DES BOUQUETS POUR REPONDRE GLOBALEMENT AUX BESOINS DES CLIENTS

Centre de Recherche pour l Etude et l Observation des Conditions de Vie DES BOUQUETS POUR REPONDRE GLOBALEMENT AUX BESOINS DES CLIENTS ELEMENTS POUR L ANALYSE ECONOMIQUE D UNE NOUVELLE FORME D ORGANISATION DES MARCHES DANS LE REGIME DE CROISSANCE POST-FORDIEN Philippe MOATI Martial RANVIER Rodolphe SURY CAHIER DE RECHERCHE N 230 NOVEMBRE 2006 Département «Dynamique des marchés» dirigé par Laurent POUQUET Cette recherche a bénéficié d un financement au titre de la subvention recherche attribuée au CREDOC. Pour vous procurer la version papier, veuillez contacter le Centre Infos Publications, Tél. : 01 40 77 85 01, e-mail : ezvan@credoc.fr 142 rue du Chevaleret 75013 Paris http://www.credoc.fr

SOMMAIRE SYNTHÈSE...1 INTRODUCTION...6 1. QU'EST-CE QU'UN BOUQUET?...10 1.1 Définition...10 1.2 La diffusion de l'offre de bouquet...11 1.2.1 Une diffusion tous azimuts...11 1.2.2 Pourquoi aujourd'hui?...13 1.3 Éléments de typologie...19 1.3.1 Les trois dimensions du bouquet...19 1.4 La position du bouquet par rapport à des notions voisines...28 1.4.1 Les bundles...28 1.4.2 Les produits complexes...30 1.4.3 Les systèmes produits-services...32 1.4.4 Les "produits-systèmes complexes" (CoPS)...33 1.5 Analyse de cas...35 1.5.1 Les services aux entreprises (BtoB) : des formes de bouquets particulièrement abouties...35 1.5.2 Bouquets grande consommation de type horizontal...43 1.5.3 Bouquets grande consommation de type vertical...56 1.6 Esquisse de typologie...67 2. ANALYSE ÉCONOMIQUE DE L OFFRE DE BOUQUET...70 2.1 Modularité et effets d'intégration...71 2.1.1 La modularité...71 2.1.2 Les effets d'intégration...73 2.2 Les conditions de compétitivité de l'offre de bouquet...74 2.2.1 Les économies monétaires...74 2.2.2 Les gains de performance...80 2.2.3 Une économie de ressources propres...82 2.2.4 Les gains dynamiques...85 2.2.5 Les contreparties négatives...86 2.2.6 Les conditions d'acceptabilité des offres de bouquets par les clients : les enseignements des études empiriques...88 2.2.7 Conclusion d'étape...99 I

2.3 La gouvernance de la production des bouquets...100 2.3.1 Le besoin de cohérence : les déterminants de l intensité du besoin de maîtrise de la coordination...104 2.3.2 La recherche de la malléabilité : les déterminants de l intensité des besoins de reconfiguration du bouquet...106 2.3.3 Les formes hybrides...107 2.3.4 Typologie des offreurs de bouquets...110 2.3.5 Les compétences distinctives des offreurs de bouquets...118 CONCLUSION...124 Les offreurs de bouquets : une réponse à une contradiction du nouveau régime de croissance...124 Les prolongements possibles...128 Esquisse d'une méthodologie à l'appui de la construction d'une offre de bouquet...128 L'évaluation des effets sur le fonctionnement des marchés et sur le bien-être...129 BIBLIOGRAPHIE...132 II

SYNTHESE Un bouquet est une offre commerciale portant sur un ensemble de produits (biens ou/et services), dont chacun fait l'objet d'une demande distincte et est associé à un marché spécifique, et qui sont complémentaires dans la production d'effets utiles correspondant à une fonction particulière pour le destinataire. L offre de bouquet semble connaître un important développement. C'est dans le BtoB (échanges interentreprises) qu elle a connu l'essor le plus précoce et le plus spectaculaire. Les monographies portant sur l'industrie automobile, l'aéronautique, les télécommunications ou les services aux entreprises témoignent d'une tendance à l'enrichissement des offres dans une logique de bouquet à partir de la fin des années 1980, le plus souvent sous l'impulsion de clients puissants. Le mouvement de recentrage des entreprises sur leur cœur de métier a également favorisé la formation d offres de bouquets de la part des fournisseurs cherchant à prendre globalement en charge les fonctions externalisées (infogérance, gestion des utilités ). Si elle est plus récente et sans doute moins avancée, la diffusion des bouquets est également observable sur les marchés BtoC (ventes aux particuliers). On l'observe en premier lieu dans les rangs d'un certain nombre de prestataires de services. Les secteurs de la banque et de l'assurance ont vu leurs frontières se brouiller avec le développement, à partir du début des années 1990, de la "bancassurance". La dérégulation du marché de l'énergie a suscité l'engagement d'une réflexion profonde de la part des acteurs de ce marché pour sortir de leur simple rôle de fournisseur d'énergie. EDF (via Objectif Travaux) et GDF (via Dolce Vita) sont en train de tenter de se positionner comme des offreurs de bouquets répondant aux attentes de leurs clients en matière d'optimisation de leur consommation d'énergie, de "confort" domestique. Les bouquets ont également fait une entrée en force dans le secteur du commerce, où un nombre croissant d'enseignes propose des assortiments conçus sur le registre de la complémentarité pour les clients. Ce sont sans doute les grandes surfaces de bricolage qui, dès les années 1970, ont été les premières à introduire à grande échelle cette logique de bouquet. L'offre de bouquet a connu une brusque accélération à partir de la second moitié des années 1990, sous l'influence d'enseignes telles que Nature et Découvertes, Fnac Junior, ou plus récemment, Du Bruit dans la Cuisine ou Mer et Espace. On l'observe jusque dans les rayons des hypermarchés avec l'introduction, par Carrefour en 1997, de l'organisation de l'offre par "univers" de consommation. En dépit de son caractère très répandu, le bouquet ne constitue pas à ce jour un objet d'analyse en soi, et n'a pas fait l'objet d'approches théoriques spécifiques permettant d'en cerner les contours, les 1

propriétés, le potentiel de développement... En tirant parti de la littérature sur certaines formes particulières de bouquets (les bundles, les CoPS, les produits complexes ), cette recherche tente de jeter les bases d une analyse économique de l offre de bouquet. Cette analyse s articule autour de quatre points. I - Les raisons du développement des offres de bouquets La diffusion des offres de bouquets peut, dans une large mesure, s'interpréter comme la réponse stratégique apportée par certaines entreprises à l'évolution des régimes de concurrence sur les marchés. Le ralentissement du rythme de croissance de l'économie depuis la fin des 30 Glorieuses, sur toile de fond de dérégulation, de mondialisation accélérée et de transformation du comportement des consommateurs finals, est à l'origine d'une intensification de la pression concurrentielle sur de nombreux marchés. Les débouchés étant de moins en moins acquis, les entreprises ont dû porter une plus grande attention aux clients, à leurs comportements, à leurs attentes. Les bouquets seraient ainsi symptomatiques du nouveau régime de croissance dont une caractéristique essentielle réside dans l importance de la demande dans le pilotage des marchés et la structuration du système productif. A un régime de croissance fordien, dominé par une logique d offre et centré sur la notion de produit, succèderait un régime de croissance dans lequel règne la figure du client et où l offre s organise autour de l élaboration de "solutions". II - Les dimensions de l offre de bouquet Un offre de bouquet se définit par : - Son objet : la mission qu'il se donne, la nature et l'étendue des effets utiles qu'il est supposé produire pour le client. L objet s'appréhende par la "fonction" visée par le bouquet, à laquelle est associé un "champ" entendu comme la manière plus ou moins large dont a été définie la fonction. Enfin, l objet du bouquet fait également intervenir son "degré de complétude" qui correspond à l'intensité de la couverture du champ. - L'architecture du bouquet renvoie à ses éléments constitutifs et à la manière dont ils s'articulent pour la production des effets utiles recherchés. Pour pouvoir satisfaire la fonction qui fonde son objet, le bouquet réunit des éléments assurant des fonctions partielles complémentaires. L'architecture consiste dans la liste de ces éléments ainsi que dans la distribution des rôles. Le cas échéant, elle comporte également les interfaces qui assurent la gestion des interdépendances entre les éléments. Sept dimensions permettent de préciser la spécificité de l architecture d un bouquet : - l "étendue" (le nombre d éléments), 2

- le "degré de cohérence" de l ensemble des éléments par rapport à l objet du bouquet, - le "principe de cohérence" (fonctionnel ou immatériel) qui lie les éléments du bouquet, - le "degré de solidarité des éléments dans l usage" qui correspond à l intensité des interdépendances des éléments dans la production des effets utiles pour le client, - le "degré de modularité dans l usage" qui renvoie à la capacité du client à acquérir les éléments de manière séparée, - la "nature des interfaces" qui régissent les interdépendances entre les éléments, - et enfin le "degré d intégration" qui désigne jusqu à quel point l offreur est engagé dans la production des effets utiles pour son client. - Les modalités de la relation entre l offre et la demande : elles consistent dans le degré d "ouverture" du bouquet qui rend compte de l intensité du lien commercial entre les éléments, dans la "densité de la relation entre l offre et la demande" pouvant s étendre d une pure logique transactionnelle à une relation intense et épaisse, s inscrivant dans la durée, et permettant notamment à l offreur d ajuster son offre à la spécificité de la demande. Enfin, parmi ces modalités, figurent les formes contractuelles qu emprunte la relation, celle-ci pouvant être associée à une transaction commerciale classique "à l acte", à une contractualisation "à l accès" ou une contractualisation avec garantie de résultat. III - Les conditions de compétitivité des offres de bouquets Quels sont les mécanismes économiques susceptibles de faire que le bouquet apparaisse pour des clients potentiels, comparativement aux voies alternatives, comme une manière moins onéreuse ou plus efficace de satisfaction d un besoin nécessitant l association de produits complémentaires? L'analyse des conditions de compétitivité des offres de bouquets a été bâtie autour de deux notions clés : - la modularité, qui permet de saisir la nature des liens qui unissent les éléments d'un ensemble composite sur le plan de la production ou sur celui de la conception, - les effets d'intégration, qui désignent les leviers de différente nature qu'un offreur de bouquet est susceptible d'activer afin de créer de la valeur client. Pour le dire brièvement, c est lorsque l ensemble des produits complémentaires ne forme pas un système parfaitement modulaire que le potentiel d effet d intégration est le plus élevé et que l attractivité des offres de bouquets risque d être le plus fort. IV - La gouvernance de la production de bouquet 3

L'offre de bouquet étant par définition hétéroclite, sa conception et sa production posent des problèmes spécifiques, à la fois sur le plan des ressources et des compétences à réunir et sur celui de la coordination des activités cognitives et productives. Ces considérations jouent un rôle déterminant dans la définition des frontières de l activité de l offreur de bouquet et de la division du travail qui s'établit entre lui et ses fournisseurs. Le choix du mode de gouvernance de la production du bouquet est le produit de la confrontation de deux forces contraires : l hétérogénéité des ressources requises, mais aussi le besoin d assurer au bouquet une grande "malléabilité", constituent une force centrifuge qui incite à l externalisation ; l intensité des besoins de coordination est une force centripète qui incite à l internalisation. Cette intensité est négativement liée au degré de modularité de l ensemble formé par les éléments du bouquet sur le plan de la conception et sur celui de la production. Ainsi, plus cette modularité est imparfaite, plus l offreur de bouquet est incité à maîtriser la coordination, condition de l activation d un certain nombre de leviers d effets d intégration. La recherche simultanée de la cohérence et de la malléabilité, de la mobilisation d une palette étendue de compétences spécialisées, mais en maîtrisant la coordination rendue nécessaire par l imperfection de la modularité, incite les offreurs de bouquets à explorer des modes de gouvernance hybrides, entre l internalisation et le recours au marché, fondés sur l animation d un réseau de partenaires indépendants. Cette analyse des déterminants de la gouvernance de la production de bouquet a débouché sur la construction d une typologie des offreurs à partir du croisement de la nature des interfaces liant les éléments du bouquet et du degré d intégration de l offre (jusqu où l offreur accompagne son client dans la production des effets utiles). Une typologie des offreurs de bouquets Éléments standards Interfaces dédiées Éléments dédiés Faible degré d'intégration les infomédiaires les assembliers les architectes Fort degré d'intégration Les maîtres d'œuvre les intégrateurs Source : CRÉDOC Conclusion Cette recherche vise à montrer comment les nouvelles formes de concurrence associées au régime de croissance post-fordien favorisent le développement d un nouveau type d offre, le bouquet, qui s écarte de la notion de produit pour s approcher de celle de solution d un certain type de "problèmes" pour une clientèle cible. La mise en avant des bouquets conduit à l élaboration d offres composites qui, souvent, 4

mobilisent des éléments dont la conception et/ou la production reposent sur des blocs de savoir différents. L offre de bouquet est ainsi susceptible d entrer en conflit avec une autre dimension essentielle de la compétitivité, l innovation permanente, qui incite les entreprises à bâtir des portefeuilles d activités cohérents sur le plan cognitif. La résolution de cette tension, qui exige de jeter un pont entre l espace des savoirs et celui des besoins, semble pouvoir emprunter deux voies partiellement complémentaires et concurrentes : le développement de la modularité s appuyant sur la définition de standards largement acceptés et permettant aux clients l auto-assemblage de bouquets par le recours au marché (cas de l informatique) ; l intervention des offreurs de bouquets qui, par l exploitation des gisements d effets d intégration, sont capables de créer de la valeur pour les clients en effectuant la mise sur le marché d offres composites, plus ou moins intégrées, et en assurant une coordination plus ou moins étroite de la conception et de la production des éléments constitutifs. Cette recherche fournit également quelques jalons pour un travail futur d élaboration d une méthodologie d assistance des entreprises à la construction d offres de bouquets. 5

INTRODUCTION Un rasoir avec un lot de lames de rechange ; un ensemble informatique multimédia comprenant l'unité centrale, le moniteur, et l'imprimante ; une offre d'entretien et une assurance accompagnant la vente d'une automobile ; tout le matériel et toutes les fournitures pour organiser son déménagement ; la vente de tous les éléments d une salle de bains aménagée sur mesure, livrés et installés au domicile du client ; un abonnement donnant accès à Internet, aux appels téléphoniques illimités et à la réception de plusieurs dizaines de chaînes de télévision ; une offre d'assurance habitation adossée à un crédit immobilier ; un service de vacances à la carte proposant un vol, la location d'une voiture et la réservation des hôtels pour chacune de ses étapes... Quel est le point commun à l'ensemble de ces offres commerciales? Il est de proposer au client un ensemble de biens (ou de services) ordinairement vendus séparément, dans le but de lui simplifier la vie, de lui permettre de réaliser des économies, d'obtenir une réponse plus efficace à ses besoins ou attentes... Chacune de ces offres porte sur ce que nous proposons d'appeler un "bouquet". La métaphore semble de nature à souligner ce qui fait la spécificité de ce type d'offre : le caractère pluriel et hétérogène de son contenu 1, mais aussi l'harmonie, la cohérence qui unit les éléments ainsi regroupés. Dans un bouquet, l ensemble est supposé avoir plus de valeur que la somme des parties. Enfin, la qualité de la confection d un bouquet fait intervenir de manière critique les compétences du fleuriste. L offre de bouquet semble connaître un important développement. Les exemples qui viennent d'être évoqués sont tous issus de la sphère du "BtoC", c'est-à-dire des marchés de consommation. S'ils sont sans doute moins visibles, les bouquets sont beaucoup plus présents encore dans le "BtoB", dans les relations interentreprises : sur de très nombreux marchés interindustriels, l'offre des fournisseurs s'étend de manière à répondre de manière plus complète à certaines catégories de besoins des entreprises clientes. En dépit de son caractère très répandu, le bouquet ne constitue pas à ce jour un objet d'analyse en soi, n'a pas fait l'objet d'approches théoriques spécifiques permettant d'en cerner les contours, les propriétés, le potentiel de développement... La littérature en économie ou en gestion s'est en revanche attachée à l'analyse de certains types très particuliers de bouquets : les "bundles", les produits complexes ou, plus récemment, les "CoPS" (complex products and services)..., généralement en privilégiant un angle d'analyse particulier, partiel (l'impact sur le bien être, la dimension stratégique du 1 Il existe, il est vrai, des bouquets de roses, d autre de tulipes, de pivoines... ; toutefois, même les bouquets "monofleurs", sont généralement agrémentés de feuillages, d'un emballage contribuant à rehausser l'ensemble... 6

point de vue de l'offreur, les conditions de production...). Au-delà de leurs spécificités, il nous paraît utile de réunir différentes formes d'offres composites dans une même catégorie : le bouquet. Cette position ne réside pas dans le désir d'ajouter une nouvelle notion à une liste déjà bien longue, mais dans le souci d'inscrire le développement de l'ensemble des formes d'offres composites dans une même dynamique dont la cohérence se situe au niveau plus global des transformations du système économique, au cœur des propriétés du nouveau régime de croissance qui se substitue au capitalisme fordien. L'offre de bouquet nous semble en effet constituer une manifestation de l'émergence du régime de croissance post-fordien, et ceci au moins à deux titres : 1) Les bouquets témoignent du retournement de perspective que constitue le passage du fordisme au post-fordisme. Au risque de tomber dans la caricature par excès de simplification, on peut avancer que le fordisme était une économie de l'offre, obéissant à une logique allant de l'amont vers l'aval, alors que le régime de croissance post-fordien nous renvoie à une économie de demande, dans laquelle l'aval gouverne l'amont. Dans un contexte marqué par la saturation des besoins de base, de ralentissement structurel de la croissance de la demande finale dans les pays industrialisés, d'exacerbation de la concurrence sur fond de mondialisation..., les entreprises sont engagées à accorder une attention accrue à la satisfaction de leurs clients, à se montrer davantage à l'écoute de leurs besoins, à tenter de les fidéliser par l'établissement de relations d'un nouveau type. Ce retournement de perspective s'illustre notamment par le déplacement de l'objet des échanges du "produit" vers le "bouquet". Le produit est, comme son nom l'indique, le résultat (le produit...) de l'activité de production. Son élaboration et sa fabrication résultent de la mobilisation d'un certain nombre de connaissances et de techniques de production. C'est autour du produit que se structure le système productif et son découpage par branche. Autrement dit, c'est le critère de l'homogénéité des techniques de production qui dicte le portefeuille d'activités des entreprises et qui conduit à la délimitation des différents marchés, lesquels, en bout de chaîne, constituent les lieux d'écoulement de la production. La définition d'un bouquet ne repose pas sur des considérations industrielles : elle s'appuie sur l'identification de certains types de "problèmes" rencontrés par les clients ciblés auxquels l'offreur du bouquet entend apporter des éléments de solution. Le bouquet constitue un dépassement, par l'aval, de la notion de produit. Pourquoi un client se porte-t-il acquéreur d'un produit? Parce qu'il anticipe que ce produit sera de nature à l'aider à résoudre un problème, à satisfaire un besoin. Généralement, un produit isolé n'est qu'un des inputs nécessaires à la production de la solution au problème. L'offre de bouquet vise donc directement (mais de manière plus ou moins extensive, plus ou moins intégrée) la solution, les produits n'étant plus alors conçus que comme les vecteurs de la solution, un moyen et non une fin. De ce point de vue, l'offre de bouquet participe de plain pied à la nature servicielle du nouveau 7

régime de croissance : elle vise la production d'effets utiles pour le client, ce qui implique dans ses formes les plus évoluées, comme nous le verrons la généralisation de la relation de service comme substitut à la transaction commerciale ordinaire, portant sur un produit unique, ponctuelle dans le temps, et anonyme. 2) Le développement des offres bouquets s'accompagne de la mise en place de formes d'organisation des activités économiques, caractéristiques elles aussi du nouveau régime de croissance. A un premier niveau, comme cela vient d'être suggéré, les bouquets mettent à mal le découpage du système productif par branche et contribuent activement au processus de "désectoriarisation-resectoriarisation" [Du Tertre, à paraître]. Les firmes sont incitées à réviser les fondements de leurs portefeuilles d'activités, et à s'interroger sur la nature de leur "cœur de métier". Si l'offre de bouquet est bâtie autour d un principe de cohérence du point de vue du client, elle crée souvent une incohérence productive en conduisant à réunir des biens et des services soumis à des logiques industrielles très hétérogènes, voire relevant de bases de compétences très distinctes les unes des autres. L'offreur de bouquet se doit donc de résoudre une contradiction fondamentale entre deux forces contraires qui pèsent sur la définition de son portefeuille d'activités : le souci de "satisfaire" les clients, d opérer un traitement intensif de la demande, par l'élaboration d'une offre de bouquet, et le besoin d'asseoir sa compétitivité sur la maîtrise d'une base de compétences homogènes lui permettant d'espérer réussir dans la course à l'innovation qui l'oppose à ses concurrents et qui l'engage à privilégier l'homogénéité cognitive de son portefeuille d'activités. Homogénéité commerciale et homogénéité cognitive n'ont que très peu de chances de coïncider. De nouvelles formes d'organisation, emblématiques du régime de croissance post-fordien, émergent de la nécessité de sortir de cette contradiction, en particulier les formes d'organisation en réseau qui favorisent l'articulation de compétences complémentaires en vue de la conception et de la production des éléments des bouquets. Avancer dans l'analyse économique des bouquets constitue donc une piste pour mieux comprendre le capitalisme contemporain : ses formes de concurrence, les principes de fonctionnement des marchés, les stratégies des firmes et les formes d'organisation. Ce rapport n'a pas la prétention de livrer une analyse aboutie et exhaustive de cet objet. Il doit davantage être considéré comme un "propos d'étape" dans le cheminement de la réflexion engagée par ses auteurs depuis plusieurs années 2, ainsi que comme une invitation pour d'autres contributeurs à 2 Voir notamment Moati et al. [1999] et Moati [2001a, 2002]. 8

venir féconder ce champ de recherche. Il vise également à fournir les premiers jalons d'une démarche d'analyse susceptible d'aider les entreprises à s'engager dans une logique d'offre de bouquet. 9

1. QU'EST-CE QU'UN BOUQUET? 1.1 Définition Un bouquet est une offre commerciale portant sur un ensemble de produits (biens ou/et services), dont chacun fait l'objet d'une demande distincte et est associé à un marché spécifique, et qui sont complémentaires dans la production d'effets utiles correspondant à une fonction particulière pour le destinataire. La métaphore entend souligner deux caractéristiques essentielles du contenu de ce type d'offre commerciale : la diversité de son contenu et sa cohérence. Une fonction est une unité de besoin, ce terme devant être entendu dans son sens le plus général. Nous nous intéresserons ici essentiellement à l'offre de bouquet par des entreprises à leurs clients, mais la notion peut aisément être étendue à l'ensemble des organisations (associations, agences gouvernementales...) proposant des prestations à un public. Un bouquet est donc nécessairement une offre composite, dont l'originalité tient au fait qu'il traverse les frontières usuelles séparant les marchés des différents biens ou services qui le composent. La notion de bouquet est donc relative à un contexte historique, économique et social particulier. Ainsi, une voiture peut difficilement être considérée comme un bouquet, en dépit du fait qu'elle intègre des éléments aussi disparates que des sièges, des pneus, une garantie du constructeur..., tout simplement parce que ces composantes sont aujourd'hui considérées comme participant de la définition même du produit automobile, au point qu'il serait difficile d'imaginer qu'un constructeur puisse proposer à la vente des véhicules qui ne seraient équipés ni de sièges, ni de pneus. En revanche, l'ensemble constitué par une automobile, un plan de financement, un contrat d'entretien, une assurance... forme un bouquet dans la mesure où il existe, pour chacun de ces éléments, un marché spécifique 3. Une prestation d'assurance dommages ordinaire (le dédommagement du client en cas de survenance d'un sinistre) ne constitue pas un bouquet, en dépit d'une définition qui s'inscrit rigoureusement dans la perspective d'effets utiles ciblés pour les clients (la couverture d'un risque). Par contre, les prestations d'assurance "enrichies", telles qu'elles tendent aujourd'hui à se diffuser, qui ne consistent pas seulement à rembourser l'assuré des coûts subis, mais à effacer les conséquences d'un sinistre, forment un bouquet car, au-delà de l'organisation des flux monétaires, l'assureur mobilise une palette élargie de prestations de services, qui sont associées à des marchés spécifiques (réparation, 3 Il existe, certes, un marché du pneu, mais qui est cantonné à la rechange. 10

mise à disposition de moyens permettant la poursuite de l'exercice de la fonction pendant le temps de règlement du sinistre (par exemple, prêt d'une voiture), assistance psychologique...). La notion de bouquet pose deux catégories de problèmes qui justifient qu'on le considère comme objet d'analyse économique. Le premier problème porte sur les fondements de la compétitivité des bouquets. Puisque chacun des éléments constitutifs du bouquet est vendu sur un marché distinct, quels sont les facteurs susceptibles de dissuader le client potentiel d acquérir séparément et de manière autonome les différents produits nécessaires à la satisfaction de son besoin afin d accéder à une offre de bouquet? Le second problème renvoie aux conditions de production des bouquets. Le caractère hétérogène de leur contenu expose les offreurs à une double difficulté : la gestion de la complexité et la nécessité fréquente de devoir mobiliser des compétences reposant sur des blocs de savoirs potentiellement très distants les uns des autres. De ce point de vue, le bouquet pose des problèmes de cognition, de production et de coordination. 1.2 La diffusion de l'offre de bouquet L'offre de bouquet est sous-tendue par la prééminence de la logique commerciale dans la définition du périmètre de l'offre de la firme. Elle se situe donc en rupture avec la logique "industrielle" traditionnelle, dans laquelle c'est la nature des process exploités par l'entreprise qui fixe les limites de son offre, mais aussi avec la logique "cognitive" faisant dépendre le portefeuille d'activités de l'entreprise de la nature de son cœur de compétences. Si les offres de bouquets ont sans doute toujours existé, il semble qu'elles bénéficient depuis peu d'un développement significatif, révélateur du nouveau visage que prend l'organisation des marchés dans le capitalisme contemporain. 1.2.1 Une diffusion tous azimuts Les offres de bouquets sont tout sauf nouvelles. Elles sont consubstantielles à l'activité de certains secteurs. L'offre des restaurants répond à la définition du bouquet. Les promoteurs immobiliers et, en amont, les maîtres d'œuvre dans le bâtiment, offrent des bouquets nécessitant pour leur construction la mobilisation des apports de différents corps d'état. Depuis longtemps déjà, les tour-opérateurs, dans le secteur du tourisme, se posent comme des offreurs de bouquets, procédant à l association du transport, de l'hébergement, de la restauration, des animations... La pratique commerciale, très ancienne, du "bundling", consistant à associer des produits complémentaires au sein d'un même lot (le rasoir et ses lames), constitue une variante de l'offre de bouquet. 11

Il n'existe pas de données statistiques permettant de suivre la diffusion des offres de bouquets dans l'économie. Toutefois, l'observation des marchés, des stratégies de firmes, ainsi que l'analyse du contenu de la presse managériale, du discours des consultants et de la littérature académique en management stratégique, fournissent un certain nombre d'indices du développement de ce type d'offres et de leur complexification, en termes à la fois de champ, d'architecture et de mode de contractualisation. C'est dans le BtoB (échanges interentreprises) que les offres de bouquets semblent avoir connu l'essor le plus précoce et le plus spectaculaire. Les monographies portant sur l'industrie automobile, l'aéronautique, les télécommunications ou les services aux entreprises témoignent d'une tendance à l'enrichissement des offres dans une logique de bouquet à partir de la fin des années 1980, le plus souvent sous l'impulsion de clients puissants imposant leurs conditions à leurs fournisseurs. A l'échelle des entreprises concernées, cette tendance s'est souvent inscrite dans un processus en deux temps. Le premier temps consiste, en partant du bien ou du service constituant le cœur traditionnel de l'offre, à enrichir la transaction en services de manière à faciliter pour le client la mise en œuvre de l'offre, à l'accompagner dans l'usage, à l'aider à en extraire les effets utiles attendus. Par exemple, plus de 10% du chiffre d'affaires de Dell sont désormais issus de services connexes à la vente de matériel informatique (livraison, installation, maintenance, formation, financement). Le second temps du processus d'engagement dans une logique d'offre de bouquet consiste à s'écarter du simple rôle de fournisseur de biens ou de services isolés pour tendre vers le statut d' "apporteur de solutions". L'accent ne porte plus tant sur le produit constituant le cœur de l'offre (fût-il assorti de services) que sur le problème du client que l'entreprise se propose d'aider à trouver une solution. Le cas souvent cité d'ibm, leader de la production d'ordinateurs dont l'offre s'est progressivement complexifiée et enrichie en services de manière à pouvoir traiter globalement les problèmes rencontrés par ses clients, est exemplaire des trajectoires que devaient suivre plus tard de grandes entreprises telles qu'alstom ou Ericsson, ou encore les équipementiers de premier rang de l'industrie automobile. Si elle est plus récente et, sans doute, moins avancée, la diffusion des bouquets est également observable sur les marchés BtoC (ventes aux particuliers). On l'observe en premier lieu dans les rangs d'un certain nombre de prestataires de services. Les secteurs de la banque et de l'assurance ont vu leurs frontières se brouiller avec le développement, à partir du début des années 1990, de la "bancassurance" consistant, pour des banques, à enrichir la palette des prestations proposées à leurs clients par l'adjonction de produits d'assurance-vie, puis d'assurance dommages. Initiative à laquelle le secteur de l'assurance devait rapidement répondre par le développement de "l'assurfinance" consistant à compléter l'offre de produits assurantiels par celle de produits bancaires, jusqu'à la gestion de 12

comptes courants. Initialement complémentaires, les offres, par exemple, du Crédit Agricole (via ses filiales Prédica et Pacifica) et d'axa ont atteint aujourd'hui un très fort degré de chevauchement sur le marché des particuliers. La dérégulation du marché de l'énergie a suscité l'engagement d'une réflexion profonde de la part des acteurs de ce marché pour sortir de leur simple rôle de fournisseur d'énergie. EDF, au travers de sa marque Vivrelec, et GDF, via Dolce Vita, sont en train de tenter de se positionner comme des offreurs de bouquets répondant aux attentes de leurs clients en matière d'optimisation de leur consommation d'énergie, de "confort" domestique. Leurs bouquets s'étendent progressivement à des services de diagnostic, d'offre d'équipements, d'assistance à la rénovation du logement... Les bouquets ont également fait une entrée en force dans le secteur du commerce. Traditionnellement organisé selon une logique de "produit" où chaque sous-secteur du commerce correspond à une branche industrielle, un nombre croissant d'enseignes proposent des assortiments conçus sur le registre de la complémentarité pour les clients. Ce sont sans doute les grandes surfaces de bricolage qui, dès les années 1970, ont été les premières à introduire à grande échelle cette logique de bouquets dans le commerce en rassemblant "sous le même toit" des produits que l'on trouvait traditionnellement dans des circuits séparés du fait du caractère étanche des filières d'approvisionnement en amont. L'offre de bouquet a connu une brusque accélération à partir de la second moitié des années 1990, sous l'influence d'enseignes telles que Nature et Découvertes, Fnac Junior, ou plus récemment, Du Bruit dans la Cuisine ou Mer et Espace. On l'observe jusque dans les rayons des hypermarchés avec l'introduction, par Carrefour en 1997, de l'organisation de l'offre par "univers" de consommation. 1.2.2 Pourquoi aujourd'hui? La diffusion des offres de bouquets peut, dans une large mesure, s'interpréter comme la réponse stratégique apportée par certaines entreprises à l'évolution des régimes de concurrence sur les marchés. En effet, le ralentissement manifestement structurel du rythme de croissance de l'économie depuis la fin des 30 Glorieuses, sur toile de fond de dérégulation, de mondialisation accélérée et de transformation du comportement des consommateurs finals, est à l'origine d'une intensification de la pression concurrentielle sur de nombreux marchés. Dans ce contexte, les formes d'organisation et les positionnements stratégiques usuels du monde fordien ont clairement montré leurs limites, en particulier sur le plan de la rentabilité. Pour s'abriter d'une concurrence destructrice et préserver leurs marges, les entreprises ont développé de nouvelles options stratégiques, que Hax et Wilde [1999] ont tenté de représenter par un "triangle", dont les trois angles renvoient aux trois grandes options autour desquelles se bâtiraient les stratégies gagnantes d'aujourd'hui : 13

- "le meilleur produit" : cette option, la plus classique, consiste à tenter de surclasser les concurrents par une offre-produit plus compétitive, que ce soit sur le plan du prix ou sur celui de la différenciation. - "le verrouillage du système" : il s'agit ici de s assurer la maîtrise du marché en réussissant à imposer ses standards, à l'image de Microsoft avec Windows. - "les solutions-clients" : cette option, qui consiste à développer une offre composite visant la satisfaction globale du client, correspond à l'offre d'un bouquet. Mettons pour l'instant de côté les stratégies de verrouillage (mais l'on verra plus loin que l'offre de bouquet peut être l'un des supports d'une stratégie de verrouillage) 4. Les options "meilleur produit" et "solution-client" nous semblent effectivement très significatives des nouvelles orientations stratégiques adoptées par les entreprises dans le contexte concurrentiel contemporain. La réussite de l'option "meilleur produit" est aujourd'hui conditionnée à la maîtrise de compétences technologiques pointues permettant de jouer la carte de l'innovation permanente de produits et/ou de process. Le renforcement des dépenses de R&D, la mise place d'organisations "apprenantes", la redéfinition du portefeuille d'activités par "recentrage sur le métier" conduisant à une spécialisation cognitive..., sont quelquesunes des manifestations les plus frappantes de la diffusion de cette option stratégique parmi les entreprises (Moati et Mouhoud [1994], Moati [2002]). L'option "solution-client" reflète la prise de conscience de l'importance stratégique de la satisfaction et de la fidélisation des clients. Cette option renvoie à la diffusion de "l'orientation client" observée au début des années 1980. L'orientation client consiste à placer ce dernier au cœur de la réflexion sur la mission de l'entreprise, de la conception de l'offre, de la définition du portefeuille d'activités et de l'organisation interne. L'adoption de l'orientation client se traduit par le renforcement de l'influence du marketing sur le fonctionnement de l'entreprise. Mais le marketing lui-même change de nature : de "transactionnel", c'est-à-dire concentré sur la facilitation de la vente, il devient de plus en plus "relationnel", c'est-à-dire centré sur la qualité de la relation avec le client (Sheth et Parvatiyar [1995], Hunt et Lambe [2000], Crié [2002], O'Malley et Prothero [2004]...). Le basculement d'une entreprise dans l'orientation client comporte d'importantes conséquences sur la définition du contenu de son offre. A un premier degré, l'objectif de satisfaction-fidélisation des clients conduit à l'enrichissement en services d'une offre qui demeure ancrée sur le produit : amélioration des conditions de garantie, mise en place d'une "hot line", proposition de contrats de maintenance... A un 4 Comme on le verra, la question des standards n est pas étrangère à l économie de l offre de bouquet. 14

deuxième degré, c'est toute l'offre qui bascule dans le registre de la relation de service, à travers la constitution d'un bouquet plus ou moins intégré comprenant l'ensemble des éléments nécessaires à la satisfaction d'une catégorie de besoins des clients 5. Pour reprendre la formule imagée de Mathieu [2001], dans le premier degré, "les services soutiennent le produit", alors que dans le deuxième degré "les services soutiennent le client". Enfin, à un troisième degré, le bouquet lui-même tend à s'effacer comme objet de la transaction au profit de la vente d'une promesse de résultat, d'un engagement de performances par rapport à la fonction visée, qui implique la mobilisation des éléments du bouquet mais pas nécessairement que ceux-ci fassent en tant que tels l'objet de transactions marchandes. Les avantages escomptés par les entreprises d'une offre de bouquet et, plus généralement, d'une orientation client, sont nombreux. En premier lieu, le caractère hétéroclite de l'offre de bouquet et le type de relation qui se noue généralement avec les clients constituent un levier spécifique de différenciation qui dépasse la différenciation associée à chacune des composantes de l'offre. Ce levier de différenciation s'avère particulièrement précieux lorsque le raccourcissement des délais d'imitation limite l'efficacité des stratégies de différenciation fondées exclusivement sur l'innovation et la mise en avant des attributs fonctionnels des produits. Ajoutons qu'un bouquet formant un produit "composite", il est généralement plus difficile de comparer les prix (à caractéristiques données) de deux bouquets concurrents que ceux de deux variétés d'un même produit. Cette difficulté pour le client à appréhender le prix "réel" des bouquets peut contribuer à desserrer quelque peu l'étau de la concurrence par le prix. 5 Il n est plus suffisant pour une firme de définir sa "branche" à partir de son input traditionnel dans le processus de création de valeur de son client. La firme doit se hisser à un plus haut niveau d abstraction et considérer tous les inputs. Elle doit définir sa position stratégique en rapport avec le processus de création de valeur de ses clients pris dans sa globalité. Wilkström et al. [1994, p. 30]. 15

Les trois degrés de l orientation-client du point de vue du portefeuille d activités Source : CRÉDOC En deuxième lieu, l'offre de bouquet apparaît comme un levier efficace de création "intensive" de valeur sur des marchés saturés. Elle renvoie à la substitution d'une logique consistant à maximiser le volume d'affaires réalisé avec chaque client en étendant le périmètre de l'offre à celle consistant à multiplier le nombre de clients pour une offre donnée, autrement dit au passage d'une logique de "part de marché" à une logique de "part de client" (Peppers et Rogers [1993], Johnson et Grayson [2005]). En troisième lieu, la formation de bouquets peut constituer une occasion d'ajouter au cœur de l'offre des éléments complémentaires générateurs d'une forte valeur ajoutée, notamment parce qu'associés à des marchés moins concurrentiels. Wise et Baumgarten [1999] rapprochent ainsi la diffusion de la logique des bouquets de la perte de rentabilité de l'activité de production au sens étroit et de la volonté des entreprises de se positionner sur des services à forte valeur ajoutée, lesquels si l'on en croit ces auteurs représenteraient dans de nombreux secteurs 10 à 30 fois la valeur associée à la vente de produits. Le redressement d'ibm doit beaucoup à son engagement croissant dans les services qui, pour 16

la première fois en 2001, ont apporté une contribution au revenu de la firme plus importante que celle du matériel et de la technologie, soumis à une concurrence de plus en plus vive. Non seulement l'offre de services complémentaires assure de nouvelles sources de revenus, mais elle serait à l'origine d'un effet de levier sur la rentabilité en générant de fortes marges tout en réclamant moins d'immobilisations que la fabrication des produits. Enfin, dans les formes les plus élaborées de transaction autour de bouquets, notamment les formules avec engagement de résultat, la nature de l'offre assure des flux récurrents de revenus permettant de stabiliser l'activité malgré la turbulence de l'environnement. Davies [2003] mentionne le cas de la fourniture par Alstom d'un bouquet avec engagement de résultat à la compagnie exploitant le métro de Londres, dans lequel le coût de fabrication de la flotte de 70 trains s'élevait à environ 65 millions de livres, alors que la fourniture de services tout au long des 30 années du cycle devrait générer quelque 200 millions de livres de revenus. L'offre de bouquet apparaît ainsi comme une des options stratégiques susceptibles de générer une forte rentabilité dans le contexte des formes de concurrence contemporaines. Toutefois, le passage d'une offre produit à une offre de bouquet est tout sauf aisé, comme le montrera l'analyse économique des conditions d'élaboration et de production des bouquets menée plus bas. Trois facteurs ont joué un rôle de facilitateur dans l'adoption d'une logique de bouquet : - La pression des grands clients. Comme nous l'avons rappelé plus haut, c'est dans le BtoB que les bouquets sont le plus répandus et souvent sous les formes les plus abouties. C'est en grande partie en raison de la pression exercée par les grands clients (donneurs d'ordres industriels, mais aussi agences gouvernementales pour la production de certains services publics) que les fournisseurs se sont engagés dans une logique de bouquet. Cette pression est à rapprocher de la grande vague d'externalisation engagée depuis les années 1980, souvent sous la pression des marchés financiers, afin de délester l'entreprise des aspects les moins rentables et les plus risqués de son activité pour se recentrer sur les plus créateurs de valeur et pour lesquels elle se sent en mesure d'affirmer un avantage concurrentiel. Au passage, cette externalisation revient à réduire les engagements en capital et à variabiliser un certain nombre de coûts fixes. Toutefois, l'externalisation séparée d'un grand nombre d'activités finit par générer une redoutable complexité organisationnelle en raison du nombre et de la diversité des profils des fournisseurs et de la difficulté à coordonner des métiers potentiellement très hétérogènes. L'intensification de l'externalisation par les grands donneurs d'ordres s'est ainsi rapidement accompagnée de la recherche d'une réduction du nombre des fournisseurs directs et du passage de ceux-ci du rôle de fournisseurs de pièces ou de services isolés à celui de fournisseur de "modules" complets, déchargeant le donneur d'ordres, jusqu'à la conception, au profit d'une "solution 17