Le portrait de la situation Fascicule 7
Table des matières Introduction de la thématique... 3 1. Les intervenants municipaux en matière de ressources humaines... 3 2. L emploi (municipalité en tant qu employeur)... 4 2.1 Le profil des employés municipaux...4 2.2 Les programmes ou pratiques de gestion des ressources humaines...4 2.2.1 Rétention du personnel... 5 2.2.2 Dotation... 5 2.2.3 Formation, perfectionnement et activités de sensibilisation... 5 2.2.4 Planification de la relève et transfert des connaissances... 6 3. Pour en savoir plus (références pertinentes)... 6 4. Les enjeux à relever... 6
Introduction de la thématique La vision de liberté 55 est maintenant révolue, dans le contexte où l espérance de vie augmente, la vie active dure plus longtemps elle aussi. En effet, 50% des retraités retournent sur le marché du travail après 1 an d arrêt soit pour des considérations financières ou encore pour s accomplir d un point de vue personnel. Les aînés représentent une main-d'œuvre qu il ne faut pas négliger dans la situation actuelle où la pénurie de personnel se fait de plus en plus sentir. Les employeurs doivent adapter leurs pratiques afin de tenir compte des réalités différentes des travailleurs plus âgés et réussir à les retenir dans l organisation. Le fascicule 7 portant sur l aîné : capital humain se divise en quatre sections. La première section dresse le portrait des intervenants municipaux en matière de ressources humaines. La seconde section fait état de la situation de la Ville de Montréal en tant qu employeur. À cet effet, nous présenterons le profil des employés ainsi que les pratiques en ressources humaines. Nous complèterons ce fascicule par une liste de références pertinentes et par l'identification de quelques enjeux qui ont été mentionnés par les intervenants municipaux. Ces enjeux permettent d'amorcer la réflexion pour l'étape suivante qui consistera à l'identification des priorités et à l'élaboration de moyens d'action. 1. Les intervenants municipaux en matière de ressources humaines Dans le cadre de cette démarche d'élaboration du portrait de l'intervention municipale, nous avons sollicité la collaboration de la Direction du capital humain. À cet effet, une fiche d'information nommément destinée a été acheminée et complétée par cette direction. La consultation du site Internet de la direction ainsi que l analyse de divers documents produits par celle-ci viennent s'ajouter à la fiche pour compléter les informations colligées dans ce fascicule. Une liste complète des documents pertinents est disponible à la section 10 du présent document «Pour en savoir plus». Direction du capital humain La direction du capital humain est responsable de la gestion des ressources humaines de la Ville de Montréal. Voici ce que présente le site Internet de la ville à l égard de la direction du capital humain : Un leadership de compétence en gestion du capital humain, permettant le développement d une organisation tournée vers les services aux citoyens, où les gestionnaires et les employés sont responsables, mobilisés, performants et ouverts aux changements La gestion des activités en matière de santé et de sécurité au travail, de main-d œuvre, de développement de l organisation, de relations de travail ainsi qu en matière de gestion du temps et des avantages sociaux 3
2. L emploi (municipalité en tant qu employeur) 2.1 Le profil des employés municipaux À la Ville de Montréal, l âge moyen de la main d œuvre est de 41 ans et l ancienneté moyenne est de 12 ans. Voici la répartition des employés selon les différents groupes d âge: Tranche d âge Pourcentage (%) Moins de 25 ans 16,6% De 25 à 34 ans 19,5% De 35 à 44 ans 25,3% De 45 à 54 ans 30,6% De 55 à 64 ans 11,4% De 65 à 74 ans 1,3% 75 ans et plus 0,2% * Données de juillet 2011* La direction du capital humain observe un changement de la répartition en âge de sa main d œuvre. En effet, en 2003, les employés âgés de 55 ans et plus représentaient 9,49% de la main-d'œuvre alors qu en 2011, ce groupe d employés représente 12,9% de la main-d'œuvre. Le groupe des 55 à 64 ans représente à lui seul 11,4% du personnel, il s agit d une donnée que nous n aurions pas pu imaginer il y a 30 ans. Tout indique que ce changement de la répartition en âge de la main d œuvre s accentuera dans les prochaines années. Il sera donc important que la Ville de Montréal se prépare en adaptant ses programmes et pratiques de gestion des ressources humaines afin de faire face à cette nouvelle réalité. 2.2 Les programmes ou pratiques de gestion des ressources humaines Plusieurs programmes et pratiques en gestion des ressources humaines peuvent être mis en place ou modifiés en fonction des travailleurs plus âgés et c est un cheminement dans lequel la Ville de Montréal est engagée. Dans les sections suivants sont abordés différents programmes ou pratiques en lien avec : La rétention du personnel; la dotation; la formation, le perfectionnement et les activités de sensibilisation; La planification de la relève et le transfert des connaissances. 4
2.2.1 Rétention du personnel Plusieurs mesures sont mises en place afin de favoriser la rétention des travailleurs âgés. Parmi ces mesures, notons la réduction d horaire, l horaire flexible, la présence de mesures de conciliation famille-travail (par exemple pour ceux qui agissent à titre de proche aidant) et la proposition de nouveaux défis stimulants. Il est important de mentionner que les mesures offertes aux employés diffèrent selon le type d emploi et l accréditation syndicale de l employé. À titre d exemple, les cols blancs, les professionnels et les policiers disposent, dans leur convention collective respective, des dispositions afin de pouvoir bénéficier d un horaire flexible et adapté à leur besoin. Plusieurs conventions collectives permettent également à l employé de prendre des congés pour des raisons personnelles et familiales. Bien que ces mesures s adressent à tous les employés, ce sont des mesures très recherchées par les travailleurs âgés. De telles dispositions donnent également de la latitude aux unités d affaires (arrondissement et services) pour offrir à leurs employés des conditions convenant à leurs besoins personnels. 2.2.2 Dotation Au niveau de la dotation, la Ville de Montréal considère avoir des pratiques de dotation favorisant le retour au travail ou l embauche de travailleurs âgés bien qu elle n ait pas mis sur pied des campagnes de recrutement s adressant aux aînés de façon spécifique. De plus, il arrive que, de façon temporaire et ponctuelle, la ville réembauche des retraités de son organisation. 2.2.3 Formation, perfectionnement et activités de sensibilisation En ce qui concerne la formation et le perfectionnement, la Ville de Montréal offre à l ensemble de ses travailleurs des sessions de formation sur l utilisation de nouvelles technologies bien que la formation ne soit pas nécessairement adaptée aux travailleurs âgés. De plus, une formation s intitulant «mobiliser des équipes diversifiées» s adressant spécifiquement aux gestionnaires et aux intervenants en ressources humaines a été mise sur pied pour aborder les différents défis liés aux relations intergénérationnelles. En ce qui concerne la sensibilisation, la Ville de Montréal s est dotée d une politique de respect de la personne et réalise des activités de sensibilisation en lien avec la politique afin d enrayer toutes sources de discrimination, dont celle liée à l âge. Finalement, la ville offre annuellement des ateliers préparatoires à la retraite à ses employés afin d assurer une bonne transition vers ce changement important. 5
2.2.4 Planification de la relève et transfert des connaissances La Ville de Montréal effectue une planification de la relève afin de bien prévoir les besoins et les mouvements de main d œuvre pour être en mesure d y faire face le temps venu. De plus, selon le type d emploi, les arrondissements et les services peuvent prévoir une période de transition afin de permettre le transfert des connaissances d un employé quittant pour la retraite vers son successeur. En fonction des besoins, différents programmes de mentorat, de parrainage ou de compagnonnage peuvent être mis en place. Une initiative du comité de développement des femmes cadres a permis à dix gestionnaires séniors et expérimentés d être mentor et de transmettre leurs savoirs et connaissances à des gestionnaires aspirant à développer leur carrière à la ville. Un projet est actuellement envisagé afin de bâtir un réseau interne de coach ou de mentors dans le cadre de la mise en place éventuelle d un Centre de développement des gestionnaires. Pour ce projet, des cadres séniors de tous les domaines d expertise seraient sollicités. 3. Pour en savoir plus (références pertinentes) Deux références pertinentes concernant la gestion des ressources humaines ont été identifiées par la Direction du capital humain : Plan d action d accès à l égalité 2008-2010 Politique respect de la personne intitulée «Le respect de la personne, c est l affaire de tous» 4. Les enjeux à relever Le transfert d expertise dans les emplois uniques, spécialisés et à haute vulnérabilité représente un enjeu important pour les prochaines années au cours desquelles plusieurs employés quitteront avec un bagage d'expérience inestimable 6