionné l existence d un back office multi-canal? Quelles en sont les modalités? M. H : Un système multi-canal permet de mettre en place un back office unique pour le domaine non-vie et vie pouvant servir les différents canaux de distribution. Contrairement au front office, qui reste différencié en fonction des différents canaux, le back office peut être en grande partie uniformisé. Dans le cas de Dexia, nous menons actuellement un grand projet en partenariat avec >>> 1. Marc Huybrechts définit le front end comme le lieu d interaction entre le client et son partenaire financier. Dans l agence, il s agira du poste de travail mis à disposition du conseiller bancaire. Pour le canal de la banque à distance, il s agit de l internet ou du téléphone. Novembre / Décembre 2004 - N 192 43

Accenture, pour mettre en place le système AIS/Accenture Insurance Solutions destiné à couvrir toute la chaîne non vie et qui sera opérationnel fin 2005. Sur cette base, nous allons construire un back office multi-canal, multi-marques (Dexia, DVV/Les AP et Corona Direct) et multi-compagnies. La création d un back-office unique, capable de servir les différents canaux de distribution, permet d exploiter d importantes économies d échelle. Outre l aspect de contrôle des coûts, l orientation client en est une composante essentielle. Ainsi, la traçabilité des opérations, qui est le contrepoids de notre engagement de qualité vis-à-vis des clients, représente également un élément clef pour les produits d assurance, un domaine où les interactions avec le client sont moins fréquentes que dans l activité bancaire. Un autre exemple est la gestion des sinistres qui constitue un moment clef puisque la bonne ou la mauvaise gestion d un seul sinistre pour engendrer chez le client la décision de quitter son assureur ou bien celle... de le garder à vie. EFMA : "Comment est organisée la fonction marketing de l'activité assurance dans une approche multicanal? M. H : L approche marketing pour l assurance appartient à la banque afin que l offre d assurance s intègre totalement à l offre marketing globale. En d autres termes, les tâches de marketing sont du ressort des équipes de la banque. Les senior managers et les chefs de produits de la banque considèrent l offre d assurance comme une partie de chacune des offres ou solutions. Il ne doit pas y avoir d équipe marketing au sein du pôle assurances, tout au plus des product managers de l assurance qui apportent leur expertise technique en matière de produits. En revanche, pour les autres canaux de distribution, la compagnie doit gérer à la fois l activité vente et l activité marketing. SYNERGIES POSSIBLES ENTRE LA BANCASSURANCE ET D AUTRES CANAUX DE DISTRIBUTION Des synergies entre la Bancassurance et les autres canaux de distribution sont possibles, d une part, pour le marché professionnel, d autre part, par le biais du call center direct vers les clients particuliers inactifs et/ou vers les clients actifs intéressés par des produits de niche. Modèle en fonction du marché local et de la compétence de l agence Agents exclusifs Spécialistes Assistance technicocommerciale : - Renseignements - Conseil et souscription pour les produits complexes - Support (administration et demandes d indemnités) Bancassurance Direct (centre d appels) Centre d appels commun : - Renseignements - Souscription de produits/risques hors du pouvoir de décision des agences - Support (administration et traitement des demandes d indemnité) - Marketing direct envers les clients inactifs et/ou produits de créneau 44 Novembre / Décembre 2004 - N 192

Pacifica, un pionnier de l innovation dans l assurance-dommages au sein du Crédit Agricole CRÉÉE EN 1990, PACIFICA, LA FILIALE IARD DU CRÉDIT AGRICOLE, COMPTE AUJOURD HUI PARMI LES DIX PREMIERS ASSUREURS DOMMAGES AUX PARTICULIERS EN FRANCE. LE PRINCIPAL OBJECTIF DU CRÉDIT AGRICOLE A VISÉ À DÉVELOPPER DES PRODUITS COMPLÉTANT LES SERVICES BANCAIRES ET FINANCIERS PROPOSÉS AUX CLIENTS. A L HORIZON 2010, PACIFICA AMBITIONNE NOTAMMENT DE DEVENIR LE PREMIER BANCASSUREUR DE L IARD ET LE PREMIER ASSUREUR DE LA GARANTIE DES ACCIDENTS DE LA VIE. Il y a une quinzaine d années, au moment du lancement de Pacifica, pratiquement toutes les banques détenaient déjà une activité d assurance-vie, activité qu elles avaient intégrée en créant leur propre compagnie. Dans le domaine de la bancassurance-dommages, le Crédit Agricole a fait le choix de l intégration complète de cette activité de l amont (le marketing et la conception des produits) jusqu à l aval (la distribution et la gestion des sinistres). per sur le marché des particuliers, notamment grâce à l assurance automobile et habitation, noyau dur de l activité assurance-dommages. Mais nous avons aussi investi dans les domaines de la complémentaire santé, de la protection juridique ou plus récemment de la garantie des accidents de la vie, qui correspondent tous à des besoins de base de nos clients. Il nous est par conséquent apparu parfaitement légitime de répondre à ces besoins en apportant un service à forte valeur ajoutée permettant, par la même occasion, de capter des flux qui, à défaut, auraient simplement transité par les comptes Crédit Agricole. Le lien d assurance est un lien de longue durée. En effet, la durée de détention d un contrat d assurance est généralement de l ordre d une dizaine d années. Ce lien représente donc un facteur de fidélisation. D autre part, s il existe des synergies de l activité bancaire vers l activité assurance, l inverse est également vrai. L assurance permettant même quelquefois d initier la relation bancaire. En développant l activité d assurance dommages, il s agit bien évidemment de créer un business nouveau pour la banque, de capitaliser sur la relation client et, ce faisant, d augmenter la fidélisation mais aussi les marges. L activité d assurance dommages est aujourd hui une source non négligeable de résultats supplémentaires. Les Caisses Régionales sont nos premiers clients puisqu elles distribuent les produits Pacifica à leurs clients bancaires. A titre indicatif, la valeur ajoutée de l activité de Pacifica (primes + produits financiers - sinistres) s est élevée a 260 millions d euros pour 2003, dont environ 70 % a été alloué à nos distributeurs que sont les Caisses Régionales. UNE NOUVELLE OFFRE D ASSURANCE D autres banques sont entrées sur le marché en s associant avec un partenaire assureur et d autres, enfin, se sont abstenues. Nous avons d abord voulu nous dévelop- Augmenter la fidélisation et accroître les marges. Pacifica a été le premier à introduire en France le concept de rééquipement à neuf en assurance habitation qui consiste, d une part à abandonner la notion de vétusté, source d incompréhension chez les clients, et d autre part à rééquiper le client à domicile. Cette prestation est assurée grâce à un réseau de partenaires qui rééquipent le client directement chez lui, dans des délais extrêmement courts. Ce type de produit innovant, associé à un véritable service, est particulièrement apprécié par nos clients. La Garantie des Accidents de la Vie est un autre bon exemple. Son succès démontre qu il existait un vrai besoin chez le client. Le Crédit Agricole, en proposant une offre plus aiguisée que celle de ses concurrents, a su saisir une opportunité de conquête sur un marché vierge. Il est désormais, et de loin, le premier acteur sur ce marché, avec près de 600 000 46 Novembre / Décembre 2004 - N 192

Patrick Duplan Directeur Général Pacifica Réactivité, innovation, personnalisation et proximité sont les maîtres mots de notre stratégie. contrats vendus en moins de trois ans, ce qui représente 40 % de parts de marché. Pacifica a également élargi la gamme des produits à destination des agriculteurs. Cette nouvelle orientation nous a amené sur un terrain neuf, celui des risques professionnels. Sur ce métier très spécialisé en raison de la diversité des filières existantes, nous souhaitons, là encore, avoir une approche innovante et devenir très rapidement (horizon 2006) le deuxième assureur agricole français. Enfin, d autres opportunités naîtront dans les mois et les années qui viennent avec l assurance des professionnels non agricoles, mais aussi avec la réforme de l assurance maladie qui représente d abord un enjeu de société, mais qui réserve certainement un potentiel pour les assureurs complémentaire santé. Le Crédit Agricole doit naturellement y trouver sa place. LA GESTION DES SINISTRES : LE CŒUR DU MÉTIER DE L ASSURANCE-DOMMAGES C est bien à ce moment là que se juge la qualité de la relation entre l assureur et son client. Le véritable sens du métier de l assurance c est aussi, et peut-être même surtout, d être aux côtés du client et de lui apporter un véritable service de qualité lorsque le sinistre se matérialise. Nous avons fait de ce service le cœur de notre métier et nous avons construit notre organisation autour de la qualité de nos relations avec notre réseau de distribution (Caisses Régionales) d une part, et autour de la qualité de la gestion des sinistres d autre part. Réactivité, innovation, personnalisation et proximité sont les maîtres mots de notre stratégie. PACIFICA EN CHIFFRES (ANNEE 2003) AFFAIRES NOUVELLES, TOUS PRODUITS CONFONDUS : 920 000 (+ 16,6 % PAR RAPPORT À 2002) STOCK DE CONTRATS EN PORTEFEUILLE : 3 640 000 (4 14,1 %) NOMBRE DE SINISTRES GÉRÉS : 353 000 CHIFFRE D AFFAIRES : 676 000 MILLIONS D EUROS (+ 14,9 %) Pour la période de 1991-2000, Pacifica s est classé 1 er assureur Garantie des Accidents de la Vie, 2 e bancassureur IARD, 6 e assureur Protection Juridique, 9 e assureur automobile/multirisque habitation de particuliers. A l horizon 2010, la société ambitionne de devenir 1 er bancassureur IARD, 1 er assureur GAV, 1er assureur Protection Juridique, 2 e assureur agricole, 5 e assureur automobile/multirisque habitation de particuliers et parmi les dix premiers assureurs santé. Outre le siège de Pacifica, notre organisation est constituée de 12 unités de gestion sinistres décentralisées, à la fois proches des Caisses Régionales distributeurs de nos produits, proches des clients, des experts, des réparateurs et des victimes. Une enquête est effectuée chaque année auprès d un échantillon de 1 500 clients sinistrés. Elle révèle un taux de satisfaction compris entre 95 et 97 % suivant les années. Quelque 50 % d entre eux considèrent qu ils n en attendaient pas moins de leur Crédit Agricole ; mais les autres 50 % considèrent que leur confiance dans le Crédit Agricole a été augmentée à la suite du règlement de leur sinistre. Ce n est certes pas un résultat financier direct et immédiat mais il contribue clairement à renforcer la fidélité des clients ainsi que leur propension à recommander ce service à leur famille et à leurs amis. Novembre / Décembre 2004 - N 192 47

La bancassurance chez Bank of Valletta CETTE ANNÉE, BANK OF VALLETTA PLC (BOV) FÊTE LE 10ÈME ANNIVERSAIRE DE SON ACTIVITÉ DE BANCASSURANCE. C EST LE SUCCÈS REMPORTÉ DANS TOUTE L EUROPE PAR CE NOUVEAU CONCEPT QUI A INCITÉ LA BANQUE À PÉNÉTRER CE MARCHÉ. SON SOUCI D AMORTIR SES CHARGES FIXES, D AUGMENTER LA PART DE RECETTES HORS INTÉRÊTS DANS SES BÉNÉFICES, ET DE SE POSITIONNER DANS LE MÊME TEMPS COMME FOURNISSEUR DE SERVICES FINANCIERS À PART ENTIÈRE, ONT AUSSI MOTIVÉ CE CHOIX. Mario Grima Directeur Bancassurance Bank of Valletta plc Au moment de son entrée sur ce marché, l idée était de mettre en œuvre un modèle de bancassurance calqué sur les objectifs stratégiques de la BOV. Pour ce faire, notre premier geste a été de nouer une alliance avec le plus grand assureur vie local. Cette approche nous a donné l occasion de vendre les produits de cette société dans notre réseau d agences bancaires. Nous voulions que le premier essai soit le bon. S il existait à l époque plusieurs modèles de distribution de la bancassurance, c était sa mise en œuvre plutôt que le choix d un modèle particulier qui nous intéressait. Nous savions que la banque en elle-même constituait un puissant canal de distribution, mais nous avions besoin d identifier le type de produits que nous pourrions vendre facilement. Nous savions également que du temps était nécessaire pour modifier la culture de la vente au sein de notre organisation. En outre, un tel concept offrait à la BOV l occasion de nouer des relations plus solides avec les clients et de créer des capacités de ventes croisées. LES FACTEURS CRUCIAUX DE RÉUSSITE Simplicité et capacité de réalisation ont été les deux enjeux majeurs sur lesquels la BOV a construit son modèle. Nous nous sommes donc concentrés sur les principaux facteurs de réussite suivants : Les pièges classiques à éviter Conflits entre les différents canaux et différents produits Trop attendre du court terme en ce qui concerne les résultats Réglementation >>> DIX ANS D HISTOIRE La BOV est impliquée dans l assurance vie depuis septembre 1994, date de mise en œuvre de la première activité de bancassurance. A l heure actuelle, les banques maltaises ne peuvent proposer que de l assurancevie, puisqu elles n ont pas le droit de réaliser des opérations d assurance générale. Grâce à une alliance avec le groupe Middlesea, BOV, en tant que sousagent d assurance vie de MSV, a pu distribuer au cours des dix dernières années les produits d assurance-vie de MSV par le biais de son réseau d agences bancaires. Le portefeuille compte les produits suivants : Assurance de type mixte Assurance temporaire Hypothèque Contrat à prime unique Contrat en unités de compte Les canaux de distribution BOV, quant à eux, ne s adressent qu au marché local (MSV dispose de sa propre force de vente indépendante). Chaque agence est dotée en moyenne de trois ou quatre représentants de bancassurance agréés, chargés du processus de vente de produits d assurance-vie. Ce processus se fait par le biais d un système de point de vente en ligne doté d une fonctionnalité de souscription automatique. Il inclut également la visioconférence qui permet de mener des entretiens de vente par l intermédiaire du bureau central de bancassurance. Un système de devis en ligne est en cours de réalisation. Novembre / Décembre 2004 - N 192 49

CANAUX Paysage de la distribution Multicanal Conflits entre les canaux COMPÉTITIVITE Alliances Concentration Capital TECHNOLOGIE Internet CRM Vente directe Banque directe BANCASSURANCE ÉCONOMIE Baisse des charges Baisse marchés actions Faible croissance du PIB Inflation modérée RÉGLEMENTATION Changements Conformité CLIENTÈLE Accessibilité Lisibilité Rapport qualité/prix Relations Besoins changeants Processus de changement Vente agressive Les défis culturels Nous devions veiller à ce que les cultures de la banque et de l assurance s harmonisent dans l environnement agence grâce à un processus rationalisé Pour voir le concept de bancassurance aboutir, il a été nécessaire de respecter les différences et de vivre avec Fournir des produits de marque simples Bâtir sur la marque BOV Nous avons donc commencé avec des produits de base, tout en sachant qu il serait nécessaire d élargir l éventail à des produits plus complexes Formation Stages d initiation à la bancassurance couvrant la connaissance du produit, les techniques d entretien de ventes, l identification des clients à cibler, etc. Cours de remise à niveau, formation individuelle et présentation aux agences La formation ciblait les besoins d un établissement brassant des volumes importants Engagement Responsabilité et acceptation de celle-ci (en règle générale impliquer chacun dans chaque action) Objectifs de vente Primes de vente Marketing et promotion Mettre en œuvre un processus de vente rapide et facile à apprendre Eviter les tâches administratives inutiles, en dépit de la réglementation Mettre en place des solutions informatiques facilitant le processus de vente et d administration Infrastructure informatique Solution logicielle pour les points de vente Système d administration Conception et développement de produit Souscription automatique Service d assistance 50 Novembre / Décembre 2004 - N 192

SUIVRE LA STRATEGIE GLOBALE DE DISTRIBUTION DE LA BANQUE Les précédents facteurs cruciaux de réussite devaient être complétés par une solide stratégie de distribution qui ne se contentait pas d exploiter notre réseau d agences et les compétences du personnel, mais garantissait également une très grande efficacité. Nous pensions en outre qu il était important que ce processus suive la stratégie globale de distribution de la banque. Le plan bancassurance de la BOV, le premier lancé sur l île de Malte, nous apportait de nombreux atouts, à savoir : De la valeur ajoutée par un enrichissement des relations clients Des processus de vente par agences et/ou multicanal Une simplification du processus conformément aux exigences du marché De la rentabilité De la flexibilité et diversification De l innovation Les grands défis et chances que présentait notre stratégie de distribution sont récapitulés dans le schéma ci-dessous. ET L AVENIR? La conjoncture économique inégale en Europe n a vraiment pas favorisé le déploiement et l évolution de la bancassurance, même si, ces derniers temps, nous constatons un mieux. Ceci représente en soi un défi pour l avenir de la bancassurance. Pour le surmonter, nous devons étudier les moyens de devenir plus accessibles, d être moins techniques et de former toujours plus. Notre métier est de vendre, nous n avons donc pas pour vocation d éduquer ou de résoudre des problèmes. Mais, le client ne comprend pas toujours nos produits, le jargon que nous utilisons et les nombreuses comparaisons techniques que nous réalisons. Est-ce sa faute? Je pense que non. Pour conclure, je résumerais quelques points personnels sur la manière dont je perçois l évolution de la bancassurance et les facteurs qui pourront influencer cette évolution : Augmentation de la part de marché La conjoncture économique inégale en Europe n a vraiment pas favorisé le déploiement et l évolution de la bancassurance. Produits plus innovants et plus simples Communication et éducation des clients Gestion de retraites et de fortune Elargissement des canaux de distribution Différentiation produit et distribution Investissement dans la marque et le marketing Nouvelle concentration Baisse des coûts et des charges Internet Investissements informatiques supplémentaires Orientation vers les besoins client plutôt que les exigences des canaux. STATISTIQUES DE FIN D EXERCICE EN BANCASSURANCE SEPTEMBRE 2004 Primes de nouveaux contrats 34 millions US$ Renouvellement 25 millions US$ Nombre de contrats vendus 6 500 Prime moyenne des polices 5 200 US$ PRINCIPAUX CHIFFRES DU GROUPE Exercice achevé le 30 septembre 2003 (US$ 000) Bénéfice net 28 342 Bénéfice net par action 51 c Dividende brut 16 635 Dividende net 10 812 Dividende brut par action 36 c Actifs totaux 5 435 251 Liquidités 576 631 Valeurs mobilières 2 126 102 Avances 2 410 102 Participation dans des sociétés associées 31 472 Capital-actions 37 806 Réserves 51 281 Bénéfices non distribués 246 654 Novembre / Décembre 2004 - N 192 51

Le modèle CaiFor, la joint venture de Fortis et La Caixa CAIFOR A ÉTÉ CRÉÉE EN 1992. IL S AGIT D UNE JOINT-VENTURE ESPAGNOLE ENTRE FORTIS, ÉTABLISSEMENT EUROPÉEN DE BANCASSURANCE BIEN CONNU, ET LA CAIXA, TROISIÈME GROUPE FINANCIER ESPAGNOL. DÈS LE DÉPART, LA STRATÉGIE DE BANCASSURANCE DU GROUPE A ÉTÉ DE VENDRE L ENSEMBLE DE SES PRODUITS PAR LE BIAIS DES AGENCES DE LA CAIXA, QUI SONT DÉSORMAIS AU NOMBRE DE 4.700 ET IMPLANTÉES DANS TOUTE L ESPAGNE. DEPUIS, CAIFOR A PROFITÉ DE LA CONNAISSANCE APPROFONDIE DU SECTEUR DE L ASSURANCE QUE POSSÈDE FORTIS. acteurs du marché espagnol de l assurance et de la retraite, SCH Prevision et Swiss Life (Espagne), pour augmenter sa présence dans ce secteur en forte croissance. Aujourd hui, CaiFor applique une stratégie de distribution multicanal en vendant ses produits aux particuliers par le biais des agences de La Caixa Tomás Muniesa Director General Adjunto Ejecutivo, La Caixa CaiFor est composée de trois entreprises : VidaCaixa, SegurCaixa et AgenCaixa. VidaCaixa commercialise de l assurance-vie et de l épargne-retraite. Elle se classe numéro un du secteur de l assurance-vie et numéro deux du secteur des plans de retraite par l importance des fonds gérés. La société SegurCaixa, quant à elle, est chargée de la commercialisation de produits d assurance non-vie, concernant principalement le logement, et se classe 4 ème de la bancassurance mobilière et immobilière. Quant à AgenCaixa, il s agit d une société composée de près de 450 agents d assurance travaillant dans les agences de La Caixa et dont la tâche est de commercialiser et de promouvoir nos produits. A l origine, la société a commencé par commercialiser des produits d assurance vie, plus faciles à vendre pour les agences. Mais elle a, par la suite, élargi sans relâche l éventail de ses produits en offrant de l assurance-vie risque, de l épargneretraite, ainsi que des produits d assurance logement, accidents et santé. Fin 2003, la société a acheté deux grands Aujourd hui, la société applique une stratégie de distribution multicanal en vendant ses produits aux particuliers par le biais des agences de La Caixa et en commercialisant ses produits et services aux entreprises par l intermédiaire des agences et d un réseau de courtiers d assurance spécialisés dans ce marché. CaiFor bénéficie également d un service Internet haut de gamme et des DAB de La Caixa, dont le nombre dépasse 7.000. A l heure actuelle, 2,3 millions de particuliers sont affiliés à CaiFor et le nombre d entreprises clientes est supérieur à 4.500. UNE STRATÉGIE DE BANCASSURANCE EN CINQ POINTS La stratégie de bancassurance de CaiFor peut être divisée en cinq points stratégiques : les systèmes d information, la conception produit, la qualité des processus et service, l alignement culturel et la coordination commerciale. Pour apporter de la valeur ajoutée à La Caixa dans cette stratégie de bancassurance, CaiFor savait qu elle devait s efforcer de faire progresser la fidélité client, devait rechercher à augmenter son taux de productivité réseau et, au final, devait augmenter ses bénéfices. En outre, une stratégie de bancassurance était tout à fait dans la ligne d une nouvelle stratégie de La Caixa qui consistait à devenir une banque orientée client en 52 Novembre / Décembre 2004 - N 192

s éloignant du modèle de banque orientée produit. C est dans ce but que CaiFor a conçu, au fil des années, une gamme de produits destinée à couvrir tous les besoins d assurance qu un client peut avoir au cours de sa vie. Sans jamais oublier que les produits d assurance distribués par les agences bancaires doivent être présentés simplement, être faciles à comprendre et dotés de couvertures prédéfinies qui sont, dans certains cas, supérieures aux normes du marché, pour limiter autant que possible les réclamations. Du côté commercial, l opération de marketing est complètement intégrée entre la banque et la société d assurance : les promotions et les campagnes publicitaires de CaiFor sont coordonnées avec La Caixa. En tant que partenaire assurance, nous avons également la tâche de promouvoir tous les produits par le biais du réseau de La Caixa, ce que nous faisons directement, et avec l aide de l équipe AgenCaixa qui fait office d ambassadeur CaiFor dans les agences de La Caixa. Une autre caractéristique très importante de la stratégie de bancassurance de CaiFor est de s être dotée de systèmes informatiques entièrement intégrés avec La Caixa. Ceci simplifie les processus administratifs des employés d agence, en leur permettant de se concentrer sur l activité commerciale. Un exemple de l intégration informatique de CaiFor à La Caixa concerne tous les programmes de souscription de contrats d assurance qui sont intégrés à la demande agence, à l instar des autres produits financiers. En outre, les systèmes informatiques lient automatiquement les demandes lorsqu une vente croisée est possible. A titre d exemple, lorsqu un employé vend un prêt immobilier, l écran de création de produit d assurance-vie risque apparaît automatiquement. Il est important que le personnel de la société d'assurance parle le même langage que le personnel de la banque. lequel reposent toutes les précédentes stratégies. Si les produits CaiFor ne satisfont pas les clients de la banque, cette dernière perdra son activité traditionnelle. C est aussi simple que cela. C est pourquoi la qualité de service doit être garantie à chaque fois que nous servons un client et, de la même manière, à chaque fois que nous servons un employé de banque. Les mesures mises en œuvre chez CaiFor pour garantir cette approche sont la centralisation du traitement de toute demande d indemnité dans la société d assurance, évitant ainsi aux employés de banque tout problème, la mise en place de tests de satisfaction clients et employés de banque, la fourniture d accès multicanal aux clients par le biais d Internet, de DAB, etc. Pour finir, on ne pourrait pas passer sous silence l alignement culturel qui existe en CaiFor et La Caixa. Ceci peut paraître immatériel mais c est un aspect absolument nécessaire au bon développement de notre stratégie de bancassurance : le personnel de la société d assurance doit parler le même langage que le personnel de la banque ; ils doivent partager les mêmes normes de qualité et, par dessus tout, ils doivent savoir que les deux entreprises travaillent à servir le même client. Les principaux chiffres de CaiFor en millions d euros Primes assurance risque Fonds gérés Assurance et Epargneretraite Juin Juin % 2004 2003 écart Primes hors assurance-vie 53 47 13% Primes risque vie/santé particuliers 64 49 31% Primes risque vie/santé groupes 87 62 40% Total Primes de risque 204 158 29% Assurance-vie particuliers 7.570 7.112 6% Assurance-vie groupes/entreprises 7.950 4.789 66% Total Assurance-vie 15.520 11.901 30% Epargne-retraite particuliers 3.470 2.803 24% Epargne-retraite groupes/entrepr. 4.532 4.148 9% Total Epargne-retraite 8.002 6.951 16% Total fonds gérés 23.522 18.852 25% La qualité de service est le point sur Résultat net total CaiFor 44 31 42% Prochain dossier : Le marché des cartes bancaires en Europe EFMA(g) Janvier/Février 2005 Novembre / Décembre 2004 - N 192 53