DEVELOPPEMENT D UNE STRATEGIE DE DEPLOIEMENT D UN SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE : APPLICATION A LA FONCTION MAINTENANCE

Revue Française de Gestion Industrielle Vol. xx, N yy DEVELOPPEMENT D UNE STRATEGIE DE DEPLOIEMENT D UN SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE : APPLICATION A LA FONCTION MAINTENANCE Badr DAKKAK * - Youness CHATER * - Abdennebi TALBI ** et Aicha SEKHARI *** Résumé. - Aujourd hui, la gestion intégrée de la Qualité, de la Sécurité et de l Environnement occupe une place prépondérante dans le milieu industriel. Elle permet de répondre aux exigences des parties intéressées comme elle constitue un levier de compétitivité de l entreprise. Dans cet article, nous développons une stratégie de déploiement d un Système de Management Intégré regroupant les aspects : Qualité, Sécurité et Environnement. Chaque aspect est représenté par son référentiel, soit ISO 9001, OHSAS 18001 et ISO 14001. Après avoir dressé un état de l art sur les systèmes de management : QSE séparément et intégré, nous décrivons les différentes étapes de la stratégie de déploiement. Enfin, pour valider cette stratégie, nous avons réalisé une étude de cas industrielle basée sur un questionnaire à choix multiples. Mots clés : Système de management intégré, Qualité, Sécurité, Environnement, normes ISO, maintenance. 1.Introduction A l heure actuelle, les entreprises doivent rester compétitives face à une concurrence internationale de plus en plus rude. La mise en place d une démarche de management peut * Doctorants à l EST Fès Laboratoire de Génie Mécanique et Maintenance Route d Imouzzer BP : 2427. 30000 Fès Maroc Email : badr_dakkak@yahoo.fr; youness_chater@gmail.com ** Professeur et chef à l EST Fès Route d Imouzzer BP : 2427. 30000 Fès Email : abdennebi_talbi@yahoo.fr *** Professeur à l université Lyon2. 160 Boulevard de l université 69676 Bron Cedex. Email : aicha.sekhari@univ-lyon2.fr

2 Badr DAKKAK - Youness CHATER - Abdennebi TALBI et Aicha SEKHARI permettre aux entreprises de se développer face à la concurrence et de manière pérenne. En effet, la mise en œuvre d un système de mangement intégré offre aux entreprises la possibilité de maîtriser les risques, les coûts, les impacts environnementaux, les non conformités et de satisfaire les clients tout en suivant une démarche d amélioration continue. A ce titre, les enjeux socio-économiques croissants sont liés aux impératifs de qualité des produits/processus, de sécurité des hommes et des matériels, aux exigences de protection de l environnement et de réduction des nuisances et, naturellement, aux gains de productivité. Cela place, par conséquent, les domaines Qualité, Sécurité, Environnement, appelés souvent QSE, au centre des préoccupations liées à l optimisation des processus industriels. Cet article présente, dans un premier temps, un état de l art sur les trois systèmes de management QSE pris séparément et de manière intégré. Puis, nous présentons notre stratégie d intégration qui s appuie sur une démarche structurée en cinq étapes : diagnostic externe/interne, analyse, planification, mise en œuvre, mesures et validation. Enfin, pour valider la stratégie proposée, nous présentons une étude de cas réalisée dans des PME/PMI marocaines. 2. Etat de l art Les systèmes de management peuvent, de manière générale, être considérés comme des processus dans une entreprise. En effet, dans la norme ISO 9001, nous retrouvons trois grandes familles de processus d une organisation. Parmi elles nous citons les processus de management. Ces processus permettent principalement de conduire et de guider l entreprise pour améliorer continuellement sa capacité à évoluer positivement, de vérifier si les décisions prises sont cohérentes avec les objectifs poursuivis (Meier, 2007). Cependant, la mise en œuvre d un processus de management exige l exploitation des stratégies, des outils, des méthodes et des approches qui permettent de satisfaire les objectifs demandés selon la notion considérée (Meier, 2007). 2.1.Les Système de Management de la Qualité (SMQ) 2.1.1. Définitions De nombreuses définitions du SMQ ont été proposées. Parmi celles-ci, nous avons retenu les deux suivantes : Le management de la qualité est un ensemble d activités coordonnées permettant d orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité. Il vise à satisfaire les besoins du client, à renforcer la compétitivité de l entreprise et à gérer systématiquement ses risques. Le management de la qualité s applique normalement à toutes les phases du cycle de vie d un produit ou d un service et à toutes les phases d un processus. L implantation de celui-ci

Développement d une stratégie de déploiement d un système de management intégré 3 est réalisée par la mise en œuvre d un système de management de la qualité basé sur la logique PDCA (Deeb, 2008). Un SMQ est un élément du système de management de l organisme qui se concentre sur l obtention de résultats, en s appuyant sur les objectifs qualité pour satisfaire selon le cas les besoins, attentes ou exigences des parties intéressées (ISO, 9000). Un tel système s appuie sur huit principes (ISO, 9000) : Orientation client, Leadership, Implication du personnel, Approche processus, Management par approche système, Amélioration continue, Approche factuelle pour la prise de décision, Relation mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs. [Réf. Biblio?] 2.1.2. La politique et les objectif qualité La politique qualité est définie comme l orientation et l intention générale relative à la qualité d un organisme telles qu elles sont officiellement formulées par la direction. La politique qualité est généralement cohérente avec la politique globale de l organisme. Pourtant, les objectifs qualité sont généralement fondés sur la politique qualité de l entité. En effet, elle fournit un cadre pour établir les objectifs qualité traduisant d'une manière opérationnelle les attentes et besoins des clients et ils sont définis par rapport aux axes prioritaires de l'entreprise (Bonnemain, 2006). 2.2.Le Système de Management de la Sécurité (SMS) Le système de management de la sécurité est une partie de l ensemble du système de management qui facilite la gestion des risques santé et/ou sécurité au travail associés aux activités de l organisme. Ceci comprend une structure organisationnelle des activités de planification, des responsabilités, des pratiques, des procédures, des processus et des moyens pour élaborer, mettre en œuvre, réaliser, réviser et suivre une politique santé et sécurité au travail (OHSAS, 18001 v 2007). La démarche du SMS selon la série OHSAS vise à identifier un risque/danger inhérent lors de l exécution des travaux pouvant causer un accident ou une maladie professionnelle (risques électrique, incendie, chute, <). Ce système prône également l amélioration continue des conditions de travail (Mathieu et al. 2003). Il emprunte ainsi les mêmes principes, outils et concepts qui s appliquent au SMQ. On distingue deux types de démarches d analyse dans un SMS : inductive et déductive (Belmonte, 2008)(Mazouni, 2008). Dans les méthodes inductives, la défaillance d un élément est présumée. L analyse qui suit détermine les événements que cette défaillance pourrait provoquer (Ghemraoui, 2009). Cela consiste à raisonner du plus particulier au plus général. Parmi les méthodes inductives nous citons, l Analyse Préliminaire de Risque/Danger (APR), l Analyse de Modes de Défaillance de leurs Effets et de leurs Criticité (AMDEC). Dans les

4 Badr DAKKAK - Youness CHATER - Abdennebi TALBI et Aicha SEKHARI méthodes déductives, l élément final est présumé et les circonstances qui pourraient provoquer cet événement final sont ensuite recherchées. Cela consiste à raisonner du plus général au plus particulier. Parmi les méthodes déductives, nous citons la Méthode du Diagramme de Succès (MDS) et la Méthode de l Arbre des Conséquences (MAC). 2.3.Le Système de Management Environnemental (SME) Le système de management environnemental est un système de gestion de l environnement dans l entreprise. Un tel système vise à l intégration de cette préoccupation à tous les niveaux dans l entreprise. L objectif en est l amélioration des performances environnementales. En effet, l intérêt du système est de créer une organisation de management inspirée de la démarche qualité : amélioration continue, contrôle de non conformités, prévention, réduction des pertes et des gaspillages, zéro pollution,< (Mzoughi et al. 2005)(Personne, 1998). Toutefois, la problématique environnementale n est plus une question technique ou scientifique, c est un véritable enjeu sociopolitique (Elyacoubi et al. 2010). La norme du SME ISO 14000 ne se substitue pas à la réglementation et n impose pas d obligations environnementales au sens strict. Son objectif premier est de fournir un outil de gestion environnementale universel pour éviter que la protection de l environnement ne constitue une barrière non tarifaire qui entrave la circulation des biens (Gendron, 2004). Pour répondre aux besoins des entreprises, il existe de nombreuses méthodes d évaluation environnementale, nous citons à titre d exemple, les questionnaires à choix multiples, l audit qui vise à vérifier la conformité d une entreprise aux exigences du référentiel qu elle a choisi, les méthodes multi-phases qui sont construites de façon à aborder progressivement les problèmes environnementaux, accompagnant l entreprise à travers plusieurs phases d évaluation (Personne, 1998). 2.4.LeSystème de Mangement Intégré (SMI) L intégration consiste, entre autre, en une destruction de l ensemble des barrières techniques, organisationnelles et humaines qui entravent l amélioration et la synergie dans l entreprise de manière que toutes les activités soient réalisées d une façon productive et efficace. Dans ce sens, intégrer c est établir et renforcer les liens qui peuvent exister entre deux ou plusieurs entités de base afin d en déduire une et une seule entité qui agrège les entités précédentes et préserve dans son comportement la cohérence intra et inter entités (Talbi et al. 1997). Toutefois, l intégration est une stratégie qui fait partie des stratégies de l entreprise (industrielle, commerciale, financière,<) et se situe dans le prolongement logique des objectifs stratégiques (Talbi, 2002). De plus, le choix d une stratégie s impose lors de la mise en place d une démarche d intégration. Ce choix est conditionné par plusieurs paramètres (Talbi 2002) :

Phase 2 : Mise en œuvre et validation Phase 1 : Analyse de l existant Développement d une stratégie de déploiement d un système de management intégré 5 - L influence de l environnement interne et externe, - Les objectifs fixés par l entreprise à moyen et long terme, - Les contraintes d ordre techniques, économiques, financier, organisationnel, social et humain. Par conséquent, le SMI est une stratégie qui porte sur l intégration des domaines : qualité, sécurité, environnement. Une telle intégration est basée sur le constat qu il y a des analogies conceptuelles entre les trois démarches tels que : Le rapprochement qui existe entre les trois normes ISO 9000, OHSAS 18000 et ISO 14000, l amélioration continue basée sur l approche PDCA, l élimination des problèmes à la source, la responsabilisation de l ensemble du personnel, l implication de la haute direction, la mise en œuvre d un processus d audit, Les exigences en matière de gestion des documents et des enregistrements<. Pourtant, la mise en œuvre d un SMI consiste à : -Fusionner les outils de gestion communs, tels que le diagramme d Ichikawa, AMDEC, le Diagramme de Pareto, le Brainstorming,< des domaines Q, S, E ; -Piloter les trois aspects et leurs interactions ; -Répondre aux exigences des trois normes. 3. La stratégie de déploiement d un système de management intégré La stratégie de déploiement d un SMI que nous proposons a pour but de servir de cadre de référence pour toute entreprise souhaitant mettre en place un système de mangement intégré QSE. Une telle stratégie se déroule en deux phases : l une d analyse de l existant et l autre de mise en œuvre et validation (figure 1) : Diagnostic externe/interne Analyse Méthodes d investigation (entretien, observation, historique, Feuilles d analyse ) Planification - Proposer des modifications de l existant - Proposer des procédures pour améliorer l organisation Mise en œuvre -Mettre en place les nouvelles procédures - Motivation - Formation - Sensibilisation Mesures et validation - Suivre et réajuster les modifications et les remèdes apportés.

6 Badr DAKKAK - Youness CHATER - Abdennebi TALBI et Aicha SEKHARI Figure 1 : Les étapes de la démarche de management intégré (Dakkak et al. 2011) La phase d analyse de l existant se déroule en trois étapes et permet la collecte, l analyse, le traitement des données et la planification d un plan d actions. Elle permet, par conséquent, de relever les dysfonctionnements, les points forts et les points faibles, les opportunités et les menaces ainsi que les actions à mener. La phase de mise en œuvre et validation, qui s appuie sur deux étapes, permet de : -Mettre en place les actions engagées ; -Mesurer et de valider les résultats. 3.1.Les diagnostics externe et interne Une bonne compréhension de l environnement de l entreprise reste fondamentale pour assurer son développement. Il importe d assurer à la fois une bonne maîtrise de l information et un suivi continu de la concurrence afin de prévoir avec une avance suffisante les mutations par la veille technologique au sens large (Talbi et al. 2003). Généralement, le diagnostic externe est basé sur une étude benchmarking afin de positionner l entreprise dans son environnement. Le diagnostic interne permet de collecter et de traiter les données via un questionnaire qui s articule autour de cinq axes : 1) gestion de l environnement, 2) gestion de la sécurité, 3) gestion de la qualité, 4) gestion de la maintenance et 5) gestion du personnel. En effet, la prise en compte de la gestion de la maintenance (axe 4) permet d évaluer le niveau de performance du champ d application de notre stratégie. Ainsi, elle constitue un élément de sécurité au travail des opérateurs et un facteur efficace de protection de l environnement (Arnoux). De plus, l axe 5 permet de tenir compte de l aspect humain, facteur déterminant pour la réussite de notre stratégie. Par conséquent, un tel questionnaire permet de cerner les différents aspects pour identifier les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces au sein de l entreprise et de déterminer ses capacités stratégiques et les facteurs clés de succès (figure 2). Ce que l on sait faire Diagnostic interne de l organisation Forces Faiblesses Diagnostic externe de l organisation Opportunités Menaces Capacités stratégiques Facteurs clés de succès Actions à mener Ce qu il faut faire

Critique Marginal Insignifiant Développement d une stratégie de déploiement d un système de management intégré 7 Figure 2 : Les diagnostics externe/interne de l entreprise basés sur l approche SWOT 3.2.L analyse Cette étape est complémentaire de l étape précédente. Elle permet de déterminer et d identifier les processus de transformation et les équipements de production ayant une incidence sur les aspects QSE. Il s agit, donc, de hiérarchiser les processus et les équipements selon leur criticité afin d optimiser les ressources de l entreprise (financières, humaines, matérielles,<). En s inspirant de la méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leurs Criticité), nous proposons des niveaux de criticité faisant intervenir les critères Q, S, E pour hiérarchiser les équipements et/ou processus ayant une incidence sur ce triptyque : -Critère qualité (Q) : traduit l impact d un équipement ou d un processus sur la qualité des produits et/ou services; -Critère sécurité (S) : traduit l impact d un équipement ou d un processus sur la sécurité des biens et/ou des personnes ; -Critère environnement (E) : traduit l impact d un équipement ou d un processus sur l environnement ; -Fréquence (F) : traduit la fréquence d apparition d un symptôme influant les critères Q, S, E. La grille suivante donne les coefficients de pondération de chaque critère : Critères Incidences Coef Critère qualité Critère sécurité Critère environnement 1 2 3 N engendre pas de non qualités Non qualités non perçues par le client Non qualités perçues par le client Eventuellement une personne légèrement blessée/pas de conséquences sur les biens matériels. Blessure légère/ perte d un système important. Un mort et/ou une personne grièvement blessée/ dommages pour un ou plusieurs systèmes Aucune menace significative de l environnement Une menace significative de l environnement Un dommage significatif de l environnement

Catastrophique 8 Badr DAKKAK - Youness CHATER - Abdennebi TALBI et Aicha SEKHARI 4 Non qualités hors cahier des charges et/ou spécifications Des morts et/ou plusieurs personnes gravement blessées/ dommages majeurs pour un ou plusieurs systèmes Des dommages majeurs de l environnement Tableau 1 : Grille des coefficients de gravité des critères Q, S, E. Fréquence (F) Coefficient Signification Invraisemblable 1 Extrêmement improbable, on peut supposer que la situation critique ou catastrophique ne se produira pas Improbable 2 Peu susceptible de se produire mais possible. On peut supposer que la situation critique ou catastrophique peut exceptionnellement se produire Rare 3 Susceptible de se produire à un moment donné du cycle de vie du système. On peut raisonnablement s attendre à ce que la situation critique ou catastrophique se produise Occasionnel 4 Susceptible de survenir à plusieurs reprises. On peut s attendre à ce que la situation critique ou catastrophique survienne à plusieurs reprises Probable 5 Peut survenir à plusieurs reprises. On peut s attendre à ce que la situation critique ou catastrophique survienne souvent Fréquent 6 Susceptible de se produire fréquemment. La situation critique ou catastrophique est continuellement présente Tableau 2 : Grille des coefficients de pondération de la fréquence selon la norme NF EN 50126 Pourtant, pour tenir compte de l importance de chacun des critères Qualité, Sécurité, Environnement sur la performance, les objectifs et les orientations d une entreprise, nous introduirons, dans le calcul de la criticité, un coefficient de pondération K affecté à chaque critère. Pour ce faire, l entreprise a la volonté de choisir une valeur de K compris entre 0 et 1 suivant le niveau de prise en compte des critères sécurité et environnement dans ses activités. Pourtant, nous avons fixé la valeur du coefficient K pour l aspect qualité à 1 puisque la qualité constitue un des principaux objectifs de toute entreprise et permet de garantir sa pérennité et sa compétitivité. Toutefois, pour bien estimer la valeur de K, l entreprise doit fixer au préalable ses objectifs stratégiques en matière de sécurité et d environnement. Nous définissons la criticité C de chaque équipement ou processus par la formule (1): (1)

Développement d une stratégie de déploiement d un système de management intégré 9 Avec : Ki représente le coefficient de pondération des aspects Q, S, E respectivement pour i = 1, 2, 3 ; Gi représente les gravités Q, S, E respectivement pour i = 1, 2, 3 ; Fi représente les fréquences d apparition d un symptôme influant la qualité, la sécurité et l environnement respectivement pour i = 1, 2, 3. Le niveau de criticité est évalué comme suit : Si C 3,6 : criticité faible ; Si 3,6 < C 25,2 : criticité moyenne ; Si C > 25,2 : criticité importante. Par conséquent, il est possible d établir une liste hiérarchisée des équipements ou des processus ayant une incidence sur les concepts QSE. 3.3.La planification Le processus de planification consiste à déterminer les opérations qui doivent être engagées, les méthodes, les moyens, <. Particulièrement, il consiste à planifier les actions de maintenance préventives et correctives nécessaires à l identification et à la maîtrise des risques ayant une incidence sur la qualité, la sécurité, l environnement, les conditions de travail, la productivité et les risques d interférences entre les différentes activités. Comme tout projet, le déploiement d un SMI exige de répartir les responsabilités entre les acteurs de l entreprise. A ce titre, il est vital de définir un chef de projet QSE qui valide et assure la réalisation du projet conformément aux objectifs prédéfinis, qui maintient la répartition des responsabilités entre les acteurs et qui rassemble et coordonne les moyens. Dans cette étape, il est primordial de préparer les acteurs de l entreprise à ce nouveau système en planifiant un programme de formation par profils sur les nouveaux outils, méthodes et techniques de travail. Pourtant, l entreprise doit s assurer que la politique QSE est adaptée à sa finalité, tout projet de conception ou de modification de produit ou de procédé est autorisé, toute information est communiquée, la mise en œuvre est maîtrisée et contrôlée, les résultats et documents associés sont conformes, tout changement est maîtrisé et contrôlé,<. 3.4.La mise en œuvre Cette étape repose, principalement, sur la mise en œuvre des actions d amélioration proposées. Ces derniers ne peuvent se faire qu avec une sensibilisation et une motivation du personnel de l entreprise sur l importance des actions préventives et correctives préconisées.

10 Badr DAKKAK - Youness CHATER - Abdennebi TALBI et Aicha SEKHARI Pour ce faire, le déploiement d un SMI doit concerner une zone, un atelier, un service ou une section qui servira de pilote. Ce chantier permettra de mettre la théorie en pratique tout en limitant les efforts et les risques. En effet, la mise en place d un SMI sur le chantier pilote permet d accumuler une certaine expérience et surtout de pouvoir prouver la validité du système aux yeux des acteurs de l entreprise, avant d étendre la démarche à d autres zones. Dans la pratique, la zone pilote doit être choisie avant la formation des acteurs, car elle leur servira comme zone d expérimentation. La mise en œuvre des actions d amélioration doit être déployée d une manière continue et progressive comme dans la démarche Kaizen. Ce qui permet, à priori, de faire évoluer dans le temps l existant d un état initial vers un état idéal ou cible (figure 3). Progrès Cible (To-Be) Amélioration continue Echec ou dérives Amélioration continue Echec ou dérives Existant (As-Is) Temps Figure 3 : Evolution de l amélioration continue de la performance Un projet de déploiement d un SMI a toujours une envergure importante et un impact profond sur la stratégie de l organisation. Les acteurs doivent être préparés pour que l acceptation des changements induits se réalise. Pour ce faire, la mise en œuvre des actions préconisées ne peut pas être envisagée sans une démarche d accompagnement du changement. En effet, il y a nécessité de réfléchir et d apporter des solutions aux réticences qui peuvent apparaître à l occasion des futurs aménagements de l entreprise, de l utilisation de nouveaux outils, et de nouvelles procédures. Parmi les aspects de la gestion du changement est de communiquer dès le début sur le projet avec les différents acteurs de façon à expliquer les objectifs attendus, les apports et les avantages du nouveau système pour l entreprise et ses salariés. Bien que, pour réussir cet aspect, il est vital d organiser des

Check (vérifier) Do (Faire) Plan Développement d une stratégie de déploiement d un système de management intégré 11 plans de formation très tôt selon les profils du personnel et ne pas attendre jusqu à l apparition des premières difficultés. Nous avons montré au début de l article que parmi les synergies qui existent entre les systèmes de management étudiés et qui permettent leurs fusions, la volonté d amélioration continue basée sur la méthode PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou appelée encore roue de Deming. Pour ce faire, nous proposons dans cette étape une grille (tableau 3) qui s appuie sur cette méthode (PDCA) afin d aider les acteurs de l entreprise à mettre en œuvre le SMI d une manière plus sûr et plus efficace. Actions à mener Par qui? Chef projet QSE et responsable processus Effectuer les bilans respectifs - Veille réglementaire (+ veille réglementaire produit/services) - Prise en compte des besoins des parties intéressées Découper les activités en processus Evaluation des risques Déterminer les objectifs et les cibles Déploiement du SMI - Maîtrise des opérations pouvant avoir un impact sur la QSE - Préparation et réaction aux situations d urgence - Mise à disposition des moyens (ressources financières, infrastructures, formations, sensibilisation). - Définition des rôles et des responsabilités Communication interne et externe - Communication avec les clients, communication interne sur les performances. - Communication interne et externe sur les différents aspects QSE - Communication sur les risques Gérer les documents Mesurer les résultats et identifier les non conformités - Audit interne - Gestion des non conformités - Instruments de mesures et de contrôle - Satisfaction du client - Maîtrise du produit non conforme - Evaluation de la conformité réglementaire - Surveillance du processus - Suivi des performances du système de mangement Comité direction Chef projet QSE Comité direction Chef projet QSE Responsable processus Direction Responsable processus Chef projet QSE Chef projet QSE Act (améliorer) Mener des actions correctives et préventives Mener des revues de direction Chef projet QSE Comité direction Tableau 3 : La mise en œuvre d un SMI suivant l approche PDCA

12 Badr DAKKAK - Youness CHATER - Abdennebi TALBI et Aicha SEKHARI 3.5.Les mesures et la validation Il s agit dans cette étape de faire des mesures pour se renseigner sur la pertinence des actions engagées et les résultats réalisés à travers des indicateurs de performance. Ils représentent le rapport entre les résultats des actions engagées et celles planifiées. Parmi les indicateurs de performance possibles, nous suggérons de retenir, à titre d exemple, les quatre suivants : Indicateur du Taux QSE (ITQSE) : Ari : Taux réel de Qualité, Sécurité, Environnement respectivement pour i = 1, 2, 3. Api : Taux programmé de Qualité, Sécurité, Environnement respectivement pour i = 1, 2, 3. Ki : Coefficient de pondération des aspects Qualité, Sécurité, Environnement respectivement pour i = 1, 2, 3 (Voir paragraphe 3.2). En effet, sur un horizon de temps donné, les taux réels sont calculés comme suit : - Le taux qualité représente les pertes dues à une mauvaise fabrication : - Le taux sécurité représente le taux des accidents de travail (AT) et des maladies professionnelles (MP) : - Le taux environnement est calculé à partir du taux de pollution générée : Indicateur de Délai (ID) : TRR : Temps de Réalisation Réel. TRP : Temps de Réalisation Programmé. Indicateur de coût (IC) : CRTE : Coût Réel du Travail Effectué.

Développement d une stratégie de déploiement d un système de management intégré 13 CBTE : Coût Budgété du Travail Effectué. Indicateur du Taux d occupation du Personnel (ITOP) : TOR : Taux d Occupation Réel. TOP : Taux d Occupation Programmé. Par conséquent, ces indicateurs constituent un tableau de bord et un moyen efficace pour gérer, piloter et suivre les objectifs de l entreprise. Ils permettent, également, de faire travailler ensemble les différentes fonctions. 4. Application industrielle Pour valider la stratégie proposée, nous préconisons d'expérimenter plus particulièrement la phase d analyse de l existant. Pour ce faire, nous avons réalisé un questionnaire permettant de collecter les données nécessaires au diagnostic. Un tel questionnaire s articule autour de cinq axes de progrès : -Axe 1 : La gestion de l environnement, -Axe 2 : La gestion de la qualité, -Axe 3 : La gestion de la sécurité, -Axe 4 : La gestion de la maintenance, -Axe 5 : La gestion du personnel. Chaque axe comporte vingt questions ayant pour but de faire remonter l essentiel des informations de nature à permettre l évaluation du niveau de performance sur chacun des axes. Ainsi, sur chaque axe nous avons hiérarchisé les questions en trois catégories : stratégiques, tactiques et opérationnelles. Une telle hiérarchisation permet d identifier le niveau des actions préconisées par l entreprise. A chaque question posée nous avons associé une grille de réponses qui contient quatre colonnes correspondant aux évaluations suivantes : «vraie», «plutôt vraie», «plutôt fausse», «fausse». A chaque réponse est attribué respectivement un coefficient de pondération : 1 0,7 0,3 0. L évaluation du niveau de performance selon chaque axe consiste à calculer la somme des points obtenus selon les quatre colonnes. Ainsi, La performance globale est la moyenne des niveaux de performances obtenus sur les axes correspondants. Afin que le diagnostic soit complet et efficace, il a fallu tout d abord cibler les acteurs auxquels sera soumis le questionnaire. Notre enquête a été destinée aux chefs de services, chefs d ateliers, agents de maitrise et animateurs Q, S, E.

14 Badr DAKKAK - Youness CHATER - Abdennebi TALBI et Aicha SEKHARI 4.1.L analyse et l évaluation des résultats Le questionnaire a été soumis à plusieurs entreprises marocaines de secteurs d activités différents, parmi celles-ci, vingt ont y répondu. Le choix de ces entreprises est basé sur les critères suivants : - L entreprise doit être manufacturière ; - L entreprise doit être concernée par les aspects QSE ; - L entreprise doit être certifiée ISO 9001 ; - La délocalisation des entreprises. Dans la suite de l article, et pour des raisons de confidentialité, on désignera ces entreprises par les lettres : A, B, C,<, T. Les figures 4, 5, 6, 7, 8, et 9 représentent les résultats obtenus par axes et par catégories de questions. Figure 4 : Les niveaux de performance par axe et par entreprise T A B Axe 1 S 85,00% C R 65,00% D Axe 2 Q 45,00% E P 25,00% F Axe 3 O G Axe 4 N H M I Axe 5 L K J

Développement d une stratégie de déploiement d un système de management intégré 15 95,00 Figure 5 : Les niveaux de performance de l'axe 1 (gestion de l'environnement) 75,00 55,00 35,00 15,00 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T Axe 1 Stratégiques Axe 1 Tactiques Axe 1 Opérationnelles

Revue Française de Gestion Industrielle Vol. xx, N yy Figure 6 : Les niveaux de performance de l'axe 2 (gestion de la sécurité) Figure 7 : Les niveaux de performance de l'axe 3 (gestion de la qualité) 100,00 100,00 90,00 80,00 80,00 70,00 60,00 50,00 60,00 40,00 40,00 30,00 20,00 20,00 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T 0,00 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T Axe 2 Stratégiques Axe 2 Tactiques Axe 2 Opérationnelles Axe 3 Stratégiques Axe 3 Tactiques Axe 3 Opérationnelles 100,00 Figure 8 : Les niveaux de performance de l'axe 4 (gestion de la maintenance) 100,00 Figure 9 : Les niveaux de performance de l'axe 5 (gestion du personnel) 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T Axe 4 Stratégiques Axe 4 Tactiques Axe 4 Opérationnelles 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T Axe 5 Stratégiques Axe 5 Tactiques Axe 5 Opérationnelles

Gestion de l environnement Revue Française de Gestion Industrielle Vol. xx, N yy A partir des résultats de la figure 4, nous constatons pour toutes les entreprises ayant répondu au questionnaire que : -La performance globale est comprise entre 55.90% et 79.20% ; -Une faiblesse notable du niveau de performance enregistrée sur l axe 1 (Gestion de l environnement) pour la plupart des entreprises diagnostiquées ; -Une supériorité du niveau de performance sur les axes 3 et 4 (gestion de la qualité et de la maintenance) par rapport aux autres axes ; -Un tiers des entreprises diagnostiquées ont un niveau de performance de l axe 5 (gestion du personnel) inférieur à 60% ; -Malgré la similarité qui existe entre les concepts Qualité, Sécurité et Environnement, on observe un écart important entre les niveaux de performance correspondant (cet écart atteint 47% pour l entreprise D par exemple). De plus, les résultats des figures 5, 6, 7, 8 et 9 mettent en évidence : -Une variabilité importante de la performance des trois catégories de questions (stratégiques, tactiques et opérationnelles) pour tous les axes (par exemple pour l entreprise B, axe 3 : la variabilité est comprise entre 17,5% et 63,3%), sauf pour les axes 3 et 4 (gestion de la qualité et de la maintenance) ou il y a un écart minimum ; En effet, la gestion de l environnement, de la sécurité et du personnel constituent les axes prioritaires d amélioration sur lesquels les responsables des services concernés doivent se focaliser. Ainsi, pour chaque axe et pour toutes les entreprises, un examen approfondi des réponses apportées à chaque question, nous permet d identifier les points faibles (Tableau 4), de connaître les causes de défaillances et de dresser en conséquence un plan d action spécifique. Axes Les points faibles - La négligence de la formation du personnel sur les objectifs environnementaux et le manque de moyens engagés par les entreprises ; - La certification suivant la norme ISO 14001 ne constitue pas un objectif pour les entreprises ; - L absence d une stratégie claire et bien définie en matière de protection de l environnement ; - L absence de la documentation qui concerne l environnement ; - La planification des travaux n est pas soigneusement définie de telle manière à prévenir les impacts environnementaux ; - Le manque d engagement de la direction pour évaluer son système de mangement environnemental.

Gestion du personnel Gestion de la maintenance Gestion de la qualité Gestion de la sécurité 20 Badr DAKKAK - Youness CHATER - Abdennebi TALBI et Aicha SEKHARI - Le service sécurité n est pas opérationnel ; - L absence de méthodes formalisées d analyse et de gestion des risques ; - La négligence de l intégration de la gestion des risques dans l exécution des travaux ; - Le manque de plans et de schémas actualisés de mesures de sécurité. - La négligence de la mise à jour de la documentation qui concerne la qualité ; - L absence des moyens de classement et d archivage des démarches qualité ; - Le manque de formation du personnel sur les principes de la qualité ; - Les fournisseurs sont souvent non certifiés ISO 9001. - Le manque de la cohérence entre les objectifs des entreprises en termes de QSE et les objectifs de la fonction maintenance ; - L absence de méthodes formalisées de travail ; - Le manque de documentation et de procédures efficaces d archivage des études passées. - Le personnel est insuffisant ; - L absence d une évaluation périodique de la qualification et de l habilitation du personnel ; - La négligence des suggestions et des remarques du personnel dans la prise de décision ; - Le personnel n a pas l esprit d initiative. Tableau 4 : Les points faibles communs aux entreprises diagnostiquées 4.2.Le plan d actions Afin de pallier aux faiblesses détectées, nous présentons les remèdes et les actions correctives à apporter à l existant afin de consolider les axes ayant enregistrés un faible niveau de performance et d atteindre les améliorations souhaitées. 4.2.1.La fiche d aide au diagnostic Dans le but de détecter rapidement la source de défaillance ou de perturbation d un des concepts QSE, nous proposons une fiche d aide au diagnostic destinée à la fonction maintenance (figure 10). Une telle fiche permet de citer préalablement les constatations d anomalies, les causes possibles et leurs origines. Elle doit contenir le nom et le code du matériel diagnostiqué. Avec : -Constatations : elles indiquent les anomalies et les phénomènes anormaux qui peuvent être remarqués sur le matériel ; -Causes possibles : elles donnent les justifications possibles de ces constatations inhabituelles ; -Localisation du défaut : elle détermine la position du défaut et les initiatives à prendre pour y remédier.

Badr DAKKAK - Youness CHATER - Abdennebi TALBI et Aicha SEKHARI 21 Service maintenance Incidence sur : Qualité Sécurité Environnement Fiche d aide au diagnostic Matériel : Nom :<<< Code :<<< Constatations Causes possibles Localisation Causes d incidence Origine d incidence du défaut <<<<<<<<< <<<<<<<<<. <<<<<<<<< <<<<<< <<<<<< <<<<<< Usure Corrosion Fatigue Surcharge Accident imprévue Défaut d entretien Mauvaise conduite Défaut de conception Défaut de nettoyage Mauvaise lubrification Mauvais réglage Autre (à préciser) 4.2.2.La documentation (dossier machine) Mécanique Electrique Electronique Hydraulique Pneumatique Autre (à préciser) Figure 10 : La fiche d aide au diagnostic Ce dossier comprend toutes les informations relatives à la vie de chaque machine : modifications, améliorations, ordres de travaux, rapports d expertise ou d incidents, les fiches historiques. Pour améliorer l organisation de la documentation, nous citons les actions à entreprendre (Elhadaf et al. 2010) : -Réviser les procédures d accompagnement des achats d équipements et insister sur l importance de la réception d une documentation riche et complète liée à l équipement ; -Rajouter une clause au contrat qui stipule le droit de redemander la documentation en cas de perte ; -Instaurer une procédure pour notifier toute modification sur les équipements, veiller sur la mise en œuvre de son application et en assurer le suivi ; -Insister sur la sensibilisation du personnel pour la mise à jour du dossier machine. 4.2.3.La gestion du personnel La clé de succès de toute démarche d amélioration dans une entreprise est l implication du personnel. Pour ce faire, les dirigeants des entreprises doivent favoriser à chacun le droit d exprimer et de participer activement dans chaque démarche par la mise en place des boites à idées. Une telle stratégie va conduire à des changements culturels importants au sein de l entreprise. Elle va transformer un personnel ayant des habitudes de travail traditionnelles en un personnel actif, autonome et responsable de ses résultats. De plus, elle va permettre d immerger et de renforcer l esprit d équipe dans l organisation favorisant l augmentation du niveau d initiative des employés. Toutefois, la contribution du personnel

22 Badr DAKKAK - Youness CHATER - Abdennebi TALBI et Aicha SEKHARI dans un projet de restructuration ne peut être efficace et opérationnelle qu avec l implication de la direction. A ce titre, la direction doit s engager pour identifier les orientations stratégiques, les buts et les objectifs à atteindre, ainsi d avoir le charisme nécessaire pour impliquer les acteurs de l entreprise à entreprendre les actions d amélioration. Par conséquent, la direction doit : -Assurer la confiance et la transparence dans les équipes ; -Impliquer les acteurs de l entreprise à communiquer sur la qualité des produits/services, santé et sécurité au travail et les exigences environnementales ; -Améliorer les conditions et l environnement du travail (éclairage, air conditionné, pauses régulières,<) ; -Associer les employés à la détection des risques liés à leurs activités, être à l écoute de leurs propositions d amélioration ; -Développer les compétences de l entreprise en matière de QSE en mettant en place des actions de formation permettant de répondre aux compétences requises par les postes de travail; -Etc. 4.2.4.La santé et la sécurité au travail L entreprise doit adopter des méthodes et des moyens efficaces pour assurer la sécurité du personnel. Nous citons quelques actions à entreprendre pour améliorer la santé et la sécurité au travail : -Analyser les sources de risques avec les méthodes habituelles d analyse des risques (APR, AMDE, MDS, <) ; -Eliminer les sources de stress et de fatigue mentale ; -Lisser la charge et le rythme de travail : une charge de travail trop lourde ou une cadence de travail trop rapide engendrent une pression et une tension sur le personnel, ce qui risque d influencer sa sécurité ; -Améliorer l ergonomie du poste de travail ; -Equiper les postes de travail par des pictogrammes permettant une meilleure signalisation des exigences de santé et de sécurité. 5. Conclusion L amélioration de la performance et de la compétitivité de l entreprise passe particulièrement par l intégration des systèmes de gestion analogues de l entreprise. Une telle intégration est de nature de stimuler la synergie des facteurs ayant une influence sur la conjugaison des actions menées par l ensemble des acteurs dans l entreprise. Le diagnostic de l entreprise aussi bien interne qu externe permet non seulement la prise en compte de l existant et des besoins du marché mais d exploiter au mieux les ressources disponibles en améliorant ainsi la performance de l entreprise.

Badr DAKKAK - Youness CHATER - Abdennebi TALBI et Aicha SEKHARI 23 Les résultats de ce diagnostic permettent à l entreprise d effectuer les meilleurs choix stratégiques en se basant sur des informations fiables et pertinentes. De plus, l étape d analyse, se basant sur le calcul de la criticité, permet de bien hiérarchiser les processus/équipements pénalisants. La stratégie que nous avons proposée permet de décrire l ensemble des étapes nécessaires à la mise en place d un SMI. La réussite d une stratégie dépend essentiellement de l implication de tout le personnel de l entreprise. L application des concepts et stratégie proposées nous a permis, d une part d identifier les axes prioritaires d amélioration, d autre part de d identifier les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces des entreprises diagnostiquées. En effet, le découpage des axes du questionnaire en trois catégories (stratégiques, tactiques et opérationnelles), nous a permis de finaliser le diagnostic, par niveau décisionnel, d une manière précise, et objective. 6. Références bibliographiques Arnoux, H., environnement sécurité et maintenance. Techniques de l ingénieur. Belmonte, F., (2008), Impacts des postes centraux de supervision de trafic ferroviaire sur la sécurité. Université de technologie et Compiègne. Bonnemain, C., (2006), «Difficultés d'une démarche d'intégration», Over-blog.com. Chater, Y., Dakkak, B., Talbi, A., (2011), Développement d une démarche d externalisation de la maintenance, 7 ème conférence Internationale de la Conception et Production Intégrées, Oujda Maroc (Accepté). Dakkak, B., Chater, Y., Talbi, A., (2011), Méthodologie d intégration des concepts Qualité, Sécurité et Environnement en maintenance. 7 ème conférence internationale : Conception et Production Intégrées. Oujda Maroc (Accepté). Deeb, S., (2008), Contribution méthodologique à la maîtrise conjointe de la qualité d un produit et de ses processus de production par une modélisation des concepts qualité. Thèse de doctorat de l université Henri Poincaré Nancy 1. Elhadaf, H., Tkiouat, M., (2010), Audit de la maintenance et stratégie d'amélioration : une étude de cas, revue française de gestion industrielle, Vol. 29, N 3 Elyacoubi, H., Elidrissi, M., Bouami, D., Cherkaoui, A., (2010), Système de management intégré vers un référentiel simple et élargi. Revue française de gestion industrielle, Vol. 29, N 1. Gaultier-Gaillard, S., Pech P., Galea, P., (2009), Gestion des risques et culture de sûreté : le cas du vecteur badge, véritable «passeport pour l entreprise de demain. Revue française de gestion industrielle, Vol. 28, N 1. Gendron, C., (2004), La gestion environnementale et la norme ISO 14001, Presse de l'université de Montréal.

24 Badr DAKKAK - Youness CHATER - Abdennebi TALBI et Aicha SEKHARI Ghemraoui, R., (2009), Méthodologie de conception innovante intégrant la sécurité des utilisateurs : application aux liaisons tracteur-outils. Thèse de doctorat de l école nationale supérieure de Cachan. Gillet-Goinard, F., (2006), Bâtir un système de intégré Qualité/ Sécurité/ Environnement. De la qualité au QSE. Editions d organisation. ISO 14001, (2004), Système de management environnemental exigences et lignes directrices pour son utilisation. 2 ème édition Paris. ISO 9000, (2005), Systèmes de management de la qualité / Lignes directrices pour l'amélioration des performances ISO 9001, (2008), Système de mangement de la qualité principes essentiels et vocabulaire. Mathieu, S., Lévêque, L. et Massé, J.P., (2003), Outils d'autodiagnostic pour la mise en place d'un management intégré : Qualité - sécurité - Environnement, Editions Afnor. Mazouni M., (2008), Pour une meilleure approche de management des risques. Thèse de doctorat de l institut polytechnique de Lorraine. Meier O., (2007), Gestion du changement. Edition Dunod. Mzoughi, N. et Grolleau, G., (2005), La norme ISO 14001 : un moyen de protection de l environnement ou une arme concurrentielle?, Working paper, Université de Bourgogne UMR INRA- ENESAD (CESAER). NF EN 50126, (2000), Applications ferroviaires : spécification et démonstration de la fiabilité, de la disponibilité, de la maintenabilité et de la sécurité (FDMS). Paris AFNOR. OHSAS 18001, (2007), Occupational Health and Safety Management Systems Requirements OHSAS. Personne M., (1998), Contribution à la méthodologie d intégration de l environnement dans les PME- PMI : évaluation des performances environnementales. Thèse de doctorat de l institut national des sciences appliquées de Lyon. Talbi, A., Hammouche, A., Tahon, C., (1997), Stratégie et modèle d intégration des fonctions production et maintenance. 2e Colloque national de productique, Casablanca. Talbi, A., (2002), Contribution à l intégration des fonctions de l entreprise. Application aux fonctions production et maintenance. Doctorat d état de l université Mohamed 5 Agdal Rabat. Talbi, A., Hammouche, A., Tahon, C., (2003), Méthode intégrée de planification des tâches production et maintenance. Revue française de gestion industrielle. Volume 22, N 3.