MANAGEMENT Le Directeur Administratif et Financier est un précieux allié du Directeur Supply Chain. Chacun à leur manière, ils ont une vision transversale de l entreprise. Une collaboration fondée sur la transparence est irremplaçable pour mettre de l huile dans les rouages. DAF, un ami qui vous veut du bien La finance, un monde de requins prêts à tout pour un bon retour sur investissement ou un bon cash-flow? Un monde obnubilé par les chiffres et les ratios financiers qui ne comprend rien au quotidien de la production ou de la chaîne d approvisionnement? Loin des clichés, la réalité est toute autre. Certes, la Direction Administrative et Financière (DAF pour les intimes) aime jongler avec les chiffres. Mais de par son point de vue différent, elle nourrit la direction Supply Chain. Sonia Justino, Supply Chain Manager passée par Sharp et Sequoia, le reconnaît : «J ai été rattachée au DAF. Ce ne sont pas des communicants, ils sont axés sur les chiffres, il faut s adapter». C est-à-dire trouver un langage commun, comprendre de façon plus approfondie les mécanismes financiers et l analyse financière. C est aussi expliquer les notions Supply Chain aux responsables financiers. Du concret, rien que du concret Les deux directions ont en commun le pragmatisme : derrière une apparente abstraction, les chiffres reflètent une réalité concrète. «Le responsable financier est le «gardien du temple», avance Xavier Donadieu de Lavit, Président de l Association Française des Transactions Sécurisées (AFTS). «Visà-vis de la direction générale et des actionnaires, il est chargé d assurer le bien-fondé des investissements des projets de tous les services. Il est là pour rassurer, convaincre si ce n est faire rêver les actionnaires avec les éléments de communication financière (résultats, bilan). Il répartit les capaci- 84 N 97 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - SEPTEMBRE 2015
vision globale et dépasser les luttes d ego, souligne Régis Fildier, Manager de transition. Les 3 directions transverses dans l entreprise que sont la Supply Chain, la DSI et la DAF doivent gérer de concert les flux logistiques, informatiques et financiers.» Pour Xavier Donadieu de Lavit, ancien Responsable Financier de Leroy-Merlin, «dans une entreprise, tout le monde doit ramer dans le même sens. Il ne doit pas y avoir de guerre de territoire. En cas de désaccord, c est à la direction générale de trancher. Et puis l image de la DAF N 2 de l entreprise n est pas adaptée, notamment dans la grande distribution, qui a pris conscience de l importance de la Supply Chain. Les directions commerciale, achats et logistique ont autant de poids». tés financières de l entreprise en fonction des besoins des différentes directions... avec prudence.» Mais la prise de décision d un investissement relève de la ou des directions ad hoc et de la direction générale. Le DAF présente les informations lors des réunions d investissement du comité de direction pour que ce dernier puisse décider sur la base d éléments factuels et solides. Il est chargé de centraliser les données et calcule les ratios nécessaires à la décision (taux de rentabilité interne ou TRI : taux d actualisation pour lequel la valeur actuelle nette de l investissement est nulle, retour sur investissement...). La DAF, rouage utile à la SC Philippe Méouchy, Directeur Supply Chain jusqu il y a peu chez Campbell, est enthousiaste : «Je suis fan de la fonction finance. Elle a un rôle positif à jouer. La relation avec la direction administrative et financière (DAF) se fonde sur des chiffres et des objectifs mesurables en alignement avec la stratégie d entreprise. La DAF est un rouage utile à la Supply Chain. Quand elle partage avec nous son analyse financière des éléments Supply Chain, c est positif! La DAF représente un outil de suivi et de contrôle de la chaîne logistique. Elle est là pour alerter au besoin. Dans les faits, on se doute bien quand elle va venir tirer la sonnette d alarme...» Les ratios en valeur fournis par la DAF donnent la réalité de l activité Supply Chain, par exemple le taux de couverture de stocks. Des 3 interlocuteurs principaux de la Supply Chain dans l entreprise, les commerciaux qui privilégient le flux aval, les industriels qui pensent optimisation de production, les financiers sont «les meilleurs de par leur vision transverse et synthétique», selon Régis Fildier. Dépasser les luttes de pouvoir Chaque direction a besoin de l autre pour bien travailler. «Il faut avoir une ANDREY POPOV-FOTOLIA Une communication transparente Xavier Donadieu de Lavit recommande de «soutenir le travail de chaque direction sans parti pris. Tout le monde doit jouer la transparence. La DAF a d excellents atouts en main, de par sa connaissance des comptes de chaque direction et du service d audit interne. Le directeur financier est le médecin de famille de l entreprise : il connaît les secrets de tout le monde. Garder le secret professionnel et être discret fait aussi partie du job». Il est essentiel de fournir les éléments nécessaires à son homologue et de bien communiquer de part et d autre. Le souci de transparence est partagé par Philippe Méouchy. Chez Campbell, la circulation des informations n était pas, des deux côtés, toujours aussi fluide qu il aurait fallu. «Quelques usines ont pu, au début des années 2000, faire de la rétention d information sur leurs chiffres, pour garder des réserves sous le coude. Pour faire de la DAF son alliée, c est simple, il faut travailler en toute transparence et expliquer le pourquoi du comment, par exemple l impact d une grève de transporteurs». Sophie Dupuich, Directrice Financière à temps partagé en PME, partage cette analyse : «Les services Supply Chain sont mes alliés. J ai besoin d eux. Sans être toujours d accord, nous analysons la situation afin de trouver une solution favorable à SEPTEMBRE 2015 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 97 85
MANAGEMENT FOTOLIA l intérêt général de l entreprise. Dans certains cas, j ai l impression qu ils manquent d une vision globale de l entreprise. Il faudrait les impliquer dans des réunions où l on échange sur les éléments de stocks, commerciaux et financiers. De mon côté, j essaye de ne pas rester purement dans les chiffres. Sans entrer dans les détails techniques des produits vendus, je m intéresse au fonctionnement de l entreprise et à ses processus. Cela donne une autre dimension au poste». Le BFR, agent de liaison Si la Supply Chain est soumise à des contraintes d approvisionnement, de distribution mais aussi de production et de vente, la vigilance sur les éléments financiers est de mise. Sophie Dupuich sensibilise ses interlocuteurs de la Supply Chain en PME : «Je sensibilise l administration des ventes : une fois le client livré, il faut facturer très vite. Au responsable logistique, je rappelle l importance du contrôle des stocks. Car ceci a des impacts sur la trésorerie. Et la trésorerie en PME, c est le nerf de la guerre!» Le besoin en fonds de roulement est le lien fondamental entre la Supply Chain et la finance. Et quitte à être liés, mieux vaut être alliés! CHRISTINE CALAIS C.CALAIS Sophie Dupuich, Directrice Financière à temps partagé «Le stock, c est du cash» Diplômée du magistère Banque Finance Assurance de Paris IX Dauphine en 1998, Sophie Dupuich est auditrice pendant un an et demi chez Arthur Andersen. Elle «saisit sa chance» en se faisant recruter à 24 ans comme Directrice Financière par Lascom, éditeur de logiciels spécialiste du cycle de vie produit et projet. Elle occupe ce poste très opérationnel pendant près de 11 ans. En 2010, elle choisit de devenir Directrice Financière à temps partagé pour les PME qui n ont pas la ressource interne. Elle privilégie les PME qui ont des fonds d investissement dans leur capital. Elle travaille actuellement pour 7 PME qui comptent jusqu à quelques dizaines d employés, dont Lascom. Elle intervient en comité de direction. «Il faut trouver les bons schémas pour financer la croissance». L avantage de la petite entreprise est de pouvoir accéder facilement à l information car il y a moins de silos. Son travail implique une dimension Supply Chain importante, même si les PME n ont pas toujours de service structuré de ce nom. Elle est en étroite relation avec l administration des ventes (ADV), qui suit les flux depuis les commandes jusqu à la facturation. «Un service ADV bien structuré est primordial. Mes clients utilisent beaucoup l affacturage et donc mobilisent le poste client. J ai besoin des bons de commande et de livraison signés pour les fournir à l affactureur et obtenir le financement anticipé des factures». Elle collabore aussi avec les achats, le service approvisionnement et les opérations. «Je dois récupérer divers éléments financiers pour effectuer des régularisations en fin d exercice. Quand je négocie les plans de trésorerie avec les fournisseurs, je joue sur les délais de paiement. Tout est prétexte à tirer les délais. J interviens dans des contrats avec de grands groupes clients : je vérifie qu ils ne sont pas trop engageants en termes de pénalités de retard». Chez Lascom, elle est chargée de valider les achats de frais généraux. A la table de Mathilde, marque d épicerie fine chez qui elle travaille, a internalisé son entrepôt il y a quelques mois. «Par aversion au changement, les employés ont eu du mal à comprendre la décision du dirigeant. Ils ont eu peur que l entrepôt ne soit surdimensionné. Ils m ont demandé des informations. Je les leur ai données et j ai expliqué la situation». L entreprise a parallèlement embauché un responsable logistique. «Notre relation se met en place. Il fournit les éléments à la comptabilité et à l administration des ventes qui me les transmettent. Dans un second temps, nous allons travailler plus en amont pour optimiser les flux d approvisionnement et travailler sur l enjeu financier des stocks. Le stock, c est du cash. Il faut mettre en place des indicateurs de rotation des stocks fins. Je vais demander à la direction générale d être plus impliquée au niveau logistique». 86 N 97 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - SEPTEMBRE 2015
Xavier Donadieu de Lavit, Président de l Association Française des Transactions Sécurisées (AFTS) «Les avantages stratégiques de l optimisation Supply Chain peuvent être colossaux et doivent être valorisés» Xavier Donadieu de Lavit, Président de l Association Française des Transactions Sécurisées (AFTS) depuis cette année, a été Contrôleur de gestion d un magasin pendant 2 ans chez Leroy Merlin avant d être Responsable Financier pendant 24 ans. «Le directeur Supply Chain m apporte une bonne connaissance des coûts de transport et logistiques, dont les impacts se font ressentir sur toute la chaîne de valeur de l entreprise. Dans la grande distribution, leur prise en compte intervient dans le calcul de marge du prix de vente du produit, dans la négociation fournisseurs...» Il souhaite mettre en valeur la Supply Chain, centre de coûts : «Les réductions de coûts sont à considérer comme un profit. Les avantages stratégiques peuvent être colossaux et doivent être valorisés ; les effets induits sur la croissance peuvent être importants. Les choix d organisation Supply Chain, par exemple de sous-traitance, d une livraison plus rapide du client final, sont structurants. Le contrôle de gestion est là pour valider des hypothèses de calcul». DR Philippe Méouchy, Directeur Supply Chain «Toute décision Supply Chain doit être traduite au niveau financier» DR Vingt ans dans l informatique, 20 ans dans la Supply Chain. Philippe Meouchy fait le grand saut chez Kimberly Clark, de Directeur informatique à Directeur logistique France en 1996. Trois ans plus tard, il rejoint Campbell France (les soupes Liebig et Royco) comme Directeur Supply Chain. Six ans après, il devient Vice-Président Supply Chain Europe, poste qu il occupera jusqu en 2014. Depuis un an, Philippe Méouchy est Supply Chain Manager en missions d intérim. Il se souvient d un projet de Sales and Operations Planning (S&OP) lancé il y a une dizaine d années avec l aval du comité de direction France de Campbell. «En France, les dirigeants n étaient pas très «politiques», et j étais au comité de direction. Cela simplifie les relations entre services. Et quand la direction générale approuve le projet, les autres directions suivent. La DAF était impliquée. Les prévisions de ventes ont des conséquences sur le volume produit en usine, donc sur le budget de l entreprise. Si j étais garant du processus de pilotage S&OP, elle avait en mains tous les éléments nécessaires pour présenter le projet au comité de direction, en lien avec le marketing. J ai collaboré avec la DAF pour traduire et porter le message de la Supply Chain». Au niveau européen, une DAF dédiée à l organisation Supply Chain venait s ajouter à celles de chaque filiale nationale du géant américain de la soupe Campbell. Dans chaque pays, un analyste financier aide à mettre en musique les décisions prises par la Supply Chain. Il remonte les éléments à la DAF Supply Chain. Philippe Méouchy, Chargé des Achats, des Approvisionnements des usines et de la Distribution européenne, en était satisfait : «Nous définissions des objectifs chiffrés ensemble, par exemple de réduction de stocks, en alignement avec la stratégie du groupe, qui étaient validés par la DG. Aussi leur mise en œuvre fonctionnait bien». Le DAF Supply Chain a ainsi soutenu un projet S&OP européen. La collaboration a permis d aider les acheteurs à prendre leurs décisions d achats en fonction de différents critères (prix, volume d achat, niveau des stocks, délais de livraison). Un module Excel fondé sur un modèle d analyse financière a été créé pour leur faciliter la tâche. Une réunion téléphonique réunissant Philippe Méouchy, le directeur Supply Chain et l analyste financier d une filiale permettait de faire le point chaque mois. Les résultats étaient ensuite transmis à la DAF Supply Chain Europe. Le fonds d investissement britannique CVC Capital Partners a acquis à l automne 2013 les activités européennes du géant américain de la soupe Campbell. Elles prennent le nom de Continental Foods. «Un fonds est guidé par un objectif de revente de l entreprise avec bénéfices après avoir remboursé les prêts nécessaires à l acquisition. Donc le fonds a une stratégie qui s appuie sur la baisse des coûts et l investissement dans la marque : simple et efficace. Mais il est seul responsable de cet objectif purement financier, pas la direction financière!» SEPTEMBRE 2015 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 97 87
MANAGEMENT Régis Fildier, Manager de transition, Amadeus dirigeants «Quand je démarre une mission en PME, je commence par faire l inventaire des stocks» C.CALAIS Régis Fildier a occupé des postes de direction générale chez Hays, TNT Logistique et Geodis BM Chimie entre 1996 et 2001. Manager de redressement de PME en crise depuis 2006, il a rejoint le réseau de managers de transition Amadeus il y a 3 ans. Souvent Gérant ou Directeur général mandataire, il a effectué 10 missions de redressement opérationnel et financier d entreprises : «Manager de transition en PME nécessite d avoir une vision globale. On s occupe de tout. Agissant en redressement, donc en rupture, j ai dû parfois justifier devant le DAF d investissements pour mettre en place une nouvelle organisation Supply Chain plus fluide». Diplômé d HEC option finance et «financier dans l âme», il combine les compétences financières et Supply Chain. «Quand je démarre une mission en PME, je commence par faire l inventaire des stocks pour bien les segmenter en fonction du taux de rotation, et m en occuper rapidement pour éviter l obsolescence». En mission d optimisation Supply Chain en 2006-2007 chez les casques Shark, il améliore le service au client et passe en flux tiré. Le besoin en fonds de roulement s améliore de 30 % en un an par la diminution du stock catalogue de 35 % et la vente des stocks obsolètes. Sa double compétence fait la réussite de ses 5 missions chez Delta Plus Group, spécialiste des équipements de protection individuelle. De 2010 à 2012, il a mis en place une nouvelle organisation en Inde. Il a instauré des services comptables & financiers et des prévisions de trésorerie. Il a diversifié les sources d approvisionnement et créé un stock amont nécessitant 1 M de financement. En Grèce, la question de fermer la filiale se posait en 2009. Une réduction de 50 % des stocks et de meilleures délais de paiement, passés de 180 à 90 jours ont permis d améliorer le besoin en fonds de roulement de 50 % et de sauvegarder la filiale. Mes news Ressources Humaines Crise de compétences, de moral et éthique «Vous ne feriez pas confiance à un chirurgien insuffisamment qualifié utilisant du matériel dépassé, mais c est souvent ce qui se passe dans la gestion des Supply Chains australiennes. La crise est imminente et exige une action immédiate», alerte Mark Lamb, Directeur de Chartered Institute of Procurement & Supply (CIPS) Australasie. 48 % des Supply Chain Managers australiens estiment que leur employeur ne les a pas suffisamment formés pour répondre aux nouvelles exigences de leur poste et éviter les crises majeures, selon l étude de CIPS auprès de 645 responsables. Aux compétences techniques et analytiques s ajoutent désormais des qualités humaines : savoir gérer une relation, influencer et persuader. Selon Mark Lamb, «du fait de l attention accrue sur les risques de la chaîne d approvisionnement, de plus en plus complexe, on passe du rôle traditionnel de contrôle des coûts à une fonction privilégiant la gestion des risques et la construction de Supply Chains équitables et durables». Le traitement juste des êtres humains à tous les niveaux de la chaîne d approvisionnement est l un des principaux objectifs du responsable Supply Chain selon 44 % des personnes interrogées. De plus, 62 % estiment que leur rôle n est pas suffisamment respecté au sein de leur entreprise, ce qui les démotive. 80 % de ceux se considérant insuffisamment formés admettent qu il pourrait y avoir une malversation passée inaperçue dans la Supply Chain ; seuls 17 % déclarent avoir une visibilité de bout en bout de la chaîne. Les managers suffisamment formés sont 53% plus susceptibles de réaliser des audits annuels de fournisseurs, moyen important de prévenir les perturbations et la fraude. (Charles Pauka, Transport & Logistic News, 26/08/2015) Recruter, une question d e-réputation Vous souhaitez recruter? Faites attention l e-réputation de votre entreprise! Les postulants y sont attentifs, souligne Emmanuel Stanislas, Fondateur du cabinet de recrutement Clémentine : «Ils consultent les profils Linked In des salariés en poste. Ils se renseignent aussi en ligne sur le salaire, le management, la culture, l environnement de travail et le développement professionnel». Les plates-formes telles que Glassdoor, Emmanuel Stanislas, Fondateur du cabinet de recrutement Clémentine Dinojob.com recueillent les avis des salariés sur leur entreprise, tout comme meilleures-entreprises.com qui sollicite aussi stagiaires et candidats. Elles consolident des informations sur les salaires. De plus, Emmanuel Stanislas recommande d encourager et de récompenser les communications volontaires et positives de ses salariés sans forcer la bonne parole, qui serait alors peu crédible. Il préconise une charte de bonnes pratiques sur les réseaux sociaux : transparence, exactitude des informations partagées, utilisation du «je», politesse, respect CC OLIVIERROLFE-27 88 N 97 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - SEPTEMBRE 2015
Les Ailes de la Supply Chain (en partenariat avec Fapics) Sonia Justino ex Supply Chain Manager Sharp Business Systems «Bon sens, écoute et disponibilité sont les 3 piliers du responsable Supply Chain» En management comme en mode projet, l efficacité, l ouverture et l adaptabilité guident Sonia Justino dans la mise en œuvre de ses missions de Supply Chain Manager. Supply Chain Magazine : Diplômée en Supply Chain, qu avez-vous retiré de votre 1 ère expérience, côté prestataire, chez Crosslog? Sonia Justino : Après le Master 2 en Logistique et SCM de l université Paris 1 Panthéon Sorbonne obtenu en 2006, je suis engagée comme Responsable Pilotage transport et logistique chez Crosslog. A 23 ans, je manage une équipe de 5 personnes. Deux ans durant, j ai apprécié les missions à conduire chez ce spécialiste de la logistique e-commerce : gestion de portefeuilles clients, relation clients, paramétrage d outils de suivi... SCMag : Quel a été votre projet SC le plus important? S.J. : Nommée en 2008 Responsable Logistique de la marque de maroquinerie Sequoia, j ai mené à bien l implantation d un nouvel entrepôt, depuis l étude chiffrée pour décider ou non de ré-internaliser, jusqu au déploiement des outils logistiques et informatiques. J ai réalisé l automatisation des flux de commandes via l EDI, la mise en place du code EAN unique. J ai rédigé l appel d offres, sélectionné le prestataire SCP pour gérer l entrepôt, négocié les conditions tarifaires et défini les procédures. J ai instauré une stratégie de rationalisation des coûts : optimisation des opérations de déstockage, renégociation des coûts de transport. Puis est arrivée la phase de gestion des flux au quotidien. Du fait de l activité cyclique en début de collection, le passage par la prestation pour la préparation de commandes et le transport a fait économiser 20 % de coûts. Jusqu ici, cela a été mon projet le plus marquant. J ai eu les mains libres pour rechercher, sélectionner les prestataires et négocier avec eux, puis mettre en œuvre les contrats. SCMag : Quelles responsabilités avez-vous eues dans votre dernier poste? «L équipe a besoin d un manager accessible, afin de s appuyer sur un relais fort.» S.J. : J ai été embauchée par Sharp Business Systems début 2014 comme Supply Chain Manager pour mettre en place le service SC et gérer les flux avec l usine du groupe nippon qui fabrique les copieurs à Soultz, dans le Haut-Rhin. C est à l usine que sont préparées les commandes et qu est gérée l organisation du transport avec les sous-traitants. Je contrôle la conformité d application des plans d actions logistiques et transport, y compris la Reverse Logistics, et détermine les mesures correctives au besoin. Je manage 3 personnes dont 2 gestionnaires de stocks. SCMag : Quelles qualités sont nécessaires pour être SC Manager? S.J. : Il faut avoir du bon sens, sans être hyper pointu. En tant que manager, l écoute et la disponibilité sont nécessaires. L équipe a besoin d un manager accessible, afin de s appuyer sur un relais fort. Par rapport à mes débuts en management chez Crosslog, pas évidents même si j étais soutenue par la Direction Générale, j ai pris du recul sur le type de manager que je voulais être. J aime communiquer et le management participatif. SCMag : Quel regard portez-vous sur la place des femmes dans le monde logistique? S.J. : La logistique se féminise. Ainsi notre promotion de Master 2 en 2006 comptait 20 femmes pour 4 hommes. J ai été moi-même managée par des femmes. Toutefois, il faut continuer à faire des efforts. Je suis cadre intermédiaire. A partir d un certain niveau de responsabilités, il est plus compliqué de monter les échelons quand on est une femme, notamment pour devenir Directrice Supply Chain... un poste où, à 32 ans, je me verrais bien à moyen terme, d ici une dizaine d années! A court terme, je viens de quitter cet été Sharp pour suivre mon mari nommé à Vannes. Je cherche à intégrer une Direction Supply Chain. DR PROPOSRECUEILLISPARCHRISTINE CALAIS SEPTEMBRE 2015 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 97 89