Comment aider l'équipe à passer à travers une absence et à mieux accueillir la personne à son retour? Gilles Crevier, CRHA Les Consultants Longpré & Associés 2 mai 2013
Mise en contexte Thèmes abordés 2 Lors des dernières années, les absences dues au stress et à des motifs d ordre psychologique sont en croissance fulgurante dans les organisations. Nous verrons comment aider les équipes de travail à mieux vivre ces situations. Nous traiterons aussi plus particulièrement des absences en contexte de harcèlement psychologique et des stratégies à privilégier. 1. Que faire et quoi communiquer à votre équipe lors du retour de la personne absente; 2. Comment répartir le travail afin d éviter la fatigue et les surcharges de travail au sein de l équipe; 3. Comment éviter les malaises, le ressentiment, et briser les tabous; 4. Préparez votre équipe pour un retour réussi et harmonieux. 5. Comment gérer spécifiquement un retour dans un contexte où il y a eu une plainte de harcèlement; 3 1. Que faire et quoi communiquer à votre équipe lors d une absence? À l annonce d une absence d un(e) collègue et pendant celle-ci, les gens en parlent et quand le retour s'annonce, selon les circonstances de départ, il peut y avoir un malaise dans l'équipe. En l absence totale d informations, les gens ont souvent tendance à faire des spéculations concernant l absence de leur collègue. La difficulté est de préserver la confidentialité liée à ce type de dossier tout en ayant des informations à communiquer à l équipe. 1.1Ce que l équipe a besoin de savoir De façon générale : Annoncer à l équipe l absence de la personne; Ne jamais divulguer d informations confidentielles, sans le consentement de la personne absente; Expliquer que peu importe le motif, une période d arrêt de travail fournit à une personne l espace nécessaire pour le repos et le rétablissement; Inviter les gens à vous faire part de toute préoccupation qu ils pourraient avoir envers la situation. 4 5
1.1Ce que l équipe a besoin de savoir 1.1Ce que l équipe a besoin de savoir De façon générale : (suite) Communiquer à l équipe qu au moment du retour de la personne : Leur collaboration sera précieuse pour faciliter la réintégration de leur collègue; Si des circonstances particulières faisaient en sorte qu un malaise était présent, ils pourront en discuter avec vous et il sera important qu ils vous communiquent leurs besoins. Dans l éventualité (souhaitable) où vous avez déterminé avec la personne absente l information à communiquer à l équipe, vous pouvez alors : Transmettre à l équipe l information que la personne absente vous a autorisé à communiquer à son égard Par exemple : J ai des nouvelles de Claude pour vous, il Indiquer que dès que vous aurez d autres nouvelles, vous les tiendrez informés ainsi que du moment prévu du retour. 6 7 2. Comment répartir le travail afin d éviter la fatigue et les surcharges de travail au sein de l équipe Indiquer à l équipe que l absence ne doit pas entraîner de contraintes excessives ou de surcharges de travail sur les collègues; Important, car une équipe surchargée peut : Favoriser le ressentiment; Entraîner d'autres absences; Avoir des impacts négatifs qui entraveront le retour de la personne absente. 2. Comment répartir le travail afin d éviter la fatigue et les surcharges de travail au sein de l équipe Lorsque c'est possible, aborder la question de répartition de la tâche et solliciter l'aide des membres de l'équipe pour cet exercice; Dresser le bilan de ce que faisait l'employé absent et les tâches qui devront continuées d'être faites; Reconnaître le travail déjà accompli et souligner l'importance de leur apport durant cette période. 8 9
3. Comment éviter les malaises et le ressentiment et briser les tabous Les problèmes de santé psychologique ont longtemps faits et font encore aujourd'hui l'objet de préjugés et de mythes. Recadrer et travailler les perceptions erronées telles que : Absentéisme = faiblesse Problèmes de santé psychologique = manque de volonté, paresse, manipulation, etc. L attitude des gens du milieu aura une influence sur la façon dont l'employé va : 3. Comment éviter les malaises et le ressentiment et briser les tabous Pendant l'absence, il est extrêmement important de veiller à protéger la dignité et l'intégrité de l'employé. "Si vous entendez des employés discuter des détails qui pourraient expliquer l'absence d'un collègue, vous pouvez leur laisser savoir que cela est inapproprié, surtout si leur discours révèle des attitudes discriminatoires." 10 Percevoir ses propres difficultés Se mobiliser pour obtenir ou non du support Réintégrer le milieu 11 3. Comment éviter les malaises et le ressentiment et briser les tabous 4. Préparez votre équipe pour un retour au travail réussi et harmonieux Quelques préjugés et tabous : Une étude canadienne révèle que 50% des canadiens croient que les individus se servent de la maladie mentale comme excuse pour expliquer leurs mauvais comportements. (Ass. médicale canadienne, 2008) À leur retour au travail, il arrive que des employés préfèrent mentir à leurs collègues sur les raisons de leur absence et expliquer celle-ci par des symptômes physiques, tels que des maux de dos. Le rôle principal du gestionnaire est de planifier la réinsertion en agissant sur le plan des facteurs relationnels et organisationnels qui peuvent faciliter le retour. Cette étape critique sera facilitée dans la mesure où une préparation a été faite avec la personne absente, et également avec l équipe. 12 13
4. Préparez votre équipe pour un retour au travail réussi et harmonieux Du côté de la personne absente qui revient Il est important de connaître : Ses craintes à l approche du retour; Ce qui serait susceptible de la rassurer; Ses besoins en termes de soutien; Ses attentes face à l accueil des collègues; Les informations qu elle souhaite que l on communique à l équipe, etc. 4. Préparez votre équipe pour un retour au travail réussi et harmonieux Du côté de l équipe Après avoir communiqué la date de retour de la personne, il est important de vérifier : Le degré de confort des collègues à accueillir la personne; La présence de craintes ou appréhensions particulières; Les besoins de soutien des collègues dans le cas où le départ de la personne s est fait dans des circonstances particulières (crise dans le milieu de travail, tentative de suicide, menaces, conflits, harcèlement, etc.), puis planifier les interventions adéquates avec un professionnel et leur offrir de l aide aussi sur une base individuelle (exemple: PAE). 14 15 4. Préparez votre équipe pour un retour au travail réussi et harmonieux Du côté de l équipe (suite). Il est également nécessaire de : Demander la collaboration de l équipe pour faciliter la réintégration; Signifier les attentes que l on a envers les membres de l équipe en termes d accueil, d atmosphère, de discrétion et de respect. Le but étant de tenter de créer un climat où la personne se sentira bienvenue et supportée; Solliciter du soutien et de la compréhension de la part des collègues pour aider la personne à reprendre son rythme de travail; 16 4. Préparez votre équipe pour un retour au travail réussi et harmonieux Du côté de l équipe (suite). Il est également nécessaire de : Inviter les collègues à manifester leur support à la personne en fonction de la relation et du degré de proximité qu ils ont avec elle et de la laisser faire les premiers pas si elle souhaite se confier; Mentionner que toute insistance, auprès de la personne qui réintègre, à connaître des détails sur sa situation, ne serait pas appropriée. 17
4. Préparez votre équipe pour un retour au travail réussi et harmonieux Autres facteurs à considérer : S'assurer que le poste de travail de la personne est prêt et que ses tâches sont planifiées et cohérentes avec ses capacités. Une personne devrait être désignée pour accompagner l'employé, le mettre à jour sur les nouveautés et changements. Un retour progressif sera planifié; 4. Préparez votre équipe pour un retour au travail réussi et harmonieux Facteurs organisationnels aidants : Un programme d'aide aux employés (PAE); Une politique sur le harcèlement psychologique; La culture de l'organisation : Discrétion, confidentialité vs secrets, tabous; Une culture où l on a à cœur le bien-être des personnes. 18 19 un cas de plainte de harcèlement un cas de plainte de harcèlement Le gestionnaire face à la personne plaignante : a) Tenter d'identifier l'état émotionnel dans lequel elle se trouve; b) Lui demander ce qui faciliterait son retour Retour progressif Médiation, etc. c) Lui offrir son support et celui de l'organisation; d) Lui communiquer ce qui sera fait pour l'accueillir; e) La faire participer aux moyens pris pour réussir son retour. Le gestionnaire face à la personne mise en cause : a) L'informer en privé de la date du retour de la personne plaignante; b) Préalablement lui communiquer les résultats de l'enquête et non le contenu du rapport, qui lui est confidentiel; c) L'informer que toutes représailles seront sévèrement adressées; 20 21
un cas de plainte de harcèlement Le gestionnaire face à la personne mise en cause (suite) d) Exiger sa participation pour faciliter le retour de son ou de sa collègue : Lui offrir une médiation Gestion de conflit Être clair dans les comportements attendus / proscrits face à la personne plaignante et aux autres membres de l'équipe 22 Le gestionnaire face à l'équipe : a) Informer l'équipe du retour de la personne; b) Les résultats de l'enquête ne peuvent être communiqués (dossier confidentiel); c) Signifier clairement les attentes de la gestion en termes de comportements; 23 un cas de plainte de harcèlement Le gestionnaire face à l'équipe : (suite) d) Ouvrir la possibilité que les gens viennent rencontrer le gestionnaire pour parler de leurs appréhensions face à ce retour (pas en équipe); e) S'assurer que tous les employés du service soient conscients de leur responsabilité quant au respect des règles de civilité et de participer à rétablir un bon climat de travail dans l'équipe. 24 un cas de plainte de harcèlement un cas de plainte de harcèlement Le gestionnaire face à l'équipe : (suite) f) Une formation sur la civilité en milieu de travail et l'établissement d'un code sur la civilité pourraient être indiqués. g) Selon le cas, évaluer la pertinence d'interventions individuelles ou en groupes. 25
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